Decisions by Design E-Book

Marjolijn Graaf

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 222

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Es ist nicht leicht, eine gemeinsame Entscheidung zu erzielen. Abgesehen davon, dass alle Beteiligten andere Vorstellungen haben, lauern in Gruppen-Entscheidungsprozessen auch zahlreiche Fallen, wie Tunnelblick, Selbstüberschätzung, Interessenkonflikt oder Denkfehler. Decisions by Design macht Sie zum Change Agent und führt in vier Schritten zu Entscheidungen, in denen die Perspektiven und Realitäten aller Beteiligten Beachtung finden: - Fakten teilen - Nachdenken - Neue Erkenntnisse gewinnen - Entscheidung treffen Diese Entscheidungsmethode bewirkt, dass sich sowohl das Ergebnis als auch der Einsatz und die Zufriedenheit der Beteiligten nachhaltig verbessern und führt zu Entscheidungen, die von der Gruppe getragen werden und zugleich ergebnisorientiert sind.

Leseprobe

[4]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung1 EinführungAnlass zu diesem BuchAnonymisierte Praxisbeispiele LeserhinweiseDecisions by Design2 In vier Schritten zu einer ergebnisorientierten Entscheidungsfindung2.1 Das Paradox der Partizipation und Ergebnisorientierung2.2 Vorstellung des Entscheidungsmodells2.3 Ein Entdeckungsprozess2.4 Ein natürlicher Prozess2.5 Vier Schritte, vier Fragetypen2.6 Fragen und Antworten2.7 BeispieleIntermezzoDecisions by Design in Veränderungsprozessen3 Decision Design Canvas 3.1 Der Wert des Canvas 3.2 Arbeiten Sie mit visuellen Mitteln3.3 Erläuterung des Canvas 3.4 Anwendung des Canvas in der Praxis4 Design und Gruppenprozess4.1 Natürliche Schritte in unserem Gehirn durchlaufen wir gemeinsam4.2 Gemeinsame Entscheidungsfindung und Gruppendynamik in den Griff bekommen4.3 Koordinatensystem zur Ordnung der gemeinsamen Entscheidungsfindung4.4 Dimension der Denkstile4.5 Dimension des Gruppenprozesses4.6 Denkstile und Gruppenprozess nutzenIntermezzoImmer mehr Beteiligte5 1. Schritt Fakten austauschen5.1 Halten Sie sich an die Fakten5.2 Ein gemeinsames Bild der Fakten entwickeln5.3 Fokussierung und Abgrenzung5.4 Alle ergänzen die Fakten5.5 Begleiten und Korrigieren beim Schritt Fakten austauschen5.6 Der Wert des Schritts Fakten austauschen in der Entscheidungsfindung6 2. Schritt Reflektieren6.1 Eine persönliche Verbindung zur Fragestellung aufbauen6.2 Intuition und Emotion einen Platz in der Entscheidungsfindung einräumen6.3 Lenken und Entwerfen des Schritts Reflektieren6.4 Begleiten und Korrigieren beim Schritt Reflektieren6.5 Der Wert des Schritts Reflektieren in der EntscheidungsfindungIntermezzoStändig Entscheidungen treffen7 3. Schritt Neue Erkenntnisse7.1 Alle Informationen interpretieren7.2 Untersuchungen ergeben neue Erkenntnisse7.3 Lenken und Entwerfen des Schritts Neue Erkenntnisse7.4 Begleiten und Korrigieren beim Schritt Neue Erkenntnisse7.5 Der Wert des Schritts Neue Erkenntnisse in der EntscheidungsfindungIntermezzoKluft zwischen Entscheidung und Umsetzung8 4. Schritt Entscheiden8.1 Eine Entscheidung treffen8.2 Es gibt eine Lösung und eine Aktionsliste8.3 Lenken und Entwerfen des Schritts Entscheiden8.4 Begleiten und Korrigieren beim Schritt Entscheiden8.5 Der Wert des Schritts Entscheiden in der Entscheidungsfindung in GruppenIntermezzoDer Bedarf an einer Neugestaltung der Entscheidungsfindung9 Der Wert von Decisions by Design in Organisationen9.1 Das gesamte menschliche System ist beteiligt9.2 Alle Entscheidungsstile kommen zum Zuge9.3 Bedeutungs- und Inhaltsversprechen 9.4 Ergebnis innerhalb des Zeitrahmens9.5 Iteratives und inkrementelles Entscheiden9.6 Die Vorteile von Decisions by Design10 Anhang: Stärken und Grundbedingungen der Entscheidungsfindung in Gruppen10.1 Vorteile der Entscheidungsfindung in Gruppen10.2 Nachteile der Entscheidungsfindung in Gruppen10.3 Faktoren, die zur Erhöhung der Qualität von Gruppenentscheidungen führen(Inspirations-)QuellenDanksagung Die AutorenEmpfehlungen

