Der Feedback Code E-Book

Andreas Fritsch

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 137

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Gute Führung und konstruktive Zusammenarbeit bedeuten auch immer Rückmeldung. Ohne Rückmeldung sind wir verloren, da wir die Wirkung unserer Handlungen auf unser Umfeld und unsere Umwelt nicht einordnen können. Feedback ist ein Schatz, der uns zur Verfügung steht, um uns selbst und unser Umfeld zu einem besseren und wirkungsvolleren Miteinander zu entwickeln. „Der Feedback Code“ gibt Ihnen in jeder Phase Ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung wichtige Impulse und Grundregeln zum konstruktiven und wirkungsvollen Umgang mit Feedback. Dies führt zu mehr Offenheit und Klarheit und zu mehr Spaß an der gemeinsamen Arbeit und den gemeinsamen Erfolgen. Der Feedback Code ist damit ein wertvoller Leitfaden für jeden, der sich für Feedback und dessen Hintergründe interessiert. Auch für Führungskräfte, Personalentwickler, Coaches und Trainer, die sich mit dem Thema fragenzentriertes und verhaltensorientiertes Feedback auseinandersetzen wollen, gibt der Feedback Code großartige Impulse und konkrete Werkzeuge an die Hand. Eingebettet in ein ganzheitliches Trainings- und Entwicklungsprogramm leistet das Buch für Unternehmen einen hervorragenden Beitrag zur Verbesserung der Feedback- und Kommunikationskultur. Mit zahlreichen QR-Codes zu weiterführenden Informationen und interessanten Filmen wird der Feedback Code zum interaktiven Feedback-Trainer. Verschiedene Tests (u.a. ein Resilienztest) geben Einblicke in eigenes und fremdes Feedbackverhalten sowie in die Fremdsicht des eigenen Verhaltens. www.feedback-code.com

Leseprobe

Andreas Fritsch ist Redner, Führungskräfte-Trainer und Coach. Seit vielen Jahren arbeitet er äußerst erfolgreich mit Führungskräften und deren Teams – speziell im Vertrieb. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt auf mitreißenden Keynote-Speaches und Führungskräfte-Programmen, die sich auf das Verhalten von Menschen in und an der Spitze von Teams konzentrieren. Fragen, Feedback und Kommunikationsverhalten sind sein Spezialgebiet. Seine praxisorientierten Impulsvorträge und Programme werden von zahlreichen internationalen Unternehmen seit Jahren sehr geschätzt.

Als Berater, Managing-Consultant und CEO eines internationalen Finanz-Unternehmens hat Andreas Fritsch sämtliche Hierarchien bis hin ins Top-Management selbst erlebt.

Als Co-Autor des Bestsellers „Börsenerfolg beginnt im Kopf“ veröffentlichte er seine Expertise zu mentaler Stärke und verhaltensorientierten Veränderungsprinzipien.

Kontakt:

[email protected]

www.fritsch-consulting.at

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Feedback

Persönliche Einstellung

Subjektivität

Fragen

Authentizität

Glaubwürdigkeit

Ziel

Situationsbewusstsein

„Wollen/Können“

Kenntnisse über den Gesprächspartner

Bedürfnisse

Resilienz

Situation und Phasen: die „Hummelkurve

Zutrauen

Vertrauen

Selbstvertrauen

Life-Balance

Stress-Resistenz und Flow

Reaktion

Interesse

Wissen und Dialog

Offenheit

Klarheit: „Die Dinge auf den Punkt!“

Zuverlässigkeit

Eigene Erwartungen

Eigene Werte

Werte des Gegenüber

Wertschätzung

Wille

Glaube

Konsequenz

Nächste Schritte

Schlusswort

Anhang A. Resilienztest

Anhang B. Life Balance

Anhang C. Werte und Werte-Arbeit

Literaturempfehlungen

Einleitung

Laden Sie sich z.B. den kostenlosen QR-Code-Reader i-nigma auf Ihr Smartphone

Feedback ist eines der wichtigsten Führungs- und Kommunikations- Instrumente überhaupt. Denn in gutem Feedback schlummern enorme Potentiale für alle Beteiligten, persönliche Effizienz und Effektivität maßgeblich zu verbessern. Oft werden diese Potentiale nicht umfassend genutzt, weil nur wenige Menschen die Hintergründe zu gutem und wirkungsvollem Feedback kennen und aktiv einsetzen. Sie scheinen wie durch einen Code gesichert. Einen Code, den es zu knacken lohnt!

