Demokratisierung in der Organisation E-Book

Helmut Borsch

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 557

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Demokratisierung in der Organisation: Das Buch ist ein Versuch, das Verhältnis von individueller Autonomie und den Zielen von Führung und Organisation, also der sozialen Ordnung im Betrieb, neu zu durchdenken. Die Autoren plädieren für die grundsätzliche Weisungsfreiheit aller Mitarbeiter - einer im Rahmen der Rechtslehre im Bereich Management seit langem entwickelten Vorstellung - und beleuchten eine Reihe grundlegender Managementaufgaben aus dieser Perspektive. Führungskräfte erweitern ihr praktisches Wissen um alle Herausforderungen rund um die Themen Management, Mitarbeiterführung, Führungsorganisation und Organisationsrecht. Sie schaffen ein gemeinsames Verständnis für diese Themen im Unternehmen als Grundlage zukünftigen verantwortlichen Führungshandelns. Mitarbeitern bietet das Buch die notwendige Argumentationsgrundlage, um Veränderungen "von unten" zu den Themen Mitarbeiterführung und Führungsorganisation durchzusetzen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtVorwortGrundgedanken und Aufbau des Buches1 Einführung1.1 Gesamtziel1.2 Leitbegriffe1.3 Lass jeden alles werden1.4 Volles, kein halbherziges Vertrauen1.5 Der wahre Egoist vertraut1.6 Handlungsfreiheit durch Demokratisierung1.7 Umfeld1.8 Rechtsordnung1.9 Der Status des Mitarbeiters2 Staatsführung und Gewaltenteilung2.1 Erinnerung an Montesquieu 2.2 Die Staatsgewalt liegt beim Volk2.3 Unmittelbare Demokratie2.4 Parteiendemokratie2.5 Vertikale Gewaltenteilung in der Exekutive3 Die Weisungsfreiheit des Mitarbeiters3.1 Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung3.2 Verzicht auf die Anwendung des Weisungsrechts 3.3 Die Grenzen der Weisungsfreiheit3.4 Weisungsrechte bei Notfällen4 Führung und Führungsstile4.1 Führungsstile4.2 Autoritäre Führung4.3 Bürokratischer Führungsstil4.4 Delegative Führung4.5 Die Führung im Mitarbeiterverhältnis4.6 Führungsstil und Kommunikation5 Gewaltenteilung und Handlungsverantwortung5.1 Gesamtverantwortung5.2 Organisation der Verantwortung5.3 Das Verantwortungsprinzip6 Handlungsverantwortung und Stellvertretung6.1 Beraten und Anhören (Der Beratungsfall)6.2 Rückgabe von Verantwortung6.3 Rücknahme von Verantwortung6.4 Weitergabe von Verantwortung6.5 Information durch den Mitarbeiter6.6 Informationen zwischen Mitarbeitern6.7 Zehn Regeln für erfolgreiche Information6.8 Durchregieren 6.9 Einmischen durch den Vorgesetzten6.10 Stellvertretung6.10.1 Die Funktion der Stellvertretung6.10.2 Unbegrenzte und begrenzte Stellvertretung6.10.3 Haupt- und nebenamtliche Stellvertretung6.10.4 Verantwortung von Stelleninhaber und Stellvertreter6.10.5 Platzhalter und Ersatzmann6.10.6 Sonderfall: Stellvertretender Geschäftsführer6.11 Checkliste Handlungsverantwortung6.12 Checkliste Stellvertretung7 Führungsverantwortung7.1 Leitung und Führung7.2 Das Problem der Vorgesetztenverantwortung7.3 Führungsaufgaben7.3.1 Umfang der Führungsverantwortung7.3.2 Die übernächsten Mitarbeiter7.3.3 Führungsaufgabe »Stellenbesetzung« (Auswahl und Einsatz)7.3.4 Führungsaufgabe »Information«7.3.5 Führungsaufgabe »Zielsetzung und Zielvereinbarung«7.3.6 Führungsaufgabe »Richtlinien und Anweisungen«7.3.7 Führungsaufgabe »Koordination«7.3.8 Führungsaufgabe »Kontrolle«7.3.9 Führungsaufgabe »Beurteilung«7.3.10 Führungsaufgabe »Förderung der Mitarbeiter«7.3.11 Selbstinformation durch den Vorgesetzten7.4 Checkliste Führungsverantwortung8 Verantwortung in Teams und Projekten8.1 Arbeitsgruppen in der Organisation8.2 Verantwortung im Team8.3 Checkliste Teamarbeit9 Organisation bei vertikaler Gewaltenteilung9.1 Die Sachaufgaben der Geschäftsleitung9.1.1 Corporate Governance9.1.2 Compliance und Integrität9.1.3 Geschäftsleitung als starkes Zentrum9.1.4 Geschäftsleitungs- und Ressortaufgaben9.1.5 Sachverantwortung der Geschäftsleitung im Einzelnen9.1.6 Beispiel – Geschäftsziele der Geschäftsleitung9.1.7 Gesamtgeschäftsleitung oder Geschäftsverteilung9.1.8 Die Geschäftsleitung als Team9.1.9 Geschäftsleitung in der GmbH9.1.10 Die Beauftragten der Geschäftsleitung (BdG)9.2 Die Führungsaufgaben der Geschäftsleitung9.2.1 Führung nachgeordneter Führungskräfte9.2.2 Die Kontrolle der Kontrolle9.2.3 Selbstinformation durch die Geschäftsleitung9.3 Organisation unterhalb des Topmanagements9.3.1 Selbstorganisation9.3.2 Gruppen- und Teamarbeit9.4 Geschäftsleitung und notwendige Organe9.4.1 Organe des eingetragenen Vereins9.4.2 Der Aufsichtsrat9.4.3 Der Beirat9.4.4 Der Betriebsrat10 Organisation und Organisationshandbuch10.1 Satzung der Organisation10.2 Geschäftsordnung für die Unternehmensleitung10.3 Allgemeine Geschäftsanweisung (AGA)10.4 Unternehmens- und Führungsgrundsätze10.5 Organigramm10.6 Organisationsformen10.6.1 Liniensystem in der Organisation10.6.2 Spartenorganisation 10.6.3 Liniensystem bei Prozessorganisation10.6.4 Matrixorganisation 10.6.5 Projektorganisation10.6.6 Teamorientierte Strukturen10.6.7 Tensororganisation 10.6.8 Netzwerke und virtuelle Organisation10.6.9 Modulare Organisation10.6.10 Entscheidung über die Organisationsform10.7 Stellenbeschreibung, Stellennachweis und Kompetenzmatrix10.7.1 Stellennachweis nach dem Verantwortungsprinzip10.7.2 Inhalte des Stellennachweises10.7.3 Stellennachweis – Muster10.7.4 Kompetenzmatrix10.8 Formale Organisation und vertikale Gewaltenteilung10.9 Informelles System11 Zielsetzung und Kontrolle11.1 Die Zielsetzungspyramide11.2 Gesamtziel des Unternehmens11.3 Zielsetzung der Unternehmensführung11.4 Ziel jeder Stelle11.4.1 Verankerung im Stellennachweis11.4.2 Verwechslung von Stellenzielen und Kompetenzen11.4.3 Bedeutung des Stellenziels11.5 Zielvereinbarung in der Praxis11.5.1 Einzelziele der Unternehmensführung11.5.2 Einzelziele nachgeordneter Stelleninhaber11.5.3 Zielvereinbarungsprozess und Zielformulierung11.5.4 Tipps für erfolgreiche Zielvereinbarungen11.6 Checkliste Zielsetzung11.7 Rechtliche Rahmenbedingungen für Zielsetzung und Zielvereinbarung11.8 Kontrolle11.8.1 Kontrolle und Verantwortungsprinzip11.8.2 Ablaufkontrolle11.8.3 Verstärkte Ablaufkontrolle11.8.4 Ergebniskontrolle11.8.5 System der Kontrolle11.8.6 Grundregeln für die Kontrolle11.8.7 Checkliste Kontrolle12 Verantwortlichkeit von Führungskräften12.1 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung12.2 Organisationsverschulden bei vertikaler Gewaltenteilung12.3 Risiken des Einmischens12.4 Vermutetes Verschulden und Entlastungsbeweis12.5 Die strafrechtliche Verantwortung des Vorgesetzten12.6 Strafrechtliche Ermittlungen12.7 Haftung der Geschäftsleitung12.8 Haftung im Arbeitsverhältnis13 Praktische Fälle zum Verantwortungsprinzip13.1 Verantwortlichkeit und Haftung von Mitarbeitern und Vorgesetzten – Der Fall »Likörfabrik«13.2 Die Wahrnehmung von Führungs- und Handlungsverantwortung in einer Stablinienorganisation – Das eigenmächtige Verhalten eines Assistenten der Betriebsleitung13.3 Die verbotene Rückgabe von Verantwortung – Soll die Geschäftsleitung ein Kollektionsteam einrichten?13.4 Vollmacht und juristische Vertretungsmacht beim Verantwortungsprinzip – Was entscheidet und unterschreibt der Mitarbeiter?13.5 Kontrollverschulden im Rahmen der Mitarbeiterführung – Muss eine langjährige, qualifizierte Rechtsanwaltsfachangestellte kontrolliert werden?13.6 Die Stufenleiter der Führungs- und Handlungsverantwortung – Der Fall »Straßenkreuzer«13.7 Organisations- und Kontrollverschulden über alle Hierarchiestufen – Wer haftet für den Abfluss von 30 Tonnen Salz in den Main?13.8 Gesamtschuldnerische Haftung der Geschäftsleitung für Fehler des Ressortvorstands – Der Fall »Das wertlose Grundstück«13.9 Keine Haftung der Führungskraft für Fremdverschulden – Eltern haften niemals für das Handeln ihrer Kinder?13.10 Keine Haftung des Vorgesetzten durch den dezentralisierten Entlastungsbeweis – Der Fall »Umgestürzter Baukran«13.11 Die Organisations-, Führungs- und Handlungsverantwortung im Projekt – Der Fall »Verantwortungsdiffusion in der Führung des Laborleiters«13.12 Die Auslegung des Verantwortungsprinzips in anderen Ländern – Die Fälle »Unlautere Werbung« und »Arbeitsunfall auf der Baustelle«13.13 Hat das Verantwortungsprinzip etwas mit Ethik, Moral und Gefühl zu tun?13.14 Können Sie zwischen Aufgaben und Zielen unterscheiden?13.15 Die Weisungsfreiheit beginnt beim GeschäftsführerLiteraturangabenStichwortverzeichnisÜber die AutorenArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

[4][4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-7910-4420-0Bestell-Nr. 10311-0001ePub:ISBN 978-3-7910-4422-4Bestell-Nr. 10311-0100ePDF:ISBN 978-3-7910-4423-1Bestell-Nr. 10311-0150

Helmut Borsch, Dietmar Borsch

Demokratisierung in der Organisation

1. Auflage, März 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Jana Fritz – TEXTECHT, Stuttgart

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[13]Vorwort

Diesem Buch liegen Erkenntnisse aus der Beratungspraxis zugrunde. Es profitiert von Arbeiten, die die Verfasser seit Jahrzehnten als Unternehmensberater und Personaltrainer für Groß- und mittlere Unternehmen, für Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung sowie für Wohlfahrtsverbände erarbeitet haben.

