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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Haben Sie eine Idee?
- Möchten Sie Ihre Idee auf einfache Art und Weise testen, verfeinern und validieren?
- Sie fragen sich, ob es sich lohnt, Ihre Zeit, Energie und Ihr Geld zu investieren?
- Versuchen Sie, Ihren nächsten Schritt auszuarbeiten?
Machen Sie den wirklich guten Ideentest in dem vorliegenden Buch!
Ganz unabhängig, um was für eine Idee es sich handelt und wessen Idee es ist, gibt dieses Buch dem Leser 7 praktische Schritte an die Hand, um herauszufinden, ob es sich lohnt, sie weiterzuverfolgen. Der Test beginnt mit dem Schreiben einer Hypothese, in der der Leser einen neuen Weg findet, um seine Idee zu artikulieren, und macht deutlich, für wen Nutzen geschaffen und was insgesamt erreicht werden soll.
Während die einzelnen Schritte abgegangen werden, kann der Leser feststellen, wo er zusätzliche Beweise sammeln muss, wo Risiken sind. Als Nächstes folgen die eigene Forschung und Analyse, so dass der Leser am Ende des Tests über genügend Beweise verfügt, um eine Entscheidung zu treffen, ob er seine Idee weiterverfolgen will oder nicht. Diese Entscheidung kann mit Zuversicht getroffen werden, da sie auf Beweisen beruht, die er sich selbst erschlossen hat, und nicht auf seinem Bauchgefühl oder Vermutungen.
Die Schritte sind:
Schritt 1. Meine Hypothese ist, dass ...
Schritt 2. Ich habe bereits Beweise dafür, dass ....
Schritt 3. Der wichtigste Beweis, den ich jetzt brauche, ist ...
Schritt 4. Um diese Beweise zu erhalten, werde ich ...
Schritt 5. Und die Antworten auf diese Fragen erhalten ...
Schritt 6. Meine Hypothese ist richtig, wenn ...
Schritt 7. Ich weiß jetzt, dass ...
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Seitenzahl: 286
Veröffentlichungsjahr: 2021
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Das englische Original erschien 2020 unter dem Titel The Really Good Idea Test. Get Evidence. Make Decisions. Move Forward. bei Pearson Education Limited, Harlow CM17 9SR, United Kingdom.
© Pearson Education Limited 2020 (print and electronic)
This translation of The Really Good Idea Test is published by arrangement with Pearson Education Limited.
Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung
© 2022 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany
Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Print ISBN: 978-3-527-51078-8ePub ISBN: 978-3-527-83770-0
Umschlaggestaltung Susan Bauer, MannheimCoverbild Daniel Berkmann -stock.adobe.com
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelblatt
Impressum
BEVOR ES LOSGEHT
Worum geht es beim Ideentest?
Für wen ist der Ideentest gedacht?
Wie der Test funktioniert
Ausreden, warum Innovatoren ihre Ideen nicht testen wollen
Grundregeln
Arbeiten Sie in einem Unternehmen, kooperieren Sie mit Investoren?
Hinweis auf Vorschriften für Recherchen und auf persönliche Sicherheit
Notiz
SCHRITT 1: HYPOTHESE FORMULIEREN
1. Ihr Ziel
2. Die Idee
3. Die Personen, die profitieren sollen
4. Was andere tun müssen
Tragen Sie alles zusammen, um Ihre Hypothese zu formulieren
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
SCHRITT 2: RISIKEN ERMITTELN
Vier Hauptkategorien riskanter Annahmen
Prioritäten setzen und vorhandene Belege finden
Was zeichnet ausreichend gute Belege aus?
Wie Sie bei diesem Verfahren mit Meinungen anderer umgehen
Beispiele für Annahmen mit höchstem Risiko
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
SCHRITT 3: FRAGEN ENTWERFEN
Wie Sie gute Fragen formulieren
Die Fragen entsprechen den vier Risikokategorien
Verwenden Sie im Abschnitt D Materialien
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
SCHRITT 4: INTERVIEWPARTNER FINDEN
Warum persönliche Recherche so wichtig ist
Wie Sie Ihre Rekrutierungskriterien formulieren
Entwurf Ihres »Gruppenprofils«
Interviewpartner finden, die zu Ihrem Gruppenprofil passen
Schwierigkeiten, Interviewpartner zu finden
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
SCHRITT 5: MESSVERFAHREN & ZIELWERTE
Legen Sie individuelle Messverfahren fest
Setzen Sie Gruppenziele
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
SCHRITT 6: INTERVIEWS FÜHREN
Logistik
Beginn des Interviews: Die Einleitung
Gutes Vorgehen im Recherche-Gespräch
Abschluss des Interviews
Das Interviewen üben
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
SCHRITT 7: ANALYSIEREN & ENTSCHEIDEN
Hören Sie sich Ihre Interviews noch einmal an
Errechnen Sie die Ergebnisse und gewinnen Sie wichtige zusätzliche Erkenntnisse
Entscheidung: WEITERMACHEN
Entscheidung: STOPPEN
Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre Recherchekünste zu überprüfen
Wie Sie die Vorlagen für den Ideentest ausfüllen
WIE ES WEITERGEHT
Gute Verfahrensweisen fürs Weitermachen
Weitermachen in unterschiedlichen Umfeldern
Die sieben Schritte des Ideentests wurden umfassend erprobt und getestet
Die Prinzipien des Ideentests sind auch bei der Entstehung dieses Buchs zum Einsatz gekommen
Wie mir der Ideentest geholfen hat, dieses Buch zu positionieren
Hinweise zu den Illustrationen und Quellen
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Orientierungspunkte
Cover
Titelblatt
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Bevor es losgeht
Wie es weitergeht
Hinweise zu den Illustrationen und Quellen
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
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Entdecken Sie, was der Ideentest Ihnen bringen kann.
