Der Power Duck Weg E-Book

Christian Czupalla

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 435

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

In einer immer komplexer und schneller werdenden Arbeitswelt ist die motivierte Zusammenarbeit für Menschen und Unternehmen wichtiger denn je. Christian Czupalla zeigt die wirtschaftlichen und sozialen Vorteile der "HUMANEN ZUKUNFTSWIRTSCHAFT" praxisnah auf. Er stellt in seinem Buch "DER POWER DUCK WEG" die fünf Vital@Work-Schritte vor, die eine produktive Zusammenarbeit entscheidend und messbar verbessern. Sie erlernen eine praktische Methode, die wirtschaftlichen Vorteile der "HUMANEN ZUKUNFTSWIRTSCHAFT" zu nutzen. "DER POWER DUCK WEG" motiviert Menschen und Unternehmen, gemeinsam ihre Zukunftserwartungen gewinnbringend und messbar zu erfüllen. Inhalte: - Sie finden leicht verständlich die Quelle, die Produktivität von Unternehmen und die Motivation der Menschen kostet - Sie verstehen, wie Sie mit visuellen Spielregeln die produktive Zusammenarbeit von Menschen und ganzen Unternehmen sicher verbessern  - Sie lernen, VITAL@WORK als Betriebssystem für motivierende Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen zu installieren - Sie entschlüsseln das Geheimnis der kraftvollen Gestaltungsenergie, die ein gelebtes WIN-WIN zwischen Menschen und Unternehmen entfesselt. Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de. "Die HUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFT und das WIN-WIN im Vital@Work-Modell liefern die Antworten, die NEW WORK im Praxistransfer offenlässt."  Christian Ecknauer, Geschäftsführer der Capita Customer Services AG Schweiz "Die HUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFT ist der Weg in eine gesunde Arbeitskultur." Dr. med. Michael van Houte – Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortWidmungDIE POWER DUCKWarum den visuellen Spielregeln die Zukunft gehörtTeil A: Theorie für souveränes Denken1 Die Zukunftserwartungen vor Augen schärfen den Blick auf den Weg und das Ziel1.1 Die einfachen Fünf: Visuelle Spielregeln von Vital@Work2 Nur Zahlen lesen und vermuten führt zum Tod2.1 Was denken Sie: Wer tötet die Produktivität in Ihrem Unternehmen?2.2 Im Schein des Wachstums – Wer hat die Produktivität getötet? Ein Wirtschaftskrimi2.2.1 Die schöne Erfolgsgeschichte2.2.2 Eine schreckliche Beobachtung2.2.3 Onkel Werner2.2.4 Gisela und Olaf – beide auf dem richtigen Weg2.2.5 Gisela bringt eine neue Perspektive mit2.2.6 Olaf – ein Leistungsträger übertrifft sich selbst2.2.7 Es ist einfacher als gedacht2.2.8 Andrea übersetzt die Gedanken von Mark3 Vordenken: Die Zukunft ist jetzt!3.1 Interview mit Dr. Klaus Doppler3.1.1 (Selbst-)Verständnis3.1.2 Menschliche Kompetenzen3.1.3 Führung3.1.4 Missverständnis3.1.5 Wirksame Ansätze3.1.6 No-Gos3.1.7 Menschliche Herausforderungen4 Die Arbeitswelt als reales Drama in einem Dilemma4.1 Gedanken des Autors zum Thema Zukunft der Arbeitswelt4.1.1 Mein Prolog: Warum die schwarzen Drachen sterben werden4.1.2 Antizipierter Epilog: Den weißen Drachen gehört die Zukunft4.2 Wie ein Mangel zu Innovation und neuen Wegen führt4.2.1 Vital@Work: Die Evolution einer inspirierten, sinnvollen Idee4.2.2 NEW WORK: Ein ernster menschlicher Weckruf nach Wandel4.2.3 Vital@Work als Betriebssystem für die wirtschaftlichere humane Arbeitswelt4.2.4 Die [email protected] Wie läuft der Weg in der Wachstumsdynamik für die Menschen und Unternehmen genau ab?4.2.4.2 Vergleich der Dynamik von Führung und Zusammenarbeit in der Auswirkung auf das produktive Momentum4.2.5 Pragmatische Einfachheit (Faulheit) als Antreiber? Ja, perfekt!4.2.6 Diese Dringlichkeit treibt die Suche nach einem besseren Weg4.2.7 Es ist Zeit zu handeln: Das Quiet-Quitting-Syndrom ist jetzt laut!5 Der Mensch ist der Schlüssel zur neuen Dynamik5.1 Das Vital@Work-Modell verfolgt ein klares Ziel5.1.1 Das Vital@Work-Happy-End beginnt am Anfang5.1.2 Die Zukunftserwartungen zu benennen, ist wichtiger und nützlicher, als Ziele zu setzen5.1.3 Das Vital@Work-Scoring als messbare Ausgangslage5.1.4 Vital@Work-Score monetär und wirtschaftlich betrachtet5.1.5 Das Vital@Work-Modell kennt drei Stufen der Zusammenarbeit5.1.6 Das Killer-Dreieck erzeugt unproduktive Bremsenergie5.1.7 Beispiel Homeoffice: Charakter eines Killer-Dreiecks5.2 Körpersprache und Gesichtsausdruck als Indikatoren5.2.1 Faktoren und Merkmale: Killer-Dreiecke im Kontext Unternehmen5.2.2 Menschliches »ICH-WILL-HABEN« sprengt jede Logik5.2.3 WIN-WIN als Gestaltungsenergie im System5.2.4 Die Bedürfnisse des Menschen kennen kaum Grenzen5.3 Glück als Bedürfnis des Menschen auf den Punkt gebracht5.3.1 Interview mit Dr. med. Michael van Houte5.4 Bewusst Gestaltungsenergie im Zusammenspiel erzeugen5.4.1 Beispiel Homeoffice: Happy-Dreieck aufbauen5.5 