Der Challenge-Manager E-Book

Robert Egger

• Herausgeber: Ariston
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 238

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Der revolutionäre Weg zu mehr Selbstmotivation und Leistungsvermögen

Hunderttausende von Euro geben Firmen alljährlich für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter aus. Doch durch Bildung lässt sich keine Verhaltensänderung erreichen. Der Schlüssel für mehr Motivation und effektiveres Arbeiten liegt in den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung: Die Quelle für Kreativität und Effektivität ist das limbische System, der Sitz unserer Emotionen. Wie sich dieses Potenzial erschließen lässt, das erklärt Robert Egger, der »Neurophysiker unter den Managementberatern«. Relevant ist dabei ein ganzheitliches Verständnis des Menschen, seine mentale und physische Fitness. Hirngerechte Kommunikation und wertschätzendes Verhalten sind entscheidende Faktoren. Robert Egger zeigt anhand praktischer Beispiele, wie jeder, der Verantwortung für andere trägt, sich selbst und die anderen zu selbstmotivierten, leistungsfähigen Persönlichkeiten entwickeln kann.

Leseprobe

Ausschlaggebend, um in der gegenwärtigen Welt des Wandels auch morgen erfolgreich zu sein, ist nicht mehr das »Was«, sondern das »Wie«: Wie verstehe ich meine eigene Rolle? Wie arbeite ich mit anderen zusammen? Wie erziele ich Bestleistungen?

Ob als Manager eines Unternehmens, als Abteilungs- oder Teamleiter, ob in Vereinen oder Organisationen oder als Erziehende, die mit Kindern und Jugendlichen umgehen – alle mit einer Führungsrolle betrauten Menschen werden von Robert Eggers Erkenntnis profitieren, dass der Schlüssel für Verhaltensänderungen in den Ergebnissen der modernen Gehirnforschung liegt. Denn nicht Wissen und rationale Einsicht, also nicht das Großhirn bestimmt unser Verhalten, sondern das limbische System, der Sitz der Emotionen und Triebe, aber auch der Ort, wo Selbstmotivation und Begeisterung für eine Sache verankert sind.

Robert Egger präsentiert faszinierendes neues Wissen über den Menschen, das Gehirn, unsere Psyche und unser Verhalten. Anhand von Beispielen und Übungen zeigt er, wie wir das limbische System ansprechen können, um gewünschte Verhaltensänderungen bei uns selbst und anderen zu erreichen. Denn ob im Alltag oder im Beruf, ein »Challenge-Manager« kommuniziert limbisch und führt limbisch, ist innovativ und denkt voraus. Er vertraut seinen Leuten nicht nur, sondern er traut ihnen etwas zu. Und es dürfen Fehler gemacht werden: Wer daraus gestärkt hervorgeht, kann sein Verhalten selbstmotiviert ändern. So fördert und begleitet der »Challenge-Manager« seine eigene Entwicklung wie auch die Entwicklung seiner Mitarbeiter zu hochleistungsfähigen, selbstmotivierten, zufriedenen Menschen.

Der revolutionäre Weg zu mehr Selbstmotivation und Leistungsvermögen!

Robert Egger ist Neurophysiker, Keynote-Speaker und Consultant. Seine fundierte (bio-)physikalische und (bio-)chemische Ausbildung und seine von östlichen Philosophien geprägte ganzheitliche Sicht des Menschen sind die Basis seiner kritischen Auseinandersetzung mit herkömmlichen Methoden des Managements. Seine revolutionär neue Lehre des Challenge Managements hat er in mehr als 25 Jahren Erfahrung im Management, in der Kommunikation sowie in praktischen Entspannungs- und kraftaufbauenden Techniken entwickelt.

Robert Egger

Der

Challenge

Manager

Effektiver arbeiten und führen mit den Erkenntnissen der Hirnforschung

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Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

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© 2019 Ariston Verlag in der Verlagsgruppe Random House GmbH, Neumarkter Straße 28, 81673 München

Alle Rechte vorbehalten

Beratung: Stefan Linde

Redaktion: Dr. Henning Thies

Umschlaggestaltung und Motiv: Hauptmann & Kompanie Werbeagentur, Zürich

Satz und E-Book Produktion: Satzwerk Huber, Germering

ISBN: 978-3-641-22622-0V001

Inhalt

Warum wir Challenge-Manager brauchen

1 Pilot | Autopilot – was wir heute über unser Gehirn wissen

Uns fielen etliche Zacken aus der Krone

Können Verstand und Gefühl »sichtbar« gemacht werden?

Was die Medizin Monsieur Tan verdankt

Archimedes’ Badewanne und das Zusammenspiel in unserem Kopf

Die Angst des Skispringers vor dem Start

Unbewusst und rasend schnell …

Ein ungleiches Paar

Die Weizenkörner auf dem Schachbrett

Unser Großhirn arbeitet langsam

Was tun, wenn der Säbelzahntiger naht?