Die Überlegungen zum zentralen Thema dieses Buches – der Demokratisierung und vertikalen Gewaltenteilung mit weitgehendem Verzicht auf eine weisungsgebundene Zusammenarbeit – resultieren aus den Erfahrungen mit der »complete delegation«, bei der sich ursprünglich weisungsgebundene und verrichtungsorientierte Mitarbeiter nur teilweise zu selbstständig motivierten Leistungsträgern entwickeln konnten.

In Diskussionen mit Seminarteilnehmern und mit Mitgliedern des Topmanagements wurden immer wieder die geringen Vorteile einer Geschäftsverteilung nach den Grundsätzen der Delegation und der Substitution sowie der damit verbundenen Selbstständigkeit der Mitarbeiter genannt. Es wurde erkannt, dass das Ziel organisatorischer Gestaltung die grundsätzliche Weisungsfreiheit aller Mitarbeiter sein müsse, die schließlich neben weiteren Voraussetzungen zu einer umfassenden Demokratisierung in der Organisation führen könnte.

Das Buch ist ein Versuch, das Verhältnis von individueller Autonomie und den Zielen von Führung und Organisation, also der sozialen Ordnung im Betrieb, neu zu durchdenken. Es bewegt sich im Rahmen der von Rechtsprechung und Rechtslehre im Bereich Management seit Langem entwickelten Vorstellungen. Dies gilt insbesondere für den Gesamtkomplex der Verantwortung.

Das Werk setzt sich weiterhin mit einer Reihe grundlegender Managementaufgaben auseinander, mit denen sich die Rechtslehre bisher nicht oder nicht ausreichend beschäftigt hat. Dazu zählt in erster Linie die unverzichtbare Unterscheidung zwischen Handlungsverantwortung und Führungsverantwortung. Wir werden sehen, dass ohne eine grundlegende Klärung dieser Begriffe das Verantwortungsprinzip sowie die Sorgfaltspflichten der Führungskräfte nicht eindeutig definiert werden können. Ohne wesentliche Beachtung des Begriffs »Führungsverantwortung« (nicht »Leitungsverantwortung«, die sich auf Sachaufgaben bezieht) sind vertikale Gewaltenteilung, Weisungsfreiheit und schließlich Demokratisierung nicht denkbar.

Abschließend soll Folgendes noch besonders herausgestellt werden:

Wir können unsere Gesellschaft kaum demokratisch nennen, solange wichtige Organisationen wie die öffentliche Verwaltung, Unternehmen, Verbände und Parteien in ihrem Inneren wie Oligarchien geführt werden.Die Forderung nach Demokratisierung kann ethisch nicht mit einer freiwilligen Teilung der Macht begründet werden. Sie bedarf des innerbetrieblichen, verfassungsmäßigen Rechts.

[14]Danksagungen

Für die Mitarbeit bei der inhaltlichen Gestaltung dieses Buches sind die Verfasser Herrn Axel Schaper, Geschäftsführer der afw Wirtschaftsakademie Bad Harzburg, zu besonderem Dank verpflichtet. Besonderen Dank sagen wir auch Frau Nicole Lewin und Herrn Rüdiger Borsch, Fachbereich Wissenschaft & Produktentwicklung der afw, für ihr unermüdliches Projektmanagement zum Entstehen dieses Buches.

Vielfache Anregungen erhielten die Verfasser von Wissenschaftlern und Praktikern aus den Bereichen Organisation, Führung und Recht. Hier gilt der Dank insbesondere Herrn Ralph Kliche, Vors. Richter am OLG Braunschweig, Herrn Schott, Unternehmensberater aus Hamburg, Herrn Professor Stefan Kühl, Universität Bielefeld, Herrn Professor Werner Siems, Universität Graz, sowie Frau Cordula Miosga, Geschäftsführerin des Arbeitgeberverbandes Region Braunschweig.

Vielfache Anregungen erhielten die Verfasser von Praktikern aus dem Management öffentlicher Institutionen. Hier gilt unser Dank Herrn Siegfried Dellnitz, langjähriger Bürgermeister der Stadt Gladenbach, Herrn Generalmajor Siegfried Poschwatta, Troisdorf und Herrn Dr. Johannes Jenß, Leiter der Koordinierungsstelle im Wirtschaftsministerium in Kiel.

Eine Reihe wichtiger Hinweise verdanken die Verfasser Herrn Professor Christian Freilinger, Unternehmensberater aus Linz, Professor Martin Stieger, Allensbach University in Konstanz, sowie Herrn Professor Sergey Kalendzyhan, Moskau, deren Anregungen und Kritik zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben.

[15]Grundgedanken und Aufbau des Buches

Grundgedanken des Buches

Zusammengefasst liegen diesem Buch folgende wesentlichen Ideen und Überlegungen zugrunde:

In allen Organisationen wird eine vertikale Gewaltenteilung durch eine starke Stellung der Geschäftsleitung als »Zentrum« und eine weitgehende Dezentralisierung bis in die Peripherie1 realisiert.Die die autoritäre Führung kennzeichnende Gesamtverantwortung der Führungspersonen wird aufgegeben, vorbehaltlich einer ethischen Bewertung des verantwortlichen Einstehens für das jeweilige Ganze, etwa bei Entscheidungen mit erheblichen Technikfolgen in ökonomischen Bereichen.Verantwortung wird im Sinne von Antwort- und Rechenschaftspflichten eingefordert; Vertrauen ist unverzichtbar als sozialer Mechanismus in Beziehungen.Zuständigkeiten werden durch das Subsidiaritätsprinzip geregelt: So wie in der Organisation jeder Beschäftigte vor dem willkürlichen Zugriff vorgesetzter Stellen geschützt wird, so werden höhere Stellen Hilfe leisten, wo »die kleine Einheit« ihr Erfolgsziel allein nicht erreichen kann.Nach dem Kongruenzprinzip sind alle von einer Entscheidung Betroffenen am Zustandekommen dieser Entscheidung zu beteiligen. Dieses Prinzip rechtfertigt sich aus dem Verständnis von Menschen als selbstbestimmte Akteure, die Mitsprache bei den Angelegenheiten haben sollten, die sie betreffen, und deren Interessen bei der Entscheidungsfindung gleichgewichtig berücksichtigt werden sollten. (vgl. Take, 2012)Die grundsätzliche Weisungsfreiheit aller Beschäftigten ist Voraussetzung für ihre Selbststeuerung, also »von sich aus« Entwicklungsprozesse herbeizuführen.Das gesetzliche Weisungsrecht der Führungskräfte wird bei Sachaufgaben aufgegeben. Anstelle einer Weisungshierarchie entsteht eine Kompetenz- und Verantwortungshierarchie. Jeder Vorgesetzte2 nimmt sein Weisungsrecht ausschließlich im Rahmen der Führungsaufgaben wahr.In Führungs-Mitarbeiter-Verhältnissen entstehen gegenseitige Sorgfalts- und Unterstützungspflichten in klarer Abgrenzung zur Handlungsverantwortung (alle Mitarbeiter in der Organisation) und Führungsverantwortung (alle Personen mit zusätzlichen Führungsaufgaben).Zur vertikalen Gewaltenteilung gehört, dass Mitarbeiter nicht (wie beim Delegationsprinzip) im Namen eines Vorgesetzten oder der Geschäftsleitung handeln, sondern in eigenem Namen und in Vollmacht der Organisation.[16]Auf allen hierarchischen Ebenen erfüllen Menschen Sachaufgaben im Rahmen von Zielen, Kompetenzen und Handlungsverantwortung. Sachaufgaben der Führungskräfte sind Leitungsaufgaben.Die herkömmliche Stellenbeschreibung wird aufgegeben und durch neue Dokumentationsmittel ersetzt. Soweit betrieblich erforderlich, gehören dazu der Stellennachweis sowie die Kompetenzmatrix. Beide sollten umfassend vereinfacht und möglichst – hauptsächlich aus Rechtsgründen (Arbeitssicherheit, Verkehrssicherungspflichten, Produkthaftung) – präzise gefasst werden.Führung wird der zwischenmenschlichen Seite des Führungs-Mitarbeiter-Verhältnisses zugerechnet. Sie ist der personengerichtete Teil eines jeden Entscheidungsprozesses im Rahmen der Führungsaufgaben.Bei vertikaler Gewaltenteilung gilt: Vorgesetzte delegieren nicht. Es ist delegiert; noch mehr: Ziele, Kompetenzen und die daraus resultierende Handlungsverantwortung werden verbindlich und dauerhaft dezentralisiert.Bei der Organisationsgestaltung ist das Team ein Führungsmittel, das von Fall zu Fall zweckgerichtet eingesetzt wird, und zwar dann, wenn es eine Aufgabe zu lösen gilt, die ein Mitarbeiter allein nicht lösen kann oder lösen soll.Jede Organisation muss effiziente Corporate-Governance-Strukturen und -Prozesse mit Compliance und Integrität etablieren.Die originären Topaufgaben der Organisationsspitze sind von der Geschäftsleitung vorrangig wahrzunehmen und von Ressortaufgaben (als operative Aufgaben) klar zu trennen.Die »Beauftragten-Organisation« ist im Hinblick auf die originären Aufgaben der Geschäftsleitung neu zu ordnen.Die Führungsaufgabe höherer Vorgesetzter ist durch das Führungsmittel der Selbstinformation zu ergänzen.Voraussetzung für eine weitere Demokratisierung sind eine klare Aufgabenteilung zwischen Geschäftsleitung und weiteren »Organen« sowie eine Aufwertung der Organe Aufsichtsrat und Beirat sowie Betriebsrat und Wirtschaftsausschuss.Im Organisationshandbuch werden sämtliche innerbetrieblichen Rechtsnormen und wichtige Dokumente aller Art zusammengefasst.Die Verantwortlichkeit von Führungskräften erstreckt sich auf Führungs- und Organisationspflichten sowie auf das Ziel, eine gerichtsfeste Organisation sicherzustellen.