Bremsen vermeiden: Gestaltung steuern5.5.1 Wirksame Impulsgeber in der [email protected] Der Vital@Work-Motor: Gamechanger im Teamwork5.6 Die vier Ziele des [email protected] Was bedeutet Group-Performance?5.6.2 Was bedeutet Team-Harmonisierung?5.6.3 Was bedeutet High-Performance-Team?5.7 Der Vital@Work-Motor – Antrieb der Produktivität5.7.1 Das Happy-Dreieck als Motor erzeugt Gestaltungsenergie5.7.2 Die Stellschrauben des Happy-Dreiecks5.7.3 Der Startpunkt: Die gelebte Realität in Unternehmen5.7.4 Top 4 Fake News und Mythen in Unternehmen5.7.5 Top 4 Work Facts – gelebte Realität in Unternehmen5.8 Die Vital@Work-Schritte prägen das neue Zusammenspiel5.9 Perspektivenwechsel – Zusammenarbeit als Mannschaftssport5.9.1 Interview mit Christian EcknauerVisuelle Zusammenfassung der Theorie als POWER DUCK WEGTeil B: Praxis für souveränes HandelnEinstieg in die Umsetzung6 Vital@Work Installationsprogramm – die Anleitung6.1 Motivierender Warnhinweis: Vor der Installation lesen und bestätigen7 Schritt 1: Kennenlernen7.1 Erkunden und verstehen, um besser verstanden zu werden7.2 Tipps und Tricks, die beim Kennenlernen helfen7.3 Raum für eigene Notizen Ihrer Beobachtungen7.3.1 Tipps und Tricks für die Phase des Kennenlernens7.3.2 Work Fact 1 Ihres Unternehmens7.3.3 Work Fact 2 Ihres Unternehmens7.3.4 Work Fact 3 Ihres Unternehmens7.3.5 Work Fact 4 Ihres Unternehmens7.4 Kick-off als Abschluss von Schritt 18 Schritt 2: Vertrauen8.1 Fakten schaffen und »wertungsfrei« Vital@Work üben8.2 Eine Vital@Work-Übung mit Informationsgehalt8.2.1 Teil 1 der Aufgabe: Killer-Dreiecke und Bremsklötze benennen8.2.2 Teil 2 der Aufgabe: Vital@Work-Motor bauen8.2.3 Teil 3 der Aufgabe: Vital@Work-Umsetzungsregeln entwerfen8.2.4 Teil 4 der Aufgabe: Vital@Work-Teamerfolg feiern8.3 Aufbau und Anleitung der Projektteams8.4 Tipps und Tricks für die Übung und Projektarbeit8.5 Ziel der Projektaufgaben ist ein Dialog9 Schritt 3: Motivieren9.1 Gemeinsam lernen, Sicherheit geben und gewinnen9.2 Die unverhandelbaren fünf visuellen [email protected] Tipps und Tricks zu den Spielregeln9.2.2 Das Denken in Positionen verengt nur die eigene Perspektive9.3 Der Vital@Work-Rahmen für jede Rolle: Fokusbereich9.3.1 Die notwendige Akzeptanz als Grundlage9.3.2 Vital@Work ist eine lebendige Verantwortungsstruktur9.3.3 Jede Verantwortung hat und braucht auch Grenzen9.3.4 Die Struktur führt über Layer zum Fokusrahmen9.3.5 Ein Vital@Work-Fokusrahmen zu jeder Layer-Tabelle9.3.6 Das sagt der Vital@Work-Skill im Layer9.3.7 Tipps und Tricks zu Layerstruktur und Rahmen – keep it easy!9.3.8 Mit Überkommunikation zu Kompetenz9.4 Schritt für Schritt von Layer zu Layer9.5 Orientierungshilfe mit persönlichem Notizbereich9.5.1 Start Layer 1 – erfolgreich durch vorausschauende Disziplin9.5.2 Anfang Installation Vital@Work Layer 29.5.3 Anfang Installation Vital@Work Layer 39.5.4 Anfang Installation Vital@Work Layer 49.5.5 Anfang Installation Vital@Work Layer 59.5.5.1 Tipps und Ticks für die Bewertung und Stärkung von vorhandenen Methodenkompetenzen. 10 Schritt 4: Entwicklung10.1 Mit dosierter Dynamik zur Gestaltungsenergie10.2 »Reduce to the Max« als Orientierung der Zukunftserwartung10.2.1 Prozesse und Verwaltung auf das gemeinsame Zielbild ausrichten10.2.2 Geschaffene Transparenz ist Prävention und Erleichterung10.2.3 Ausbalancieren durch Reduzieren als Weg der Optimierung10.2.4 Killer-Dreiecke entschärfen, schrumpfen und dann beseitigen10.2.5 Zusammenfassung: Prävention von Killer-Dreiecken10.2.6 Menschliche Kompetenzen sind »Der Erfolgsfaktor«11 Schritt 5: Leben11.1 Aktiv praktisch & souverän Gestaltungsenergie produzieren11.2 Training mit Spaß: Die [email protected] Die Methodik vom Killer-Dreieck zum Happy-Dreieck11.3.1 Analyse von Dynamik und Momentum – Phase A – Schritt 111.3.2 Risiko für Menschen und Unternehmen – Phase A – Schritt 211.3.3 Chancen für Menschen und Unternehmen – Phase A – Schritt 311.3.4 Tragfähiger WIN-WIN-Zielzustand als Zielbild – Phase B – Schritt 411.3.5 Vital@Work WIN-WIN-Impulsmaßnahmen – Phase C – Schritt 511.3.6 Die 42 Quellen für Gestaltungsenergie11.4 Die wirksame Prävention vor Killer-Dreiecken11.4.1 Vorbilder11.4.2 Über Authentizität zu Followship11.5 Führungsvertrauen ist der Treibstoff zum Gestalten11.5.1 Tugenden leben11.5.2 Anleitung zum Misslingen11.5.3 Nur Storytelling reicht nicht mehr11.6 Nützliche Perspektive für mehr Führungsenergie11.6.1 Gestalten in der Führung bedeutet, die Teamleistung zu steigern11.7 Das »POWER DUCK«-Geheimnis11.8 Leitgedanke: Die HUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFTPersönliche Danksagung Ihres AutorsDas Teamwork hinter diesem BuchDie einzelnen Menschen hinter diesem BuchLiteratur und QuellenverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Bestell-Nr. 12048-0150

