Der Einkauf im Wandel E-Book

Tanja Dammann-Götsch

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 355

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Wie es gelingt, dass der Einkauf der Zukunft bestmöglich performt und das mit Mitarbeitenden, die als Unternehmensgestalter agieren, zeigt die ausgewiesene Einkaufsexpertin Tanja Dammann-Götsch anhand verschiedener Faktoren wie Digitalisierung, Purpose, Agilität, Human Touch, Homeoffice und Co. auf. Mit praktischen Anleitungen sowie anhand von Beispielen erklärt sie, wie sich der Einkauf modern, strategisch und innovativ gestalten lässt. Dabei liegt der Fokus nicht nur auf Zahlen, Daten und Fakten, sondern vielmehr auf den Menschen und kreativen Lösungen im Einkauf. Essenzielle Fragen, wie beispielsweise: Welche Mitarbeitenden braucht der Einkauf der Zukunft? Welche Kompetenzen zeichnen diese aus? Welche Art der Führung brauchen Einkäufer in Zukunft? beantwortet die Autorin ebenfalls. Dieses Buch läutet die Aufholjagd ein, die im Einkauf dringend nötig ist, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Ziel ist es, den Einkauf souverän und langfristig für die Zukunft aufzustellen. Ein stabil aufgestellter Einkauf ist in der Lage, mit Krisensituationen wie Lieferengpässen, insolventen Lieferanten, knappen Rohstoffen oder neuen Gesetzen umzugehen. Zudem hat der Einkauf der Zukunft keine Defizite in der Digitalisierung, ist innovativ, stellt sich als attraktiver Arbeitgeber auf und kann so auch in Zeiten des Fachkräftemangels gute Mitarbeitende finden und binden. Durch eine Zukunftsausrichtung gelingt es ebenfalls, sich mit der Globalisierung und den großen kommenden Themen in puncto Sustainability gewinnbringend auseinanderzusetzen.

Leseprobe

Genderhinweis: Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit

Bevor Sie sich in die Lektüre vertiefen, ist es mir wichtig, Ihnen zu versichern, dass ich das generische Maskulin verwende, um Ihnen das Lesen so angenehm wie möglich zu machen. Keineswegs bringt diese verkürzte Sprachform eine Wertung zum Ausdruck oder schließt andere Geschlechter aus.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51125-9ePub ISBN: 978-3-527-84064-9

Umschlaggestaltung: Torge Stoffers

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Geleitwort

Vorwort

Einleitung

1 Der Einkauf vor der Pandemie oder die Ruhe vor dem Sturm

1.1 Die aktuelle Lage oder der Einkauf im Dauerkrisenmodus

1.2 Handlungsspielraum in der Krise gewinnen oder wie Führungskräfte den Wandel im Einkauf jetzt einleiten können

Anmerkungen

2 Blick auf den Einkauf rund um den Globus

2.1 Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz

2.2 Beschaffungsstrategien

Anmerkungen

3 Strategien ohne Sinn und Verstand

3.1 Das Alltagsgeschäft bremst aus

3.2 Voraussetzungen für eine gelungene Aufholjagd

3.3 Die Aufholjagd einläuten – wie?

4 Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Wandel im Einkauf

4.1 Digitalisierung

4.2 Erfolgsfaktor Purpose– (k)ein Fremdwort im Einkauf

4.3 Erfolgsfaktor Agilität

4.4 Erfolgsfaktor Menschlichkeit oder auch »Human Touch«

4.5 Erfolgsfaktor Homeoffice und Co

4.6 Fazit aller fünf Erfolgsfaktoren

Anmerkungen

5 Der Einkäufer als Unternehmensgestalter

Anmerkungen

6 Einkauf New Generation

Anmerkungen

Danksagung

Über die Autorin

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Geleitwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

Danksagung

Über die Autorin

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Geleitwort

Die Welt ist in Unordnung geraten. Keine Rede mehr von »Friedensdividende«, die alte Großmachtpolitik feiert fröhliche Urstände, es werden wieder Kriege geführt. Allerorten erhebt wieder der Nationalismus sein Haupt, Staaten schotten sich voneinander ab, allem Fremden wird mit Misstrauen, wenn nicht offener Feindseligkeit, begegnet. Auch auf wirtschaftlicher Ebene wird zunehmend auf die eigene Stärke gesetzt, Handelsschranken nehmen zu, die Welthandelsorganisation ist ein zahnloser Tiger geworden.

Für eine Volkswirtschaft wie die deutsche, die auf freien Handel und offene Grenzen angewiesen ist, sind diese Entwicklungen in höchstem Maße beunruhigend. Der Spielraum deutscher Unternehmen schrumpft zusehends. Rohstoffe werden zur Mangelware, bei der Logistik hakt es an allen Ecken und Enden und die Beschaffungskosten schießen in die Höhe. Hier ist vorausschauendes Risikomanagement gefragt und wer käme dafür besser infrage als eine professionell aufgestellte und agierende Einkaufsabteilung?

Hier gibt es aber immer noch große Defizite. Wie diese behoben werden können und was der Einkauf tun muss, um auf Augenhöhe mit den Fachabteilungen zu kommen, zeigt Tanja Dammann-Götsch im vorliegenden Buch. Ihr Augenmerk gilt dabei vor allem den Menschen, den Einkäuferinnen und Einkäufern, ohne die nichts läuft. Es ist bezeichnend, dass Vertriebler nach wie vor deutlich häufiger in den Genuss von Weiterbildungen kommen als ihre Kollegen im Einkauf. Hier wird an der falschen Ecke gespart.

Die Autorin hat aus eigener Anschauung erlebt, wie Humankapital im Einkauf falsch eingesetzt wird. Einkäufer, die Zahlen in Excel-Tabellen eingeben müssen, statt – um nur ein Beispiel zu nennen – zusammen mit dem Lieferanten zu überlegen, wie ein Zulieferteil anders konstruiert werden könnte, um Material und Kosten zu sparen – das ist eine Vergeudung knapper Ressourcen. Hier sind Vorstände und Geschäftsleitungen gefordert, dem Einkauf die Mittel an die Hand zu geben, die dieser benötigt, um seine vielfältigen Aufgaben professionell bewältigen zu können. Bei Tanja Dammann-Götsch können sie lernen, wo der Hase im Pfeffer liegt.

Mark KriegerWirtschaftsredakteur

Vorwort

Der Einkauf steht unter Druck wie nie zuvor. Nahezu alle Branchen sind von Lieferengpässen betroffen. Corona und nicht zuletzt der Krieg in der Ukraine führen uns die Schwachstellen der bisherigen Beschaffung vor Augen. Viele Entscheider wurden nicht nur von der Realität eingeholt, sondern das Geschehen hat sie weit hinter sich gelassen.