Aufbau des Buches

Wir beginnen in Kapitel 1 »Einführung« mit der Einführung in das Buch, formulieren das Gesamtziel unserer Überlegungen zur Demokratisierung in Organisationen und erkennen, dass diese nur funktionieren kann, wenn sowohl die optimale Persönlichkeitsentfaltung als auch eine optimale Erreichung der Organisationsziele und die Erledigung der Sachaufgaben ermöglicht werden.

Zusätzlich geben wir unter Abschnitt 1.2 »Leitbegriffe« Hinweise zu bestimmten Leitbegriffen. Denn es ist zum Beispiel klarzustellen, dass die beiden Begriffe »Führung« und »Manage[17]ment« gleichbedeutend sind. Zu klären sind beispielsweise auch »Rechtsstaat« und »autoritäre Führung«. So gilt heute immer noch das GmbH-Gesetz aus dem Jahr 1892, das eindeutig den autoritären Führungsstil zementiert, der im vorigen Jahrhundert in kleinen und mittleren Unternehmen herrschte, wonach Führungskräfte und Mitarbeiter grundsätzlich keine eigenverantwortlichen Entscheidungen treffen dürfen. Wie kann eine weitere Demokratisierung einer GmbH über die bisher erreichten Fortschritte wie Mitbestimmung etc. hinaus erreicht werden?

Wir bieten hier eine Lösung an: Falls die vertikale Gewaltenteilung als Organisationsprinzip von der Geschäftsleitung beschlossen und Ziele, Kompetenzen und Verantwortung bis an die Peripherie der Organisation dezentralisiert werden, wird die allgemeine Subordinationsregel aufgehoben, dass Mitarbeiter grundsätzlich den Weisungen der Vorgesetzten unterworfen sind.

In Abschnitt 1.8 »Rechtsordnung« und Abschnitt 1.9 »Der Status des Mitarbeiters« findet der Leser insbesondere Artikel 2 des Grundgesetzes, der durch seine Anwendung den innerbetrieblichen Prozess der Demokratisierung erheblich fördern kann, sowie Hinweise zum Betriebsverfassungsgesetz, wonach sinngemäß dem Arbeitnehmer kraft seiner eigenen Souveränität ein weisungsfreier Eigenbereich verbleiben müsse.

Da wir in diesem Buch die Gewaltenteilung als tragendes Organisationsprinzip betrachten, unternehmen wir in Kapitel 2 »Staatsführung und Gewaltenteilung« einen Ausflug in die Entstehungsgeschichte dieses Begriffs. Wir leiten danach über zu Fragen der Demokratisierung in Staat und Gesellschaft, denn die Fragen der »Volksherrschaft«, der unmittelbaren Demokratie zum Beispiel in Parteien und Verbänden, die sich dem Demokratiegebot stellen müssen, haben direkten Einfluss auf Organisationen aller Art. Es ist ja auch allgemein bekannt, dass der demokratische Prozess in Parteien und Unternehmen gleichermaßen dringend transparenter, interaktiver und partizipativer werden sollte.

In Abschnitt 2.5 »Vertikale Gewaltenteilung in der Exekutive« gehen wir konkret auf die vertikale Gewaltenteilung in der Bundesregierung ein. Hier finden wir im Verhältnis Bundeskanzler–Bundesminister ein Beispiel für die organisatorische Demokratisierung in Führungs-Mitarbeiter-Verhältnissen. Hier setzt das Grundgesetz in diesem Fall an die Stelle des in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung immer noch üblichen Vorgesetztenermessens mit umfassender Weisungsbefugnis die funktionsgerechte Arbeitsteilung in ein gegenseitiges Pflichtenverhältnis von Kanzler und Minister. Wir zeigen hier, dass das Grundgesetz in diesem Fall bedingungslos mit der autoritären Führung bricht.

In Kapitel 3 »Die Weisungsfreiheit des Mitarbeiters« behandeln wir die Weisungsfreiheit der Mitarbeiter als eine der Kernbotschaften weitreichender Demokratisierung in Verbindung mit dem Grundsatz der Subsidiarität. Hier legen wir die höchstrichterliche Rechtsprechung zugrunde, wonach sich der Arbeitgeber hinsichtlich der Weisungsfreiheit entsprechend erklären kann. Dabei werden die Grenzen der Weisungsfreiheit deutlich, insbesondere in Krisensituationen und Notfällen.

[18]Die vertikale Gewaltenteilung bedingt naturgemäß einen neuen Führungsstil, der das bisherige Führungsverhalten – oft autoritär und mit rechtlichen Risiken behaftet – ablöst. In Kapitel 4 »Führung und Führungsstile« gehen wir auf Führung und Führungsstile ein und kommentieren den delegativen Führungsstil (»Harzburger Modell«) als wesentliche Vorstufe zur Demokratisierung und zum Verantwortungsprinzip bei vertikaler Gewaltenteilung.

Die Kapitel 5 »Gewaltenteilung und Handlungsverantwortung«, Kapitel 6 »Handlungsverantwortung und Stellvertretung« und Kapitel 7 »Führungsverantwortung« behandeln eingehend das Verantwortungsprinzip unter Verwendung der Begriffe »Handlungsverantwortung« und »Führungsverantwortung«. Hier findet der Leser die zentralen Fragen hinsichtlich der Sachaufgaben und der Führungsaufgaben beantwortet. Die Kapitel werden ergänzt durch Kapitel 8 »Verantwortung in Teams und Projekten«, das sich mit der Sonderstellung echter Teams und von Projekten befasst.

Kapitel 9 »Organisation bei vertikaler Gewaltenteilung« ist der Betriebsorganisation bei vertikaler Gewaltenteilung gewidmet. Es behandelt die Sachaufgaben sowie die Führungsaufgaben der Geschäftsleitung, anschließend die nachgeordneten Aufgaben der Ressortleiter und weiterer Führungskräfte entsprechend dem Organisationsaufbau. Die weiteren Ausführungen sind den besonderen Organen gewidmet, insbesondere Aufsichtsrat, Beirat und Betriebsrat einschließlich Wirtschaftsausschuss. Ein Thema mit hoher Relevanz in diesem Kapitel ist die »Corporate Compliance« in Verbindung mit dem Prinzip »Integrität« auf der Basis eines Ethik-Kodexes (Code of Conduct) zur Förderung von integrem Verhalten. Eine besondere Lösung finden wir durch die zusammenfassende Darstellung aller Beauftragten der Geschäftsleitung. Hier begegnet uns eine besondere Form der Organisation, die ergänzend neben die betriebliche Hierarchie tritt.

In Kapitel 10 »Organisation und Organisationshandbuch« werden die notwendigen Organisationsmittel und das Organisationshandbuch vorgestellt. Das Handbuch enthält die rechtlich bedeutsamen Normen und Richtlinien sowie Führungsmittel für die Gesamtorganisation. Hier finden wir die aktuellen Organisationsunterlagen, die als Grundinformation allen Mitarbeitern zur Kenntnis zu geben sind. Mit einem Exkurs zur lernenden Organisation in Verbindung mit der vertikalen Gewaltenteilung geben wir zu Beginn des Kapitels einige Anregungen zu der Frage, was eine Organisation in ihrer Entwicklung sein und leisten könnte.

Kapitel 11 »Zielsetzung und Kontrolle« behandelt Zielsetzung und Kontrolle als Führungsaufgaben. Die in diesem Buch begründete Forderung nach Eigenverantwortung und Weisungsfreiheit ist gleichzeitig die Forderung nach dem bewussten Umgang mit Zielen. Neben der Entscheidungs-, Koordinations-, Motivations- und Informationsfunktion haben Ziele auch eine Kontrollfunktion. Sie schaffen die Voraussetzungen für einen Soll-Ist-Vergleich und damit für die Kontrolle, die dazu beitragen soll, das Handeln aller Mitarbeiter in Einklang mit den Organisationszielen zu bringen. Die Praxis zeigt, dass die Formulierung von Zielen auch deren Verwirklichung bringt.

[19]Um die Verantwortlichkeit von Führungskräften im Sinne rechtssicherer Personalführung und Betriebsorganisation geht es in Kapitel 12 »Verantwortlichkeit von Führungskräften«. Die Führungsstrukturen werden in der Regel nach Kostengesichtspunkten ausgerichtet. Dabei sind besonders die Regelungen zur Führungsorganisation ein entscheidender Faktor für das Ausmaß der Haftungsrisiken, die insbesondere für die Geschäftsleitung und die leitenden Mitarbeiter bestehen. Im Einzelnen gehen wir in diesem Kapitel auf die Sorgfaltspflichten nach Delikts- und Strafrecht sowie auf die Haftung nach dem Arbeitsrecht ein.

In Kapitel 13 »Praktische Fälle zum Verantwortungsprinzip« werden schließlich die in diesem Buch erarbeiteten Grundsätze an Beispielen aus der Praxis erörtert.

Abschließend noch zur Struktur des Buches: Wir versuchen die Komplexität des Stoffes soweit wie möglich vereinfacht darzustellen. Dazu dienen zahlreiche praktische Fälle sowie Wiederholungen und Mehrfachbehandlungen besonders wichtiger Themen und Grundsätze.

1 Begriff »Peripherie« von Pfläging (2011) übernommen: »Zentrum und Peripherie, mehr braucht es nicht.« So auch Malik (2005): »Dezentralisierung so weit wie möglich, aber achte auf ein starkes Zentrum.«

2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Weibliche Führungskräfte, Mitarbeiter etc. sind natürlich ebenso gemeint.

[21]1 Einführung

1.1 Gesamtziel

Dieses Buch gibt Hinweise für ein lebenswertes Arbeiten in Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen, Verbänden und Vereinen. Es soll durch eine umfassende Beachtung des Grundrechts der freien Entfaltung der Persönlichkeit zu einer tief greifenden Demokratisierung anregen.

Abb. 1-1: Dimensionen der Demokratisierung

Im Mittelpunkt der Überlegungen steht dieses Grundrecht nicht in erster Linie als Abwehrrecht gegen den Staat, sondern als Grundprinzip der aus der Menschenwürde abgeleiteten Achtung der Persönlichkeit des Mitarbeiters, seiner Selbstbestimmung und Selbstverantwortung sowie der optimalen Entfaltung seiner Anlagen und Erfahrungen.