Christian Czupalla

Der Power Duck Weg

1. Auflage, Januar 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Claudia Schlicht, WIN-WIN FOR WORK GmbH

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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Vorwort

Bei diesem Buch handelt es sich um das Praxishandbuch für die sichere Gestaltung einer produktiveren Zusammenarbeit in Unternehmen mithilfe des visuellen Vital@Work-Modells und seiner Methode.

Eine sichere KompetenzKompetenz entwickelt sich im Laufe der Zeit durch Wiederholung von Theorie und Praxis: Im Laufe dieses Buches kommt es daher an verschiedenen Stellen mit voller Absicht zu Wiederholungen. Diese dienen dazu, dem Leser, also Ihnen, die Vorteile im Zusammenhang der Wirkungsweise von Vital@Work aus verschiedenen Kontextperspektiven näherzubringen. Diese Kontextperspektiven, die in ihren Wechselwirkungen und Abhängigkeiten betrachtet werden, sind: der Mensch im Unternehmen, das Unternehmen als soziales Gebilde und die Wertschöpfungskette, in welcher die motivierte und produktive Zusammenarbeit messbar wird.

Als Autor möchte ich Sie ungern aus dem Lesefluss bringen, indem ich Sie durch Verweise hin und her blättern lasse. Ich hoffe, Sie können mir meine positive Absicht nachsehen, auch wenn die ein oder andere Wiederholung sicherlich anfängt, Sie zu nerven. Wie Professor Dr. Ebbinghaus 1885 schon herausgefunden hat, ist eine Wiederholung über die Zeit das beste Training für den Kopf, um nachhaltige Kompetenzen für eine erfolgreiche Praxis zu erlangen. Dieser Erkenntnis folgend ist es das Ziel des Buches, dass Sie, wenn Sie es möchten, Vital@Work erst komplett durchdringen, um es im Nachgang sicher in einer Organisation zur Anwendung zu bringen.

HaftungsausschlussHaftungsausschluss des Autors:

Die Veränderung einer Organisation ist ein ernstes Thema, bei der es am Ende um Menschen geht und nicht um »kurzfristige« Gewinne. Aus diesem guten Grund erhält das Buch ernst gemeinte Warnhinweise, Hinweise, Goldene Regeln und Tipps und Tricks. Bitte nehmen Sie diese entsprechend ernst und tun Sie nichts Unüberlegtes.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Form hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keinerlei Wertung.

Widmung

Die toxische Vergangenheitswirtschaft ist kein gesunder Zustand mehr. Für eine wertschätzende und wirtschaftlich nachhaltige Zukunft ist der POWER DUCK WEG gleichermaßen allen Menschen und Unternehmen gewidmet.

DIE POWER DUCK

Der Titel dieses Buches – DER POWER DUCK WEG – erscheint als logische Konsequenz:

Die Ente in Form der POWER DUCK ist das Sinnbild für den Weg in die HUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFTHUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFT und damit in die moderne Arbeitswelt von morgen.

Auf dem Weg zum Finale dieser Lesereise bis zum Kapitel 11 werden Sie den Leitgedanken des POWER DUCK WEGES, die HUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFTHUMANE ZUKUNFTSWIRTSCHAFT und die Bedeutung der POWER DUCK ausführlich kennenlernen. Sie werden der POWER DUCK auf ihrem Weg mehrfach begegnen, in Worten, in Perspektivenwechseln und in bunter Bildsprache.

Um Sie jetzt schon gedanklich auf diese Lesereise mit der POWER DUCK einzustimmen, möchte ich Ihnen die bemerkenswerten Fähigkeiten und Verhaltensweisen von Enten kurz vorstellen:

ENTEN bevorzugen Gesellschaft und suchen sie aktiv.

ENTEN leben in lockeren Gruppen ohne Rangfolge.

ENTEN-Gruppen können aus verschiedenen Artgenossen bestehen.

ENTEN pflegen ein achtsames, beschützendes Miteinander.

ENTEN besitzen ein wasserdichtes Federkleid, das beim Tauchen trocken bleibt.

ENTEN schwimmen, laufen und fliegen bis zu 110 km/h schnell.

ENTEN passen sich ideal unterschiedlichen Lebensräumen an.

Vielleicht ahnen Sie jetzt schon, warum sich die POWER DUCK im Laufe der Entstehungsgeschichte dieses Buches langsam, aber sicher zur Titelheldin entwickelt hat. Wenn nicht, dann wird dieses Buch für Sie zu einem spannenden Perspektivenwechsel in Richtung Zukunft der Arbeitswelt! Wenn ja, dann wird Ihnen dieses Buch Antworten auf die Fragen liefern, die der Begriff NEW WORK für Menschen und Unternehmen in der Praxis offenlässt.