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[2]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4638-9

Bestell-Nr. 10361-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4639-6

Bestell-Nr. 10361-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4640-2

Bestell-Nr. 10361-0150

Marjolijn de Graaf/Edwin de Graaf

Decisions by Design

1. Auflage, Januar 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design

Copyright der Originalausgabe: Copyright © 2017 Vakmedianet, Deventer – Marjolijn de Graaf and Edwin de Graaf

Die Illustrationen in dieser Ausgabe basieren auf den Original-Illustrationen von Edwin Stoop (sketchingmaniacs.nl) und Douwe Hoendervanger grafisch ontwerp bno (douwehoendervanger.nl)

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Claudia Dreiseitel

Übersetzung: Sandra Kötzle, Berlin

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[9]Vorwort

Vor einiger Zeit traf ich einen Freund, den ich schon vor Jahren aus den Augen verloren hatte. Wir gingen etwas trinken und natürlich tauschten wir schon bald Erinnerungen an Situationen aus, die wir gemeinsam erlebt hatten. Das entlockte uns so manches wehmütige Lächeln. Doch einige Schilderungen irritierten mich. Seine Interpretation unterschied sich so sehr von meiner, dass ich mich fragte, ob wir uns wohl über dieselbe Situation unterhielten. Wir hatten genau dieselbe Situation erlebt und dennoch hatte er sie ganz anders wahrgenommen als ich.

Menschen sehen die Welt unterschiedlich. Welche Aspekte dabei im Vordergrund stehen, bestimmen Wissen, Interessen und Werte. Stellt man sich die Welt als einen Garten vor, könnte man sagen, dass wir alle durch ein anderes Fenster in diesen Garten blicken. Eine Person sieht den Teich, eine andere einen Baum und wieder eine andere ein Blumenbeet. Doch selbst wenn wir denselben Teil des Gartens sehen, achtet die eine Person auf die Blumen, eine andere auf die Struktur und wieder eine andere auf das Unkraut. So konstruieren wir alle eine andere Repräsentation derselben Realität.

Solange wir nur unsere eigene Aufgabe erledigen müssen, sind die unterschiedlichen Interpretationen natürlich überhaupt kein Problem, aber manchmal müssen auch gemeinsame Entscheidungen getroffen werden. Wie integrieren wir dann all diese ganzen unterschiedlichen Bilder und Interpretationen, um einen Aktionsplan zu entwickeln, mit dem alle beteiligten Parteien einverstanden sind? Darum geht es bei Decisions by Design. Es wird eine Gruppe gebildet zum Zweck des Austausches von Fakten, der Reflexion über das Gesamtbild und des Treffens einer Entscheidung.

Es ist nicht leicht, eine gemeinsame Entscheidung zu erzielen. Abgesehen davon, dass alle Beteiligten andere Bilder haben, lauern in unserem Entscheidungsprozess auch zahlreiche Fallen. Beispiele sind die natürliche Neigung, nur Informationen zu berücksichtigen, die eigene Vorstellungen unterstützen, und den Rest einfach zu ignorieren oder sogar zu verdrehen, um ein stimmiges Bild zu erzielen. Unser Denken ist folglich nicht immer gleichermaßen rational und das kann sich störend auf die Interaktion zwischen Menschen auswirken. Deshalb wird bei Decisions by Design nicht nur Augenmerk auf die zur Erzielung von Entscheidungen zu durchlaufenden Schritte gelegt, sondern auch auf psychologische Gruppenprozesse: Wie stellt man sicher, dass niemand den Anschluss verliert und alle weiterhin für die endgültige Entscheidung eintreten?

Dass wir für eine gemeinsame Entscheidungsfindung alle Fakten auf dem Tisch haben müssen, wird den meisten klar sein. Weniger beachtet wird aber oft die Frage, wie wir diese Fakten anschließend bewerten. Gerade die Wertbeimessung ist ein wesentlicher Bestandteil des Entscheidungsprozesses: Was ist den verschiedenen Beteiligten wichtig und wie färbt sich dadurch die Repräsentation der Realität? Zugleich ist dies auch ein sehr schwieriger Bestandteil, denn oft sind sich Menschen dieser Werte überhaupt nicht bewusst. Man fühlt zwar, dass man mit [10]etwas nicht einverstanden ist, weiß aber nicht genau warum. Daher müssen Werte oft explizit dargelegt werden. Bei Decisions by Design wird die Bedeutung dieser Phase erkannt und es werden Methoden beschrieben, die einen Zugang zu diesen unbewussten, intuitiven Ahnungen ermöglichen. Folglich erweitert sich nicht nur das eigene Verständnis, sondern es kann durch eine explizite Darlegung von Werten auch ein Austausch darüber in der Gruppe stattfinden.