Die 31 Erfolgsregeln des „Feedback Code“ sind so aufgebaut, dass Sie an jedem Tag des Monats mindestens eine These lesen, verinnerlichen und direkt ausprobieren können. Sie kommen so dem Geheimnis guten Feedbacks Schritt für Schritt auf den Grund. Einige Thesen sind dabei sehr kurz gehalten, andere werden intensiver behandelt. Sie sollen anregen und inspirieren. Sie haben keinen erschöpfend informativen Anspruch, sondern sollen dazu animieren, sich intensiver mit dem Thema Feedback zu befassen – am besten direkt in der Praxis. Denn nur durch das Tun entsteht Veränderung.

Wenn Sie sich näher mit bestimmten Thesen auseinandersetzen wollen, geben die entsprechenden Verweise darüberhinaus wertvolle Zusatzinformationen.

Sie können mittels der QR-Codes, die immer wieder im Buch vorkommen, mit Ihrem Smartphone oder direkt online zusätzliche Informationen abrufen.

Feedback ist eines der wichtigsten Führungsinstumente überhaupt

„Der Feedback-Code“ baut auf der Methodik des „Fragenzentrierten Feedbacks“ auf, einer von Andreas Fritsch entwickelten Feedback- Methode zur Gestaltung von Feedbackprozessen. „Fragenzentriertes Feedback“ verbindet Coaching- und Frage-Techniken mit klassischen Feedback-Ansätzen und stellt damit wirkungsvolle und ergebnisorientierte Feedback-Prozesse sicher.

Der Schwerpunkt des Buches liegt daher auf persönlichen Verhaltensund Einstellungsmechanismen der an einem Feedbackprozess beteiligten Personen. Situatives und typologiespezifisches Feedback, das auf der aktiven Einbindung von Feedback- Geber und Feedback-Nehmer aufbaut und in vielen Bereichen über Fragetechniken gesteuert wird, führt zum wirkungsvollen „Fragenzentrierten Feedback“.

Da Feedback nie objektiv sein kann, gibt das „Fragenzentrierte Feedback“ allen Beteiligten völlig neue Wege, Feedbackprozesse objektiv zu gestalten und lösungsorientiert nach vorne zu blicken. „Feed-Forward“, also im wahrsten Sinne des Wortes: wir blicken entwicklungsorientiert nach vorne, indem wir die Erfahrungen der Vergangenheit und die Wahrnehmungen unseres Umfelds nutzen.

Damit wird „Der Feedback Code“ zu einem wertvollen Begleiter für bessere Kommunikation und mehr Erfolg, denn er geht weit über reine Feedback-Techniken hinaus.

Die hier beschriebenen Hintergründe und tieferliegenden Einflussfaktoren eines erfolgreichen Feedbacks sind der eigentliche, geheime Code erfolgreicher Kommunikation und wirkungsvoller, persönlicher Entwicklung.

Auf eine ausdrückliche Unterscheidung in der Ansprache der weiblichen und männlichen Form wird verzichtet. Wenn zum Beispiel von Feedback- Geber und Feedback-Nehmer die Rede ist, sind immer sowohl Frauen als auch Männer gemeint.

Der Autor wünscht viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg beim Umsetzen des Feedback-Codes.

Feedback

„Feedback ist eine Gesprächsform, anderen etwas darüber zu sagen, wie ich sie wahrnehme bzw. zu erfahren, wie ich von anderen wahrgenommen werde!“

Das, was wir im Vorfeld eines Feedback-Gesprächs oft über Wochen und Monate hinweg wahrgenommen haben, ist in erster Linie das Verhalten unseres Gegenübers. Dieses Verhalten wird gesteuert durch ganz spezielle Talente, Erfahrungen, Muster und Prägungen, die tief im Inneren eines jeden Menschen schlummern und nicht auf den ersten Blick sichtbar sind. Wie der Sockel eines Eisberges. Das Verhalten bzw. die wahrnehmbaren Kompetenzen sind daher – im wörtlichen Sinne - nur die Spitze des Eisbergs. Der Sockel ist nicht auf den ersten Blick erkennbar.