Warum den visuellen Spielregeln die Zukunft gehört

In einer zunehmend schnelllebigen ArbeitsweltArbeitswelt drängen sich immer häufiger neue Fragen auf. Auf diese Fragen alte Antworten zu geben, scheint bisher wenig verändert zu haben. Gefühlt werden die Fragen immer lauter und die Intervalle, in denen sie gestellt werden, immer kürzer. Daher braucht es kein weiteres Buch, welches mit gut klingenden Schlagwörtern und verbalen Erfolgskonzepten ein ideales Bild zeichnet, wie es in Unternehmen und der Arbeitswelt besser laufen würde. Davon gibt es bereits in ausreichender Menge theoretische Literatur.

Zeiten mit stetig steigender Komplexität und zunehmenden Dynamiken benötigen etwas anderes: Ein neuer praktischer Ansatz muss her, der in einer interkulturellen Arbeitswelt von allen Menschen einfach universell verstanden und gelebt werden kann. Getrieben von diesem Gedanken und der erfolgreichen Suche nach diesem »Anderen« ist das visuelle Vital@Work-Modell entstanden, das in diesem Buch vorgestellt wird.

Ein Bild sagt bekanntlich mehr als tausend Worte. In einer sich weiter beschleunigenden Arbeitswelt ist Geschwindigkeit, um die Zusammenarbeit für Menschen und Unternehmen auf einen Nenner zu bringen, wichtiger als jemals zuvor. Nach mehr als drei Jahren Beobachtung, Forschung und Auswertung der Vital@Work-StudieVital@Work-Studie hat sich der Weg hin zu einer von visuellen Spielregeln geleiteten Arbeitswelt als gewinnbringende Strategie in der Praxis herauskristallisiert – für Menschen und Unternehmen.

In dem Prozess, das Vital@Work-Modell mit seiner Methode und den visuellen Spielregeln zu entwickeln, haben sich in den Beobachtungen und Feedbackgesprächen folgende Vorteile gegenüber vorwiegend verbalen und weniger visuellen Methoden gezeigt:

Der visuelle Kern des Modells, in dessen Zentrum sich das Killer-Dreieck (Bremsenergie) mit dem Happy-Dreieck (Gestaltungsenergie) befindet, ist in einem Bild selbsterklärend und verständlich zu vermitteln.

Die visuelle Botschaft des Modells wird, wie etwa auch bei Verkehrsschildern, über kulturelle und sprachliche Grenzen und Landesgrenzen hinweg verstanden. Dieser Umstand ist ein gewichtiger Vital@Work-Mehrwert in einer immer internationaleren Arbeitswelt.

Die Menschen zeigen Feedback in Form eines bejahenden Nickens und stimmen auch verbal in großer Mehrheit zu, wenn sie das Modell auf einem Bild zum ersten Mal erblicken.

Es ist keine besondere Vorbildung notwendig, um Vital@Work auf einen Blick zu durchdringen und schnell mit der Anwendung zu beginnen.

Abb. 1:

Killer-Dreieck mit Bremsenergie und Happy-Dreieck mit Gestaltungsenergie

Über die leichte Verständlichkeit verringert sich die Komplexität im Kontext der Führung und der Zusammenarbeit im Unternehmen. Das wiederum entlastet die Menschen.

Vital@Work ist ein ganzheitlicher Ansatz mit einem klaren Modell, das jeder Mensch im Unternehmen aus jeder Perspektive nachvollziehen kann.

Die fünf visuellen Spielregeln tragen das Modell. Diese geben den Menschen die nötige Orientierung, indem sie ein einheitliches Bild über den zwischenmenschlichen Umgang und die Führungsphilosophie in den Unternehmen einfach und transparent vermitteln.

Je länger und konsequenter die visuellen Spielregeln in einem Unternehmen eingehalten werden, desto weniger kostspielige Reibungsverluste belasten Menschen und Unternehmen.

Killer-Dreiecke sind so einprägsam und störend für Menschen, dass die Vermeidung und Umwandlung dieser teuren »Biester« in produktivere Happy-Dreiecke schnell zur Routine in der Zusammenarbeit und in Arbeitsabläufen werden. Es entsteht eine Art tragende Selbstmotivation als Teil der Gruppendynamik. Menschen und Unternehmen lernen schnell, dass es ihnen ohne Killer-Dreiecke einfach besser geht.

Unternehmen, die das Vital@Work-Modell nutzen, können mit der Zeit die Kosten für externes Coaching und für Teambuilding-Workshops senken.

Eine Vital@Work-Organisation entwickelt in Eigenverantwortung Souveränität darin, Innovation, Wachstum und Zukunftsfähigkeit harmonisch im Konsens mit den Menschen zu meistern.

Warum Vital@Work mit seinen visuellen Spielregen einen Beitrag zu einer modernen Arbeitswelt leistet? Weil LOSE-LOSELOSE-LOSE kein gewinnbringender und tragfähiger Zustand mehr ist. Viele Menschen, so wie ich auch, haben selbst ausreichend beobachtet und intensiv erlebt, wie Unternehmen in dem Prozess der Wertschöpfung einem instabilen Wechselspiel aus Bedürfnissen, dem gezielten Einsatz von Ressourcen, dem Verfolgen von Zielen und dem Ausüben von Macht unterliegen. Interne so wie externe Personen und Gruppen spielen ein stabiles Match, in dem kein einheitliches Verständnis über die Regeln besteht. Dieser Umstand, gespickt mit Missverständnissen und Fehlinterpretationen in einem Umfeld, welches von Wachstum, Innovation und Wettbewerb getrieben ist, macht über die Dauer Menschen unzufrieden und Unternehmen unproduktiv. Also ein LOSE-LOSE im weitesten Sinne! In diesem LOSE-LOSE steckt zu viel BremsenergieBremsenergie, die in Zeiten steigender Dynamik Fortschritt unmöglich macht.