Aufgrund des aktuellen Krisenmodus scheint die Zeit reif zu sein, die Dinge aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Als ich noch vor der Pandemie einem Einkaufsleiter dazu geraten habe, seine Lieferkette von zu starken Abhängigkeiten zu befreien und auch über lokale Anbieter nachzudenken, stieß ich auf taube Ohren. Heute bedeutet eine »Think global, buy local«-Strategie einen Vorteil im Wettbewerb.

Ich kann mir daher keinen besseren Zeitpunkt vorstellen, das in die Tat umzusetzen, was ich mir bereits vor mehr als 25 Jahren vorgenommen habe: ein Buch über den Einkauf schreiben. Damals wie heute spornt mich der Wunsch an, die Abläufe zu modernisieren, die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen zu verbessern und der Beschaffungsabteilung den Stellenwert beizumessen, den sie verdient und benötigt. Im Mittelpunkt sehe ich die Menschen, die mit neuen Kompetenzen und neuen Methoden dazu beitragen, die längst überfällige Transformation zu einem zukunftsweisenden Einkauf erfolgreich zu gestalten.

Vielleicht haben auch Sie in den letzten beiden Jahren über einen Strategiewechsel nachgedacht. Ich rate dazu, strukturiert einen modernen, innovativen Einkauf aufzubauen. Dieses Buch wird Sie dabei unterstützen.

In diesem Zusammenhang liegt mir viel daran, starre Strukturen aufzubrechen und mit alten Vorurteilen aufzuräumen. In den Köpfen hat sich der Eindruck verfestigt, eine Einkaufsabteilung müsse einfach nur funktionieren. Sie habe das benötigte Material zum besten Preis – und am besten, ohne viel Lagerkapazitäten zu beanspruchen – just in time reibungslos zu beschaffen. Gelingt das nicht, ist der Einkäufer schuld. Genau betrachtet, liegt jedoch gerade in diesem Anspruch das Problem. Denn vorausschauendes Handeln wurde weder gewünscht noch gefördert. Mit diesem »Einkäufer-Bashing« zum Schaden aller möchte ich Schluss machen und Ihnen mit fundierten Argumenten, Hilfestellungen und Praxisbeispielen neue Lösungsvorschläge anbieten.

Am Ende der Lektüre haben Sie eine konkrete Vorstellung davon, wie Sie in Ihrem Unternehmen die optimalen Rahmenbedingungen für einen modernen Einkauf schaffen. Diese sind:

Digitalisierung,

Sicherstellung der Materialversorgung,

modernes Lieferkettenmanagement,

Nachhaltigkeit,

mit deren Hilfe Sie:

Abhängigkeiten aushebeln,

neue Handlungsspielräume gewinnen,

Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen,

Fachkräfte gewinnen,

hohe Fluktuation im Einkauf vermeiden.

Inspiriert haben mich Einkäuferinnen und Einkäufer auf der ganzen Welt, die bereits heute optimal performen. Mit ihrer Kreativität, Professionalität und Bereitschaft, über den eigenen Tellerrand zu blicken. Ich weiß, dass das vor allem hierzulande eher (noch) die Ausnahme ist. Mit diesem Buch möchte ich daher Einkaufende dazu ermutigen, dass sich das ändert. Als geschützter Raum hilft die Lektüre, Widerstände abzubauen: sei es beispielsweise gegenüber agilen Arbeitsmethoden oder generell gegenüber der Digitalisierung. Fragen, die sich diesbezüglich stellen, werden praxisnah beantwortet. Anhand von Beispielen zeige ich Ihnen auf, wie sich Ihr Einkauf modern, strategisch und innovativ gestalten lässt.

Einleitung

Schluss mit gestern

Der Einkauf steckt im »Mittelalter« fest. Das hat verschiedene Ursachen. Und doch hat an manchen Orten im internationalen Vergleich die Zukunft bereits begonnen. Woran das liegt, lässt sich beobachten, analysieren und die richtigen Schlüsse ziehen. Als Einkaufsexpertin kenne ich die Beschaffungsabteilungen rund um den Globus. Mir sind die Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Strategien (wenn denn welche zugrunde liegen!), Kompetenzen und Arbeitsweisen vertraut. Seit vielen Jahren berate ich Unternehmen darin, ihren Einkauf zukunftsfähig und damit wettbewerbsfähig aufzustellen. Dabei erlebe ich immer wieder Ausreden, warum der Einkauf nicht modernisiert werden kann und keine Zeit für Digitalisierung, Innovation oder neue Konzepte bleibt. Inzwischen erkennen viele Verantwortliche, dass sie sich diese Einstellung nicht länger leisten können.

Zahlreiche Unternehmen und Organisationen haben durch die Pandemie und den Krieg in der Ukraine die Krisenanfälligkeit ihres Einkaufs vor Augen geführt bekommen. Steigende Rohstoffpreise, die teilweise stattfindende Gefährdung von Lieferketten, digitale Settings und der Ruf nach einer neuen strategischen Ausrichtung treffen insbesondere den Einkauf. Mit anderen Worten: Der Leidensdruck wächst und mit ihm die Bereitschaft, jetzt mit dem längst überfälligen Wandel zu beginnen. Dieses Buch steht allen, die diesen Wandel gestalten wollen, zur Seite.

Wandel ja – aber wie?

Im Unterschied zu meinen früheren Publikationen in einschlägigen Fachtiteln und in meinem Blog steht in diesem Buch nicht mehr die Überzeugungsarbeit im Fokus. Denn dass der Wandel kommen muss, steht inzwischen außer Frage, jetzt geht es vor allem um das »Wie«. Dieses Buch bietet Lösungsvorschläge und zahlreiche Praxisbeispiele. Aufgezeigt wird, wie der Einkauf der Zukunft performt. Wie Sie mithilfe einer neuen strategischen Ausrichtung des Einkaufs und dem Etablieren moderner Methoden die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens sicherstellen. Das ist es, was CPOs, das Topmanagement, jede Führungskraft und jeden Einkaufsverantwortlichen derzeit umtreibt. Wer immer noch der Auffassung ist, dass die Krisen vorbeigehen werden und die Beschaffungsabteilungen danach wieder zu »business as usual« übergehen können, der irrt und verliert Zeit, die er heute nicht hat. Allen, die den Mut aufbringen, Schwächen und Defizite schonungslos zu analysieren, und bereit sind, den Einkauf der Zukunft aufzubauen, steht dieses Praxisbuch Schritt für Schritt zur Seite.

Faktor M

Maßnahmen und Strategien sind beim Wandel zu einem zukunftsfähigen Einkauf notwendig, doch es kommt auch auf den »Faktor M« an: die Menschen, die den Wandel wollen und umsetzen. Sie brauchen in Zukunft bestimmte Kompetenzen, um optimal zu performen. Die Aufgaben, die der Einkauf meistern muss, liegen unter anderem in der Digitalisierung, der Innovation und dem Projektmanagement. Zudem gilt es eine Brücke zu schlagen zu neuen Themen wie dem Lieferkettengesetz oder der Nachhaltigkeit. Die Lösung liegt darin, den Einkauf als Projektmanagement aufzustellen und eine neue Generation an Einkäufern zu stärken, die fachübergreifend zusammenarbeiten, lösungsorientiert denken und agieren.