Gemeinsame Entscheidungsfindung wird immer wichtiger. Mehr Empowerment bei den Bürgern geht zum Beispiel damit einher, dass Empfehlungen von Fachleuten nicht mehr kritiklos akzeptiert werden. Patienten entscheiden gemeinsam mit ihrem Arzt über die für sie richtige Behandlungsmethode und Bürger entscheiden zusammen mit der Polizei über Handlungskonzepte für die dringendsten Probleme in ihrer Nachbarschaft. Auch das Umfeld, in dem Organisationen tätig sind, wird immer komplexer, wodurch Probleme nicht mehr von nur einer beteiligten Partei gelöst werden können. Immer häufiger bündeln Organisationen ihr Wissen und ihre Kräfte, um trotz eines so komplexen Umfelds, gesellschaftliche und betriebswirtschaftliche Werte zu schaffen. Decisions by Design bietet eine solide Entscheidungsmethode, die bewirkt, dass sich sowohl das Ergebnis als auch der Einsatz und die Zufriedenheit der Beteiligten verbessern.

Prof. Dr. José H. Kerstholt

Professor für psychologische Entscheidungslehre an der Universität Twente 2. April 2017

[11]Einleitung

Einer meiner Beweggründe für das Arbeiten mit Gruppen ist die Schaffung eines offenen Dialogs, in dem jede Stimme gehört wird. Das hat für mich eine so große Bedeutung, dass wir daraus ein Unternehmen entwickelt haben und ein Buch über die Erfahrungen in unserer Arbeit schreiben wollten.

Die erste Erfahrung, an die ich mich erinnern kann, bei der mir bewusst wurde, wie wichtig mir dieser gleichwertige Dialog ist, reicht in meine Kindheit zurück. Ich komme aus einer großen Familie, in der die Mutter vormittags während der Schulzeiten arbeitete und der Vater zwei Arbeitsstellen hatte. Tagsüber war er an einer Hochschule tätig und an den Abenden widmete er sich als Gemeinderatsmitglied seiner Leidenschaft für die Politik. Mein Vater war daher nur beim Abendessen zu Hause und dort entbrannte zwischen seinen Kindern regelmäßig ein Kampf um seine Aufmerksamkeit. Wer war an der Reihe, von den Erlebnissen des Tages zu erzählen? Würden wir alle an die Reihe kommen? Und jeder gleichermaßen? Ich ging davon aus, dass alle am Tisch meine Meinung teilten, es sei fair, wenn es für jedes Kind Zeit und Aufmerksamkeit gebe.

Später ging mir auf, dass ich selbst in die Falle getappt war, die falscher Konsens heißt. Ich dachte, wir seien alle einer Meinung, doch das war keineswegs der Fall. Regelmäßig wartete ich ruhig, bis ich an der Reihe war, wobei ich darauf vertraute, selbst auch noch zum Zuge zu kommen. Oft war das Abendessen schon beendet, bevor ich an die Reihe kam, und meine Frage an meinen Vater wurde mit »schlag das mal im Lexikon nach« weggewischt. Alle standen vom Tisch auf und ich – oder ein anderes Familienmitglied – hatte nicht viel Zeit und Aufmerksamkeit bekommen. Ich hatte das Gefühl, dass diese chaotische und willkürliche Verteilung der Aufmerksamkeit sich nicht positiv auf die allgemeine Stimmung auswirkte; ich war damit auf jeden Fall nicht zufrieden. Mein Gerechtigkeitsprinzip war im Stress verbunden mit Arbeit, Familie, Erziehung, Haushalt und verschiedenen Persönlichkeiten gefährdet. Dieses Gefühl verstärkte mein Bedürfnis nach einem gleichwertigen Dialog.

Später erkannte ich, dass diese Dynamik in vielen Gruppen eine Rolle spielt. Auch dort wird nicht automatisch jede Person gehört. Außerdem habe ich zu Hause gelernt: Wenn keine Gegenmeinungen auf den Tisch gekommen sind, heißt das noch nicht automatisch, dass jeder den übrigen zustimmt.