Der Autopilot schützt und unterstützt uns pausenlos

Der Pilot tritt nur in Aktion, wenn wir ihn brauchen

Aufmerksamkeit und ihre Nebeneffekte

Ein dreiteiliger Test, der vielleicht jeden Intelligenztest ersetzt

Wahrnehmungsverzerrungen wie Framing, Priming & Co.

Harmonisches Miteinander von Pilot und Autopilot?

Lässt sich der Autopilot austricksen?

Kein Rechner der Welt reicht heute an uns heran

Gefühle empfinden, Empathie entwickeln

Werbebotschaften und Belohnungen

Ohne Energie funktioniert gar nichts

Pilot und Autopilot im täglichen Management eines jeden Menschen

2 Unser limbisches Erbe – wie Manager wirksam damit umgehen

Die Herausforderungen des Challenge-Managers

Mitarbeiter sind Menschen

Was wir brauchen und wie wir uns verhalten

Die Bedürfnispyramide – ein Grundmodell

Was wir brauchen und was daraus folgt

Das Zürcher Modell der sozialen Motivation

Das Limbische Modell – Balance | Stimulanz | Dominanz

Die Kraft der Emotionen – immer wieder unterschätzt

Sinn und Wirkung von Emotionen

Eine unsichtbare Kraft steuert uns alle

Unser tierisches Erbe – wie groß ist es wirklich?

Der limbisch gesteuerte Kunde und seine Belohnung

Lust und Frust – unsere geheimen Dirigenten

Pole der Motivation – Belohnung und Bestrafung

Emotionen des Managers beeinflussen die Mitarbeiter

Balance, das kraftvollste Emotionssystem

Vorsicht, Falle! Selbstbestätigung als Selbsttäuschung

Dominanz, das Emotionssystem der Macht

Das Streben nach Macht will bezahlt sein

Stimulanz, die schöpferische Kraft der Innovation

Mitarbeiterführung mit der Kenntnis limbischer Profile

Das limbische Profil des Challenge-Managers

3 Prinzipien einer guten Führung

Regeln, Rituale und ihre gute Kraft

Prinzip 1: Ergebnisse sind entscheidend

Prinzip 2: Den Einzelnen fordern

Prinzip 3: Jeder trägt zum Ganzen bei

Prinzip 4: Die Stärken der Mitarbeiter nutzen

Prinzip 5: In Chancen denken

Prinzip 6: Vertrauen und Zutrauen

4 Verantwortliches Handeln – Ergebnisse

Ziele und Ergebnisse sind zwei verschiedene Paar Schuhe

Nicht allein finanzielle Ergebnisse sind entscheidend

Kriterien für brauchbare Zielformulierungen

Der Arbeitsprozess – Aufgaben, Ziele, realisierte Ergebnisse

Was nicht mehr brauchbar ist, wird entsorgt

Der ergebnisorientierte Challenge-Manager auf einen Blick

5 Verantwortliches Handeln – Menschen entwickeln

Was heißt es, Menschen zu entwickeln?

Wie sich Kompetenzen entwickeln

Scheitern als Chance – von unbewusster zu bewusster Inkompetenz

In sieben Schritten Verhaltensänderungen bewirken

Das Verhalten ändern heißt auch: infrage stellen

Fordern und fördern – der goldene Mittelweg

Überförderte Menschen werden unselbstständig

Folgen der Überforderung von Mitarbeitern

Die Kunst der Balance und ihre angenehmen Effekte

Erfolgreiches Fördern und Fordern

Konkrete Vereinbarungen treffen

Feedback geben, für Ergebnisse belohnen

Grenzen setzen hilft allen Beteiligten

6 Aktiv führen und gestalten – die Zukunft im Blick

Gutes Organisieren, um Ergebnisse zu erreichen

So viel wie nötig und so wenig wie möglich

Entscheiden ist die Königsaufgabe des Challenge-Managers

Die Grundlagen für richtiges Entscheiden

Wie gute Entscheidungen getroffen werden

Wie Entscheidungen vorbereitet werden

Die falsche Frage: »Ist die Entscheidung richtig?«

Intuition als Ratgeber für Entscheidungen?

Intuition lässt sich trainieren

Kontrollieren ist notwendig, aber wie?

Zum Mitarbeiter gehen, Feedback geben, im grünen Bereich bleiben

Wann und wie Leistungen fair beurteilt werden

Leistungen beurteilen und nicht Menschen

Selbstwirksamkeitserwartung durch Leistungsurteile stärken

Die Selbstwirksamkeitserwartung fördern

Der Challenge-Management-Spider zur Leistungsbeurteilung

Wie Stellen optimal besetzt werden

Wie mit neuen Mitarbeitern umgehen?