Wie es gelingt, dass der Einkauf der Zukunft bestmöglich performt, und das mit Mitarbeitern, die als Unternehmensgestalter agieren, zeige ich anhand verschiedener Faktoren wie Digitalisierung, Purpose, Agilität, Human Touch, Homeoffice und Co. Mit praktischen Anleitungen sowie anhand von Beispielen erkläre ich, wie sich der Einkauf modern, strategisch und innovativ gestalten lässt. Dabei liegt mein Hauptaugenmerk nicht allein auf Zahlen, Daten und Fakten, sondern auch auf den Menschen und ihren kreativen Lösungen. Essenzielle Fragen, wie beispielsweise: Welche Mitarbeiter braucht der Einkauf der Zukunft? Welche Kompetenzen zeichnen diese aus? Welche Art der Führung benötigen Einkäufer in Zukunft? beantworte ich ebenfalls.

Nach Plan

Der Einkauf hierzulande hat den Wandel, der im internationalen Wettbewerb schon teilweise umgesetzt wird, verschlafen. Jetzt gilt es nicht, plan- und ziellos Maßnahmen zu ergreifen, sondern strukturiert einen modernen, innovativen Einkauf aufzubauen. Im Mittelpunkt sehe ich hierbei die Menschen, die mit neuen Kompetenzen dazu beitragen, die Transformation im Einkauf zum Erfolg zu führen. Dieses Buch läutet die Aufholjagd ein, die im Einkauf dringend nötig ist, um im internationalen Wettbewerb standzuhalten. Als Leitfaden dient es sowohl bei der Analyse, bei den ersten konkreten Maßnahmen zur Bewältigung der aktuellen Krise, als auch bei einer neuen strategischen Ausrichtung mit langfristigen Zielen im Blick. Ein stabil aufgestellter Einkauf ist in der Lage, mit Krisensituationen wie Lieferengpässen, insolventen Lieferanten oder neuen Gesetzen umzugehen. Zudem hat der Einkauf der Zukunft keine Defizite in der Digitalisierung, ist innovativ, stellt sich als attraktiver Arbeitgeber auf und kann so auch in Zeiten des Fachkräftemangels gute Mitarbeiter finden und binden. Durch eine Zukunftsausrichtung gelingt es ebenfalls, sich mit der Globalisierung und den großen kommenden Themen zu Sustainability gewinnbringend auseinanderzusetzen.

Das Buch ist folgendermaßen aufgebaut

Kapitel 1, 2 und 3: Die ersten drei Kapitel beschäftigen sich mit der Analyse des Status quo im Einkauf, werfen einen Blick auf den internationalen Markt, zeigen auf, was die neue Norm, die sich durch die Pandemie einstellte, für den Einkauf bedeutet und weshalb es jetzt wichtig ist, den Anschluss nicht zu verpassen. Erste Lösungsansätze werden anhand von Praxisbeispielen vorgestellt.

Kapitel 4: Der Mittelteil des Buches beschäftigt sich eingehend mit den neuen Erfolgsfaktoren im Einkauf. In den Unterkapiteln Digitalisierung, Purpose, Agilität, Human Touch sowie Homeoffice und Co wird herausgearbeitet, wie diese Erfolgsfaktoren gestaltet werden müssen, um den Einkauf der Zukunft zu formen. Dies wird mit vielen Beispielen aus der Praxis und Strategien, die sich in der Praxis bewährt haben, untermauert und bildet den Kern des Buches. Hier fließen auch viele Themen ein, mit denen sich der Einkauf momentan auseinandersetzen muss, zum Beispiel Nachhaltigkeit oder das neue Lieferkettengesetz.

Kapitel 5 und 6: Der Mensch steht im Mittelpunkt der beiden Schlusskapitel »Einkäufer als Unternehmensgestalter« und »Einkauf New Generation«. Es ist mir wichtig, an dieser Stelle noch einmal die zentrale Bedeutung der Mitarbeiter, die den Wandel vollziehen werden, hervorzuheben. Denn die Fortschritte zu einem Einkauf der Zukunft werden von Menschen gemacht. Schließlich performt eine Abteilung nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Daher stehen die Kompetenzen der neuen Einkäufer hier im Vordergrund. Ich bin der festen Überzeugung, dass von dem Moment an, wo Einkäufer als Unternehmensgestalter wahrgenommen werden, sich ihre Arbeit positiv auf den gesamten Unternehmenserfolg auswirkt. In diesem Zusammenhang beleuchte ich abschließend den »Einkauf New Generation«. Wer sich auf diese Generation einlässt, ihre Werte kennt und versteht, eine klare Vorstellung davon hat, welche Aufgaben sie übernimmt, und ihr hierbei Wege aufzeigt, sich zu entfalten, setzt ihr Potenzial für eine optimale Performance frei. Daher sei mir am Ende des Buches eine Prognose erlaubt, wie sich der Einkauf der Zukunft entwickeln wird. Wer heute damit beginnt, so zu performen, wie es künftig weltweit Standard sein wird, wird ein Teil dieser Entwicklung sein und im internationalen Wettbewerb bestehen können. Oder – diese Einschätzung sei mir ebenfalls gestattet – er wird es nicht sein.

1Der Einkauf vor der Pandemie oder die Ruhe vor dem Sturm

»Der zum Preisdrücker degradierte Einkäufer war bereits lange vor Lieferengpässen ein Auslaufmodell.«

Kapitelüberblick

Die Pandemie rückte die Notwendigkeit, jetzt die Weichen für einen Wandel im Einkauf zu stellen, ins Bewusstsein vieler Führungskräfte. Sie wirkte wie ein Brennglas, unter dem die Sollbruchstellen für jedermann erkennbar wurden. Einige haben dies zum Anlass genommen, den überfälligen strukturellen Wandel durch erste Veränderungen einzuläuten. So wurde die Digitalisierung beschleunigt, Homeoffice und Online-Meetings wurden zur Regel, zeit- und kostenaufwendige Reisen fielen weg und die Kommunikationsfähigkeit von Mitarbeitenden im Einkauf erhielt einen höheren Stellenwert als zuvor. War die Lage in den Beschaffungsabteilungen vor Corona bereits angespannt, geriet sie durch die Pandemie in den Krisenmodus. Durch den Krieg in der Ukraine hat das Ausmaß der Herausforderungen an Führungskräfte im Einkauf eine neue Dimension angenommen.

Das erste Kapitel dieses Buches widmet sich der Analyse des Status quo im Einkauf. Zwei Praxisbeispiele am Ende dieses Kapitels zeigen Ihnen erste Lösungsansätze, wie Sie gerade in diesen Zeiten neuen Handlungsspielraum gewinnen können.