Die Geltungskraft und bestmögliche Verwirklichung dieses Prinzips machen das »Wesen eines Mitarbeiters« aus, dem bei der Leistungserbringung ein weisungsfreier Bereich eigener Verantwortung verbleiben muss. Sie begrenzen die Leitungsmacht des Arbeitgebers und die delegierte Steuerungs- und Weisungsbefugnis jedes Vorgesetzten.

Entfaltungsfreiheit und Selbstbestimmung bestehen jedoch nur, »soweit [der Mitarbeiter] nicht die Rechte anderer verletzt […]« (Art. 2 Abs. 1 GG). Es müssen daher auch die Grundrechte der anderen, also auch die Rechte des Arbeitgebers aus dem Arbeitsverhältnis, vom Mitarbeiter geachtet werden.

Jede Demokratisierung in Organisationen hat daher zu gewährleisten, dass eine optimale Persönlichkeitsentfaltung zugleich eine optimale Erledigung der betrieblichen Ziele und Sachaufgaben sowie der rechtlichen Notwendigkeiten ermöglicht. Ziel einer solchen Demokratisierung darf nicht sein, das Demokratieprinzip der Gleichheit radikal zu nehmen und unter Demokratisierung die Beseitigung jeder Ungleichheit zu verstehen.

Damit ist das Gesamtziel des Buches umrissen.

[22]1.2 Leitbegriffe

Die nachfolgenden Leitbegriffe sind auf das Engste mit den Zielen und Inhalten des Buches verbunden. Naturgemäß müssen sie bei einem kleinen, noch autoritär-patriarchalisch geführten Betrieb anders ausgelegt werden als bei einer relativ großen Organisation mit stetigem Wachstum und überregionaler Ausdehnung, die im Laufe der Zeit durch Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung viele Gedanken zur Demokratisierung von Führung und Organisation bereits realisiert hat.

Organisation

Organisation, Unternehmen, Institution und Betrieb werden als gleichbedeutend betrachtet. Damit sind alle in einer Gesellschaft vorkommenden Einrichtungen, gleich welcher Art und Rechtsform, gemeint.

»Unter einer Organisation verstehen wir ein strukturiertes, soziales System, das aus Gruppen von Einzelpersonen besteht, die zusammenarbeiten, um vereinbarte gemeinsame Ziele zu erreichen.« (Weinert, 2004)

Dieses Buch bezieht sich also auf Organisationen aller Art.

(Das Kapitel 11 »Zielsetzung und Kontrolle« bezieht sich im Wesentlichen auf wirtschaftliche Unternehmen, da der Autor hauptsächlich hier wesentliche Erkenntnisse zur behandelten Thematik sammeln konnte.)

Management

Der Begriff »Management« kann sich auf Personen beziehen, auf klar definierte Teams (Geschäftsleitung, Rektorat, Führungskreis) oder auf eine Funktion (Ziele, Aufgaben, Befugnisse).

Management und Führung

Management und Führung sind gleichbedeutend, Führungskräfte sind – ins Englische übersetzt – Manager. Jeder, der führt, gehört zum Management.

Management ist nicht Sachaufgabe wie Marketing, Finanzen und Personal, sondern Führungsaufgabe, also etwa gute Stellenbesetzung, Informieren, Ziele vereinbaren, Kontrollieren und Mitarbeiter fördern.

Grundrechte

Grundrechte sind alle Verfassungsnormen der Artikel 1 bis 19 des Grundgesetzes. Sie sind keine unverbindlichen Programmsätze, sondern als Spitze der gesamten Rechtsordnung unmittelbar geltendes Recht und gehen den einfachen Gesetzen als höherrangiges Recht vor.

[23]Der Begriff der Freiheit ist das höchste Verfassungsgut in der grundgesetzlichen Ordnung. Gleichheitsrechte sollen bewirken, dass Regelungen nicht zu Privilegierungen oder Diskriminierungen von einzelnen Personen oder Gruppen im Vergleich zu anderen führen.

Die Grundrechte sichern rechts- und sozialstaatliches Verhalten auch in der betrieblichen Zusammenarbeit. Insbesondere verpflichten sie Arbeitgeber und Betriebs-/Personalrat, die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern.

Die in diesem Buch genannten Grundrechte gelten zwar nicht direkt zwischen Privatpersonen, beispielsweise Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sie haben nach allgemeiner Auffassung aber eine »Ausstrahlungs- und mittelbare Drittwirkung« (BVerfGE 73, 261, 269) im Zivilrecht und damit auch – zum Beispiel bei Machtmissbrauch oder Persönlichkeitsverletzungen – im Arbeitsrecht (BAG, NZA 2009, 615).

Der Begriff »Grundrecht« ist ein Oberbegriff von Menschenrecht (das allen, unabhängig von ihrer Staatsangehörigkeit, zusteht) und Bürgerrecht (das nur Staatsangehörigen gewährleistet ist).

Rechtsstaat

Rechtsstaat oder Rechtsstaatlichkeit wird aus dem Gebot der Gewaltenteilung und der Bindung aller Staatsgewalt an Recht und Gesetz hergeleitet. Alle staatlichen Maßnahmen sind durch unabhängige Gerichte überprüfbar. Rechtsstaatlichkeit bedeutet ferner Sicherung der Bürgerfreiheit und Gerechtigkeit. Gegenbegriffe sind »Diktatur«, »Polizeistaat«, »Unrechtstaat« sowie »Willkürstaat«. Hier hält sich der Staat an keinerlei Verfassung.

Wesentliche Bestandteile des heutigen Rechtsstaates sind die Freiheits- und Rechtsgarantien des liberalen Rechtsstaates. Schon im 19. Jahrhundert wurde offenkundig, dass der ungehemmte Wirtschaftsliberalismus die soziale Ungleichheit und die daraus folgenden sozialen Missstände derart verschärfte, dass der Staat zum Eingreifen gezwungen war. Damit setzte eine Entwicklung ein, die zum modernen Sozialstaat führte.

Das Grundgesetz verknüpft folgerichtig Rechtsstaat und Sozialstaat zum sozialen Rechtsstaat (Art. 28 Abs. 1 GG).

Die Rechtsstaatlichkeit ist Grundlage subjektiver Rechte in Verbindung mit Art. 2 Abs. 1 GG (BVerfG 104, 332). Sie wurden einst im Kampf gegen den monarchischen Obrigkeitsstaat durchgesetzt, der die Bürger als Untertanen bevormundete. Die Selbstherrlichkeit der vollziehenden Gewalt im Verhältnis zum Bürger wurde beseitigt.

Vor dem Gesetz sind alle Bürger gleich. Jeder kann die ihm zustehenden subjektiven Rechte, besonders das uns interessierende Recht der Persönlichkeitsentfaltung, einfordern. Dem stehen allerdings die Grundstrukturen zahlreicher Gesetze insbesondere für Gesellschaften und [24]Genossenschaften entgegen: Das GmbH-Gesetz aus dem Jahr 1892 entspricht zum Beispiel mit seinen Vorstellungen von Führung und Organisation den kleinen und mittleren Unternehmen der damaligen Zeit. Hiernach steuern die Gesellschafter die Geschäftsführer und alle Führungskräfte, die grundsätzlich keine eigenverantwortlichen Entscheidungen treffen. Es ist der autoritäre Führungsstil, der das Verhältnis zwischen Gesellschaftern und allen nachgeordneten Personen bestimmt. Das GmbH-Gesetz ist weitgehend dispositiver3 Natur. Die Gesellschafter können als oberstes Willensorgan jederzeit auf eine Einmischung in die Kompetenzen der Geschäftsführung verzichten sowie eine vertikale Gewaltenteilung – und damit das Prinzip der Delegation von Verantwortung – einführen.

Eine rechtsstaatliche Demokratisierung wird durch Delegation jedoch nicht erreicht. Das Demokratisierungsprinzip geht weiter: Es wird als echte Bevollmächtigung in dem Sinne verstanden, dass jeder Mitarbeiter oder jedes Team nicht aus einem von der Gesellschafterversammlung oder der Geschäftsleitung abgeleiteten Recht, sondern weitgehend weisungsfrei in Vollmacht des Unternehmens handelt.

Sozialstaat

Ein Sozialstaat ist ein Staat, der nach seiner Verfassung zur Herstellung und Erhaltung sozialer Gerechtigkeit und sozialer Sicherheit verpflichtet ist. Das aus Art. 20 Abs. 1 GG resultierende Sozialstaatsprinzip gibt allgemein den Handlungsauftrag, einen Ausgleich zwischen gegensätzlichen Interessen sowie erträgliche Lebensbedingungen für alle zu erreichen.

Das Sozialstaatsprinzip »ist nicht nur Thema der Grundrechtstheorie, sondern wichtige Antriebskraft bei der Entfaltung der Grundrechte« (Müller-Glöge/Preis/Schmidt, 2017) – insbesondere bei der Garantie der Menschenwürde, beim Schutz von Ehe und Familie sowie beim Gleichheitssatz (Art. 3 GG), etwa beim Benachteiligungsverbot. Hierzu zählen auch:

der Grundsatz der Chancengleichheit (BVerfG)das Fairnessgebot (BVerfG) sowiedie grundsätzliche »Waffengleichheit« (BVerfG) (alle drei in Sodan, 2017)

Auch das Persönlichkeitsrecht mit der Privatsphäre und die soziale Identität sind hier betroffen. Sie garantieren die erforderliche Freiheit bei der Darstellung der eigenen Person in der Öffentlichkeit und am Arbeitsplatz.

Das Sozialstaatsprinzip führt zwar grundsätzlich zu keiner direkten Anspruchsbegründung. Ansprüche unterschiedlicher Art können sich aber insbesondere im Arbeits- und Sozialrecht – in Verbindung mit den genannten Grundrechten – ergeben.

[25]Grundrechte und Gewaltenteilung, repräsentative Demokratie mit partizipativen Elementen, etwa in Betrieben (Mitbestimmung), Verwaltungen (Bürgerbeteiligung), Parteien und Hochschulen (Rahmengesetze) kennzeichnen den Sozial- und Rechtsstaat4.

Hierarchie

Hierarchie ist eine Systemstruktur, die das Gesamtsystem in unter- und übergeordnete Teilsysteme gliedert, die alle zur Funktion des Gesamtsystems beitragen. Besonders komplexe Systeme (nach Anzahl der Beziehungen) können sich nur dann aus einfachen Systemen entwickeln, wenn stabile Zwischenformen (Gruppen, Abteilungen etc.) existieren.