Das ist die Grundlage, auf der das Bedürfnis entstand, Vorgehensweisen zu suchen, die bewirken, dass in einer Gruppe jede Stimme gehört wird, dass Raum für die Perspektiven aller Beteiligten und für einen offenen Dialog entsteht, und zwar mit dem Ziel, gemeinsam getragene Entscheidungen und bessere Ergebnisse zu erreichen.

Ich wünsche Ihnen – auch im Namen von Edwin de Graaf – viel Spaß beim Lesen.

Marjolijn de Graaf

[13]1EINFÜHRUNG

[14]Anlass zu diesem Buch

Wir entwerfen und begleiten Entscheidungsprozesse. In unserer Berufspraxis beobachten wir, dass in Organisationen nicht ausreichend, bewusst Augenmerk auf die Gestaltung der Entscheidungsfindung gelegt wird.

Unseres Erachtens hat guten Entscheidungen ein gleichwertiger Dialog vorauszugehen. In diesem Dialog muss es Raum für die Perspektive jeder einzelnen Person geben. Außerdem ist es entscheidend, dass das der gesamte Prozess auf gemeinsamen Fakten aufgebaut wird.

In unseren Anfangsjahren als Facilitators hatten wir damit zu kämpfen, einen guten Workshop zu konzipieren, der zu einer wichtigen Entscheidung führen sollte. Oft ließen wir einen Gastredner oder eine Führungskraft einfliegen, die der Gruppe vermitteln sollten, wie die Welt funktioniert und wohin der Workshop führen sollte. Anschließend setzten wir ein breites Spektrum von Arbeitsformen ein und versuchten, auf ergebnisorientierte Vereinbarungen hinzuarbeiten. In der Umsetzung sahen wir dann, dass die Gruppenmitglieder in unserem Workshop zwischen Fakten und Meinungen, zwischen wilden Ideen – eine Mischung von ausgereiften und unreifen – und Ansätzen zu einigen Szenarien hin und her geschleudert wurden. Danach brachte ein Großmaul den ganzen Prozess wieder an den Punkt zurück, an dem die Gruppe am Morgen begonnen hatte. Manchmal war die Zeit zu knapp, um überhaupt eine Entscheidung treffen zu können. Häufig waren die Workshops eigentlich nur bessere Brainstorming-Sitzungen oder es stellte sich heraus, dass die Entscheidungsträger gar nicht anwesend waren. Ganz und gar schmerzhaft war es zu erkennen, dass eine ganze Übung im Mitdenken im Nachhinein eine Farce war. Das war der Fall, als die Führungskraft am Ende des Workshops in aller Gemütsruhe, stoisch und einseitig ihren Beschluss verkündete, obwohl er im Widerspruch zu allen Fakten, Meinungen und Auffassungen stand, die während des Tages eingeholt worden waren. Die Mitarbeiter durften in diesem Fall angeblich »mitdenken«. Doch was ist das Mitdenken wert, wenn die Entscheidung einer Person ohnehin schon lange feststeht und von ihr schon längst allein getroffen wurde?

Vorbeugung gegen all diese Dynamiken und Fallen war der Anlass, dieses Buch zu schreiben. Nicht zuletzt, weil es durchaus einen Entscheidungsprozess gibt, der funktioniert. Denn trotz der großen Unterschiede zwischen allen Organisationskulturen, Kundenanfragen und Veränderungsansätzen beobachteten wir in den vergangenen Jahren in vielen Situationen einige wiederkehrende Tendenzen in Gruppen. Dank eines psychologischen Hintergrunds, begannen uns in den verschiedenen Phasen eines Entscheidungsprozesses wirkende und nicht wirkende Muster in der Gruppendynamik aufzufallen. Wir wogen ab, welche Tendenzen für das Erreichen gemeinsam getragener Entscheidungen und besserer Ergebnisse förderlich und welche hinderlich sind. So kamen wir vor einigen Jahren zu der Frage:

[15]Können wir eine Methode entwickeln, die Gruppen in die Lage versetzt, auf einer guten Informationsgrundlage Beschlüsse zu fassen, sodass sie ihre Wahl mit mehr Wissen und Vertrauen treffen?

Von dieser Frage ausgehend wurde mit einer Untersuchung begonnen, die mehrere Jahre gedauert hat. Ergebnis dieser Untersuchung ist ein sequenzieller Entscheidungsprozess, der eine effektive Bündelung der Intelligenz und/oder des Wissens der Gruppe ermöglicht. Es lassen sich bessere Ergebnisse erzielen und die Wahrscheinlichkeit gemeinsam getragener Entscheidungen steigt mit dieser Methode – Decisions by Design.