Die Situation im Einkauf hat sich bereits Jahrzehnte vor der Pandemie weltweit dramatisch verändert. So tauchten bereits in den 1990er-Jahren verstärkt Qualitätsprobleme auf, die auf eine rein am Preis orientierte Einkaufpolitik zurückzuführen waren. In der Automobilindustrie galt der »Lopez-Effekt« als Synonym für billige und oftmals mangelhafte Bauteile. José Ignacio López de Arriortúa hat Ende der 1980er-, Anfang der 1990er-Jahre das Preisdrücken erst bei Opel und dann bei VW zur obersten Direktive erklärt: egal, was geliefert wurde – Hauptsache, zu einem reduzierten Preis. Die Einkäufer wurden entsprechend honoriert1. Erst im Nachhinein realisierten die Verantwortlichen, wie kurzsichtig das gedacht war. Spektakuläre Rückrufaktionen und nicht zuletzt der Abgasskandal führten (erzwungenermaßen) zu einem Umdenken im Einkauf. Darüber hinaus unterliegt der Einkauf direkt – wie kaum ein anderer Unternehmensbereich – äußeren Faktoren. So verstärkten schon vor der Corona-Pandemie Handelsboykotte, Grenzschließungen, der Brexit, der Run auf die Seltenen Erden und der zunehmende Fachkräftemangel die Probleme in den Beschaffungsabteilungen. Gerade im globalen Wettbewerb wachsen seit langem die Anforderungen an die Beschaffungsabteilungen. Immer mehr rücken neben den Preisverhandlungen und der Sicherstellung der Lieferkette weitere Aspekte in den Fokus. Hierzu zählen unter anderem die Umstellung der Produktion auf neue Marktanforderungen in Puncto Technologie und Umweltfreundlichkeit sowie die Innovationsbereitschaft von Lieferanten und deren Produktionsbedingungen. Ersatzteile aus dem 3-D-Drucker bringen neue Chancen und Aufgabenfelder mit sich. Darüber hinaus wird unter dem Stichpunkt »Einkauf 4.0« die Digitalisierung im Einkauf auf den Weg gebracht.

In immer mehr Branchen wurde die Produktion umgestellt und inzwischen wird mehr Elektronik verbaut. So konkurrieren heute Hersteller von Küchengeräten mit den Entwicklern von Smartphones beim Einkauf von Rohstoffen. Die Weltwirtschaft kämpft zudem mit Handelsstreitigkeiten aufgrund von neu eingeführten Strafzöllen. Auch Herausforderungen rund um den Klimaschutz, die auf Regierungen, Unternehmen und Verbraucher zukommen, wirken sich in hohem Maß auf die Beschaffungsabteilungen aus.

Alle diese Prozesse haben weltweit den Einkäufermarkt verändert. Mit analytischem Blick war daher schon vor der Pandemie bereits klar, ohne einen Struktur- und Imagewandel des Einkaufs sind diese neuen Herausforderungen nicht zu meistern. Der zum Preisdrücker degradierte Einkäufer war daher schon lange vor Lieferengpässen und Lieferanteninsolvenzen ein Auslaufmodell.

Es geht mir jedoch nicht darum, einen Schuldigen für die Missstände zu finden. Sich zu fragen, was war zuerst da: das Preisdumping oder der Qualitätsverlust? Der innovationsmüde Zulieferer oder der preisdrückende Einkäufer? Der gestresste Vertriebsmitarbeiter oder der sich taub stellende Einkäufer? Vielmehr geht es darum, die »Konstruktionsdefizite« in den Unternehmen zu analysieren, um die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Krisenbewältigung birgt für Sie als Führungskraft im Einkauf die Chance, Abläufe zu verbessern, Aufgaben neu zu definieren und den notwendigen Wandel jetzt einzuleiten.

Daher fokussieren wir hier im Folgenden zunächst die Stellschrauben im Einkauf, mit deren Neujustierung Sie möglichst effizient erste Erfolge auf dem Weg zu einem krisenfesten und innovativen Beschaffungswesen erzielen können.

Stellschraube Zeitmanagement: Einkäufer aus dem Hamsterrad befreien

Um zu verstehen, inwieweit bereits in der »vorpandemischen Zeit« der Alltag der Einkäufer und die an sie gestellten hohen Erwartungen weit auseinanderklafften, betrachten wir einen klassischen Arbeitstag in einer Beschaffungsabteilung eines Industrieunternehmens vor Corona: Die Einkäufer saßen vor ihrem Computer im Großraumbüro. Die Hälfte ihrer Arbeitszeit verbrachten sie damit, Daten ins System einzugeben, die restliche Arbeitszeit waren sie damit beschäftigt, E-Mails zu beantworten. Zwischendurch fanden Besprechungen statt, die meist sehr konfliktgeladen abliefen. Preisvorgaben beschränkten zugleich ihren Handlungsradius. Andere Abteilungen oder Vorgesetzte machten die Beschaffer immer wieder für Qualitätsmängel verantwortlich. Als weiterer Stressfaktor kam noch der wachsende internationale Wettbewerb hinzu. Machen wir uns daher nichts vor: Der Einkauf wurde schon vor der Pandemie stark gefordert. Um ein sinnvolles Zeitmanagement zu etablieren, ist es wichtig, die Prioritäten neu zu setzen. Statt zu viel Zeit damit zu verbringen, Daten einzugeben und E-Mails zu beantworten, ist es sinnvoller, die strategisch wichtigen Ziele in den Blick zu nehmen und sich hierfür Zeit einzuplanen. In dem Fachinformationsportal wirtschaftswissen.de bin ich auf »5 praktische Tipps und Tricks zum Zeit sparen«2 gestoßen, die sich sehr gut auf Einkäufer übertragen lassen:

Vermeiden Sie Unterbrechungen.

Planen Sie ausdrücklich stille Stunden mit ein.

Nutzen Sie Leistungshochs.

Halten Sie sich an Zeitlimits.

Teilen Sie große Aufgaben in sinnvolle Teilaufgaben ein.

Meiner Erfahrung nach wirkt sich die Berücksichtigung dieser »einfachen« Tipps sehr schnell positiv auf die Gestaltung des Tagesablaufs aus. Hinzufügen möchte ich jedoch, dass Einkäufer für die Umsetzung eines vernünftigen Zeitmanagements unbedingt die Rückendeckung ihrer Führungskräfte benötigen. Auch Schulungen zur Verbesserung des Zeitmanagements sind in diesem Zusammenhang zu empfehlen. Neben den hier genannten allgemeingültigen Tipps zur Verbesserung des Zeitmanagements ist es mir an dieser Stelle jedoch wichtig zu betonen, dass gerade im Einkauf dieser Aspekt nicht singulär betrachtet werden kann. Womit sich die Einkäufer im operativen Geschäft beschäftigen, hängt unmittelbar mit den strategischen Vorgaben ab. Das heißt, das Zeitmanagement leitet sich direkt aus der Einkaufsstrategie ab, da es ein wichtiger Teil ihrer taktischen Umsetzung ist3. Mein Rat: Nehmen Sie Druck aus dem Kessel, suchen Sie das Gespräch mit Ihren Mitarbeitenden, hören Sie zu. Helfen Sie bei der Priorisierung von Aufgaben, vermitteln Sie zwischen den Abteilungen, wirken Sie ausgleichend und nehmen Sie Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitenden wohlwollend auf.