Lassen Sie sich die sieben Schritte des Tests kurz vorstellen.
Beachten Sie die Grundregeln, damit Sie diesen Test bestmöglich nutzen.
Worum geht es beim Ideentest?
Der Ideentest (The Really Good Idea Test®) hilft Ihnen herauszufinden, ob es sich lohnt, Ihre Idee weiterzuverfolgen. Der Test schickt Sie auf eine praxisorientierte Reise, die in sieben Schritten verläuft. Das Ganze beginnt mit der Formulierung einer Hypothese; Sie lernen Ihre Idee so auszudrücken, dass klar wird, wer davon profitieren soll und was Sie insgesamt damit erreichen wollen. Im Verlauf der sieben Schritte werden Sie feststellen, wo Sie noch zusätzliche Belege brauchen, nachdem Sie erkannt haben, welche Ihrer Annahmen die riskantesten sind. Anschließend entwerfen, erheben und analysieren Sie Ihre eigenen Recherchen, wodurch Sie am Ende des Tests genug Belege beisammen haben, um entscheiden zu können, ob Sie Ihre Idee weiterverfolgen sollten oder nicht. Und diese Entscheidung können Sie dann in einem Gefühl der Gewissheit treffen, denn sie beruht auf den Belegen, die Sie selbst erhoben haben, und nicht auf Bauchgefühl oder hoffnungsfrohen Vermutungen.
Der Test weist Sie im Verlauf auf die häufigsten Fallen hin, die Sie umgehen sollten, und hebt Top-Tipps hervor, er ist praxisbezogen und erläutert Ihnen, warum, wann, womit, wie und wo es wesentlich ist, Recherchen durchzuführen, um die erforderlichen Belege zu finden, die Ihnen eine informierte Entscheidung ermöglichen. Sie werden erfahren, wie Sie für Ihre Recherchen kluge Fragen formulieren und Interviews führen, die aufdecken, wie die Leute wirklich empfinden, denken und sich verhalten.
Der Test ist ein früher Kontrollpunkt, an dem Sie erkennen können, ob Sie eine gute Idee haben oder nicht. Er ist die erste Instanz, an die Sie sich wenden sollten, wenn Sie eine Idee haben, und er ist auch eine Stelle, zu der Sie immer wieder zurückkommen können, wenn Sie Gewissheit brauchen, wie Sie weiter vorgehen sollen. Er eignet sich für jede gute Idee, ganz gleich, ob sie sich auf eine neue oder auf eine bereits existierende Ware oder Dienstleistung bezieht. Der Test sorgt dafür, dass Sie nicht in die Falle tappen, Zeit, Geld und Mühe aufzuwenden, um Angebote, Lösungen und Marken zu entwickeln, nur um dann festzustellen, dass diese gar nicht das sind, was Kunden wirklich wollen oder brauchen.
Das Beste an diesem Test ist, dass Sie ihn ganz allein und ohne fremde Hilfe durchführen können, sobald Sie eine Idee haben. Es ist ein Test, mit dem Sie schon in einer ganz frühen Phase herausfinden können, ob Ihre Idee so gut ist, wie Sie vielleicht denken. Sie können ihn ganz im Stillen durchführen, noch bevor Sie mit Kollegen oder Mitarbeitern darüber reden. Es handelt sich hier nicht um ausführliche Marktforschungen im großen Stil, die Sie Tausende kosten könnten. Es ist nur eine abgeschlossene kleine Untersuchung im Frühstadium, nach der Sie mit Zuversicht sagen können, dass Sie eine wirklich gute Idee haben.
Sie können das ganze Verfahren in wenigen Wochen abgeschlossen haben. Die Schritte 1 bis 5 können Sie sogar binnen weniger Tage vom Schreibtisch aus durchführen. Das Rekrutieren von Interviewpartnern könnte etwa eine Woche dauern, für die Recherchen selber brauchen Sie dann noch eine Woche und anschließend etwa drei Tage zum Analysieren der Ergebnisse, damit Sie Ihre Entscheidung fällen können. Wobei Sie natürlich in Ihrem ganz eigenen Tempo vorgehen können, denn schließlich sind alle Menschen verschieden.