Decisions by Design

Decisions by Design ist eine Entscheidungsmethode, die Partizipation und Ergebnisorientierung vereint. Wie wir sehen werden, sind für das Erreichen einer reifen und nachhaltigen Form der Entscheidungsfindung beide Aspekte notwendig und zwischen ihnen sollte kein Gegensatz bestehen.

Im Rahmen der Decisions by Design werden die Gruppenmitglieder durch vier Schritte geleitet und dadurch in die Lage versetzt, unter Nutzung der verschiedenen Perspektiven in der Gruppe nachhaltige Ergebnisse zu erzielen:

Fakten austauschen,Reflektieren,Neue Erkenntnisse gewinnen,Entscheiden.

In einem Prozess, der sich anhand dieser Schritte vollzieht, gibt es sowohl Raum für die Fakten als auch für die Reflexion der einzelnen Beteiligten. Er bietet Raum für die gemeinsame Suche und Interpretation, sodass neue Erkenntnisse und Bedeutungen entstehen können. Dieser Prozess ist erst abgeschlossen, wenn Ihre Gruppe eine klare Entscheidung trifft und innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens ein Ergebnis erzielt. Mit Aufmerksamkeit für Individuum und Gruppe wird heftigen Diskussionen vorgebeugt. Decisions by Design führt zu Entscheidungen, die von Ihrer Gruppe getragen werden und zugleich ergebnisorientiert sind.

Zielgruppe dieses Buchs

Decisions by Design ist für alle Veränderer, die bessere Gruppenentscheidungen anstreben, interessant und relevant. Beispiele sind Geschäftsführer oder Spitzenmanager, die ein umfangreiches Veränderungsprojekt leiten, einen Innovations- oder Verbesserungsprozess leitende Projekt- oder Programmmanager, sowie Interim-Berater, Coachs oder Prozessbegleiter, die Veränderungsprozesse entwerfen und begleiten, oder auch Personen, die mehr aus von ihnen geleiteten Sitzungen herausholen möchten. Möglicherweise gehören auch Teamcoachs, Teamleiter oder Scrum Master, die Entscheidungsfindung gestalten möchten, zu den potenziellen Lesern.

[16]In diesem Buch verweisen wir mit dem Begriff »Veränderer« auf alle oben genannten Rollen. Daher ist die von uns in diesem Buch verwendete Definition von Veränderer auch weit gefasst:

Veränderer sind Personen, die eine bleibende Veränderung in der Art der Zusammenarbeit von Menschen (in einer Organisation) anstreben, wobei gemeinsam getragene Entscheidungen zu besseren Ergebnissen führen sollen.

Die dringende Notwendigkeit dieses Buchs

Über Entscheidungsfindung in Gruppen ist viel geschrieben und geforscht worden. Beispiele sind die vielen Titel über Shared Decision Making (partizipative Entscheidungsfindung), Entscheidungsfindung in Gruppen und strategische Planung. Doch in der Praxis werden diese Erkenntnisse in vielen Fällen von Führungskräften oder Veränderern nicht ausreichend oder nicht konsequent genutzt. Entscheidungsfindung in Gruppen wird dann ein Thema, das beispielsweise in die Ecke Gruppendynamik oder Konfliktbewältigung gestellt wird und dort höchstens Stoff für Ausbildungen und Schulungen darstellt, oder es wird in einem viel größeren allumfassenden Kräftefeld Bestandteil der Führung oder des Stakeholder-Managements.

Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, müssen sie Abstimmungen und Vereinbarungen erzielen. Entscheidungsfindung ließe sich als Kernprozess einer Organisation betrachten. Zugleich sehen wir in der Praxis, dass in diesem Prozess eine Menge Zeit und Energie verloren gehen. Es gibt nicht viele Instrumente und Modelle, die sich so praktisch gestalten lassen, dass sie von jeder Gruppe, jeder Führungskraft und jedem Veränderer schon heute oder morgen, ungeachtet der Gruppengröße, der Anzahl der Stakeholder und der Auswirkungen der zu treffenden Entscheidung, aufgegriffen und eingesetzt werden können. Daran mangelt es und wir wollen diese Lücke mit dem vorliegenden Buch schließen.

Verbesserungen in der Entscheidungsfindung und in der Produktivität von Entscheidungen sind möglich und notwendig und das bewirken wir mit diesem Buch.