Auch alle logisch klingenden Ansätze, alle strukturellen Änderungen und technischen Innovationen lösen selten ihr Leistungsversprechen ein, das Zusammenspiel von Menschen und Ressourcen in Unternehmen wie geplant zu optimieren. Die gleiche Mannschaft spielt sozusagen das gleiche Spiel. Egal, wie oft der Verein das Stadion umbaut oder der Verein ein anderes Spiel spielen möchte: Es wird immer komplexer, bleibt aber in seinen Mechanismen und inhaltlich aus der Perspektive der Menschen unverändert.

Ein häufiger Auslöser für eine Veränderung sind Kostendruck und Optimierung im Wettbewerb. Damit steigt die Belastung und Komplexität im Zusammenspiel der Menschen, die alle zusammen eine Geschichte schreiben, welche sich in Bilanzergebnissen des Unternehmens als Schlusskapitel Jahr für Jahr nachlesen lässt. Damit stellt sich doch die legitime Frage: Wie müssten die Spielregeln lauten, damit alle Menschen abhängig vom Umfeld besser zusammenspielen können und wollen, damit das Schreiben von Erfolgsgeschichten wirtschaftlich sinnvoller und gleichzeitig menschlich erfüllender abläuft? Also ein ganzheitlich erfüllender Zustand, der mehr Gestaltungsenergie als Bremsenergie liefert.

Die Zeit scheint reif zu sein. Mit offensichtlicher Dringlichkeit zeigt sich die größte Herausforderung in der Arbeitswelt immer deutlicher: Menschen für ein Unternehmen nachhaltig zu begeistern, damit die Herausforderungen der ZukunftZukunft gesellschaftlich, strukturell, ökonomisch und ökologisch in Zeiten disruptiver Technologien wie zum Beispiel der künstlichen Intelligenz gemeistert werden können, wirtschaftlich tragfähig und im Einklang mit den Menschen. Die Gestaltungsenergie und die wirtschaftliche Kraft einer WIN-WIN-Dynamik, die im KonsensKonsens zwischen menschlichen Bedürfnissen und Wirtschaftswachstum steckt, versetzt Unternehmen in die Lage, das gesamte Wissen, Können und Wollen einer Organisation zukunftsorientiert einzusetzen.

Das nutzbare Wissen, Können und Wollen der Menschen wird in einer immer schnelleren und digitalen Welt zum essenziellen Erfolgsfaktor. Mit dem Vital@Work-Modell kann jedes Unternehmen über die einfache Installation von fünf visuellen Spielregeln alle Menschen im Unternehmen im Laufe der Zeit zum Motor des Erfolges machen.

Warum ein gelebtes WIN-WINWIN-WIN mehr Gestaltungsenergie liefert, um auf dem Weg die Zukunftserwartungen zu erfüllen und wie Sie mithilfe von visuellen Spielregeln Menschen und Unternehmen sicher motivieren können, um ihre eigene Zukunft besser zu gestalten? Das erleben Sie praxistauglich als Lesereise in diesem Buch. Ihre Reise beginnt mit Mark und Andrea in der Bunte Farbe AG und führt Sie durch verschiedene PerspektivenwechselPerspektivenwechsel zum visuellen Vital@Work-Modell. In einer praktischen Installationsanleitung bekommen Sie den Weg aufgezeigt, wie Sie methodisch und strukturiert die Vorteile visueller Spielregeln im Arbeitsalltag eines ganzen Unternehmens sicher nutzbar machen können. Am Ende des Buches können Sie und sollten Sie auch erst entscheiden, ob Sie visuelle Spielregeln in Ihren Arbeitsalltag einbauen möchten. Wenn nicht, stellen vielleicht einzelne Inhalte dieses Buches einen Praxisnutzen mit Mehrwert für Sie dar und diese Seiten bedruckten Papiers werden zu einem Nachschlagewerk, wenn die Zeit reif ist.

Insgesamt möchte dieses »Praxishandbuch« ein innovatives und andersartiges Angebot machen: ein wirksames Modell mit visuellen Spielregeln zu nutzen, damit Menschen erfüllter arbeiten und Unternehmen die Zukunft der Arbeitswelt souverän gestalten können. In diesem Praxishandbuch lernen Sie das Vital@Work-Modell und die darin enthaltene Vital@Work-Methode kennen.

Vital@Work-ModellVital@Work-Modell: Es wird von fünf visuellen Spielregeln getragen mit allen Abbildungen und visuellen Elementen, die es Menschen und Unternehmen leicht begreiflich ermöglichen, ein gemeinsames Verständnis für Führung und Wirtschaftswachstum in der täglichen Zusammenarbeit lebendig werden zu lassen, in Harmonie mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Im Zentrum des Modells stehen das Killer-Dreieck (Bremsenergie) und das Happy-Dreieck (Gestaltungsenergie). Dieses einfache Modell einer Organisation oder einer Gruppe von Menschen stellt richtungsweisende Verkehrsschilder mit Ampelfunktion (Rot/Gelb/Grün) zur Verfügung, die den unfallfreien Umgang miteinander auf dem Weg in Richtung Zukunft sicherer macht. Über das einfache Prinzip von Sehen und Verstehen wird präventiv das Bremsen verhindert und proaktiv durch Gestaltungskraft der Vortrieb gefördert. Diese Grundidee ist so leicht verständlich, dass in dieser Einfachheit der Schlüssel zum Erfolg in der Anwendung und Umsetzung liegt.