Stellschraube Führung: Die Vorteile eines agilen Führungsstils nutzen

Als Führungskraft im Einkauf lastet eine hohe Verantwortung auf Ihren Schultern. Auf mehrere Schultern verteilt, erzielen Sie bessere Ergebnisse. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden, bauen Sie Hierarchien – auch in den Köpfen – ab. Da Sie in vielerlei Hinsicht Neuland beschreiten werden, lohnt es sich auch, alte Arbeitsmethoden zu überdenken. Folgende Fragestellungen können Ihnen bei einer Entscheidung helfen: Dient die etablierte Vorgehensweise einem schnellen Wandel oder ist sie eher hinderlich? Lohnen sich lange Meetings? Ist eine Projektarbeit nach der »Wasserfall-Methode« mit Prozessschritten von oben nach unten, bei denen Fehler unter Umständen erst spät bemerkt werden, noch zeitgemäß? Welche Möglichkeiten bieten neue agile Methoden? Meine Erfahrung zeigt, dass agiles Projektmanagement sehr viel besser in die moderne Zeit passt. Methoden wie Scrum steigern die Effizienz, bringen schneller Ergebnisse und motivieren die Mitarbeitenden. Individuen und Interaktionen werden hierbei als wichtiger erachtet als Prozesse und Werkzeuge. Rasche Reaktion auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans. Zum Thema agiles Projektmanagement schreibt Kerstin Hillberg: »Während sich im klassischen Projektmanagement aus dem Umfang des Projektes die Kosten und Termine ergeben, wird der Umfang im agilen Projektmanagement durch den Wert für den Kunden verändert. (…) Die Herausforderung ist, für das jeweilige Projekt auch die richtige Methode und die entsprechenden Teammitglieder mit den geforderten Kompetenzen zu haben, und das auch noch in eine Organisation eingebettet, die dies unterstützt.«4

Ein agiler Führungsstil im Sinne von Projektmanagement bringt Ihnen Entlastung und setzt bei Ihrem Team neue Kräfte frei. Mit der Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden wächst die Chance, gemeinsam zu besseren Lösungen zu kommen.

Schaffen Sie eine Atmosphäre der Offenheit. Die Tabuisierung von Problemen verhindert ihre Beseitigung. Ich habe erlebt, dass sich selbst gestandene Manager nicht getraut haben, eine Wissenslücke zuzugeben. Wenn Sie als Führungskraft eine zeitgemäße Fehlerkultur vorleben, beseitigen Sie wichtige Hürden, die guten Lösungen im Weg stehen.

Geben Sie als Führungskraft Ihrem Team die Richtung vor. Eine wichtige Voraussetzung hierfür sind klar definierte Unternehmensziele, aus denen wiederum die Ziele für den Einkauf abgeleitet werden. Vermitteln Sie diese Ziele nachvollziehbar und leiten Sie daraus die Ziele für jeden einzelnen Mitarbeitenden ab. Hilfreich für alle Einkäufer ist es auch, wenn das Unternehmen einen klaren Standpunkt zur Nachhaltigkeit einnimmt. So integrieren Sie das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LLSG) sinnstiftend in den Einkäuferalltag und motivieren Ihre Mitarbeitenden.

Bauen Sie das Konkurrenzdenken zwischen Einkauf und Verkauf ab. Keine Abteilung ist wichtiger als die andere. Lange Jahre war der Verkauf die Nummer eins im Unternehmen. Ein vielleicht nicht ganz ernst gemeintes Vorurteil, dem sich Einkäufer jedoch immer wieder ausgesetzt sehen, lautet: »Der Verkauf bringt das Geld ins Unternehmen und der Einkauf gibt es aus.« In einem Einkäufer-Workshop vor einigen Jahren fragte ich meine Teilnehmer, woran sie ihren Stellenwert im Unternehmen messen. Interessanterweise lautete die Antwort: Der Verkauf berichtet an die Geschäftsleitung. Wir Einkäufer berichten an den Einkaufsleiter oder den Bereichsleiter. Das ist nur ein Beispiel unter vielen, das zeigt, wie wenig der Einkauf in die strategischen Ziele der Unternehmen eingebunden war und wie sehr der Verkauf im Vordergrund stand. Doch das ändert sich gerade. Führungskräfte im Einkauf werden inzwischen wie selbstverständlich zu wichtigen Entscheidungen hinzugezogen. Wie Sie wissen, war das nicht immer so. Nutzen Sie die gestärkte Position, um auszugleichen. Wann immer es möglich ist, tragen Sie dazu bei, dass sich die Abteilungen als ein Teil des Ganzen verstehen. Das Gleiche gilt auch zwischen Einkauf und Produktion. Am erfolgreichsten sind abteilungsübergreifende Projektteams, bei denen alle Mitwirkenden an einem Strang ziehen. Abteilungsübergreifende Teams sind gerade in Krisenzeiten deshalb so erfolgreich, weil Informationen und Know-how gebündelt werden, um schnell zu soliden Lösungen zu kommen. Ein konkreter Fall: Aufgrund der Flutkatastrophe im Jahr 2021 stand in Hagen eine Produktionshalle drei Meter unter Wasser. Da galt es gleichzeitig mehrere Probleme auf einmal zu lösen: Schadenserhebung, -begrenzung, Beschaffung notwendiger Waren, Kunden mussten informiert werden etc. Indem Fachkräfte aus allen betroffenen Abteilungen – Controlling, Einkauf, Verkauf und Operation – zusammen mit der Geschäftsleitung an der Bewältigung der Krise beteiligt waren, konnten schnell kreative und tragfähige Lösungen erarbeitet werden. Ganz zu schweigen von dem psychologischen Effekt, dass alle sich gegenseitig motivierten und der Zusammenhalt im Unternehmen gestärkt wurde.

Darüber hinaus lassen sich durch abteilungsübergreifende Teams auch Zielkonflikte vermeiden.