Ich habe den Ideentest im Laufe von über 20 Jahren Arbeit entwickelt, in denen ich als Produktverantwortliche, Projektleiterin, Beschäftigte in der qualitativen (Markt-)Forschung und Produktcoach mit neuen Vorschlägen und Produkten, Produktmerkmalen und Dienstleistungen umgegangen bin und Innovatoren geholfen habe, das Ganze selbst durchzuführen. Zur Erklärung, warum ich sage, was ich hier sage, liefere ich Ihnen Beispiele meiner Erfahrungen in vielen Branchen und Bereichen, aus der Tätigkeit in und der Zusammenarbeit mit Start-ups, in kleinen und mittleren Betrieben, in Großunternehmen und im tertiären Sektor (Dienstleistungsbereich). Im Verlauf der sieben Schritte teile ich Ihnen mit, welche Instrumente ich entwickelt habe und welche optimalen Vorgehensweisen ich aus etablierten und modernen Verfahren ermittelt und selbst getestet habe.
Für wen ist der Ideentest gedacht?
Sie haben eine Idee. Dabei kann es sich um einen Vorschlag handeln, um ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Produktmerkmal, einen Marketingplan, ein Projekt oder ein Unternehmen, und Sie denken, es könnte eine wirklich gute Idee sein. Ihre Idee kann sich auf eine völlig neue Unternehmung beziehen oder auf eine bereits existierende Ware oder Dienstleistung. Zum Beispiel könnten Sie auch die Idee haben, Ihr vorhandenes Produkt auf einen neuen Markt oder in ein anderes Kundensegment zu bringen, von denen Sie annehmen, dass sie sich völlig anders verhalten werden als Ihr gegenwärtiger Markt.
Der Test ist für Sie gedacht, wenn Folgendes auf Sie zutrifft:
Sie verbringen eine Menge Zeit damit, über Ihre Idee nachzudenken, und brauchen ein wenig Unterstützung, um aus den Startlöchern zu kommen und loszulegen.
Sie haben Ideen, machen aber anscheinend nie etwas daraus.
Sie wissen, dass ganz viele neue Ideen scheitern, daher möchten Sie, dass Ihre Idee die besten Erfolgsaussichten hat.
Sie stehen unter dem Druck, immer ganz vorne mit dabei sein zu müssen, und würden gern wissen, ob es moderne Verfahren gibt, mit denen Sie schneller vorankommen können.
Sie haben viel Erfahrung mit neuen Ideen und würden gern mal ein anderes Verfahren ausprobieren, mit dem sie sich schnell bewerten lassen.
Sie haben keine Erfahrung mit dem Entwickeln neuer Ideen und hassen Business-Jargon.
Sie arbeiten an einer Initiative, sei es auf eigene Rechnung, sei es für ein kleines, mittleres oder riesiges Unternehmen.
Von jetzt an werde ich Sie und alle anderen Menschen, mit denen ich zusammengearbeitet habe und die Ideen hatten, als »Innovatoren« bezeichnen. Vielleicht betrachten Sie sich ja selber gar nicht als Innovatoren. Aber das Wort stammt vom lateinischen innovare ab, was »erneuern« bedeutet, und es kommt aus der Wurzel novus, was »neu« heißt. Deshalb sind Sie, ganz gleich, ob Sie an einer Idee arbeiten, die etwas verbessern soll, oder etwas ganz und gar Neues machen, für mich und für die Zwecke dieses Buches eine Innovatorin oder ein Innovator!
Wie der Test funktioniert
Sieben praktische Schritte
Der Ideentest besteht aus sieben Schritten, die in ihrer chronologischen Reihenfolge unternommen werden müssen:
Wenn Sie die Schritte nun einen nach dem anderen durchführen, werden Sie mitunter auch feststellen, dass Sie etwas ändern, wiederholen und verbessern wollen, was Sie in vorangehenden Schritten gemacht haben. Dieses Rückwärtsgehen wird im Diagramm durch die gestrichelten Linien angezeigt. Wiederholen (Iteration) ist grundsätzlich ein positives Verhalten, da es Ihnen die Möglichkeit verschafft, jederzeit zurückzugehen und Verbesserungen vorzunehmen. Allerdings müssen Sie die sieben Schritte dabei chronologisch durchlaufen. Wenn Sie also zum Beispiel bei Schritt 5 sind (Messverfahren und Zielwerte) und feststellen, dass Sie in Schritt 1 (Hypothese formulieren) noch eine Veränderung vornehmen sollten, müssen Sie anschließend den ganzen Weg noch einmal zurücklegen und sich über Schritt 2 (Risiken ermitteln), Schritt 3 (Fragen entwerfen) und Schritt 4 (Interviewpartner finden) wieder bis zu Schritt 5 (Messverfahren und Zielwerte) vorarbeiten.
Vorlagen/Templates für alle, die gerade an einer Idee arbeiten
Sie können sich mit diesem Buch zwar auch befassen, ohne die folgende Serie von Vorlagen/Templates zu nutzen, aber diese können allen von Ihnen, die beim Lesen gleich zur Tat schreiten wollen, eine sehr nützliche Hilfe sein, um direkt voranzukommen.