Genau wie bei beim Eisberg liegt der größte Teil unserer eigenen Persönlichkeit unter der Oberfläche, steuert aber massiv unser Verhalten und dementsprechend auch die Art und Weise, wie wir Feedback geben (und nehmen) und beeinflusst all unsere konstruktiven und weniger konstruktiven Reaktionen.

Daher gilt als Grundvoraussetzung für wirksames Feedback: der Feedback-Geber muss nicht nur sein Gegenüber kennen, sondern vor allem sich selbst, seine eigenen Verhaltensmuster, seine eigenen Stärken und Schwächen. Denn Feedback ist immer ausschließlich subjektiv. Um diese Erkenntnis auch praktisch anzuwenden, sollte der Feedback-Geber wissen, aus welcher Perspektive, mit welchen persönlichen und subjektiven Bewertungen er sein Feedback gibt, was ihn antreibt und was ihn bremst.

Jedes Feedback wird durch die Brille persönlicher Prägungen und Erfahrungen, individueller Ziele, Stimmungen und Befindlichkeiten gesehen. Diesen Gedanken sollten sich sowohl Feedback-Geber als auch Feedback-Nehmer immer wieder vergegenwärtigen. Denn er hilft, Feedback besser anzunehmen und lösungsorientierte Prozesse in Gang zu setzen.

Grundsätzlich gilt: Feedback kann äußerst motivierend sein. Das gilt auch für „negatives“ Feedback, denn es zeigt, dass unser Handeln von unserem Gesprächspartner überhaupt wahrgenommen wird und nicht unbemerkt verpufft. Positive Rückmeldungen unterstützen unser Verhalten und verstärken gute Verhaltensmuster. Hierdurch werden unsere Stärken gestärkt. Feedback motiviert also auch, wenn es „Veränderungspotentiale“ aufzeigt, sofern es sich sehr konkret auf die Leistungen und auf das Verhalten einer Person, nicht aber auf die Person selbst bezieht.

Anstatt ein Feedback also absolut zu formulieren wie:„Du bist ständig unmotiviert …“,wird das Feedback wirksamer aus der Ich-Perspektive formuliert, wie:„… ich nehme dieses und jenes konkrete Verhalten an Dir wahr …“Damit wird ein Angriff auf das Selbstwertgefühl des Feedback- Nehmers verhindert und die positiven Wirkungen von Feedback können sich einstellen:

Feedback schafft Transparenz

Feedback führt zu bewussterem Handeln

Feedback gibt Sicherheit

Feedback sorgt für einen hilfreichen Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild

Feedback regt persönliche Entwicklung und Wachstum an.

Das hört sich alles sehr schön und harmonisch an. Oft ist das Verhältnis, das wir zu Feedback-Gesprächen haben aber durch negative Erlebnisse beeinflusst.

Wenn Teilnehmer unserer Feedback-Seminare gefragt werden, warum es ihnen schwerfällt, Feedback zu geben oder auch anzunehmen, kommen häufig solche oder ähnliche Aussagen:

Aus Sicht des Feedback-Gebers:

„Ich fühle mich unwohl, anderen durch mein Feedback zu nahe zu treten!“

„Mir fehlen die Techniken, um Feedback richtig geben zu können!“

„Ich hatte bereits sehr negative Reaktionen auf mein Feedback. Jetzt halte ich mich damit eher zurück!“

„Ich kann gar nicht so richtig einschätzen, was meine Mitarbeiter die ganze Zeit treiben. Wie soll ich ihnen da Feedback geben?“

„Ich fürchte mich vor der möglichen Konfrontation, die aus meinem Feedback entstehen kann!“

„Meine Mitarbeiter nehmen mein Feedback immer so persönlich und reagieren emotional!“

„Mein Feedback wird nicht angenommen. Dann spar ich mir das künftig!“

Aus Sicht des Feedback-Nehmers:

„Ich mag Feedback nicht. Ich habe immer das Gefühl, kritisiert zu werden!“

„Ich mag Lob nicht!“

„Ich fürchte, dass das Feedback nicht wirklich ehrlich ist. Ich habe das Gefühl, manipuliert zu werden!“

„Ich kann diese jährlichen Mitarbeiter-Feedbacks nicht leiden. Die sind bei uns zu reinen Pflichtveranstaltungen verkommen und bringen nichts!“

„Nach einem Feedback geht es mir immer so richtig schlecht und ich habe das Gefühl, alles falsch gemacht zu haben und die Qualität nicht liefern zu können, die von mir erwartet wird“

Diese Befürchtungen sind leider oftmals auch durchaus begründet. Nur sehr wenige Menschen verstehen es, gutes und wertschätzendes Feedback zu geben und damit positive Veränderungen und Wachstum zu bewirken. „Der Feedback-Code“ soll Ihnen, liebe Leser, diese Angst nehmen und Sie systematisch und sehr persönlich auf eine bessere und wirksamere Feedback-Kultur vorbereiten.

Bevor wir aber die wesentlichen Erfolgsregeln und Impulse zu Feedback näher beleuchten, schauen wir uns den Feedback-Prozess und die grundsätzlichen Spielregeln von Feedback noch im Überblick an.

Der Feedbackprozess in drei Schritten

A. Ziel und vorbereitende Analyse

Bevor wir ein Feedback-Gespräch beginnen – sei es spontanes Feedback oder ein geplantes Mitarbeitergespräch – hat die oberste Priorität, sich immer zuerst das Ziel klarzumachen, das mit dem Feedback verfolgt werden soll. Besonders bei spontanem Feedback macht es Sinn, eine Distanz zwischen Reiz und Reaktion zu schaffen. Was ist damit gemeint? Nehmen wir ein einfaches Beispiel:

Mein künftiger Feedback-Nehmer verhält sich in einer bestimmten Situation mehrfach anders, als ich mir das wünsche (Reiz). Das bringt mich auf die Palme. Jetzt will ich ihm endlich mal so richtig die Meinung sagen, denn sein Verhalten ist nicht mehr akzeptabel (Reaktion).

Ein spontanes Feedbackgespräch unter dem Vorzeichen dieser momentanen Emotion kann jetzt mehr Schaden anrichten, als es hilft. Überlegen wir daher zuerst:

Was möchte ich mit meinem Feedback erreichen?

Wie werde ich dieses Feedback überhaupt formulieren?

Wird es ein „Vorwurf“, teile ich meinem Feedback-Nehmer einfach „nur“ meine persönliche Wahrnehmung mit oder vermittle ich ihm meine (ursprünglichen) Erwartungen?

Kennt mein Feedback-Nehmer meine (ursprünglichen) Erwartungen überhaupt, d.h. habe ich vorher meine persönliche Erwartungshaltung klar formuliert?

Hat der Feedback-Nehmer meine Erwartung verstanden?

Denken Sie dabei immer an die Erkenntnis:

Gedacht

heißt nicht

gesagt,

gesagt

heißt nicht

gehört,

gehört

heißt nicht

verstanden,

verstanden

heißt nicht

einverstanden,

einverstanden

heißt nicht

gemacht!

Für die Vorbereitung von Feedback sollte man sich also in jedem Fall Zeit nehmen. Genauso, wie bei spontanen „Wutausbrüchen“ per email die triple-sch-Regel gilt: schreiben, schlafen, (dann erst) schicken, sollte man auch dem inneren Bedürfnis nach allzu spontanem Feedback eine Nacht Überlegenszeit zugestehen.

B. Die eigene Einstellung prüfen

1. Ziel & Analyse

2. Einstellung prüfen

3. Das Gespräch selbst

Prüfen Sie vor dem eigentlichen Gespräch Ihre Einstellung (siehe auch Kapitel 1 „Einstellung“). Die Einstellung hat sehr viel mit Punkt A., dem Ziel Ihres Feedbacks, zu tun. Denn oft widerspricht die innere Einstellung dem gegenüber dem Ziel, das man mit dem Feedback erreichen will.