Gelingendes Kommunizieren

Schlusswort

Verwendete Literatur

Internetadressen

Auflösung der Testaufgaben

Warum wir Challenge-Manager brauchen

Wir leben in einem Zeitalter des technischen Fortschritts, den Sie, liebe Leser, mit den Maßstäben, die Sie in Ihren ersten beiden Lebensjahrzehnten verinnerlicht haben, kaum fassen können. Und das gilt nicht nur für die älteren Leser dieses Buches, sondern auch für die jüngeren, die digital natives, die bereits mit dem World Wide Web groß geworden sind. Denn die Kurve des technischen Fortschritts geht so steil nach oben wie nie zuvor. Die digitale Revolution wird in den nächsten Jahren in immer größerem Tempo unsere gesamte Lebenswelt verändern. Allein der Fortschritt in der Kommunikationstechnologie, den jeder von uns seit der Jahrtausendwende in der Arbeitswelt, aber auch im privaten und gesellschaftlichen Kontext miterlebt hat, lässt erahnen, wohin die Reise geht. Wir beantworten täglich unzählige E-Mails, nutzen wortwörtlich auf Schritt und Tritt das Internet und viele von uns, vor allem die digital natives, können sich ein Leben ohne diese Kommunikations- und Informationsmedien gar nicht mehr vorstellen.

Die Automatisierung nimmt zu, Arbeitsplätze werden verloren gehen, doch neue werden entstehen. Sebastian Buckup, Direktor beim Weltwirtschaftsforum in Davos, meint, wir sollten die Technik nicht fürchten (Verlust von Arbeitsplätzen durch Mensch-Maschine-Ersatz), sondern müssten sie besser verstehen lernen, um sie so gestalten zu können, wie sie uns zugutekommt. Dieser Prozess ist, wie er richtig bemerkt, in erster Linie eine Auseinandersetzung mit uns selbst. Technologie werde Marktwirtschaften weder agiler noch gerechter machen. Das könnten nur wir selbst – mit Weitsicht und intelligenter Kontrolle. Technologischer Fortschritt verheiße immerhin auch neuen Wohlstand, doch er erfordere unsere Wissbegierde und Kreativität.

Der exponentiell wachsende technologische Fortschritt mit der digitalen Revolution hat die Welt innerhalb von nur drei Jahrzehnten grundlegend verändert. Während die klassischen westlichen Industrieländer derzeit eine Abschwächung ihres Wirtschaftswachstums auf 1,5 bis 2 Prozent erleben, legen die sogenannten BRICS-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika) enorm zu. Von allen Schwellenländern, deren Umbau zu Industrieländern begonnen hat oder schon weiter fortgeschritten ist, gehören sie zu den mächtigsten, was die Wirtschaftskraft betrifft.

China als größte Volkswirtschaft der BRICS-Staaten hat mit rund 1,4 Milliarden Menschen seine Wirtschaftsleistung zwischen 2008 und 2018 mehr als verdoppelt. Und die jüngsten geopolitischen »Bremsen« (2018/19 etwa der Handelsstreit zwischen China und den USA) werden das Wachstum nicht aufhalten können. Die »jungen« Industrieländer holen in kürzester Zeit auf, was in den westlichen Industrienationen über zig Jahrzehnte gewachsen ist. Der Hunger nach einem besseren Lebensstandard, nach Bildung, Teilhabe, Achtung in der Weltgemeinschaft ist der Motor einer unaufhaltsamen Entwicklung. Auffallend ist, dass die Menschen in den BRICS-Staaten für ihr persönliches Fortkommen ehrgeizig Mühen auf sich nehmen, die in den »alten« Industrieländern kaum noch jemand ertragen mag, der im Wohlstand und mit guter Bildung groß geworden ist. Wir wissen von chinesischen Wanderarbeitern, die vom Land in die Städte ziehen und unter unsäglichen Bedingungen und erbärmlichen Lebensumständen in Fabriken arbeiten. Wir haben in Europa erlebt, wie mit der Öffnung der EU nach Osten hin Arbeitskräfte aus Polen gekommen sind, um in der westlichen EU Jobs zu übernehmen, die dort niemand mehr verrichten wollte. Und schon sprechen wir über den riesigen künftigen Bedarf an Pflegekräften, der in der alternden Gesellschaft der westlichen Industrienationen mit eigener Kraft kaum mehr zu decken sein wird.

Doch in den Schwellenländern wächst mit dem Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft nicht nur der gering entlohnte Fertigungs- und Dienstleistungsbereich, sondern diese Länder holen in rasantem Tempo auch im Bildungssektor auf und bringen hoch qualifizierte Fachkräfte hervor. Denken wir nur an die IT-Spezialisten aus Indien, die in den USA und anderen westlichen Staaten begehrt sind, weil hier schon lange – und in Zukunft erst recht – Fachkräftemangel herrscht.

Unbestreitbar ist, dass wir Menschen der »alten« westlichen Welt, durch Wohlstand »bequem« geworden, Ansprüche entwickelt haben, die weltweit gar nicht zu decken wären mit den Mitteln, über die wir heute verfügen. Stellen wir uns nur einmal vor, jede chinesische Familie, die bereits einen gewissen Wohlstand erreicht hat, würde ab morgen ein Zweitauto oder eine Klimaanlage besitzen. Welche Energieversorgung wäre dazu notwendig? Aber genau daran, an den für unseren Alltag selbstverständlichen Errungenschaften, arbeiten diese »jungen« Industrieländer mit einer für hiesige Verhältnisse ungeheuren Energie und Wissbegierde. Ihre Innovationskraft ist sehr groß.