Vorlagen für Ihre Recherchen
In den Vorlagen können Sie über alle sieben Schritte hinweg Ihre Gedanken und Ergebnisse festhalten. Sie sind auch die Grundlage, um das Ganze an andere weiterzuvermitteln. Die Vorlagen helfen Ihnen zum einen, den ganzen Prozess besser zu verstehen, und zum anderen, sich auf das Führen der Interviews vorzubereiten. Sie helfen Ihnen außerdem, die Recherchegespräche konsistent zu führen und die Ergebnisse ordentlich zu dokumentieren. Sie können anschließend also nicht nur anderen gut erklären, was Sie durch den Ideentest gelernt haben, sondern erhalten auch selbst Aufzeichnungen, auf die Sie in späteren Phasen wieder zurückgreifen können. Wahrscheinlich werden Sie in diesen Vorlagen auch wichtige Informationen finden, mit denen Sie später in einem Business Case Ihre Annahmen untermauern können. Alle Vorlagen finden Sie (in englischer Sprache) unter productdoctor.co.uk und in deutscher Sprache hier: https://www.wiley-vch.de/ISBN9783527510788
Es gibt eine BASIS-Vorlage, die Sie den ganzen Test über verwenden. Mit dem Ausfüllen beginnen Sie gleich im 1. Schritt (Hypothese formulieren), und dann aktualisieren Sie das Ganze während der folgenden Schritte des Tests immer weiter. Zum 6. Schritt (Interviews führen) und zum 7. Schritt (Analysieren und entscheiden) gibt es dann noch je eine weitere einseitige Vorlage zum Ergänzen dieser BASIS.
Die einseitige Vorlage im 6. Schritt heißt CHECKLISTEN. Zusammen bilden BASIS und CHECKLISTEN das komplette Recherche-Skript, das Sie in Ihre Recherche-Interviews mitnehmen. Die CHECKLISTEN-Vorlage enthält nützliche Hinweise, wie Sie Ihre Interviews starten und abschließen können, und Stellen, an denen Sie sich während des Recherche-Interviews Notizen machen sollten.
Die einseitige Vorlage im 7. Schritt ist mit ERGEBNISSE überschrieben. Diese Vorlage dient dazu, jede Gruppe von Interviews zusammenzufassen, und bietet Platz, um Ihre Entscheidung und die Gründe dafür einzutragen, um das Ganze weitergeben zu können. Die einseitige Vorlage ERGEBNISSE stellt Ihnen ein Format zur Verfügung, das Sie auf einen Blick sehen lässt, was die jeweilige Gruppe der geführten Interviews ergeben hat. Wenn Sie mehr Details brauchen, können Sie natürlich wieder auf BASIS und CHECKLISTEN zurückgreifen, die so zu ergänzenden Dokumenten werden.
Rekapitulation: Es gibt drei Vorlagen, die alle zusammengehören:
Die Vorlage BASIS kommt gleich beim 1. Schritt (Hypothese formulieren) ins Spiel und begleitet Sie über alle sieben Schritte hinweg. Sie nehmen sie beim 6. Schritt mit in die Interviews, denn sie enthält die Fragen, die Sie stellen wollen, und sieht Stellen vor, an denen Sie die Ergebnisse notieren können. Da Sie sich in den Interviews Notizen machen werden, ist sie auch eine wunderbare Dokumentation dessen, was passiert ist, und enthält wesentliche Informationen zum Feststellen der Ergebnisse im 7. Schritt.
Mit der Vorlage CHECKLISTEN beginnen und enden Ihre Recherche-Interviews, sie ergänzt Ihre BASIS-Vorlage, die ihrerseits das Mittelstück liefert – mit den Interviewfragen und den durchzuführenden Messverfahren. Das erfolgt im 6. Schritt.
Die Vorlage ERGEBNISSE dient zur Dokumentation der Resultate, die jede Gruppe von Interviews erbracht hat. Sie hilft Ihnen, Klarheit bei der Analyse der Interviews und für die zu treffende Entscheidung zu gewinnen, und sie ist auch ein klares und bündiges Format, um die Ergebnisse an andere weiterzugeben. Das erfolgt im 7. Schritt.
Die Vorlage BASIS bietet Platz, um Folgendes zu notieren:
Hypothese aus Schritt 1 (Hypothese formulieren);
Riskante Annahmen aus Schritt 2 (Risiken ermitteln), sortiert in vier Abschnitte (A, B, C und D);
Interview-Fragen aus Schritt 3 (Fragen entwerfen), die Ihre Interviewpartner dazu bringen sollen, Informationen zu liefern, die als Belege für Ihre riskanten Annahmen dienen;
Gruppenprofil aus Schritt 4 (Interviewpartner finden), das Rekrutierungskriterien und Mix der Interviewpartner auflistet;
Messverfahren und Zielwerte aus Schritt 5, die, im Abgleich mit den riskanten Annahmen, die Möglichkeit bieten, die Antworten zu bewerten, die Ihre Interviewpartner in Schritt 6 (Interviews führen) geben;
Gruppenziele und Ergebnisse aus Schritt 5, die eine Möglichkeit bieten, die Ergebnisse über die ganze Gruppe gesehen in Schritt 7 (Analysieren und entscheiden) zu messen und zu analysieren.