Stellschraube Kommunikation

Mit regelmäßigen Online-Meetings professionalisieren Sie die Projektarbeit. Unkompliziert lassen sich Teammitglieder aus unterschiedlichen Bereichen auf den aktuellen Stand bringen. Alle sind informiert. Eine Dokumentation der Meetings in der Unternehmens-Cloud hilft dabei, weitere Personen in den jeweiligen Abteilungen »aufs Pferd zu setzen«. Doch nicht nur die informative Seite der Kommunikation lässt sich optimieren, sondern auch die Art und Weise, wie miteinander gesprochen wird. Der Status quo in vielen Unternehmen ist leider noch ein meist vorwurfsvolles »Warum ist das noch nicht gemacht«, »Der Kunde hat sich beschwert« oder »Die Deadline wurde nicht eingehalten«. Die Schuld wird dann von A nach B geschoben. Unter einem lösungsorientierten Kommunikationsstil verstehe ich, dass von der Schuldfrage abstrahiert und die Sachebene betrachtet wird. Sie steigern die Informationsaufnahme, indem Sie einen persönlichen Kontakt herstellen und die Gesprächsatmosphäre entspannen. Hören Sie zwischen die Zeilen, stellen Sie offene Fragen. Kritik sollte neutral erfolgen, Ideen dürfen diskutiert werden. Und nicht zu vergessen: Erfolge dürfen auch gefeiert werden. Eine wertschätzende, klare und offene Kommunikation hilft dabei, das Unternehmen und den Einkauf voranzubringen.

Stellschraube Sachkompetenz

»Vor lauter Bäumen den Wald nicht sehen«, dieses Klischee gilt leider für viele Einkäufer. Sie schauen auf ihre Bildschirme, sind auf Schnäppchenjagd oder verlieren sich in ihrer E-Mail-Flut. Das Grundlagenwissen, das die Basis ihres Handelns darstellen sollte, wird dabei vernachlässigt. Das ist zu jeder Zeit fatal, in der Krise kann sich das jedoch kein Unternehmen erlauben. Sorgen Sie als Führungskraft dafür, dass Ihre Einkäufer ihre Hausaufgaben machen und beispielsweise ihre Kenntnis über technische Spezifikationen von Warengruppen in der Produktion auffrischen. Ohne diese Kenntnisse verlieren Einkäufer schnell ihre eigentliche Aufgabe aus dem Blick: die Lieferkette zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis sicherzustellen.

Hausaufgaben der Einkäufer:

alle A-, B- und C-Artikel erfassen,

akribische Kenntnis der Warengruppe (inkl. technischer Spezifikationen),

Lagerbestand prüfen,

Lagerkapazität ermitteln und

engen Kontakt zu Lieferanten halten.

Die Schmerzpunkte im Einkauf

Immenser Stress in den Einkaufsabteilungen führt zu hoher Fluktuation und Fachkräftemangel. Mit der Belastung der Einkäufer sinkt die Qualität der Produktion und damit steigen die Unternehmensrisiken. Ein schlecht aufgestellter Einkauf ist auch dem Verkauf keine Stütze. Durch internes Konkurrenzdenken, das von Führungskräften nicht abgefedert wird, blockieren sich die einzelnen Abteilungen gegenseitig, anstatt an einem Strang zu ziehen.

1.1 Die aktuelle Lage oder der Einkauf im Dauerkrisenmodus

Die Herausforderungen, die der Einkauf zu meistern hat, sind seit Ausbruch der Pandemie stetig größer und immer zahlreicher geworden. Die Einkäuferinnen und Einkäufer fühlen sich vielerorts aufgrund der gewachsenen Aufgaben überfordert, es herrscht eine resignative Stimmung. Die negativen Meldungen übertreffen sich in diesen Zeiten von Tag zu Tag. So folgten auf hoffnungsvolle Nachrichten über die Entwicklung eines Impfstoffs Nachrichten über die Ausbreitung neuer Varianten. Wurde gerade noch über Lieferengpässe aufgrund eines im Suezkanal auf Grund gelaufenen Containerschiffs diskutiert, sind es später Nachrichten über Stromknappheit in China und wieder abgeriegelte Städte im Lockdown. Vor allem seit Russland in die Ukraine einmarschiert ist, sind wir alle menschlich wie beruflich im Schockzustand. Boykottaufrufe, exorbitant gestiegene Energiepreise, Millionen von Menschen in Europa auf der Flucht wie zuletzt im Zweiten Weltkrieg. Im Großen wie im Kleinen lassen sich die Missstände jetzt nicht mehr leugnen. Die EU denkt darüber nach, sich unabhängig von Russlands Gas und Öl zu machen. Für mich klingt ein solcher Satz wie ein schlechter Witz! Denn: warum erst jetzt?! Es ist ein schwacher Trost, dass niemand den Einkäufern den alleinigen Vorwurf machen kann, sie haben nicht vorausschauend gehandelt. Fast alle Verantwortlichen – ob in Unternehmen oder in der Politik – sind auf Sicht gefahren.

Angesichts des menschlichen Leids fällt es schwer, den folgenden Satz zu schreiben: Jede Krise birgt die Chance, neue Wege zu gehen. Für den Einkauf bedeutet eine solche Zäsur: Wann, wenn nicht jetzt, und wer, wenn nicht wir Führungskräfte, muss mit einer großen Kraftanstrengung jetzt den Wandel im Einkauf einläuten? Inzwischen wird die Einkaufproblematik sogar von einer breiten Bevölkerungsgruppe wahrgenommen und diskutiert. Als ein Beispiel von vielen: Am 15. März 2022 in der Tageschau um 20:00 Uhr wurde von der Sprecherin zur Bundeswehr konstatiert: »Das Beschaffungssystem gilt als verkrustet.« Eine Meldung weiter wurde das Lieferkettenproblem angesprochen und als Gegenmaßnahme des Westens die neue Chipfabrik von Intel, die am Standort Magdeburg gebaut werden soll, vorgestellt. Wenige Wochen zuvor hat der deutsche Bundeskanzler, Olaf Scholz, eine Zeitenwende in der Außenpolitik angekündigt. Dem Einkauf kommt in dieser Zeitenwende eine äußerst wichtige Rolle zu. Führungskräfte im Einkauf sind daher heute als Krisenmanager mit Weitblick gefragt. Der Wandel im Einkauf ist notwendig, um souverän, innovativ und krisenfest die Zukunft zu gestalten.

Je früher Sie als Krisenmanager agieren, umso besser lässt sich der Abwärtstrend aufhalten beziehungsweise lassen sich die damit verbundenen Auswirkungen auf Ihr Unternehmen abfedern.

Situationen am Markt:

Pandemie

Inflation

Grenzschließungen

Handelsboykotte

Container-Staus

Krieg in der Ukraine

Energieverteuerung

Steigende Rohstoffpreise

Sinkende Kaufkraft

Auswirkungen auf Unternehmen:

Lieferengpässe

Lieferanteninsolvenzen

Materialknappheit

Preissteigerungen im Einkauf

Produktionsgefährdung

Produktionsstopp

Liquiditätsengpässe

Preiserhöhungen im Verkauf

Verkaufseinbrüche

Das Statistische Bundesamt (Destatis) hat im April 2021 die Veränderungen im Jahr 2020 im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 aufgezeigt5. Wohlgemerkt handelt es sich um Zahlen aus 2020. Inzwischen – im Zuge des Ukraine-Krieges – ist noch mit wesentlich mehr negativen Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft zu rechnen6.