Vital@Work-MethodeVital@Work-Methode: Die Messbarkeit, die im Wechselspiel zwischen Brems- und Gestaltungsenergie liegt, zeigt über das Vital@Work-Scoring die zwei wichtigen Ebenen auf, die für ein tragfähiges WIN-WIN zwischen Menschen und Unternehmen fundamental sind. Erstens, wie rund, zielgerichtet und zufriedenstellend die Zusammenarbeit in einem Unternehmen, einem Team oder einer Gruppe abläuft. Zweitens zeigt das Scoring auch die wirtschaftliche, monetäre Perspektive auf, welche produktiven Potenziale in der Organisation ruhen. Um diese Potenziale im WIN-WIN-Rahmen zu heben, liefert Vital@Work eine strukturierte Methode, wie Menschen und Unternehmen gemeinsam wachsen und beide von teuren, belastenden Killer-Dreiecken und ihrer Bremsenergie befreit werden. Diese Bremsenergie wirkt sich negativ auf Menschen und Unternehmen aus. Vereinfacht betrachtet liefert das Modell die visuellen Spielregen mit allen Elementen (Verkehrsschildern). Die Methode gibt strukturierte Sicherheit, um mit den Spielregeln und Elementen »nützlich« umzugehen. Das Ziel der Methode besteht darin, eine sichere Kompetenz zu erlangen, das Arbeitsumfeld von produktiveren Happy-Dreiecken und Gestaltungsenergie dominieren zu lassen, die Unternehmen und Menschen glücklicher machen.

In einem ausgleichenden Miteinander, in dem das gelebte »Sowohl-als-auch« das starre »Entweder-oder« ersetzt, kann der Weg in die Zukunft viel leichter beschritten werden, als er heute noch aussieht.

Abb. 2:

Das Vital@Work-Modell und die Vital@Work-Methode

2019 habe ich den Entschluss gefasst, ein einfaches, messbares, konzeptionelles Modell zu entwickeln, das über motivierte Zusammenarbeit zu einem ganzheitlichen WIN-WIN zwischen Menschen und Unternehmen führt. Das Ziel hinter meiner Idee: Arbeit muss gleichermaßen ein Gewinn für Menschen und Unternehmen sein. Die Realisierung dieses Vorhabens wurde zu meinem persönlichen »All-in-Erlebnis«. Es hat mich durch unzählige Seiten der Management-Literatur geführt: über Studien, intensives Beobachten der gelebten Praxis und aktives Hinterfragen des Status quo bis hin zum leidenschaftlichen Schreiben dieses Buches. Dabei habe ich erkannt, wie zunehmend dringlich es wird, der Arbeitswelt einen humanen und gleichzeitig wirtschaftlichen, praktischen Weg für eine bessere Zukunft aufzuzeigen. Das für mich bemerkenswert Komische an diesem »All-in-Erlebnis« ist und bleibt: Aufgrund meiner Schreibschwäche hatte ich eigentlich niemals vor, ein Buch zu schreiben.

In diesem Sinne,

Ihr Autor

Teil A: Theorie für souveränes Denken

1 Die Zukunftserwartungen vor Augen schärfen den Blick auf den Weg und das Ziel

Bevor Sie starten, machen Sie sich bitte mit folgendem GedankenmodellGedankenmodell vertraut. Menschen in Unternehmen gestalten durch ihr sichtbares Verhalten gemeinsam die ZUKUNFT. Dieses Verhalten wird bestimmt von dem, was die Menschen mit ihren Augen sehen, real erleben und in der Sinnhaftigkeit verstehen. Damit entsteht der kraftvolle Glaube an die gemeinsame Zukunft, die gelebte Realität werden wird.

Abb. 3:

Die neuen Spielregeln ändern das sichtbare Verhalten

In diesem Buch erfahren Sie praxisnah und verständlich, wie Sie in fünf Schritten diese visuellen Spielregeln so etablieren, dass alle Menschen in ihrer täglichen Zusammenarbeit ein gemeinsames Bild lebendig werden lassen, welches im Volksmund ein erfolgreiches Unternehmen mit einer guten Zukunft genannt wird:

1.1 Die einfachen Fünf: Visuelle Spielregeln von Vital@Work

Die Menschen in Unternehmen dürfen durch Denken, Sprechen und Handeln aktiv und bewusst KEINE Killer-Dreiecke in der Organisation produzieren oder absichtlich in der menschlichen Zusammenarbeit verbreiten. Im Gegenteil: Das Errichten von Happy-Dreiecken sollte in der Zusammenarbeit (Denken, Sprechen und Handeln) und beim Umsetzen von Arbeits- und Verwaltungsprozessen IMMER aktiv mitbedacht und berücksichtigt werden.

Menschen in Unternehmen müssen aktiv und bewusst die Existenz von spürbar störenden Killer-Dreiecken in der Zusammenarbeit angemessen und nach Dringlichkeit mitteilen sowie vorausschauend thematisieren. Oder wenn nötig, bei extrem starker Dringlichkeit der Führungskraft melden. Erkannte Killer-Dreiecke müssen zeitnah in Richtung Happy-Dreieck umgestaltet werden. Das heißt, Killer-Dreiecke, die für die Zukunft antizipiert werden, müssen präventiv in Happy-Dreiecke verwandelt werden.