Was bedeutet das für uns? Wir müssen aus unserer Trägheit erwachen und dürfen den Wandel nicht an uns vorbeiziehen lassen. Wir müssen Flexibilität, Offenheit, Neugierde zeigen und uns das lebenslange Lernen auf die Fahnen schreiben.

Doch wie können Menschen in verantwortlichen Führungspositionen Mitarbeiter dazu bewegen, sich den neuen Entwicklungen zu stellen, die technologische Entwicklung ohne Furcht anzunehmen und mitzugestalten?

Darum geht es in diesem Buch. Denn für die meisten Menschen zählen ein sicherer Arbeitsplatz, der keine Risiken birgt, und eine Arbeit, die sie möglichst ohne Veränderung viele Jahre erfüllen können, zu den wichtigsten Grundpfeilern ihres Lebens. Aber die Arbeitswelt von heute und morgen erfordert Verhaltensänderungen. Sie verlangt selbstständig denkende und handelnde, hoch motivierte, hoch spezialisierte Fachkräfte, die Innovationen mit Freude meistern und Flexibilität zeigen.

Gibt es diese Fachkräfte heute in ausreichendem Maß?

Sabine Hammer, Professorin an der Hochschule Fresenius University of Applied Sciences im hessischen Idstein, hat sich mit der Arbeitszufriedenheit und Krankenstandsquote in Unternehmen befasst. Laut Statistischem Bundesamt und Robert Koch-Institut hat sich die Krankenstandsquote in den letzten zehn Jahren (2008 bis 2018) in Deutschland um 30 Prozent erhöht (2016 im Schnitt 17,5 Ausfalltage pro Arbeitnehmer), obwohl die Krankenkassen und Firmen erhebliche Summen in die Prävention gesteckt hatten. In sechs deutschen Großunternehmen hat Sabine Hammer mit 180 Mitarbeitern ausführliche Interviews zu den Ursachen der hohen Ausfallquote geführt und Erstaunliches zutage gefördert: »Das Geld« – sie meint 6,5 Milliarden Euro für betriebliche Gesundheitsförderung in zehn Jahren – »hätten sich die Betriebe und Krankenkassen vermutlich sparen können«, sagt sie, denn die hart Arbeitenden haben es zum Teil als bevormundend empfunden, wenn der Arbeitgeber ihnen die Teilnahme an Fitnessprogrammen empfahl und ermöglichte.

Es hätte ganz anderer Dinge bedurft, um die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen und den Krankenstand drastisch zu senken: Das Gros der Interviewten gab an, das Gefühl zu haben, mehr zu geben, als zurückzubekommen. Sie waren durchaus stolz auf ihre Berufe, die sie mochten, aber sie vermissten Anerkennung, Wertschätzung, Feedback, Erreichbarkeit von Ansprechpersonen, eine gepflegte Arbeitsumgebung (als Zeichen der Wertschätzung), modernes Arbeitsmaterial und Ähnliches, was keine Milliarden gekostet hätte, was jedoch anderer Führungskräfte bedurft hätte: Manager, die ihre Mitarbeiter wertschätzend und mit Achtung für ihre Leistungen behandeln; Manager, die Feedback geben und klug genug sind, diese im Grund selbstverständlichen Verhaltensweisen als Investition in eine Zukunft zu sehen – eine Zukunft, in der Menschen ihre Arbeit gern verrichten und nicht durch psychischen Druck erkranken.

Der Challenge-Manager ist die Führungskraft, welche die Gegenwart meistert und die Zukunft gestaltet. Er ist in der Lage, Mitarbeiter zu entwickeln, er beobachtet weitsichtig die globale wirtschaftliche Entwicklung, ist innovations-, aber nicht risikofreudig bis zur Verantwortungslosigkeit. Er holt sich die besten Kräfte, erkennt die Leistungen seiner Mitarbeiter an und achtet sie als Menschen, fördert sie in ihrer Entwicklung zum Wohl der Organisation oder des Unternehmens. Er folgt ethischen Prinzipien, welche die Gesundheit von Menschen und Umwelt stets im Blick haben. Für ihn steht nicht der reine Profit an erster Stelle, sondern eine gesunde ökonomische Entwicklung, die ökologische Gesichtspunkte berücksichtigt. Er ist in der Lage, überkommene starre Strukturen und bürokratische Hindernisse in der »alten« westlichen Arbeitswelt zu überwinden.

Um diese anspruchsvolle Aufgabe zu erfüllen, bedarf es nicht nur einer Zunahme der Effizienz – alles immer besser und intensiver zu machen –, sondern auch einer Zunahme der Effektivität: Welche Dinge müssen wir tun? Tun wir das Richtige, um unser Ziel zu erreichen, wettbewerbsfähig zu bleiben in einer Weltgemeinschaft, die um einige Global Player reicher geworden ist und sich in rasantem Tempo entwickelt?