Sie sollten so schnell wie möglich agieren, um die Auswirkungen der globalen Krise auf Ihr Unternehmen abzumildern. Möglichkei-ten gibt es zahlreiche. Ein Whitepaper der visable GmbH, »Einkauf in Zeiten von COVID-19 und danach. Das sollten Sie wissen!«7, nennt unter den möglichen kurzfristigen Reaktionen von Unternehmen bei Lieferengpässen u. a. hohe Vertragsstrafen gegenüber Lieferanten, die ihren Verpflichtungen nicht nachkommen, die Erhöhung von Lagerkapazitäten, auf andere Transportmittel umzuschwenken, die Produktion zu drosseln oder einzustellen.

Machen Sie den Status-Check: Wo steht Ihr Einkauf?

Die Unternehmensleitung und Führungskräfte im Einkauf sind jetzt stark gefordert. Schauen Sie genau hin, wo steht Ihr Einkauf heute und wo sollte er morgen stehen?

Wenn Sie bei den folgenden Aussagen zustimmend nicken oder sich dabei ertappen, dass es in Ihrem Einkauf genauso läuft, dann lohnt es sich für Sie, etwas zu ändern. Also Hand aufs Herz, wie ist es in Ihrem Unternehmen:

Haben die Einkäufer nur Excel-Tabellen im Kopf?

Kennen sie das Endprodukt nicht und ist ihnen die Qualität herzlich egal?

Wird zu teuer oder zu billig eingekauft?

Kommt es bei Ihrem Einkauf immer wieder zu Konflikten mit anderen Fachabteilungen?

Leiden Ihre Einkäufer an Kreativitätsmangel?

Haben Ihre Einkäufer noch nie von Strategien gehört?

Fehlen Sprach- und soziale Kompetenzen?

Können die Einkäufer nicht präsentieren?

Und last but not least – ist der Verkauf in Ihrem Unternehmen wichtiger als der Einkauf?

Wenn Sie zwei oder drei dieser Aussagen zustimmen, dann ist der Moment für eine neue Ausrichtung in Ihrem Einkauf gekommen.

Wenn Sie als Führungskraft beispielsweise feststellen, dass Ihre Einkäufer im Konflikt mit anderen Fachabteilungen stehen, bauen Sie Brücken. Machen Sie ein Update Ihres Einkaufs beziehungsweise ein Update, wie Ihr Einkauf im Unternehmen gesehen wird. Auf Basis einer solchen Analyse können Sie Ihren Einkauf in den notwendigen Wandel führen und die Zukunft Ihres Unternehmens souverän und krisenfest gestalten.

1.2 Handlungsspielraum in der Krise gewinnen oder wie Führungskräfte den Wandel im Einkauf jetzt einleiten können

Verschaffen Sie sich Handlungsspielraum – auch in der aktuellen Krise. Wie das aussehen kann, zeige ich anhand von zwei Praxisbeispielen. Im ersten Fall geht es um notwendige Sofort-Maßnahmen bei einer möglichen Lieferanteninsolvenz im Bereich Automotive. Das zweite Praxisbeispiel behandelt die Entwicklung eines zukunftsweisenden Konzepts bei Fachkräftemangel im Einkauf eines Technologieunternehmens.

Praxisbeispiel 2020: Mögliche Lieferanteninsolvenz als Auslöser für den Wandel im Einkauf

Aufgabe: Als Mitglied einer Task Force bei einem Automobilzulieferer beschäftigte mich das Thema: »Wie gehen wir mit den insolventen Lieferanten um?«

Für Führungskräfte im Einkauf wird es immer wichtiger, schnell und vorausschauend zu agieren, um Krisen rechtzeitig zu erkennen, sie zu entschärfen oder, im besten Fall, eine Krise abzuwenden. Was ich an dieser Stelle betonen möchte, ist, dass Einkäufer mit einem Gespür für Krisenmanagement hier für ein Unternehmen von Vorteil sind. In unserer Task Force war das glücklicherweise der Fall. Wir fokussierten uns auf die Lieferkette und vereinbarten einen offenen Dialog mit unseren Lieferanten zur realistischen Einschätzung der Lage.

Was haben wir gemacht? Wir haben zunächst die Top-15-Lieferanten genauer unter die Lupe genommen. Liquiditätsengpässe bei diesen wichtigen Lieferanten konnten wir uns nicht erlauben, daher boten wir sogar einigen finanzielle Unterstützung an, um eine pandemiebedingte Zahlungsunfähigkeit überbrücken zu helfen. Mit Sicherheit spielte es dabei eine Rolle, dass wir im Automotive-Bereich tätig waren. Dort ist es zwingend notwendig, einen Produktionsstillstand bei einem OEM mit allen Mitteln abzuwenden, sprich einem Automobil-Zulieferer, der an einen Automobilhersteller wie zum Beispiel BMW, Audi, Daimler usw. liefert. In unserer Task Force haben wir schnell festgestellt, dass es extrem wichtig war, Nähe zu den Lieferanten aufzubauen, mit ihnen in den Dialog zu treten, Dinge offen anzusprechen und auf der anderen Seite auch dem Lieferanten die Möglichkeit einzuräumen, über seine Sorgen und Probleme zu sprechen. Einen so offenen Umgang mit Problemen wie in der momentanen Krisensituation habe ich in der Automobilindustrie nur selten erlebt. Bei diesem Projekt war aber ebenfalls eine realistische Einschätzung der kritischen Lieferanten gefragt. Droht bei diesen eine Überschuldung? Wir hoch ist die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz? Welche Indikatoren geben hierfür den Ausschlag? Die zentrale Frage war: »Wo steht der Lieferant zum jetzigen Zeitpunkt?« Wir setzten eine Indikatoren-Checkliste auf, um das in regelmäßigen Abständen abfragen zu können. Ein Learning hierbei war, wie wichtig eine akribische Kenntnis der Warengruppe ist.

Spezifikationen und technische Angaben prüfen

Kaum zu glauben, was jetzt folgt. Wir hatten einen Fall, bei dem wir eine technische Spezifikation innerhalb einer Warengruppe eines Zeichnungsteiles hatten. Das Produkt wird schon seit 30 Jahren gekauft. Derjenige, der es ursprünglich designte, war schon lange in Rente. Es gab zwar vage Informationen, welche Spezifikationen dieses Teil haben soll, aber so richtig wusste es am Ende keiner. Solche Wissenslücken zielen gerade in einer Situation, in der der Lieferant als kritisch eingestuft wird, klar darauf ab, dass eine zweite Lieferquelle aufgebaut werden muss. Allerspätestens dann gilt es, Spezifikationen und technische Angaben zu überprüfen. Diese Aufgabe kann der Einkauf nicht alleine übernehmen, weshalb in unserer Task Force auch Fachkräfte aus den Bereichen Produktion, Operation, Qualität und sogar zeitweise aus dem Controlling bei den Teammeetings dabei waren. Solche Projekte lassen sich auch nur stemmen, wenn alle gemeinsam an einem Strang ziehen. Das bedeutet für die verantwortlichen Führungskräfte, ausdrücklich an den Gemeinsinn zu appellieren und einem Konkurrenzverhalten unter den Teilnehmern entgegenzuwirken.