Hierarchische Systeme entwickeln sich »von unten nach oben«. Zweck der oberen Hierarchieebenen ist es, den Zwecken der unteren Ebenen zu dienen.

Der Zweck der Hierarchie ist es also, den ursprünglichen Teilsystemen zu besseren Leistungen zu verhelfen. (vgl. Meadows, 2010)

Diese Sicht verhindert autoritäre Führung von oben mit Totalverantwortung und dem ständigen Eingriffsrecht des Vorgesetzten (Befehlsautorität). Es entwickelt sich eine Verantwortungshierarchie mit weitgehender Überlassung von Zielen, Kompetenzen und Verantwortung an selbstständig handelnde und entscheidende Einheiten »von unten nach oben« (Grundsatz der Subsidiarität).

Verantwortungsprinzip

»Der Vorgesetzte trägt ausschließlich die Führungsverantwortung und wird nicht im Sinne einer Gesamtverantwortung für das Verhalten seiner Mitarbeiter in die Pflicht genommen.« Lehre vom dezentralisierten Entlastungsbeweis

(RG 09.07.1906, RG 14.12.1911 sowie BGH 25.10.1951)

Unter Verantwortung ist die Pflicht zu verstehen, für Handlungen (Tun oder Unterlassen) einzustehen und die hieraus erwachsenden Konsequenzen zu tragen. Hierbei ist zwischen der Handlungsverantwortung im Sinne der in Art. 2 GG verbrieften Handlungsfreiheit und der Führungsverantwortung zu unterscheiden.

Aus der Verantwortung lässt sich die Verantwortlichkeit ableiten, die ein Einstehen für Fehler und eine Rechenschaftspflicht im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad umfasst.

[26]Führungskräfte haben dafür einzustehen, dass sie – neben ihrer Handlungsverantwortung – die durch ihre Vorgesetztenstellung auferlegten Pflichten gegenüber unmittelbar nachgeordneten Mitarbeitern oder Gruppen erfüllen (Führungsverantwortung).

Die Übernahme einer Gesamtverantwortung für hierarchisch nachgeordnete Ebenen ist grundsätzlich ausgeschlossen. Wer für alles verantwortlich sein soll, fühlt sich letztlich für nichts verantwortlich. Und Verantwortung kann nur der übernehmen, der sich nicht für alles verantwortlich fühlt.

Für die Verantwortungshaftung ist Verschulden Voraussetzung. Und zwar nicht für fremdes Verschulden, sondern nur für eigene Pflichtverletzung, d. h. für ein vorwerfbares (= zurechenbares und rechtswidriges) Verhalten (die Haftung resultiert aus »Delikt« oder »unerlaubter Handlung«). Eine Ausnahme bildet die Gefährdungshaftung, die verschuldensunabhängig ist und keine Rechtswidrigkeit voraussetzt (Haftung u. a. für Kfz, Luftfahrzeuge, Kernanlagen, Umwelteinwirkungen, Arzneimittel, Produktfehler).

Ein »Wiederaufleben der Gesamtverantwortung kann sich allerdings in Krisen- oder Ausnahmesituationen« ergeben (BGH, WM 1996, 2240). Hier ist verantwortliches Handeln mit der ganzheitlichen Wahrnehmung dessen, was eine Situation erfordert und welche Aufgaben sich damit stellen, gefragt.

Für echte Teams (Geschäftsleitung, Projektteam etc.) verbleibt es bei der Gesamtverantwortung.

Die sogenannte »politische Verantwortung« erstreckt sich ebenfalls nur auf eigenes schuldhaftes Verhalten. Haftung für Fremdverschulden widerspricht rechtsstaatlichen Grundsätzen. Abgesehen davon sind politische Sanktionen natürlich immer möglich, zum Beispiel gegen einen Minister aufgrund der Missachtung politischer Richtlinien.

Zu den Zielen einer Demokratisierung gehört über den rechtlichen Verantwortungsbegriff hinaus auch die Vorstellung einer umfassenden Verantwortung im Sinne eines Ethik-Kodexes. Organisationen geben sich zunehmend eine interne Werteverfassung als präventives Instrument für ethisches Führungshandeln. Vorbildlich hat zum Beispiel die Siemens AG seit der Aufarbeitung ihres Korruptionsskandals im Zeitraum 2006 bis 2008 Gratifikationen der Führungskräfte auch für »Ethisches Engagement« im Sinne einer vertrauensbildenden Integrationskultur ausgeweitet.

In vielen Organisationen fehlen jedoch klare innerbetriebliche Festlegungen für die persönliche Übernahme von Handlungs- und Führungsverantwortung. So gibt es nach wie vor weder Anreizsysteme noch spezielle Sanktionsankündigungen für unethisches Verhalten. Schließlich fehlen Möglichkeiten »innerbetrieblicher Einklagbarkeit« für die Mitarbeiter, wenn Führungskräfte sich nicht verfassungskonform verhalten.

[27]Es ist zu hoffen, dass Unternehmen und Behörden Ethik-Kataloge als Teil der Unternehmenskultur entwickeln, denn wie Altbundespräsident Roman Herzog (1996) treffend formulierte: »Die Demokratie braucht Führungskräfte mit ethischem Profil, die sich unkorrumpierbar zeigen gegenüber dem kurzfristigen Zeitgeist.« Für Volkswagen garantierte VW-Konzernchef Matthias Müller nach Bekanntwerden von Affenversuchen nach dem Abgasskandal die Einführung eines solchen Ethik-Katalogs. (vgl. F.A.Z, 21.02.2018)

Demokratisierung

Demokratisierung ist das Bekenntnis zur Sicherung des in der Verfassung (Grundgesetz) verankerten Rechts auf freie Entfaltung der Persönlichkeit. Dazu gehört »jedes menschliche Verhalten im Rahmen der allgemeinen Handlungsfreiheit« (BVerfGE, NSW 2008/2701).

Demokratisierung in der Organisation bedeutet Demokratie am Arbeitsplatz, nicht Einführung demokratisch-parlamentarischer Regeln und Techniken, wie wir sie als Organisationsprinzip im staatlichen – beispielsweise politischen – Bereich kennen.5

Demokratisierung lässt Mitarbeiter nicht nur an »Entscheidungen teilnehmen«, sondern überträgt Mitarbeitern oder Gruppen Entscheidungsprozesse, die aus den von den obersten Organisationszielen abgeleiteten Teilzielen sowie aus Kompetenzen und Verantwortung bestehen.

Demokratisierung ist auch Abbau betrieblicher Entfremdung und materielle Partizipation der Mitarbeiter. Die damit verbundenen Fragen nach der Beteiligung der Mitarbeiter an Erträgen und Gewinnen sind zwar nicht Inhalt dieses Buches, am Beispiel des »Hoppmann-Modells« wird allerdings deutlich, dass demokratische Beteiligungsformen und soziale Gerechtigkeit im Betrieb durchaus zu beachtlichen Erfolgen führen können. (vgl. Belitz, 2011)

Demokratisierung ist schließlich keine Perfektion des Demokratieprinzips der Gleichheit (Art. 3 GG). So wichtig zum Beispiel Parität zum Interessenausgleich sein kann,

»Unfug wäre aber […] eine paritätische Besetzung des Vorstandes eines Betriebes, […] der Leitungsgremien im Krankenhaus, in einer Schule oder in einer Universität.«

Hennis (2012)

Prokop (2017) unterstreicht dies in einem Artikel auf FAZ.NET mit den Worten. »Nicht edle Moral, sondern nur Recht und Gesetz können das einigende Band aller Menschen sein. Die Maxime der Gleichheit aller kann die Unterschiede unter den Menschen nicht abschaffen.«

[28]Gewaltenteilung

Die Gewaltenteilung6 ist eine Funktionstrennung der an sich als einheitlich gedachten Staatsgewalt. Sie ist das tragende Organisationsprinzip des Rechtsstaates und hat die Aufgabe, die Staatsgewalt zu begrenzen und zu kontrollieren.

Im Mittelpunkt der Gewaltenteilung stehen der Freiheitsschutz der Bürger sowie eine optimalrationale Staatsorganisation durch Arbeitsteilung. (BVerfGE 68.1, 86)

Als organisatorische Gewaltenteilung bezeichnen wir die Verteilung der Gesamtaufgabe in der Organisation auf die Mitarbeiter.

Horizontale Gewaltenteilung

Die drei Hauptfunktionen bei der Ausübung der Staatsgewalt sind:

Legislative (Gesetzgebung)Exekutive (Bundesregierung und Verwaltung)Judikative (Rechtsprechung)

sowie die Zuweisung dieser Aufgaben an unterschiedliche, voneinander unabhängige Staatsorgane (Art. 20 Abs. 2 S. 2 GG).

Abgesehen von den Kernbereichen der drei Gewalten folgt das Grundgesetz keiner strikten Gewaltentrennung, sondern es sucht durch zahlreiche Gewaltenverschränkungen und -balancierungen (System der »checks and balances«) eine gegenseitige Kontrolle, Hemmung und Mäßigung der einzelnen Gewalten. (vgl. Kloepfer, 2011)

Das Prinzip der horizontalen Gewaltenteilung ist auch für die verfassungsmäßige Ordnung in den Ländern verbindlich; nicht jedoch in den Kommunen, denn sie sind als Selbstverwaltungskörperschaften Teil der Landesverwaltung und bilden keine dritte Ebene der Staatlichkeit7.

In der Wirtschaft wird die horizontale Gewaltenteilung im Rahmen der Unternehmensführung durch die Sicherung von Arbeitnehmerrechten realisiert. Hierzu gehören insbesondere die arbeitsrechtliche Mitbestimmung und Mitwirkung, die unternehmerische Mitbestimmung sowie die sozialen und technischen Schutzvorschriften für Arbeitnehmer.

[29]Vertikale Gewaltenteilung

Die staatliche Organisation kennt die vertikale, föderalistische Gewaltenteilung durch die Aufgabenteilung zwischen Bund und Ländern einerseits und zwischen Bund/Ländern und Gemeinden andererseits.

Diese Tiefengliederung der staatlichen Machtausübung wird ergänzt durch Verbände mit Selbstverwaltungsrechten (etwa Industrie- und Handelskammern, Hochschulen, Krankenkassen) sowie zahlreiche Sonderbehörden, Körperschaften und Anstalten des öffentlichen Rechts. Die Grundlagen sind insbesondere in Art. 30, 70, 83 und 92 GG gelegt, für die Gemeinden garantiert durch Art. 28 Abs. 2 GG mit dem Recht, »alle Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft […] in eigener Verantwortung zu regeln«.