Neue Prozesse und Abläufe sind von Anfang bis Ende, also schon bei der Planung und während der Umsetzung, möglichst von Killer-Dreiecken freizuhalten. Wichtig ist, darauf zu achten, dass Happy-Dreiecke die Prozesse und Abläufe in der Realität tragen und erfolgreich machen.

Bestehende Prozesse und Abläufe sind über die Zeit Schritt für Schritt von Killer-Dreiecken zu befreien und in Happy-Dreiecke umzugestalten, sodass sie in der praktischen Wirksamkeit und Notwendigkeit für die Wertschöpfung nicht schlechter sind als heute.

Jeder Mensch im Unternehmen muss entsprechend seiner Position und seiner Rolle an den vom Unternehmen fest angesetzten und geplanten Vital@Work-Mastermind-Events aktiv teilnehmen. So können das Erkennen von Killer-Dreiecken und das Errichten von Happy-Dreiecken regelmäßig trainiert und thematisiert werden.

Der Weg in die Zukunft führt nur über die Menschen

Nur wo Orte entstehen, an denen Menschen gerne arbeiten möchten, sind die Zukunft und der nachhaltige Erfolg langfristig zu Hause.

Was genau Killer-Dreiecke und Happy-Dreiecke sind, wie sie wirken und wie sie Bremsenergie sicher und strukturiert in Gestaltungsenergie umwandeln, erfahren Sie ausführlich auf der folgenden Lesereise.

2 Nur Zahlen lesen und vermuten führt zum Tod

Wow, das ist ein Aufschlag!

Sehr informativ.

Den Fall habe ich komplett gelesen.

Sehr gelungen!

Dann unendlich viel Wissenswertes.

Prof. Dr. phil. Jens Weidner

2.1 Was denken Sie: Wer tötet die Produktivität in Ihrem Unternehmen?

Gedanken des Autors:

In jedem Kontext verbergen sich bei genauem Betrachten eine Bremsenergie und eine Gestaltungsenergie. Im Kontext von Unternehmen ist die Bremsenergie bei genauer Beobachtung und mit etwas Detektivarbeit ganz gut zu erkennen. Nur wer ganz genau weiß, wo die Bremse wirkt, kann diese auch lösen. Zahlen, Berichte und Bilanzen zeigen aus dieser Perspektive betrachtet lediglich, wie das Wechselspiel aus Bremsenergie und Gestaltungsenergie bis jetzt gelaufen ist. Mehr aber nicht! Wie sich in einer immer komplexeren und dynamischeren Businesswelt zeigt, liegt bei der Bremsenergie der Teufel im Detail und an verschiedenen Faktoren, die die Zahlen nicht direkt preisgeben. Das Vorhaben, die Bremsenergie mit immer größerer Anstrengung und hohem Verschleiß zu überwinden, um »schöne« Zahlen zu schreiben, führt auf Dauer zu einem Kraftakt, der weder gesund für die Menschen noch für Unternehmen ist. Um die Zukunft souverän zu gestalten, ist die verfügbare Gestaltungsenergie, die eine Organisation erzeugen kann, die entscheidende Kraft, die zu Erfolg und Wachstum von Menschen und Unternehmen führt.

Hinweis auf den folgenden Krimi

Die folgende Handlung und die Personen sind frei erfunden. Ähnlichkeiten mit lebenden oder toten Personen sind rein zufällig und nicht beabsichtigt. Jedoch kann der folgende Wirtschaftskrimi in der Bunte Farbe AG so oder ähnlich in jedem Unternehmen mehr oder weniger zur Realität werden. In letzter Zeit denke ich immer häufiger, dass die Suche nach diesem Mörder in Unternehmen schon seit Jahren unbewusst vorangetrieben wird.

2.2 Im Schein des Wachstums – Wer hat die Produktivität getötet? Ein Wirtschaftskrimi

2.2.1 Die schöne Erfolgsgeschichte

Die Tür öffnet sich wie jeden Morgen. Andrea betritt schwungvoll und gut gelaunt das Büro von Mark, dem CEO der Bunte Farbe AG, einem innovativen Familienunternehmen im Bereich Spezialfarben und Lacke. Wie die gesamte Bunte Farbe AG ist auch das Büro modern und harmonisch in warmen Farbtönen gestaltet. CEO Mark sowie Personalchefin und CFO Andrea ist es wichtig, dass die Bunte Farbe AG ein Ort ist, an dem sich Menschen wohlfühlen. Denn beide Vorstände teilen zu 100 Prozent die grundsätzliche Überzeugung: Eine angenehme Atmosphäre schafft Innovation und gute Arbeitsergebnisse.

Die solide Kapitalausstattung mit einer Eigenkapitalquote von 90 Prozent und der seit Jahrzehnten steigende geschäftliche Erfolg bestätigen Mark und Andrea in ihrer Strategie, die Steigerung der innovativen Produktivität des Unternehmens durch Investitionen voranzutreiben. Kein Wunder also, dass in die Bereiche Entwicklung, Produktion, IT-Infrastruktur und Arbeitsplatzqualität kontinuierlich investiert wird, seit Andrea und Mark die Führung des Unternehmens übernommen haben.

Daraus resultiert eine hohe Produktivität – das Erfolgsgeheimnis der Bunte Farbe AG – und ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Die hohe Flexibilität, mit bester Qualität und zu attraktiven Preisen zu liefern, macht die Bunte Farbe AG zu einem bevorzugten Lieferanten im Vergleich zu den viel größeren Anbietern der Branche.

Viele Wettbewerber schauen bewundernd auf die Leistungsfähigkeit und die finanzielle Robustheit der Bunte Farbe AG, und Andrea und Mark genießen hohe Anerkennung und Respekt innerhalb der Farbindustrie, weil sie aus einem angestaubten Familienunternehmen so etwas wie den Branchenprimus gemacht haben.