Verbesserungen in der Entscheidungsfindung sind auch notwendig. Entscheidungen müssen von der Person getroffen werden, die über Informationen verfügt. Eine Trennung in Wissensträger und Entscheidungsträger ist in dieser von Komplexität und ständigen Veränderungen geprägten Zeit nicht mehr möglich. Außerdem können wir nicht länger einen unbewussten Umgang mit Entscheidungsfindung pflegen. Dies gilt insbesondere in Anbetracht der Entwicklung, dass Problemlösungen immer häufiger in den Händen mehrerer Parteien liegen, die voneinander abhängig sind und oft auch noch unterschiedliche Interessen haben.

[17]Wann kann Decisions by Design eingesetzt werden?

Wie kann man ermitteln, ob es sinnvoll ist, Decisions by Design als Methode einzusetzen? Es lassen sich im Voraus einige Voraussetzungen benennen, die eine Fragestellung erfüllen sollte. Der Einsatz von Decisions by Design ist sinnvoll, wenn:

das Ergebnis offen ist,es mehrere Agenden oder Interessengruppen gibt,die Komplexität hoch ist,viel Unsicherheit herrscht,ein hohes Niveau an Eigentümerschaft und Commitment (Bindung, Verpflichtung) erforderlich ist.

Das bedeutet, dass Decisions by Design in jedem Fall für alle Fragestellungen geeignet ist, bei denen im Vorfeld etwas Unklarheit über die Frage, den Weg oder das gewünschte Ergebnis besteht. Denn dabei gilt vorab: Das Ergebnis ist offen und es herrscht große Unsicherheit.

Zu den Anwendungsbereichen der Methode gehörten beispielsweise die Organisation eines strategischen Dialogs, einer Produktvalidierung mit einem Kunden, einer (Projekt-)Evaluation oder eines Visionsentwicklungsprozesses. Außerdem wird Decisions by Design bei Entscheidungen und Veränderungen ganz unterschiedlichen Umfangs eingesetzt, ganz gleich, ob es sich um das Entwerfen eines Workshops oder einer Schulung, die Leitung einer Sitzung, die Zusammenfassung zweier Abteilungen oder einen kompletten Organisationswandel handelt.

Der Einsatz von Decisions by Design ist nicht sinnvoll, wenn rein divergente Prozesse vorliegen, zum Beispiel ein Brainstorming, bei dem es darum geht, möglichst viele Ideen zu generieren. In Krisen, in denen sofortiges schnelles Handeln wichtiger ist als das Commitment aller Beteiligten, ist ein direktiver Ansatz Decisions by Decisions vorzuziehen.

Unsere Ambitionen in Bezug auf dieses Buch

Unsere Intention ist, dass Sie sich mit diesem Buch selbst an die Arbeit machen können, um interaktiv und ergebnisorientiert zu arbeiten, dass sich Gruppenentscheidungen schneller erzielen lassen, sowohl im öffentlichen Sektor als auch in der Wirtschaft, und dass Sie mit der Methode Decisions by Design die Entscheidungsfindung in Ihrem Arbeitsumfeld pragmatisch gestalten.

[18]Seit 2007 sind wir mit großer Begeisterung im Entwurf und in der Begleitung von Arbeitssitzungen als Veränderungsinstrumente in Veränderungsprozessen tätig. Wir werden im Rahmen von Kleinaufträgen wie beispielsweise Projektevaluationen und großen Aufgaben, zum Beispiel Kursänderungen in Organisationen, tätig, und zwar immer mit heterogenen Gruppen, die gemeinsam ein Ergebnis erzielen müssen. Wir werden als Prozessarchitekten eingeschaltet, um das nötige Wissen, die Kreativität und die Energie der betreffenden Gruppe zu nutzen – immer und überall mit Blick auf die Erzielung besserer Ergebnisse. Wie schwierig ist es, das Wissen von Individuen zu externalisieren und in kollektives Wissen zu verwandeln, anschließend auf Grundlage dieses kombinierten Wissens die beste Wahl zu treffen und zum Schluss die Übertragung der Entscheidung auf alle Organisationsebenen im Organisationssystem zu sichern? Es ist eine Herausforderung und jedes Mal Maßarbeit, dabei so vorzugehen, dass sich die Gruppe entwickeln und dadurch eine nachhaltige Verbesserung der Entscheidungsfindung erreichen kann.