Im 6. Schritt (Interviews führen) bereiten Sie sich zunächst auf Ihre Interviews vor. Sie gehen die gesamte Logistik durch, tragen Ihre Einleitung ein und auch schon die Gesichtspunkte für die Zusammenfassung, und Sie machen einen Übungsdurchgang mit dem ganzen Skript im Hinblick darauf, wie Sie von Ihren Interviewpartnern die wichtigsten Informationen bekommen werden.
Die Vorlage CHECKLISTEN soll Informationen über jeden einzelnen Interviewpartner erfassen und festhalten. Sie dient als Unterlage für die abschließende Analyse der Ergebnisse aller Interviews der Gruppe, und sie ist auch ein Dokument, auf das Sie künftig wieder zurückgreifen können.
Auf dieser Vorlage sehen Sie:
Platz zum Vorabeintragen von Informationen für jedes einzelne Interview,
Checklisten für den Start und den Abschluss des Interviews,
Platz zum Eintragen des Interview-Skripts,
Platz, um prominente Gedanken und Eindrücke hinterher handschriftlich einzutragen, solange sie noch frisch sind.
In dieser Vorlage ERGEBNISSE sehen Sie noch einmal die Original-Hypothese und das Profil der Gruppe, die interviewt wurde. Es ist Raum vorgesehen, um Ihre Entscheidung einzutragen, das heißt, ob Sie Ihre Idee weiterverfolgen oder hier stoppen wollen. Außerdem ist Raum für zusätzliche Erkenntnisse, also für all die Informationen, die Sie im Laufe Ihrer Recherche-Interviews erhalten haben und die nicht in die nummerische Auswertung der Messgrößen und Zielwerte eingeflossen sind.
Ausreden, warum Innovatoren ihre Ideen nicht testen wollen
Es erscheint zwar verrückt, Visionen verfolgen zu wollen, ohne irgendwelche Belege zu haben, die für sie sprechen; aber trotzdem gibt es Innovatoren, die alle möglichen Ausreden finden, warum sie ihre Ideen nicht testen könnten! Nun kann natürlich kein Zweifel daran bestehen, dass es tatsächlich eine Menge Entschlossenheit braucht, um neuen Ideen zum Start zu verhelfen. Und alle Innovatoren können Geschichten vom Auf und Ab erzählen, und glücklicherweise gibt es etliche unter ihnen, die trotz allem durchgehalten haben. Aber wie viele von ihnen, glauben Sie, hatten wohl so viel Intuition, gepaart mit Glück, dass sie erfolgreich waren, ohne ihre Ideen zuvor zu testen? Wie viele Namen könnten Sie da nennen? Steve Jobs vielleicht? Na gut, wenn Sie meinen, dass auch Sie dieser eine unter einer Million wären, dann will ich Sie nicht aufhalten – legen Sie das Buch beiseite und legen Sie los!
Hier habe ich für Sie eine Reihe von typischen Ausreden, die Innovatoren vorbringen, warum sie ihre Ideen nicht mit Kunden und/oder Nutzern testen müssten:
»Die Leute wissen doch gar nicht, was sie wollen«
Manche Innovatoren behaupten, es gäbe heute überhaupt noch nichts, was mit ihrer Idee vergleichbar wäre, und daher könnten sie ihre Idee auch nicht testen. Aber da muss ich gegenhalten, dass es vollkommen Neues nur äußerst selten gibt. Im Verlauf der sieben Schritte des Ideentests werden Sie Belege für das Verhalten potenzieller Zielkunden und/oder Nutzer sammeln, und in diesem Zusammenhang werden Sie daher auch dazu aufgefordert, Parallelen zu finden – irgendetwas, was die Leute heute schon tun, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu erfüllen, der in etwa in Ihre Kategorie fällt.
So gibt es Erfindungen, die manche für vollkommen neu erklären, bei denen ich aber behaupten würde, dass es sich keineswegs um etwas völlig Neues handelt; wie etwa seinerzeit der von einer Dampflok gezogene Zug, von dem ich sagen würde, dass es sich hier nur um eine bessere (schnellere und billigere) Möglichkeit handelte, von A nach B zu gelangen. 1810 dauerte eine Reise mit Pferd und Wagen von London nach Bristol etliche Tage; ab den 1840er-Jahren dann ließ sich dieselbe Strecke mit einem von einer Dampflok gezogenen Zug mit etwa 100 km/h innerhalb weniger Stunden bewältigen. Sind nicht auch die meisten anderen Neuerungen in Wirklichkeit nur eine Möglichkeit, Dinge bequemer, schneller, billiger und/oder angenehmer zu tun als bisher?
»Aber ich muss diese Technik einfach zum Einsatz bringen«
Beim Ideentest stehen die Menschen im Zentrum der Innovation, nicht die Innovation selber. Das ist mein Mantra, seit ich Product Doctor (productdoctor.co.uk) gegründet habe. Ganz oft gehen Innovatoren von einer bestimmten Fähigkeit oder speziellen Technik aus, auf der sie aufbauen wollen. Ich will ja nun gar nicht behaupten, dass ein solches Vorgehen immer scheitern müsste, aber nach meiner Erfahrung ist es nicht der effizienteste Weg, um eine neue Idee zu entwickeln. Denn irgendwann ist dann in der Regel ein Rückzieher erforderlich, um ein Kunden- und/oder Nutzer-Bedürfnis zu finden, und es entsteht Frust, weil bereits Geld in die Konstruktion einer Lösung geflossen ist, für die es noch gar keinen Markt gibt.