Geht es also darum, unser persönliches Ego auszuleben und dem anderen mal so richtig die Meinung zu sagen („So verhält man sich einfach nicht! Dem werde ich’s zeigen!“, „So ein Hornochse. Völlig verbesserungsresistent!“, „Den Burschen werde ich mal so richtig in seine Schranken weisen!“, usw.) – egal mit welchen Folgen? Oder werden bewusst subjektive Ressentiments zurückgestellt, wenn diese nicht dem Erreichen des Gesamtziels dienen?

C. Das Feedback-Gespräch selbst

Wenn Sie die ersten beiden Punkte für sich geklärt haben, geht es ins Gespräch Das Feedback sollte in einem geeigneten Rahmen stattfinden.

Da sich Feedback fast immer auf persönliches Verhalten und auf subjektive Wahrnehmungen bzw. den Abgleich von Soll-Verhalten (Erwartungen) und Ist-Verhalten bezieht, sollte es unter vier Augen stattfinden (wenn es nicht ganz klare Gründe dafür gibt, Feedback im Team zu geben). Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch und schalten Sie mögliche Störungen aus (Handy abschalten, Telefon umleiten, Tür schließen).

Außerdem gilt:

Für den Feedback-Geber:

rufen Sie sich Ihre Erwartungen in Erinnerung

versuchen Sie immer, so konkret wie möglich zu sein; beziehen Sie Ihr Feedback auf konkrete Situationen und vermeiden Sie Verallgemeinerungen und „Absolutheiten“ („Sie kommen immer zu spät!“)

stellen Sie offene Fragen im Sinne von „Welche konkreten Vorschläge haben Sie, die Situation zu verbessern?“. Dies erhöht die Wirksamkeit eines Feedbackgesprächs

geben Sie Feedback beschreibend, konkret und nicht wertend

geben Sie Ihr Feedback rechtzeitig

geben Sie Ihr Feedback aus der sogenannten ICH-Perspektive (also: „Ich habe wahrgenommen …“), um immer wieder die Subjektivität eines Feedbacks zum Ausdruck zu bringen

beziehen Sie das Feedback dabei auf Verhalten, nicht auf die Person (also: eine Person verhält sich – aus Ihrer Sicht – „dumm“. Sie ist es nicht …)

sprechen Sie nichts Unabänderliches an. Das erzeugt nur Frustration

achten Sie darauf, dass das Feedback angemessen und brauchbar ist

achten Sie daher darauf, dass sich das Feedback auf Situationen bezieht, auf die der Feedback-Nehmer selbst direkten Einfluss hat, die er also überwiegend aus eigener Kraft ändern kann

geben Sie nicht nur Tipps zur Optimierung des wahrgenommenen Verhaltens, sondern arbeiten Sie aktiv mit Coaching-Tools und Fragetechniken, um gemeinsam mit dem Feedback-Nehmer Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Offene Fragen im Sinne von „Welche konkreten Vorschläge haben Sie, die Situation zu verbessern?“ erhöhen die Wirksamkeit eines Feedbackgesprächs.

Denn: Sie können eine Verhaltensänderung beim Feedback-Geber nicht erzwingen. Sie können sich anderes Verhalten wünschen. Ob der Feedback-Nehmer sein Verhalten nachhaltig ändert, liegt daran, welchen persönlichen Nutzen er erkennt

prüfen Sie im Gespräch, ob der Feedback-Nehmer das Feedback inhaltlich verstanden hat

Für den Feedback-Nehmer:

hören Sie sich das Feedback in Ruhe an, lassen Sie den Feedback- Geber ausreden

rechtfertigen Sie sich nicht und versuchen Sie nicht, die Wahrnehmungen Ihres Feedback-Gebers zu kommentieren oder zu erklären. Bitte verwechseln Sie das aber nicht mit der schweigenden Annahme und Akzeptanz einer jeden Aussage, die Ihr Feedback- Geber tätigt. Wenn Feedback sachlich und inhaltlich definitiv falsch gegeben wird, haben Sie sogar die Pflicht, dies nicht einfach im Raum stehen zu lassen!

fragen Sie daher aktiv nach, wenn Sie das Feedback nicht verstanden haben oder wenn Sie nicht einer Meinung mit dem Feedback-Geber sind

verstehen Sie Feedback als konstruktive Hilfestellung. Besonders „ungefragtes“ Feedback kann sehr wertvoll sein. Auch, wenn es mal wehtut.