Anonymisierte Praxisbeispiele

Im Text verwenden wir zur Veranschaulichung der dem Modell zugrunde liegenden Theorie Beispiele aus der Praxis. Einige stammen aus den Medien und wurden in dieses Buch aufgenommen, weil sie einen wichtigen Schritt, eine Falle oder einen Effekt sehr schön illustrieren. Der Großteil stammt aus unserer Berufspraxis. Bei diesen Beispielen haben wir unsere Erfahrungen und die unserer Kunden zusammengeführt, anonymisiert und bearbeitet. Somit sind sie als fiktive Beispiele zu betrachten. Alle Beispiele dienen hauptsächlich der Veranschaulichung der Theorie.

[19]Lesehinweise

Dieses Buch ist so aufgebaut, dass Sie sich damit sofort an die Arbeit machen können. Wir beginnen mit der Anwendung der Methode. Kapitel 2 bietet einen Überblick zu diesem Thema. Anschließend wird in Kapitel 3 die Funktionsweise der Methode mithilfe des Decision Design Canvas visualisiert.

Die der Methode und dem Canvas zugrunde liegende Architektur des Design- und Gruppenprozesses erläutern wir in Kapitel 4. Danach behandeln wir in den Kapiteln 5 bis 8 eingehend die vier Schritte der Entscheidungsmethode und stellen Ihnen dabei die Instrumente zur Verfügung, die Sie benötigen.

Dazwischen finden Sie einige Intermezzi, in denen die Bedingungen beschrieben sind, unter denen Entscheidungsfindung mit Multistakeholdern stattfindet. Zum Abschluss beleuchten wir die Vorteile dieser Methode. Doch nun zuerst eine Zusammenfassung des Modells in einer Sketchnote.

[20]

Abbildung 1.1 – Die Methode Decisions by Design

[23]2IN VIER SCHRITTEN ZU EINER ERGEBNISORIENTIERTEN ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

[24]

Abbildung 2.1 – Mit den vier Schritten von Decisions by Design von A nach B

[25]2.1Das Paradox der Partizipation und Ergebnisorientierung

Wenn man mit einer Gruppe eine Entscheidung erzielen möchte, scheinen Ergebnisorientierung und Partizipation miteinander zu konkurrieren. Stellen Sie sich selbst einmal folgende Frage: Geben Sie in der Entscheidungsfindung jeder und jedem Beteiligten eine Stimme oder ist Ihr Fokus stärker auf das schnelle Erzielen von Ergebnissen gerichtet?

Kommt Ihnen folgende Situation bekannt vor? Sie kommen als Führungskraft, Managerin oder Manager aus der soundsovielten Besprechung. Sie haben vielen das Wort erteilt, aber im Nachhinein beschleicht Sie das Gefühl: Hätte ich etwas energischer vorgehen sollen? Was haben wir nun eigentlich beschlossen? Die wichtigsten Themen wurden auf nächste Woche vertagt …

Oder sind Sie im obigen Beispiel einer Besprechung nicht Führungskraft, sondern Teammitglied? Ist Ihr Vorgesetzter Ihrer Meinung nach so ergebnisfokussiert, dass er kaum Raum zum Mitdenken lässt? Obwohl er sagt, er wolle die Ideen aller Beteiligten hören, fühlt es sich nicht so an. Alles vermittelt Ihnen den Eindruck, er habe zu Beginn der Besprechung seine Lösung schon in der Tasche.

Wir untersuchen in diesem Buch, was notwendig ist, um zu gesunden Formen der Entscheidungsfindung zu kommen. Nehmen Sie die beiden obigen Beispiele. Im ersten Beispiel ist man von Ergebnisorientierung und im zweiten von Partizipation weit entfernt. Als Veränderer bewegen Sie sich auf einem Spielfeld, auf dem Partizipation und Ergebnisorientierung kontradiktorisch zu sein scheinen. Partizipation bewirkt Akzeptanz und Verbundenheit, aber kann auch zu ausufernden, ergebnislosen Besprechungen führen. Ergebnisorientierung kann zu einer Zeitersparnis führen, wenn die Gruppengröße bei der Entscheidungsfindung auf ein kleines Gremium beschränkt wird, aber macht anschließend große Anstrengungen in den Bereichen Sicherung und Commitment erforderlich. Decisions by Design ist eine Entscheidungsmethode, die Partizipation und Ergebnisorientierung vereint.

Im Anhang am Ende dieses Buchs beschreiben wir, welche Vor- und Nachteile die Entscheidungsfindung in Gruppen hat und wie Sie deren Qualität steigern können.

2.2Vorstellung des Entscheidungsmodells

Im Jahr 2010 begannen wir, mit den vier Schritten der Technik The art of focused conversation von Stanfield (2000) zu arbeiten. Nach unzähligen Entscheidungssitzungen und Kundenerfahrungen nahmen diese vier Schritte nach und nach unsere eigene Färbung an. Wir nutzten dankbar diesen vorhandenen Rahmen und ergänzten ihn um weitere Theorien und unsere bewährten Methoden und Werte.