»Killerprodukte« identifizieren und auf mehrere Lieferanten setzen

Bei Ausschreibungen ist meine klare Empfehlung, nachdem Sie sich die Spezifikationen angesehen haben, die A-Produkte zu identifizieren, die wirklich zum »Showkiller« werden können, wenn die Produktion bei Ihrem Lieferanten nicht mehr läuft. Das ist in nahezu jeder Branche umsetzbar und gilt nicht nur für die Automobilindustrie. Sie brauchen drei Top-Lieferanten. Die Priorisierung sollte bei möglichen Lieferengpässen stets im Auge behalten werden.

Die »Big Five«auch in der Krise berücksichtigen

Ich spreche immer gerne von den »Big Five« im Einkauf, die auch trotz einer Krise nicht vernachlässigt werden dürfen:

Preis,

Service,

Technologie,

Qualität und

Nachhaltigkeit.

Die Notbremse ziehen

Es kann vorkommen, dass der eine oder andere Top-Lieferant Insolvenz anmeldet. Tritt diese Situation ein, ist es klar ein Vorteil, wenn Sie auf diese Situation vorbereitet sind und kurzfristig schnell die richtigen Maßnahmen ergreifen. Sobald die Gläubiger mit an Bord sind oder sich der Standort im Ausland befindet, wird das zunehmend schwieriger. Weisen bestimmte Indikatoren auf eine drohende Insolvenz hin, gilt es spätestens jetzt schnellstmöglich zu prüfen, wem die Maschinen und das Werkzeug gehören. Schauen Sie in die Verträge, gehen Sie rechtzeitig in mögliche Verhandlungen, um auf den Verbleib von wichtigen Werkzeugen und Maschinen Einfluss zu nehmen. Das mag sich banal anhören, aber ich musste schon die Erfahrung machen, dass es an Werkzeug, Bezeichnungs- und Inventarschildern fehlte und dass es keine Möglichkeiten mehr gab, die Maschinen bei einem Vorlieferanten rauszuholen.

Sofort-Maßnahmen bei drohender Lieferanteninsolvenz zur Sicherung der Lieferkette

Ein interdisziplinäres Projektteam zusammenstellen mit Fokus auf die Lieferkette (Wie sich ein solches Projektteam im Detail zusammenstellen lässt, erläutere ich in

Kapitel 4

.)

Nähe zum Lieferanten schaffen

Akribische Kenntnis der Warengruppe

Abkehr von der schlanken Bieterliste

Lieferanten im Inland oder in der EU suchen

Neue Priorisierung bei den »Big Five« des Einkaufs prüfen

Kluges Handeln im Worst-Case-Szenario

Praxisbeispiel: Stellenausschreibung in einem Technologieunternehmen

Aufgabe: Neubesetzung der kompletten Einkaufsabteilung in einem international tätigen Technologieunternehmen.

Bereits seit einigen Jahren verzeichnen auch namhafte Unternehmen einen Mangel an Fachkräften. Gerade im Einkauf ist die Fluktuation sehr hoch, der Druck enorm und üblicherweise der Gestaltungsfreiraum so gering, dass gut ausgebildete Bewerber sich lieber in anderen Bereichen umsehen. Leere Versprechungen beim Einstellungsgespräch führen schnell zu Frustration, und bevor neue Leute richtig eingearbeitet sind, rufen sie schon beim Headhunter an, um sich einen anderen Job zu suchen. Was muss geschehen, um den Einkauf für gute Leute attraktiver zu machen? Welche Mitarbeitenden benötigt der Einkauf? Und wie lassen sie sich an das Unternehmen langfristig binden? All diese Fragen galt es zu beantworten.

Stellenanzeigen für Einkäufer unter die Lupe nehmen

Ich begann damit, mir die Stellenausschreibungen für die Einkäufer im Unternehmen näher anzusehen.

Die klassischen Stellenanzeigen für Einkäufer beinhalten häufig folgende Punkte: ein abgeschlossenes Studium oder eine vergleichbare Ausbildung in der Branche. In diesem Fall in der Elektroindustrie. Dann sollten noch Kenntnisse im Vertragsrecht und ein gutes Fachwissen in der Branche vorhanden sein. Obendrauf brauchen neue Mitarbeitende Verhandlungssicherheit und Überzeugungskraft. Der sichere Umgang mit MS-Office-Programmen und natürlich mit dem ERP-System sind ebenfalls Voraussetzung. Selbstverständlich sollte das Ganze noch mit Engagement, Motivation, Flexibilität und einer strukturierten, selbstständigen und lösungsorientierten Arbeitsweise abgerundet werden. Bei genauem Betrachten steckte folgende Aussage hinter der Stellenausschreibung: »Wir suchen einen operativen Einkäufer, der sich zwar in der Branche auskennt, aber am Ende des Tages auch nur seine Daten und Informationen in das ERP-System eingibt, und das bitte strukturiert und selbstständig.« Daten eingeben, Preise abfragen und das mit einem abgeschlossenen Studium und/oder Branchen-Know-how? Eines gilt in Zeiten fortschreitender Digitalisierung meiner Meinung nach als gesichert: Erbsenzählen können Computer besser als Menschen. Also konzentrieren wir uns doch bei der Stellenausschreibung und der Jobgestaltung besser auf die Fähigkeiten, die Menschen besser können als jede KI. In diesem Zusammenhang sehe ich die Zeit für einen neuen Einkäufertypen gekommen. Darunter verstehe ich Einkäuferinnen und Einkäufer, die sich mit Trends im Einkauf beschäftigen wie zum Beispiel der Digitalisierung, Agilität, Innovation, Nachhaltigkeit und Krisenmanagement. Eine Grundvoraussetzung: souverän handelnde Führungskräfte

Ich ging also in den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Einkaufsabteilungen und fragte: »Was zeichnet Einkäufer der Zukunft aus und im Besonderen in einem internationalen Technologieunternehmen? Was soll der Einkäufer oder die Einkäuferin am Ende des Tages wirklich können?« Die darauffolgenden Diskussionen, die auch mit der Führungsebene durchgeführt wurden, warfen Fragen auf: »Wollen wir überhaupt einen neuen Einkäufertypen? Wollen wir Mitarbeitende, die über den Tellerrand hinausschauen und vielleicht sogar uns Führungskräften noch etwas beibringen?« Oder war nicht doch der Stereotyp gefragt, der einfach Daten ins System eingibt. An diesem Punkt stellten wir in der Führungsebene fest, dass wir, um weiterzukommen, eine neue Art Einkäufer für den Erfolg des Unternehmens benötigten.

Spannende Fragen rund um Einkäufer

Ein Thema, das bei unseren Diskussionen oft auf den Tisch kam, war Vertrauen. Wenn wir als Führungskräfte einen Wandel im Unternehmen ermöglichen wollen, um auch auf dem