Stephen R. Covey umschreibt in seinen „7 Habits of highly effective people“ (zu deutsch: „Die 7 Wege zur Effektivität“1) sein fünftes Prinzip so: „Seek first to understand, then to be understood!“, „Versuche zuerst zu verstehen, bevor Du versuchst, selbst verstanden zu werden!“

In Feedbackprozessen - besonders im Rahmen des „Fragenzentrierten Feedbacks“ -ist dieses Prinzip geradezu grundlegend. Wie oft versuchen aber sowohl Feedback-Geber als auch Feedback-Nehmer zunächst einmal ihre eigene Botschaft zu vermitteln oder sich zu rechtfertigen, bevor sie versuchen, die Botschaft des Gegenübers wirklich zu verstehen.

In folgendem Video, das Sie über den QR-Code abrufen können, beschreibt Stephen Covey die Talking-Stick Technik nordamerikanischer Indianerstämme. Dabei darf immer derjenige seinen Standpunkt darlegen, der gerade den Talking-Stick in Händen hält. Die anderen Stammesmitglieder dürfen solange nichts einwenden, bis alle Anwesenden den Standpunkt des Stock-Trägers verstanden haben. Erst dann wird der Talking-Stick weitergereicht. Diese Technik kann mit Fug und Recht als erste ausdrückliche Feedback-Technik bezeichnet werden.

QR-Code: Stephen R. Covey, The Indian Talking Stick

http://www.youtube.com/watch?v=HUxi-Zc45tA

Nach diesem ersten Überblick wenden wir uns den Regeln und Impulsen zu wirkungsvollem Feedback, dem eigentlichen Feedback-Code, zu.

1 Stephen R. Covey: „Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg“

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Persönliche Einstellung

Für gutes und nachhaltig wirksames Feedback ist die persönliche Einstellung der Beteiligten entscheidend. Da diese Thematik sehr vielschichtig ist, werden wir ihr mehr Raum und Hintergründe zugestehen, als den darauffolgenden Kapiteln.

Machen Sie sich Ihre Einstellung bewusst

Die persönliche Einstellung eines jeden Menschen prägt die Art, wie er mit seiner Umwelt kommuniziert. Sie beeinflusst jedes seiner Gespräche und somit natürlich auch einen Feedback- Prozess. Die Einstellung ist nicht immer auf den ersten Blick offen sichtbar, sondern wird in einem Gespräch immer auf ganz spezielle, oft subtile Art und Weise wahrgenommen. Meist sogar völlig unbewusst. Wir wissen heute, dass ein überwiegender Teil der zwischenmenschlichen Kommunikation „unter der Oberfläche“ abläuft. Stellen Sie sich dabei das Eisberg-Modell vor. Das, was Sie aktiv wahrnehmen – die Spitze des Eisbergs – ist nur der verschwindend kleine Teil des Ganzen. Der Sockel allerdings – angefüllt mit Erfahrung, Erziehung, Prägung – beeinflusst das Selbstwertgefühl und ist damit ganz wesentlich verantwortlich dafür, WIE sich ein Mensch verhält.

Genauso ist es mit unserer persönlichen Einstellung zum Gesprächspartner und zum Feedback-Gespräch selbst. Wir müssen uns immer darüber im Klaren sein, dass wir nicht nicht kommunizieren können. Sämtliche unserer Einstellungen im Sockel des Eisbergs, dem Unterbewusstsein, sind für unser Gegenüber „spürbar“ und werden zu einem Teil der Kommunikation.

Machen Sie sich daher Ihre Einstellung vor dem Feedback-Gespräch aktiv bewusst:

Wie denke ich über das Gespräch selbst?

Wie denke ich über meinen Gesprächspartner?

Welches Ziel verfolge ich mit dem Feedback?

Wie geht es mir gerade und was löst die Situation, über die es Feedback zu geben gilt (oder das erwartete Feedback für mich) aus?

Wie kann ich ggf. meine Einstellung ändern, um mein Ziel (besser) zu erreichen?