Wenn nicht die Menschen das Herzstück Ihrer Innovation ausmachen, müssen Sie umgekehrt versuchen, den Menschen Ihre Innovation ans Herz zu legen. Und deswegen sage ich oft: »Bloß weil Sie es können, heißt das noch lange nicht, dass Sie es auch machen müssen.«
Hier eine Story, die Ihnen zeigt, welche Konsequenzen es haben kann, wenn die Technik an die erste Stelle gesetzt wird:
Story: Abschreibung einer Investition von 10 Millionen Pfund, weil der grundlegende Nutzwert nicht gegeben war
Ich wurde vor Jahren von einem neuen Chief Operations Officer gebeten, eine Plattform zur Spracherkennung zu prüfen, die er bei einem großen Händler gekauft hatte. Die größere strategische Zielrichtung, die dahinter stand, war mir nicht bekannt, und ich wollte zunächst einmal die Funktionalität testen. Die Vision war, dass wir, um auf die Leistungen unseres Mobiltelefons zurückzugreifen, unsere Stimme nutzen könnten, statt Knöpfe zu drücken. Statt mit einem Business Case zu beginnen (den der Technikanbieter natürlich mitgeliefert hatte), wollte ich erst einmal schauen, wie das Kundenerlebnis sein würde. Ich stellte fest, dass wir das Ganze bereits in einem Testumfeld installiert hatten und ich es selbst ausprobieren konnte. Ich saß dann stundenlang mit einem Ingenieur zusammen und wir versuchten es auf jede erdenkliche Weise, aber es funktionierte einfach nicht.
Sie werden sicher wissen, dass Spracherkennung derzeit ein gewaltiges Wachstum erlebt. Es gibt eine ganze Reihe von Szenarien, in denen das Ganze wirklich gut funktioniert, zum Beispiel wenn die Leute durch ihre Wohnung laufen und dabei ihren smarten Lautsprechern Befehle erteilen. Hier sind wir aber 20 Jahre weiter, und so lange hat es auch gedauert, bis das Ganze funktionierte! Der COO hatte eine große Vision gehabt, aber es war ganz klar zu früh gewesen. Er hat mir damals etwas sehr Wichtiges beigebracht: Er begrüßte meine direkte und einfache Empfehlung: »Hören Sie einfach auf, daran weiterzuarbeiten!« Er hasste lange PowerPoint-Präsentationen. Er sagte mir, er kenne nicht viele Menschen, die den Mut gehabt hätten, ihm diese Nachricht zu übermitteln, nachdem er eine solche Investition getätigt hatte. Er begrüßte außerdem die Tatsache, dass dem Unternehmen erspart blieb, weiteres Geld in eine Sache zu stecken, die noch nicht reif war, und er fragte mich, wohin ich die Mittel nun umlenken würde. Auf einmal war mein Arbeitsleben viel interessanter geworden! Das Ganze ist eine großartige Werbung dafür, den Mut aufzubringen, einfach STOP zu sagen.
Viele Innovatoren beginnen ihre Idee so zu erklären, dass jetzt eine neue Technik oder Fähigkeit zur Verfügung stünde und sie darauf aus seien, eine Anwendungsmöglichkeit dafür zu finden. So etwas sehe ich oft bei Leuten, die sich um staatliche Finanzmittel bewerben, wenn es mehrere Wettbewerbe gibt, die sich um das Thema einer bestimmten Technik drehen. Aber bloß weil Sie es zischen und knallen lassen können, heißt das ja noch nicht, dass Sie das auch tun müssten!
Ich schlage Ihnen vor, dass Sie noch mal einen Schritt zurücktreten und sich fragen, welchen Mehrwert Sie den Menschen denn bieten können. Wenn Sie vernünftig sind und mit dem 1. Schritt anfangen (Hypothese formulieren), dann sehen Sie erst einmal von Ihren Fähigkeiten ab (dem, was Sie können), und konzentrieren sich stattdessen kurz auf das Problem/Bedürfnis. Das heißt, Sie stellen die Menschen ins Zentrum Ihrer Innovation.