Neue Entwicklungen erfordern ein neues Denken, besonders im Management. In den letzten beiden Jahrzehnten haben Biologen, Hirnforscher, Kognitionswissenschaftler und solche benachbarter Disziplinen viel neues Wissen über den Menschen, sein Gehirn, seine Psyche und sein Verhalten zusammengetragen. Dieses Wissen hat die Sicht auf den Einzelnen, sein Verhältnis zu seiner Lebensarbeit, zum Lernen und zur Sinnhaftigkeit dessen, was er alltäglich leistet, stark verändert.

Dieses Buch wird Ihnen im ersten Abschnitt spannende Einblicke in dieses neue Wissen geben, welches grundlegend für das Verständnis eines anderen Umgangs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, zwischen Menschen auf Augenhöhe, die alle ihren Beitrag leisten zum Wohl des Unternehmens oder der Organisation, in der sie arbeiten.

In den weiteren Kapiteln des Buches gehe ich auf die Führungsprinzipien des Challenge-Managers ein, seine Verantwortungen und Aufgaben, und lege dar, wie er seine Mitarbeiter zu hochleistungsfähigen, selbstmotivierten, zufriedenen Menschen entwickelt beziehungsweise diese Entwicklung fördert und begleitet.

Selbstverständlich profitieren nicht nur Führungskräfte im Arbeitsleben von diesen Erkenntnissen und vielen praktischen Beispielen, sondern auch Menschen in leitenden Positionen in Vereinen, Organisationen und selbst Erziehende, die mit Kindern und Jugendlichen umgehen und sie auf ein Berufsleben vorbereiten.

Sie finden im Verzeichnis der verwendeten Literatur sämtliche Quellen, aus denen ich für dieses Buch geschöpft habe, seien es Bücher, Artikel oder Internetveröffentlichungen.

Um Ihnen die Lektüre zu erleichtern, verzichte ich auf die eigene Berücksichtigung weiblicher Formen, spreche aber selbstverständlich immer auch die weibliche Leserschaft mit an. Frauen bereichern die Wirtschaft und Kommunikation in Unternehmen, und es ist wünschenswert, dass sich der Anteil der Frauen im Management deutlich erhöht.

1

Pilot | Autopilot – was wir heute über unser Gehirn wissen

Uns fielen etliche Zacken aus der Krone

Schnelles Denken, langsames Denken lautet der Titel eines 2011 veröffentlichten Sachbuchs des renommierten Psychologen und Wirtschaftsnobelpreisträgers Daniel Kahneman. Er fasst darin die neuesten Ergebnisse der Hirnforschung allgemeinverständlich zusammen. Das Buch machte schnell Furore, denn die Erkenntnisse der Forscher sind verblüffend. Sie bestätigen wissenschaftlich, was in manchen Kulturen seit Jahrhunderten, ja seit Jahrtausenden implizit bekannt war, aber nie wissenschaftlich belegt werden konnte.

Unser Gehirn, auf das wir als »Krone der Schöpfung« so stolz waren und das uns Menschen vom Tier radikal zu unterscheiden schien, ist keinesfalls so organisiert, wie wir es bis dahin angenommen hatten. Verbreitet war die Lehre, dass wir von unserem Großhirn gesteuert werden. Diesem entwicklungsgeschichtlich jüngsten Teil des Gehirns schrieben wir zu, was wir Intellekt, Intelligenz, Ratio oder Verstand nennen. Und selbstverständlich glaubten wir, als vernunftbegabte Wesen in unserem Leben und Alltag von diesem Denkhirn oder Neokortex geleitet zu werden: nicht nur, wenn wir uns mit anderen unterhalten, unser Smartphone bedienen, Zeitung lesen, in Konferenzen sitzen, sondern auch, wenn wir mit dem Fahrrad, dem Auto oder Motorrad unterwegs sind und lauter andere Dinge tun, die ein Schimpanse im Urwald niemals erledigen würde – und es ohne Training auch nicht könnte.

Was nicht erst in den Weisheitslehren und Philosophien des Abendlands, Orients und Okzidents bekannt war, sondern bereits viel früher, in archaischen Gesellschaften gepflegt wurde, war das Wissen um das Unbewusste und seine Macht. Die psychologische Anthropologie hat sich eingehend damit beschäftigt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren es im abendländisch-westlichen Kulturkreis Sigmund Freud und sein jüngerer Kollege Carl Gustav Jung, die sich als Psychiater mit dem Unbewussten beschäftigten, um traumatisierte Patienten heilen zu können.

Können Verstand und Gefühl »sichtbar« gemacht werden?