[26]Der Ursprung

Inspirationen für Decisions by Design lieferte eine Technik zur Ermöglichung besserer Gespräche: The art of focused conversation (Stanfield, 1997). Diese Gesprächstechnik ist Teil der Technology of Participation (ToP), einer Methode, die vom kanadischen Team des Institute of Cultural Affairs (ICA) entwickelt wurde. Das ICA hat die Prinzipien von The art of focused conversation in den vergangenen Jahrzehnten in Anlehnung an die Forschungsarbeiten von Professor Joseph Matthews weiterentwickelt und -verbreitet. Matthews hatte als Militärgeistlicher bei den amerikanischen Streitkräften das starke Bedürfnis, Menschen bei der Verarbeitung ihrer (Kriegs-)Erlebnisse zu unterstützen. Er stellte sich die Frage: Wie können Menschen ihren eigenen negativen Erlebnissen auf sinnvolle Weise Bedeutung verleihen? Gibt es auch Methoden, mit denen Menschen dies auf positive Weise gemeinsam tun können? Bei The art of focused conversation richten die Gesprächspartner den Fokus auf das Thema, die Verbindung zum Gefühlsleben und die Analyse der Informationen und führt das Gespräch zu einem Ergebnis. Diese vier Elemente sind bei Veränderungen, die viele Menschen betreffen, von entscheidender Bedeutung für die Erzielung gemeinsamer Entscheidungen.

Die ursprüngliche Gesprächstechnik von ICA haben wir in den vergangenen Jahren zu einem interaktiven Entscheidungsmodell für Organisationsveränderungen weiterentwickelt. Bei diesem Entscheidungsmodell werden die Beteiligten durch vier Schritte geleitet und damit in die Lage versetzt, unter Nutzung der verschiedenen Perspektiven in der Gruppe nachhaltige Ergebnisse zu erzielen:

Fakten austauschen,Reflektieren,Neue Erkenntnisse gewinnen,Entscheiden.

Denken Sie einmal darüber nach, für welche von Ihnen getroffene Entscheidung Folgendes gilt: Die Entscheidungsfindung hat in Interaktion mit anderen stattgefunden und Sie sind stolz auf die Entscheidung. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie in diesem Prozess einerseits Offenheit erlebten und es Ihnen andererseits nicht an Fokus für die Erzielung einer Entscheidung mangelte. Wir haben mehr als hundert Entscheidungsprozesse aus unserer eigenen Praxis analysiert. Dabei untersuchten wir im Nachhinein, welche Entscheidungen sich als erfolgreich (nachhaltig, mit Commitment, kein Rückfall) erwiesen, und ermittelten explizit auch die Zufriedenheit der (mit-)entscheidenden Stakeholder. Im Hinblick auf diese beiden Faktoren erfüllten [27]ungefähr zwei Drittel der Entscheidungsprozesse die Anforderungen. Diese Fälle haben wir als effektive Entscheidungsprozesse bezeichnet. Aus ihrer Analyse geht Folgendes hervor:

Es wird sowohl ernsthaft zugehört (Fokus!) als auch gelacht.Es wird abwechselnd einem Individuum und der Gruppe Aufmerksamkeit gewidmet.Vor allem wird sowohl Augenmerk auf die Beziehung und den Prozess als auch auf die Aufgabe und das Ergebnis gelegt.

Viele der von uns untersuchten Fälle effektiver Entscheidungsfindung erinnerten weniger an lineare Entscheidungsprozesse mit Meilensteinen, sondern vielmehr an Entdeckungsreisen. Die meisten effektiven Entscheidungen lassen sich nicht auf eine vorsortierte Auswahl zwischen A oder B reduzieren. Entscheidend scheint daher die Frage zu sein: Gelingt es, den Entscheidungsprozess so zu organisieren, dass wechselseitige Entdeckungen möglich sind; gelingt es, sich über diese auszutauschen und so zu mehreren Optionen zu gelangen, die sich jedes Gruppenmitglied allein nicht hätte ausdenken können?

Decisions by Design umfasst die obigen Elemente. Ein Hauptprinzip dieser Methode lautet:

In der Interaktion teilen Sie mindestens eigenes Wissen und eigene Erfahrungen mit den anderen und bleiben auch gegenüber dem Wissen und den Erfahrungen anderer aufgeschlossen.