»Ich habe das Produkt doch schon gebaut«
Das heißt also, Sie sind bereit, dem schlechten Geld auch noch gutes hinterherzuwerfen? Haben Sie schon einmal von dem »Denkfehler der versenkten Kosten« (sunk cost fallacy) gehört? Er bezeichnet das Verhalten, weiterzumachen, weil bereits so viel Zeit, Geld und Mühe investiert wurde. Das ist aber genauso, wie wenn Sie sich in einem Restaurant mit dem Angebot »All you can eat« überfressen, weil Sie für Ihr gutes Geld schließlich auch etwas bekommen wollen! Denn es können eine ganze Menge Ausgaben fällig werden, bis eine Ware, eine Dienstleistung, eine Attraktion auf dem Markt ist. Nachdem die Kosten für die Konstruktion angefallen sind, kommen nämlich noch das Testen und das Fitmachen für den Alltag dazu, die Anpassung an die einschlägigen Richtlinien und Regelungen, die Vorkehrungen für den Kunden-Support, der Ausbau von Vertriebskanälen und Partnerschaften, sowie Markeneinführung, PR und das ganze Marketing. Sind Sie auch sicher, dass Sie etwas liefern, was die Leute wollen und zu bezahlen bereit sind, bevor Sie in all diese weiteren Ausgaben investieren, um Ihre Idee auf den Markt zu bringen? Es scheint zwar in der menschlichen Natur zu liegen, direkt loszulegen, um eine Lösung zu finden, und es ist ja heute auch leichter denn je zuvor, Prototypen-Tools zu verwenden oder Ideen sogar mit gängigen technischen Mitteln zu entwickeln; aber tappen Sie bitte nicht in diese Falle! Sollten Sie also bereits ein Stück des Weges gegangen sein und mit dem Bau eines ersten Prototyps begonnen haben: Halten Sie an und lassen Sie ihn dort erst einmal liegen, gehen Sie lieber noch einmal ein Stück zurück – es ist noch nicht zu spät!
»Ich habe doch noch gar nichts, was ich vorzeigen könnte«
Es ist nie zu früh, das Gespräch mit potenziellen Nutzern und Kunden zu suchen. Ganz viele Innovatoren, mit denen ich zusammengearbeitet habe, dachten, sie müssten schon einen Prototypen oder sogar ein voll durchkonstruiertes Produkt präsentieren, um irgendwelches Kunden- und/oder Nutzer-Feedback zu bekommen. Ich behaupte im Gegenteil: In diesem frühen Stadium haben Sie erst einmal Ihre Hypothese, und die muss erst getestet werden, und zwar am besten, bevor Sie irgendetwas haben, was Sie vorzeigen können!
Mein Rat lautet, so lange gar nichts zu zeigen, bis Sie nicht im Gespräch erschöpfend geklärt haben, ob das Problem, Bedürfnis oder Verlangen überhaupt existiert, und wie die Leute damit umgehen. Denn wenn Sie eine Attrappe oder einen Prototypen Ihrer Idee zeigen, dann führt das nur dazu, dass die Leute direkt über eine Lösung reden, bevor Sie überhaupt wissen, ob sie überhaupt ein Problem, Bedürfnis oder Verlangen haben, das der Lösung bedarf. Außerdem finden die Leute es schwerer, gegenüber eine Sache kritisch zu sein, die so aussieht, als wäre sie bereits gebaut, oder die zumindest voll visualisiert ist.
Die richtige Denke ist hier also, dass Sie sich wohlfühlen sollten, wenn Sie das Gespräch mit potenziellen Nutzern und Kunden beginnen, ohne schon irgendetwas zu haben, was Sie ihnen tatsächlich zeigen können. Das ist eine gute Übung, denn es hält Sie davon ab, sich schon zu sehr mit Produkt-Entwurf und -Erfahrung zu befassen, bevor Sie überhaupt eine Bestätigung haben, dass zusammen mit den zugehörigen Problemen, Bedürfnissen und Wünschen Ihr Kunden- und Nutzer-Segment überhaupt existiert.
Hier ist eine Story, die sich um meine Zusammenarbeit mit Entwicklern von Handy-Apps dreht. Als Leute, die wissen, wie's geht, neigen sie leicht dazu, direkt zur Lösung überzugehen, und sind begierig, ihr Produkt herauszubringen, bevor sie überhaupt wissen, ob das Problem, Bedürfnis oder Verlangen besteht. Würden sie aber entsprechende Recherchen durchführen, bevor sie mit dem Bauen anfangen, könnten sie vermeiden, eine Lösung zu erstellen, für die es vielleicht gar keinen Markt gibt.
Story: Über Entwickler, die das erste Kunden-Feedback erst einholen, nachdem ihre App bereits herausgekommen ist
Viele Software-Entwickler erzählen mir, dass sie durchaus ihr Kunden-Feedback erhalten. Sie entwickeln eine App und stellen sie dann direkt im App-Store ein. Und das ist dann das erste Mal, dass sie mit Nutzern oder Kunden in Kontakt kommen.
Die Leute, die diese App herunterladen und ausprobieren, werden Ihnen meist Feedback darüber geben, wie sie funktioniert, also über ihre Gebrauchsfähigkeit – Feedback über ihre Erfahrungen. Aber halt: Damit testen Sie doch gar nicht die Markttauglichkeit, also die Frage, ob Ihre Lösung ein tatsächliches Problem, Bedürfnis oder Verlangen anspricht! Sondern Sie erfahren nur etwas über die Erfahrungen bei der App-Nutzung.