Die Unterscheidung, die Freud zwischen dem Bewussten und Unbewussten traf, war allerdings eine rein theoretische Unterscheidung, die physisch nicht belegt werden konnte. Die Wissenschaft verfügte noch nicht über Apparaturen und Diagnoseverfahren, wie wir sie heute haben, etwa die PET (Positronen-Emissions-Tomografie) und die fMRT (funktionelle Magnetresonanztomografie). Mit diesen bildgebenden Verfahren können Hirnareale, die in Aktion sind, tatsächlich sichtbar gemacht werden. Man erkennt die Aktivität am Grad der Durchblutung dieser Bereiche. Während ein Mensch, als Teilnehmer an wissenschaftlichen Versuchen Proband genannt, in einer solchen Maschine steckt beziehungsweise liegt (Sie kennen vielleicht die PET-Röhre, in die man liegend hineingefahren wird), kann ein Hirnforscher ihn bestimmte Aufgaben durchführen lassen: Vielleicht soll er ein bestimmtes Bild betrachten, möglicherweise einen Finger bewegen oder eine Rechenaufgabe lösen. Unterdessen verfolgt der Versuchsleiter auf einem Bildschirm, was im Hirn des Probanden vorgeht: Die Segmente, die für die spezielle Aktion des Probanden verantwortlich sind, werden besser durchblutet. Es ist also eigentlich vermessen zu sagen, dass wir jemandem »beim Denken« zusehen können, aber diese Vereinfachung hilft uns, den Vorgang zu verstehen. Immerhin kann die Wissenschaft heute erschließen, welche Teile des Gehirns für bestimmte Aufgaben zuständig sind.

Gehirnschnitt mit limbischem System

Mit solchen bildgebenden Verfahren, die es schon seit einigen Jahrzehnten gibt, deren Qualität jedoch rasant zugenommen hat, konnten Neurologen erst in den letzten Jahren erkennen, dass wir nicht etwa vornehmlich von unserem Großhirn gesteuert werden, sondern von einer zum Teil tiefer liegenden Region unseres Hirns. Dieses entwicklungsgeschichtlich viel ältere Areal besteht aus mehreren Teilen, die jeweils ganz spezielle Aufgaben erfüllen. Das Zusammenspiel dieser Teile miteinander und ihren Austausch mit anderen Hirnteilen, insbesondere mit dem Großhirn, bezeichnen die Hirnforscher als limbisches System. Der Begriff »System« macht klar, dass es sich um keine feste Struktur, sondern um eine Funktionseinheit handelt.

Was die Medizin Monsieur Tan verdankt

»Limbus« ist lateinisch und heißt »Saum, Rand«. Der französische Arzt und Anatom Paul Broca hat bereits im 19. Jahrhundert den »limbischen Lappen« definiert. Broca sezierte lädierte Gehirne von Menschen, die in ihrem Leben ganz bestimmte Ausfälle – ein unvollständiges Funktionieren ihres Hirns – gezeigt hatten. Sei es, dass diese Menschen Unfälle gehabt hatten oder auch einen angeborenen Hirnschaden. In der Medizingeschichte wurde ein Patient Brocas unter dem Spitznamen »Monsieur Tan« bekannt. Dieser Mann konnte zwar alles verstehen, was man ihm sagte, selbst jedoch nur noch die Silbe »tan« aussprechen. Broca sezierte nach dem Tod seines Patienten dessen Gehirn. Und aus dem, was er sah, zog er Rückschlüsse auf die Areale, die für bestimmte Fähigkeiten, in diesem Fall das Sprachvermögen, verantwortlich sind.

Natürlich wusste Broca vom heute definierten limbischen System noch lange nicht das, was im 20. Jahrhundert und vor allem in jüngster Zeit herausgefunden wurde. Dieses Wissen revolutionierte die Forschung nicht nur auf dem Gebiet der Medizin, sondern auch in Psychologie und Philosophie.

Archimedes’ Badewanne und das Zusammenspiel in unserem Kopf

Plutarch, ein berühmter griechischer Schriftsteller aus der Antike, überliefert uns eine Anekdote über Archimedes von Syrakus, den wohl bedeutendsten Mathematiker vor Christi Geburt: Archimedes ließ sich in eine fast überlaufende Badewanne herab und kam plötzlich auf die Idee des heute nach ihm benannten Archimedischen Prinzips, bei dem es um die Gesetzmäßigkeit von Wasserverdrängung geht. Glücklich über seine Erkenntnis, läuft der Gelehrte – nackt, wie er aus der Wanne kam – durch die Stadt und ruft »Heureka!« – »Ich habe (es) gefunden!«.

Nach dieser Legende wurde der Begriff »Heuristik«geprägt, und zwar für das Vermögen, trotz eines begrenzten Wissens zu praktikablen Lösungen zu gelangen. Der Psychologe Gerd Gigerenzer hat mit seinem Kollegen Peter M. Todd darüber ein ganzes Buch geschrieben: Simple Heuristics That Make Us Smart (2000).

Auch der Stoff, mit dem ich mich im Challenge-Manager auseinandersetze, ist komplex, und daher greife auch ich zu heuristischen Methoden. Dazu gehört auch der Gebrauch des anschaulichen Begriffspaares »Pilot« und »Autopilot«. Ich werde es immer wieder nutzen.