Das Grundgesetz sieht einen Staatsaufbau von unten nach oben vor (Grundsatz der Subsidiarität). Das gilt für alle drei (horizontalen) Gewalten, insbesondere für die Exekutive mit der Bundesregierung und den Länderregierungen.

Gewaltenteilung in Gesellschaft und Wirtschaft

Eine der wichtigsten Aufgaben für die Zukunft wird es sein, die Demokratisierung in staatlichen Bereichen (vertikale Gewaltenteilung) weiterzuentwickeln und die Gewaltenteilung auf nichtstaatliche Bereiche auszudehnen, d. h. auf Organisationen aller Art – auf den Betrieb, die Schule, das Krankenhaus und das Wirtschaftsleben insgesamt.8

Es geht darum, Mitarbeiter und Führungskräfte an der Gestaltung ihrer unmittelbaren Lebens- und Arbeitsbedingungen mitwirken zu lassen, und zwar in größtmöglicher Selbstständigkeit und Eigenverantwortung.

Gewaltenteilung ist mehr als Mitbestimmung, mehr als Partizipation und mehr als Führen mit Delegation von Verantwortung, die im Grunde nur eine Kompetenzzuweisung von oben darstellt.

Zwar haben von der »Geschäftsleitung« vorgegebene Ziele und Sachaufgaben Vorrang, in der Hierarchie nachgeordneten Personen muss aber ein »weitgehender, ausschlaggebender Einfluss vorbehalten bleiben« (in Anlehnung an BVerfGE 35, 79 zum Hochschulrecht).

Die vertikale Gewaltenteilung in allen Bereichen von Gesellschaft und Wirtschaft hebt die allgemeine Subordinationsregel9 auf, dass Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen grundsätzlich den Weisungen der Vorgesetzten unterworfen sind.

[30]1.3 Lass jeden alles werden

»Das große Gesetz der Kultur ist nämlich: Lass jeden alles werden, was er fähig sei.«

Goethe

Die demokratische Gesellschaftsordnung setzt den selbstständig denkenden und verantwortungsbereiten Bürger voraus. Der wichtigste Lebensbereich, in dem der Einzelne diese Fähigkeiten entwickeln und üben kann, ist sein Beruf. Lässt man ihn hier nicht in eigener Verantwortung handeln, kann man nicht von ihm erwarten, dass er auf anderen Gebieten als Staatsbürger verantwortungsbewusste Entscheidungen trifft.

Das Grundrecht der freien Entfaltung der Persönlichkeit soll nach geltendem Recht nicht nur respektiert, sondern auch aktiv gefördert werden. Es gehört zur Menschenwürde, welche die allgemeine menschliche Handlungsfreiheit gewährleistet.10

Im Arbeitsverhältnis hat das Grundrecht der freien Persönlichkeitsentfaltung und Menschenwürde unmittelbar Geltung für Arbeitnehmer, Betriebsrat und jeden Vorgesetzten11, um den Arbeitnehmer vor einer autoritären arbeitsrechtlichen Leitungsmacht zu schützen, die dem Mitarbeiter keine Entfaltungsfreiheit gewährt.

Auch Vorgesetzte und Zwischenvorgesetzte sind hinsichtlich des Führungsverhaltens durch die Grundrechte gebunden. Sie verhalten sich grundrechtswidrig, wenn sie kraft ihres »Amtes« das Verhalten ihrer Mitarbeiter bestimmen. Denn die Verfassung setzt mit ihrer »Entfaltungsfreiheit« den selbstständig handelnden und entscheidenden Mitarbeiter voraus, der nicht die Weisungen des Vorgesetzten braucht, um handeln zu können.

[31]Wie wir sehen, beruht die Bedeutung der Persönlichkeitsentfaltung vor allem auf ihrer engen Verbindung mit dem obersten Verfassungsprinzip der Menschenwürde. Da ein autoritärer und autokratischer Führungsstil auch die Menschenwürde berührt, werden Führungsprobleme heute überwiegend mithilfe des Grundgesetzes gelöst. Die Würde des Menschen ist getroffen, wenn der konkrete Mensch zum Objekt, zu einem bloßen Mittel herabgewürdigt wird.

Laut einer repräsentativen Umfrage des Beratungsunternehmens Willis Towers Watson, für die 31.000 Mitarbeiter befragt wurden, »haben deutsche Unternehmen ein Problem mit der Motivation ihrer Mitarbeiter! Rund ein Viertel dieser Mitarbeiter leistet lediglich ›Dienst nach Vorschrift‹, wobei für die Motivation die direkten Vorgesetzten eine Schlüsselrolle hätten«.

F.A.Z., 13.10.2016

»Innere Kündigung« und »Mobbing« sind inzwischen zu Standardbegriffen in Wirtschaft und Verwaltung geworden. Sie kennzeichnen überwiegend eine in zunehmendem Maße zu beobachtende Fehlentwicklung im Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die unsere Gesellschaft schwer belastet. So verursachen aktiv unengagierte Mitarbeiter durch unproduktives oder aggressives Verhalten in deutschen Betrieben jährlich 220 Milliarden Euro Schaden.12

Auf 17 Milliarden Euro schätzen Staatsanwälte den Schaden, den Arbeitnehmer verursachen, die Geräte und Menschen sabotieren, Viren ins Computernetz einschleusen oder der Konkurrenz wichtige Firmendaten zuspielen. Mobbing kostet die Unternehmen jährlich 35 Milliarden Euro, Blaumacher 15 Milliarden Euro.13

Überall dort, wo der Mensch nur Befehlsempfänger und Objekt, nur Instrument für andere, also fremdbestimmt ist, überall dort werden sein Menschsein und seine Würde verletzt oder gefährdet.

Auch die Grenzen der arbeitsrechtlichen Leitungsmacht (Direktions- bzw. Weisungsrecht) werden unmittelbar durch die Grundrechte bestimmt. So wie jeder Polizist muss auch jeder Arbeitgeber, beispielsweise der einzelne Vorgesetzte, dessen Direktionsrecht leicht zu einem »Ge[32]waltverhältnis obrigkeitsähnlicher Art« werden kann, die Grundrechte achten. Deshalb gelten die Grund- und Menschenrechte vor allem auch gegenüber den Trägern »sozialer Gewalten«.

Auch ein anderes, für den Führungsstil wichtiges Element liegt in der Menschenwürde, nämlich die Verantwortung. Der Mensch trägt, wie die Präambel des Grundgesetzes voraussetzt, »Verantwortung vor Gott und den Menschen«, und dieses Verantwortlichsein, das eine natürliche Entscheidungsfreiheit voraussetzt, ist eine spezifisch menschliche Eigenschaft.

Nur wenn der Mensch bei Entscheidungen so frei wie möglich ist, kann er auch zur Verantwortung gezogen werden. Umgekehrt übernimmt der Mensch prinzipiell gern Verantwortung, wenn er bei Entscheidungen so frei wie möglich ist.

Die Selbstverantwortung zu stärken und zu entwickeln ist vorrangige Führungsaufgabe auf dem Weg zur weiteren Demokratisierung in allen Organisationen.

1.4 Volles, kein halbherziges Vertrauen

Die Übertragung von Selbstverantwortung setzt allerdings voraus: Es gibt kein halbes Vertrauen.

Personen, die viel Verantwortung tragen, treffen die richtigen Entscheidungen – das war die wichtigste Schlussfolgerung aus einer mehrjährigen amerikanischen Studie (vgl. Peters, 1993), bei der Entscheidungsprozesse unter Druck in Atomkraftwerken, auf Flugzeugträgern und bei Fluglotsen untersucht wurden. Laut der Studie haben die erfolgreichsten Führungskräfte ihren nachgeordneten Mitarbeitern viel Verantwortung übertragen, die ständige Kontrolle abgeschafft und Ergebnisse verlangt.

Eine Führungskraft, zu Hause Privatpilot, drückte es während der Untersuchung so aus: »Wenn man zum ersten Mal allein fliegt, kann der Fluglehrer nicht halbwegs neben einem sitzen […] Das heißt also, dass die Menschen normalerweise auch die schwierigsten Aufgaben bewältigen – wenn die Manager die Nerven haben, andere erst einmal vor solche Herausforderungen zu stellen, und dazu müssen sie den Pilotensitz schleunigst räumen.«

Führungskräfte haben die mit der Ausübung ihrer Führungsfunktion verbundenen Anforderungen in aller Regel jedoch nicht gelernt. Deshalb findet Führungstätigkeit überwiegend unstrukturiert und tendenziell intuitiv statt. Und meistens ohne besonderes Vertrauen in die Fähigkeiten anderer Menschen.

Vor allem liegt der Führungstätigkeit das tief greifende Missverständnis einer »Oben-unten-Aufteilung« zugrunde. Führungskräfte, ebenso wie Mitarbeiter, also »Geführte«, sehen die Tätigkeit einer Führungskraft im Vergleich zur Tätigkeit der Mitarbeiter als besser, wichtiger und [33]höherwertiger an. Das Verständnis, dass jeder an seinem Platz eine anders definierte Verantwortung für das Gelingen des Gesamtprozesses hat, fehlt völlig. Dies führt zu der absurden Vorgehensweise, dass eine Funktion (Führungskraft) der anderen (Mitarbeiter) durch Anweisungen und Detailvorgaben in die Ausübung ihrer Funktion »hineinpfuscht«.

Zur Anwendbarkeit des Vertrauensgrundsatzes hat der BGH am 10.07.1952 eine Grundsatzentscheidung getroffen:

Vertrauen (im juristischen Sinne) bedeutet immer berechtigtes Vertrauen. Im Führungs-Mitarbeiter-Verhältnis kann nur derjenige auf recht- und ordnungsgemäßes Verhalten seiner Mitarbeiter vertrauen, der diese in regelmäßigen zeitlichen Abständen beobachtet. Die Durchführung überraschender Stichproben durch Vorgesetzte (s. Abschnitt 11.8.2 »Ablaufkontrolle«) und deren Nichtbeanstandung ist für die Herstellung eines berechtigten Vertrauens Voraussetzung.

1.5 Der wahre Egoist vertraut

Ihr Vorteil ist vom Vorteil des anderen abhängig.

Persönliches Vertrauen ist eine Leistung, die Ansprüche desjenigen erzeugt, der einem anderen vertraut. Manche Menschen fürchten um die Verantwortung, die sie übernehmen. Redensarten wie »Ich verdiene Dein Vertrauen nicht« zeigen, dass der Vertrauensnehmer sich dem Verpflichtungsdruck des Vertrauens entzieht.