Und so sieht das Feedback aus, das Sie hier erhalten werden – entnommen einigen Besprechungen von neuen Apps im Android-Store:
»… Die App ist ganz furchtbar. Sie bricht ab und läuft nicht stabil …«
»… Das Interface ist schlecht, es sind viel zu viele Klicks erforderlich, um zum richtigen Bild zu gelangen …«
»… Die App wirkt, als ob sie in aller Eile zusammengeschustert wurde; überfrachtet, langsam und mit einem wunderbar unübersichtlichen neuen Design …«
Es ist eine ganz bestimmte Art von Leuten, die Ihnen im App-Store Feedback geben wird: Sie erreichen hier eine Gruppe von Leuten, die den Persönlichkeitstyp aufweist, gern Feedback zu geben. Es kann sich auch um Serienkritiker handeln, die immer Ausschau nach dem jeweils Neuesten halten, Feedback dazu geben und sich dann dem Nächsten zuwenden. Vielleicht haben Sie auch schon einmal den Ausdruck »Early Adopter« (Frühanwender) gehört. Dabei handelt es sich um Personen, die dazu neigen, zur ersten Gruppe der Nutzer eines neuen Produkts oder einer neuen Leistung zu gehören. Tja, Ihre Besprecher gehören vielleicht zu einer noch früheren Gruppe – sie haben womöglich gar nicht die Absicht, bei Ihrer App zu bleiben, das heißt also, sie sind überhaupt nicht Ihr Zielpublikum, denn sie werden zum größten Teil wahrscheinlich nicht zu Ihren zahlenden, Einkommen stiftenden Nutzern zählen.
Diese Art von Produkttests ist erst einer späteren Phase vorbehalten. Denn hier haben die Entwickler noch gar keine Ahnung, ob die Leute, die ihnen Feedback geben, ihre App heruntergeladen haben, weil sie ein echtes Bedürfnis oder Verlangen danach hatten, oder weil sie Serien-Downloader sind und Leute, die einfach gern Neues testen und Feedback dazu geben.
Anders ausgedrückt: Ich habe gesehen, dass Innovatoren viel Zeit dafür aufgewendet haben, sich um die Machbarkeit zu kümmern, also um die Frage »Können wir das technisch hinkriegen?«, oder um die Rentabilität, also die Frage »Ist das skalierbar?«, während sie sich in Wirklichkeit besser um die Wünschbarkeit gekümmert hätten, also um die Frage: »Gibt es ein Nutzer-Problem, -Bedürfnis oder -Verlangen?« An dieser Stelle müssen wir ansetzen.
Grundregeln
Wenn Sie diesen Test und dieses Buch optimal nutzen wollen, sollten Sie zu ein paar Dingen bereit sein:
Erkennen Sie den Unterschied zwischen Kunden und Nutzern
Ich spreche hier von »Nutzern« und von »Kunden«. »Nutzer« sind die Personen, die die Ware oder Leistung nutzen, die Sie auf den Markt bringen wollen. Dabei kann es sich um ganz andere Personen handeln als bei den »Kunden« – das sind diejenigen, die für die Nutzung der Ware oder Leistung bezahlen. Es kann aber natürlich auch ein und dieselbe Person sein.
In einem geschäftlichen Szenario könnte zum Beispiel ein IT-Direktor die Person sein, die über das Budget verfügt und ein Kundenkonto-Managementsystem kauft, das von den Kundendienstmitarbeitern genutzt werden soll. Hier ist also der IT-Direktor der Kunde, und die Kundendienstmitarbeiter sind die Nutzer.
Und im privaten Bereich könnten wir zum Beispiel einen Familienurlaub im All-inclusive-Hotel mit Kids-Club betrachten. Die Kunden sind hier die Eltern, die für den Urlaub bezahlen, und die Nutzer sind die glücklichen Kinder, die unbekümmert ihren Kids-Club genießen dürfen!
Aus diesem Grund werde ich im Test immer von Kunden und/oder Nutzern sprechen. Für Sie ist das eine Aufforderung, über all die verschiedenen Leute nachzudenken, die mitwirken müssen, wenn Ihre Idee ein Erfolg werden soll; insbesondere sollten Sie, falls Nutzer und Kunden verschiedene Personen sind, nicht annehmen, dass etwas, was den einen gefällt, auch unbedingt den anderen gefallen wird.
Treffen Sie Ihre Kunden und/oder Nutzer persönlich
Ich hoffe, auch Sie sind inzwischen der Meinung, dass Sie, wenn Sie sich nicht mit Ihren Kunden und/oder Nutzern auseinandersetzen, Gefahr laufen, Lösungen zu produzieren, die am Markt auf keinen Bedarf stoßen und sich mit Problemen befassen, die gar nicht so groß oder dringend sind, wie Sie vielleicht annehmen. Der schlimmste Fall wäre, dass Ihre Lösung weder gewünscht noch gebraucht wird, nachdem Sie bereits erhebliche Zeit und Mühe auf ihre Entwicklung verwendet haben.
Das Auseinandersetzen mit den Kunden und/oder Nutzern ist ein Verhalten, das Sie auch beibehalten sollten, wenn Sie Ihre Idee weiterentwickeln, bis zum Produktstart und darüber hinaus. »Sich auseinandersetzen« ist ein sehr aktives Verb, denn es schließt ein, dass Sie bei Menschen Interesse wecken und aufrechterhalten. Eine solche Auseinandersetzung ist etwas, was man spüren muss, und das geht nicht, wenn Distanz zwischen Ihnen und den Kunden liegt. Was ich hier meine, ist ein echtes persönliches Gespräch, bei dem Sie den richtigen Leuten beim Interview in die Augen blicken.