Sehr vereinfacht, aber für das Verständnis meines Buches vollkommen ausreichend, will ich Ihnen skizzieren, worum es bei dieser Unterscheidung geht:

Wir haben ein unentwirrbares Geflecht von Nervenzellen in unserem Gehirn, die nicht linear, sondern im Verbund kreuz und quer, je nach Bedarf der Aufgabenstellung miteinander arbeiten. Entwicklungsgeschichtlich ist der Hirnstamm das älteste Areal, in dem etwa Herzschlag, Stoffwechsel und Atmung gesteuert werden. Das Kleinhirn ist unter anderem für unseren Gleichgewichtssinn, für die Koordination unserer Bewegungen zuständig, aber auch für kognitive Prozesse, und es ist an der Kommunikation und am sozialen Verhalten beteiligt. Zum Zwischenhirn gehören Teile wie der Thalamus, bei dem Sinnesempfindungen einlaufen, gefiltert werden und dann zum Großhirn weitergeleitet werden. Der Thalamus gehört übrigens auch zum limbischen System. Das Großhirn schließlich ist als jüngster entwicklungsgeschichtlicher Teil Sitz unseres Denkvermögens, Intellekts, Verstands, Willens. Wenn in diesem Buch vom Großhirn (Pilot) und vom limbischen System (Autopilot) die Rede ist, klingt das zunächst so, als handele es sich um fest abgegrenzte Bereiche in unserem Hirn, die anatomisch unterscheidbar sind. Doch so einfach ist es nicht.

Unser Gehirn ist erstens viel komplexer, als es in Kürze zu beschreiben wäre, zweitens – und das ist wesentlich für meine Aussagen hier – spreche ich nicht von der Anatomie unseres Hirns, sondern von den Funktionen bestimmter Bereiche, nämlich wie unser Großhirn und unser limbisches System funktionieren. Während das Großhirn anatomisch abgegrenzt und beschrieben werden kann, definieren die Wissenschaftler das limbische System als eine Funktionseinheit. Da ist die Frage, ob die Forschung das limbische System in den oben skizzierten großen Bereichen des Gehirns verorten kann, falsch gestellt. Eine Antwort müsste vage bleiben: Zum limbischen System gehört eine mehrteilige Struktur oberhalb des Hirnstamms und unterhalb der Großhirnrinde. Das limbische System lässt sich zwar anatomisch sehr grob umreißen, aber es lässt sich in seiner Arbeitsweise nicht exakt abbilden. Denn für sein Funktionieren sind verschiedene Areale aus unterschiedlichen Hirnregionen, so auch aus dem Großhirn und dem Hirnstamm, verantwortlich. Und entgegen vielen populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen ist das limbische System keineswegs nur das »emotionale« Gehirn, sondern Lernen und Erinnern werden zum Teil auch dem limbischen System zugeschrieben.

Die Angst des Skispringers vor dem Start

Stellen Sie sich vor, Sie sind Skispringer und stehen kurz vor dem Start auf der Schanze. Was wird wohl in Ihrem Kopf und Körper vorgehen?

Die Sportpsychologin Reinhild Kemper hat Skispringer befragt, und was uns als ehrfürchtige Zuschauer solcher Sportereignisse kaum verwundert: Auch Extremsportler müssen ihre Furcht besiegen. Es ist die Angst, sich möglicherweise zu verletzen, es ist aber auch die quälende Frage, ob ein Springer optimal startet und ihm Wind oder Schnee oder sonst etwas die Chance auf einen Sieg vermasseln. Das ist purer Stress, und wenn der Sportler in dem Augenblick darüber nachdenkt, wie gut ein Springer vor ihm war und ob er ihn schlagen kann, dann kickt er sich schon fast selber um. Warum?

Sie kennen ähnliche Situationen vielleicht aus Prüfungen, die Sie abgelegt haben. Einem Freund von mir ist es bei der praktischen Segelprüfung passiert: Er hat das Schiff gesteuert und ständig daran gedacht, ob er auch alles richtig macht. Und rums! Plötzlich ist er auf Grund gelaufen. Der Prüfer blieb ganz cool, bat ihn, in die andere Richtung zu schauen, und fragte ihn, was er da drüben sehe. Er sah eine rote und eine grüne Tonne, also die markierte Fahrrinne, in der er hätte bleiben sollen. Es war in dieser Situation zu viel gewesen, woran er denken musste. Er hatte noch nicht die Erfahrung eines geübten Seglers. Heute ist das natürlich anders, er steuert ein Schiff so selbstverständlich wie sein Auto und denkt dabei nicht weiter darüber nach, wie er es tut. Das kennen Sie von sich selbst beim Autofahren. Ganz anders ist es, wenn etwas Unvorhergesehenes eintritt, das Entscheidungen fordert. Beim Segeln ist es vielleicht ein heraufziehender Sturm, beim Autofahren muss es nicht gleich ein Geisterfahrer auf der Autobahn sein:

Sie sind auf dem Nachhauseweg vom Büro und vielleicht auf dem Weg zur Kindertagesstätte, um Ihre Jüngste abzuholen. Sie denken schon daran, ob sie Ihnen wieder etwas von dem Jungen erzählt, mit dem sie sich gestern gestritten hat. Und während Sie in Gedanken versunken sind, fahren Sie automatisch, ohne zu überlegen, ob Sie mehr oder weniger Gas geben müssen, wann Sie bremsen müssen und so weiter. Selbst als ein Raser Sie überholt, reagieren Sie noch automatisch, als Sie sehen, dass er es vielleicht nicht schaffen wird, und bremsen. Doch erst nach Ihrer automatischen Reaktion wachen Sie ruckartig aus Ihren Gedanken an die Tochter auf und nehmen die unvorhergesehene Situation auf der Straße bewusst auf.