Im Allgemeinen neigen wir Menschen jedoch dazu, uns enorm anzustrengen und Leistung zu erbringen, wenn andere uns vertrauen. Wir erzeugen durch unser positives Verhalten des Vertrauens ein starkes Gefühl der Verantwortung und der Verpflichtung. Eine Vertrauensspirale setzt sich in Gang. Seneca14 schrieb: »Hältst du ihn für treu, so wirst du ihn auch dazu machen.«

Volles, kein halbherziges persönliches Vertrauen ist eine Voraussetzung für Initiative und Mitdenken aller Mitarbeiter. Studien zur Self-fulfilling Prophecy15 zeigen: Auch wenn einer erwiesenermaßen unehrlichen Person plötzlich vertraut wird, kann man signifikant häufig erleben, dass dieses Vertrauen bestätigt wird. Man erklärt dies dadurch, dass das moralische Ungleichgewicht zwischen der vertrauenden Person und der eigenen Unehrlichkeit als motivierend erlebt wird, diesen Unterschied auszugleichen. Und Menschen, die als vertrauenswürdig behandelt werden, tendieren dazu, sich vertrauenswürdig zu verhalten. Jedenfalls ist die Aussage »Ich vertraue Ihnen!« zielführender als ein »Vertrauen Sie mir!«. Sie investiert etwas, bevor sie etwas erwartet. Sie gibt erst, dann nimmt sie.

[34]Sprenger (2007) schreibt: »Wenn Sie dem Mitarbeiter das Vertrauen entziehen, muss er das Beziehungskonto nicht mit einer Gegenleistung ausgleichen. Er spürt keine innere Schieflage mehr, die nach Balance drängt. Er hat kein schlechtes Gewissen mehr, Sie zu betrügen, weil Sie ihn ohnehin nicht für vertrauenswürdig halten. Ihr misstraut mir, ich betrüge euch. Oder: Ist der Ruf erst ruiniert, lebt sich gänzlich ungeniert.« Seneca beobachtete hierzu: »Sie haben dem anderen durch Argwohn ein Recht gegeben, sich an ihnen zu versündigen.« Und: »Manche haben anderen das Betrügen beigebracht, weil sie fürchteten, betrogen zu werden.«

Uns geht es hier jedoch nicht um »pathologische Fälle«. Die wird es immer geben. Schon Heisenberg16 hat uns mit seiner Unschärferelation gezeigt, dass es niemals gelingt, die letzten fünf Prozent in den Griff zu bekommen.

1.7 Umfeld

Zum Umfeld einer Organisation gehören insbesondere:

KapitalgeberKunden, Klienten und LieferantenMitbewerber und KooperationspartnerMärkte im In- und AuslandBehörden, Verbände und GewerkschaftenParteienMedienWirtschafts- und GesellschaftssystemUmwelt als ökologisches System[38]Digitalisierung der ArbeitsweltKünstliche IntelligenzAllgemeine Öffentlichkeit

Auch die in Deutschland praktizierte soziale Marktwirtschaft gehört zum Umfeld eines Unternehmens. Ihr liegt das Planungs- und Steuerungsprinzip der freien Marktwirtschaft mit dem obersten Wert der individuellen Freiheit zugrunde.

»Im Gegensatz zur freien Marktwirtschaft, die in ihrer reinsten Form beispielsweise nur mit wenigen staatlichen Aktivitäten (etwa der Landesverteidigung) auskommt, weist das Konzept der sozialen Marktwirtschaft dem Staat die Aufgabe zu, für die Funktionsfähigkeit des Marktes sowie für eine sozialgerechte Verteilung der Marktergebnisse Sorge zu tragen.«Witte (2007)

Was in diesem Zusammenhang besonders zu denken geben sollte, ist die derzeitige Fundamentalkritik am Freihandel, die zum Beispiel im Rahmen der Verhandlungen zwischen der EU und Kanada (CETA) sowie der EU und den USA (TTIP) zutage getreten ist. Hier werden die Nachteile des übertriebenen Neoliberalismus und der Globalisierung besonders deutlich.

Im Sinne weiterer Demokratisierung und Chancengleichheit stellt Marcel Fratzscher, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) in der F.A.Z. am 29.09.2016 schließlich fest, dass wir die Soziale Marktwirtschaft tatsächlich wieder »sozial« machen sollten, indem wir alle Bürger in die Lage versetzten, sich einzubringen. Dadurch übernähmen sie Eigenverantwortung für ihr Leben und wären nicht länger vom Staat abhängig.

Nach Jürgen Jeske (FAZ.NET, 17.04.2018) »war die Soziale Marktwirtschaft keine politische Handlungsanweisung, sondern ein ethisches Leitbild, in dessen Mittelpunkt der eigenverantwortlich handelnde Einzelne und kein Kollektiv stand. Sie ist eine Ordnung, die Freiheit mit Verantwortung verbindet und eine freie Wettbewerbswirtschaft mit sozialer Sicherheit und Hilfe für die wirklich Schwachen realisieren will«.

Diese Sicht nach außen würde den Rahmen unserer Betrachtung sprengen. Es sei denn, die Kontakte – beispielsweise zu langjährigen Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern oder Behörden – sind so eng, dass wir sie in unsere Überlegungen einbeziehen.

Wir konzentrieren uns also weniger darauf, ob sich eine Organisation im Umfeld bewährt und vom Umfeld lernt, sondern darauf, wie die internen Prozesse ablaufen. Denn die besten Marktbedingungen nützen wenig, wenn das interne Zusammenspiel nicht ordentlich abläuft und Demokratisierungsprinzipien missachtet werden.

[39]Sicher verschwimmt hier und dort diese Innen-außen-Ansicht immer mehr. Zunehmend sind zum Beispiel Mitarbeiter in virtuellen Gebilden oder Netzwerken nach außen tätig. Für manche gibt es zudem kaum noch eine Trennung zwischen Privatleben und Beruf. Auf einen Großteil der Berufstätigen ist dies so jedoch nicht übertragbar.

Die virtuelle Tätigkeit lässt sich jedoch meistens zur Innenwelt der Organisation rechnen. Unternehmen gehen beispielsweise immer mehr dazu über, Mitarbeiter aufgrund von Krankheit, einer Behinderung oder wegen der Kinderbetreuung zu Hause arbeiten zu lassen. Sie sind dann nur über elektronische Medien mit dem Unternehmen verbunden.

Die Vorsitzende des Deutschen Gewerkschaftsbundes, Annelie Buntenbach, fordert einen Anspruch auf das Arbeiten von zu Hause aus. Nach einem Bericht von ZEIT ONLINE vom 30.04.2018 fordert Buntenbach, dass Arbeitnehmer die Möglichkeit haben sollten, mobil zu arbeiten. Sie bräuchten einen Rechtsanspruch für Ort und Lage der Arbeitszeit. Dabei müsse die Option des Home Office jedoch freiwillig bleiben.

Böhle (2010) verweist auf Grenzen zum Umfeld, die sich teilweise vermischen:

»Der Markt wird heute zum Teil in das Unternehmen hereingeholt. Ein Betriebsrat hat das wie folgt geschildert: Früher war ein Vorgesetzter da, der die Anforderungen des Marktes an die Mitarbeiter vermittelt hat. Heute tritt der Vorgesetzte zurück und konfrontiert die Mitarbeiter direkt mit dem Markt; wenn der Kunde fordert, dass bis zu einem bestimmten Zeitpunkt geliefert werden muss, dann ist es nun eine Angelegenheit der Mitarbeiter, dies zu bewältigen.«

An künftigen Entscheidungsprozessen werden Kunden zunehmend aktiver beteiligt. Da Information, Vernetzung und Digitalisierung noch steigen werden, verlangt die ökonomische Vernunft vor diesem Hintergrund nach höchster Transparenz.

Laut der IBM Global C-suite Study 2013 (nach Gesprächen mit 4.183 Führungskräften in 70 Ländern) »wird die Zusammenarbeit mit Kunden eine völlig neue Dimension annehmen«. Die Entstehung von sozialen, mobilen und digitalen Netzwerken spiele in der Demokratisierung der Beziehung zwischen Unternehmen, ihren Kunden und generell den Bürgern eine immer wichtigere Rolle. Es gehe dabei nicht um Aktivitäten, wie die Entwicklung neuer Produkte oder Services, an denen Kunden schon immer beteiligt waren. Vielmehr werde es immer wichtiger, digitale und physische Welten zu vereinen und insbesondere auf eine starke Digitalisierungsstrategie zu setzen.

Mit der zunehmenden Digitalisierung ändern sich die Anforderungen an einen modernen Arbeitsplatz. Die sechste Europäische Erhebung über die Arbeitsbedingungen (European Wor[40]king Conditions Survey17) aus dem Jahr 2015 hat ergeben, dass vor allem mobiles Arbeiten (es spielt keine Rolle, wann und wo der Mitarbeiter arbeitet) zufriedener und produktiver macht. Um mobil arbeiten zu können, müssen alle geschäftsrelevanten Informationen zur Verfügung stehen. Die Mitarbeiter müssen über mobile Endgeräte sicher und verlässlich auf die Daten zugreifen können. Sie brauchen im Rahmen des mobilen und flexiblen Arbeitens die entsprechende technische Infrastruktur.

Die internen Prozesse in der Organisation werden natürlich durch weitere rechtliche, gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld-Faktoren beeinflusst. In erster Linie ist hier der Technologiewandel im Informations- und Kommunikationsbereich zu nennen. Er ermöglicht einen schnelleren Informationsaustausch mit permanenten Kontroll- und Steuermöglichkeiten. Das kann sich positiv auf das selbstständige Handeln und Entscheiden des Mitarbeiters und auch des Vorgesetzten auswirken, bei zu starker Zentralisierung der Entscheidungsprozesse aber auch die Handlungsfreiheiten der hierarchisch nachgeordneten Mitarbeiter einschränken.

Hinsichtlich der rechtlichen Einflüsse sind vor allem BGB, HGB, Aktiengesetz, GmbH-Gesetz, Genossenschaftsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz und die Mitbestimmungsgesetze zu nennen.

Seit einigen Jahren hat sich vor dem Hintergrund der persönlichen Verantwortung ein Rechtsrahmen in Form eines Ethik-Kodexes gebildet, und zwar durch die Einführung des Deutschen Corporate-Governance-Kodex, der eine Selbstverpflichtungserklärung für Verhaltensregeln guter Unternehmensführung vorsieht (s. Abschnitt 9.1.1 »Corporate Governance« und Abschnitt 9.1.2 »Compliance und Integrität«.)