Unbewusst und rasend schnell …

Was geschieht in solchen Augenblicken in unserem Hirn? Wie schaffen wir es, spielend Auto zu fahren und gleichzeitig an die Tochter oder vielleicht an den Ärger im Büro zu denken? Die Antwort findet sich im limbischen System. Es funktioniert wie ein Autopilot und in der Regel fehlerfrei – anders als bei den jüngsten Versuchen mit automatisch gesteuerten Fahrzeugen.

Das limbische System, das ohne unser bewusstes Zutun arbeitet, ist rasend schnell! Stellen Sie sich bloß vor, Sie müssten erst Ihr Großhirn einschalten, wenn ein Kind Ihnen beim Spielen vors Auto läuft. Sie denken noch gar nicht daran, was gerade geschieht, da sind Sie schon auf die Bremse getreten. Der Schrecken beziehungsweise das Bewusstsein dafür, dass Sie dieses Kind soeben gerettet haben, kommt erst mit Verzögerung.

Wenn wir nicht über einen enorm großen Schatz an Erfahrungswissen verfügen würden, der im limbischen System schlummert und uns gar nicht bewusst ist, wären wir lebensunfähig. Das konnten Hirnforscher in den letzten Jahren belegen.

Ja, wir haben schon immer gewusst, dass wir eingeübte Fähigkeiten wie Autofahren oder Segeln mehr oder weniger unbewusst ausüben. Doch wirklich spannend ist, dass unser Autopilot, das limbische System, noch sehr viel mehr vermag und leistet, als wir uns je vorgestellt haben. Vor allem hätten wir kaum vermutet, dass der Anteil, mit dem der Autopilot uns durch den Alltag – und sogar durch die Nacht – steuert, ungleich größer ist als der des Großhirns. Letzteres, der Sitz unseres bewussten Denkens, will ich hier – wie erwähnt und wie es in einigen Veröffentlichungen inzwischen geschehen ist – »Pilot« nennen. Übrigens sprechen Hirnforscher und Psychologen in der Fachliteratur nicht umsonst von zwei Systemen, wenn sie Großhirn und limbisches System meinen, wobei sie das entwicklungsgeschichtlich ältere limbische System mit »System 1« und das jüngere Großhirn mit »System 2« bezeichnen. Der Begriff »System« beinhaltet, dass hier etwas sehr komplex ist und auch so arbeitet. Ich bleibe aber bei dem anschaulichen Begriffspaar »Pilot/Autopilot«, weil es bildlich ausdrückt, dass es um bewusste und unbewusst-automatische Prozesse geht.

Ein ungleiches Paar

Sie kennen wahrscheinlich das weltberühmte Gemälde des norwegischen Malers Edvard Munch, Der Schrei (1895). Es zeigt eine Figur auf einem Weg, der sich in der Weite verliert und von einem Geländer begrenzt ist. Diese Figur hat beide Hände an die Wangen gelegt, die Augen weit geöffnet und den Mund zu einem Schrei aufgerissen. Das Bild ist zu einer Ikone der Angst in unserer Zeit geworden und hat nicht nur etliche hochkarätige Künstler zu eigenen Werken angeregt, darunter Andy Warhol, sondern auch die Populärkultur. Der US-amerikanische Horrorfilm Scream (deutsch Scream – Schrei!) aus den Neunzigerjahren arbeitet zum Beispiel mit diesem Bild. Und es gibt sogar ein Emoticon, das auf diesem Bild beruht. Der Schrei von Munch ist ein überwältigender Ausdruck für das, was wir als Angst empfinden. Klaus Albrecht Schröder, Direktor der Albertina in Wien, erläutert auf YouTube die Symbolkraft dieses Bildes für die Angst des Menschen schlechthin.

Wenn Sie sich das Kunstwerk anschauen, erfassen Sie intuitiv und ohne jede Interpretationskunst, was die dargestellte Figur empfinden mag. Und damit erleben Sie das, was Ihr Autopilot leistet. Das Gefühl bei der Betrachtung dieses Bildes, das Millionen von Menschen, gleich welcher Herkunft, ganz gleich aus welchem Kulturkreis sie stammen, erleben, stellt sich ohne Zutun des Großhirns, ohne bewusstes Nachdenken wie von selbst ein. Es ist ein Beispiel für das, was der Psychologe Kahneman als »schnelles Denken« bezeichnet. Denn der Autopilot arbeitet, wie das Bremsbeispiel oben bereits gezeigt hat, mit rasender Geschwindigkeit – im Gegensatz zu unserem Piloten, dem Großhirn.