Industrie 4.0

Was in diesem Buch zumindest erwähnt werden sollte: die Industrie und Dienstleistung »Industrie 4.0« im Zuge der bevorstehenden Digitalisierung der Wirtschaft. Bei den Überlegungen zu weiterer Demokratisierung in den Organisationen ist nach Meinung von Arbeitsforschern eine massive Job-umschichtung zu berücksichtigen. Zwar würden mit der sogenannten »Wirtschaft 4.0« bis 2035 in Summe kaum Arbeitsplätze wegfallen. Hunderttausende von Beschäftigen müssten sich jedoch beruflich völlig neu orientieren, wie aus einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) aus dem Jahr 2018 hervorgeht. Nach Modellrechnungen des IAB werden bis 2035 rund 1,5 Millionen Arbeitsplätze wegfallen, aber etwa genauso viele neue Arbeitsplätze entstehen. Viele Arbeitnehmer müssten sich jedoch umfassend fortbilden, um einen neuen Job zu finden.

Deutschland könnte von der Wirtschaft 4.0 aber auch erheblich profitieren. Nach Meinung der Denkfabrik der Bundesagentur für Arbeit profitierten davon nicht nur die Unternehmen und [41]ihre Anteilseigner. Die Agentur rechnet auch mit steigender Produktivität, höheren Einkommen und stärkerem Konsum.18

Was bedeutet Industrie 4.0?

Laut Fraunhofer-Gesellschaft versteht man unter Industrie 4.0 »eine Vernetzung von autonomen, sich situativ selbst steuernden, sich selbst konfigurierenden, wissensbasierten, sensorgestützten und räumlich verteilten Produktionsressourcen (Produktionsmaschinen, Roboter, Förder- und Lagersysteme, Betriebsmittel) inklusive deren Planungs- und Steuerungssysteme«.

Dritte industrielle Revolution (Digitalisierung)

Natürlich stellt sich abschließend noch die Frage nach unserer Zukunft. Die meisten Anregungen zur möglichen Entwicklung der internationalen Wirtschaft stammen derzeit von dem amerikanischen Ökonom und Zukunftsforscher Jeremy Rifkin. Dieser erklärte auf der CeBIT 2015, dass der Kapitalismus bereits im Jahr 2050 nicht mehr die vorherrschende Wirtschaftsform sein werde. Triebfeder für diese Entwicklung sei die Digitalisierung. Sie erlaube nicht nur neue demokratische Kommunikationsstrukturen, sondern werde auch die Art und Weise, wie wir Energie gewinnen und verteilen und unsere Güter transportieren, in naher Zukunft auf den Kopf stellen. Die »Dritte industrielle Revolution« führt nach Rifkin zu einer kohlenstofffreien Ära der Nachhaltigkeit und damit zur Abwendung der Klimakatastrophe; von fossilen zu erneuerbaren Energien, von zentralen Entscheidungsträgern zur dezentralen demokratischen Mitbestimmung und schließlich zu einer intelligenten gemeinsamen Nutzung einer modernen Technologie der Stromverteilung. Zur amerikanischen Regierung meint Rifkin in einem Interview mit der Zeitung Die Welt vom 06.05.2017: »[Trump] will zurück zur Kohle, zu fossilen Brennstoffen, zu Verbrennungsmotoren, aber damit lässt sich keine Produktivität gewinnen. Wenn es nicht so traurig wäre, es wäre geradezu komisch.«

Künstliche Intelligenz

Ein zentrales Thema in Politik und Wirtschaft ist zurzeit die Künstliche Intelligenz (KI). Sie ist mit hoher Wahrscheinlichkeit entscheidend für zukünftige Technologien und maschinelles Lernen. Die schwarz-rote Koalition 2018 plant deshalb, ein deutsch-französisches Forschungszentrum aufzubauen und KI international großzügig zu bündeln.

Wie Stefan Ries, Personalvorstand von SAP, in einem Artikel in der F.A.Z. vom 24.04.2018 vermutet, werde die KI den Menschen nicht ersetzen, sondern dessen Fähigkeiten vielmehr ergänzen und erweitern, vorausgesetzt die neue Technologie werde entsprechend genutzt. Schließlich würden selbstständig handelnde Mitarbeiter im Rahmen von Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen neue Erkenntnisse zutage fördern, die zu besser informierten Entscheidungen führten.

[42]Dies setzt sicher wertvollere, kreative und strategische Aufgaben frei, die menschliches Denken erfordern – und das Potenzial haben, unser Leben zu verbessern.

1.8 Rechtsordnung

Zwei Bereiche »von außen« beeinflussen unsere Arbeit besonders. Sie wurden eingangs berührt und sind zentral für unsere Überlegungen: die Demokratisierung sowie die Rechtsordnung, die insbesondere durch die Anwendung der Grundrechte den innerbetrieblichen Demokratisierungsprozess fördern kann.

GRUNDGESETZ ART. 2: HANDLUNGSFREIHEIT, ALLGEMEINES PERSÖNLICH-KEITSRECHT

(1) Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmäßige Ordnung oder das Sittengesetz verstößt.

(2) […]

So wird zum Beispiel jeder Vorgesetzte innerhalb einer Organisationshierarchie durch Art. 2 Abs. 1 unserer Verfassung im Hinblick auf seinen Führungsstil verpflichtet. Wenn er als Zwischenvorgesetzter die Funktion einer Führungskraft erfüllt, kann er zwar in dieser Funktion seine eigene Persönlichkeit entfalten, d. h., er kann seine Erfahrungen und sein Sach- und Führungswissen zur Geltung bringen. Er muss aber gleichzeitig die Entfaltung der Persönlichkeit seiner Mitarbeiter beachten und darf diese nicht autoritär als Objekt von Weisungsbefugnissen behandeln.

Wer das Grundrecht der Entfaltungsfreiheit der Persönlichkeit im Arbeitsleben für sich selbst optimal zur Geltung bringen will, muss auch die Entfaltungsfreiheit seiner Mitarbeiter respektieren.

1.9 Der Status des Mitarbeiters

Die besondere Bedeutung der Grundrechte für den Mitarbeiter19 beruht auf der Bindung des Gesetzgebers an den Grundrechtskatalog20 sowie auf dem Geltungsvorrang der Grundrechte gegenüber den arbeitsrechtlichen Vorschriften (Art. 1 Abs. 3 GG).

[43]GRUNDGESETZ ART. 1: MENSCHENWÜRDE, MENSCHENRECHTE, GRUND-RECHTSBINDUNG

(1) Die Würde des Menschen ist unantastbar. Sie zu achten und zu schützen ist Verpflichtung aller staatlichen Gewalt.

(2) Das deutsche Volk bekennt sich darum zu unverletzlichen und unveräußerlichen Menschenrechten als Grundlage jeder menschlichen Gemeinschaft, des Friedens und der Gerechtigkeit in der Welt.

(3) Die nachfolgenden Grundrechte binden Gesetzgebung, vollziehende Gewalt und Rechtsprechung als unmittelbar geltendes Recht.

Im Arbeitsverhältnis werden diese Grundrechte von Mitarbeitern in vielfältiger Weise berührt: durch Schutzgesetze, Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen, durch Verträge und durch Richtlinien (Betriebsanweisungen) des Arbeitgebers. Auch Kündigungen können in die geschützte Persönlichkeitssphäre eindringen (Videoüberwachung, Fragen im Einstellungsgespräch etc.)

Der Status des Mitarbeiters als Arbeitnehmer wird allerdings hauptsächlich durch das Betriebsverfassungsgesetz 1972 (BetrVG) konkretisiert. Durch § 75 BetrVG wurden wichtige Rechtspositionen für den Mitarbeiterstatus geschaffen:

BETRIEBSVERFASSUNGSGESETZ § 75 ABS. 2: GRUNDSÄTZE FÜR DIE BEHANDLUNG VON BETRIEBSANGEHÖRIGEN

(1) […]

(2) Arbeitgeber und Betriebsrat haben die freie Entfaltung der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern. Sie haben die Selbstständigkeit und Eigeninitiative der Arbeitnehmer und Arbeitsgruppen zu fördern.

Besondere Statusrechte, die auch ohne Verankerung im Arbeitsvertrag gelten, sind nach dem BetrVG (insbesondere §§ 81 ff.) Informationsrechte, Anhörungs- und Erörterungsrechte, Vorschlagsrechte und Beschwerderechte, die im weiteren Verlauf unserer Ausführungen zur Demokratisierung eine wichtige Rolle spielen werden.

Weitere Möglichkeiten, die Rechtsposition der Mitarbeiter zu verbessern, ergeben sich aus den Stellungnahmen der Fraktionen des Deutschen Bundestags im Gesetzgebungsverfahren zum Betriebsverfassungsgesetz. Zusammenfassend wurde u. a. gefordert, Arbeitsablauf und betriebliche Organisation so zu gestalten, dass der Arbeitnehmer »die größtmögliche persönliche Entfaltungsfreiheit hat«. Bei der Festlegung der Verantwortungsbereiche sei darauf zu achten, »Aufgaben soweit wie möglich zu delegieren«. Bei der Ausübung der Weisungsbefugnis dürfe »der Bereich eigener Verantwortung des Weisungsempfängers nicht weiter eingeschränkt [werden], als dies zur Erreichung des Betriebsziels erforderlich ist«.

[44]Und während von der CDU-Fraktion gefordert wurde, zu einem Abbau der Objektstellung des Arbeitnehmers zu kommen, erklärte der Sprecher der SPD-Fraktion: Für die Sozialdemokratie stünde die »Harmonisierung des Arbeitslebens von Anfang an im Mittelpunkt ihrer nun mehr als hundertjährigen Geschichte«. Die Menschen hätten einen Anspruch darauf, dass Demokratie als Lebensform, dass demokratische Verhaltensformen nicht am Arbeitsplatz halt machten. Es ginge darum, »die persönliche Entfaltungsfreiheit der Arbeitnehmer im Betrieb zu erweitern und damit die Rechte, die der Arbeitnehmer im Betrieb hat, denen anzugleichen, die ihm nach dem Grundgesetz gewährt werden«.

Diese Vorschläge der Fraktionen21 blieben bis heute unberücksichtigt, u. a. mit dem Argument, ein Katalog von »Grundrechten des Arbeitnehmers«, sei zwar »wunderbar«, gehöre aber in das künftige Arbeitsgesetzbuch.