Dabei ist das Geheimnis des Erfolges ganz einfach: Die kontinuierliche Erhöhung der Produktivität in allen Bereichen des Unternehmens hat dazu geführt, dass die Bunte Farbe AG als das führende Unternehmen für Spezialfarben und Lacke in der Branche von Kunden und Wettbewerbern wahrgenommen wird. Den beiden Managern ist es gelungen, dass die Bunte Farbe AG weniger Zeit benötigt, eine Tonne Farbe in der gleichen Qualität, Anforderung und Güte herzustellen, als jedes andere Unternehmen auf dem Markt. Das gilt für den gesamten Prozess der Wertschöpfung: Von der Entwicklung der Farbe bis hin zur Anlieferung beim Kunden hat die Bunte Farbe AG einen geringeren Stundenaufwand als alle anderen Farbenhersteller. Andreas und Marks Führungsstil hat eine echte Erfolgsgeschichte geschrieben.

2.2.2 Eine schreckliche Beobachtung

Ein fröhliches »Guten Morgen« durchdringt Marks Büro, der hinter seinem aufgeräumten und minimal bestückten Schreibtisch sitzt. Langsam hebt Mark den Kopf, als er mit wie versteinerter Miene antwortet: »Ich weiß nicht, was an diesem Morgen gut sein soll.«

»Du schaust, als sei jemand gestorben«, antwortet Andrea in ihrer spontanen, frischen Art.

»Ja«, erwidert Mark knapp, »unsere Produktivität ist gestorben. Das sagt zumindest unser Produktivitätsreport, den ich vor fünf Minuten bekommen habe.«

»Ach, Quatsch!«, sagt Andrea. »Da ist bestimmt ein Fehler im Report! So dramatisch wird es schon nicht sein.«

Der Produktivitätsreport ist eine Auswertung, der die fünf Ressourcen des Unternehmens – Finanzen, Strategie, Marketing, Kompetenz und Produkt – in zeitlichen Aufwand aufschlüsselt und diesen wiederum ins Verhältnis zur produzierten Menge an Farbe setzt. Dabei gibt es verschiedene Betrachtungsweisen in dem Report, in denen Sondereffekte im Zeitaufwand und in den verschiedenen Bereichen dargestellt oder bereinigt werden. Da Zeit Geld bedeutet, wird genau dieser Zusammenhang im Produktivitätsreport für die gesamte Bunte Farbe AG im Kontext der Wertschöpfung dargestellt. Andrea und Mark haben dieses Controlling-Instrument installiert, um schnelle Entscheidungen treffen zu können, bevor Themen, die nachgebessert werden müssen, in der Buchhaltung oder Finanzauswertung sichtbar werden.

Andrea läuft ein Schauer über den Rücken, als Mark den Monitor etwas dreht und Andrea die »-36 Prozent« erkennt. Ja, das kommt einem Tod gleich, denkt sich Andrea, wenn unsere Produktivität um 36 Prozent gesunken ist. »In den Finanzzahlen ist davon noch nichts zu sehen«, erwidert sie, etwas in der Defensive.

»Wir haben in den vergangenen 24 Monaten viel investiert, damit sich die Produktivität noch positiver entwickeln kann und wir ein Produktivitätsplus von drei bis fünf Prozent realisieren können«, sagt Mark. Seiner Stimme ist anzuhören, wie verwirrt und hilflos er sich angesichts der Zahlen fühlt.

»Was hat unsere Produktivität umgebracht?«, fragt Andrea mit einem leichten Lächeln, um der Situation etwas die Schwere zu nehmen. »Der Mörder kann doch nur ein Fehler im Report oder in der Zeiterfassung sein. Also, bevor wir unserer Produktivität den Totenschein ausstellen, sollten wir das prüfen«, meint sie, jetzt mit einem breiten Grinsen. Mark beruhigt Andreas erste Reaktion nicht wirklich, stimmt aber zu, die Datenquellen für den Report auf Fehler zu untersuchen. Andrea und Mark vereinbaren, die Fehleranalyse mit höchster Priorität durchzuführen, um sich so schnell wie möglich Klarheit über die Situation zu verschaffen. Andrea schlägt vor, sich am nächsten Tag zum Frühstück zu treffen, um das Ergebnis zu besprechen. Mark lacht und sagt: »Sehr gern. Entweder Leichenschmaus oder ein entspanntes Frühstück. Ich komme in jedem Fall im schwarzen Anzug.«

Der große, sportliche Mann mit dem etwas krausen Haar ist im Unternehmen für seinen mit intelligentem Humor gepaarten Scharfsinn berühmt. Mark ist ein schneller Denker, der sprachgewandt und aufgeschlossen Vertrauen ausstrahlt und mit seiner spitzbübischen Leichtigkeit Menschen begeistern kann. Die Mitarbeitenden schätzen an ihm seine bescheidene, nahbare Art, obwohl ihm die Firma gehört. Auf einige Mitarbeitende wirkt Mark etwas irritierend, da er sehr pragmatisch ist und wenig auf Position, Titel, Erscheinung und Äußerlichkeiten gibt. Das äußert sich auch in seiner ziemlich legeren Kleidung, die immer ein wenig den Stil der 80er verströmt. Jeder der gut 300 Mitarbeitenden in der Firma kennt Mark und seine einfache Erfolgsphilosophie für die Bunte Farbe AG ist: Wir möchten der produktivste und beste Partner für unsere Kunden in der ganzen Farbindustrie sein.

Andrea ist ein Sonnenschein. Zumindest sagen das die meisten Mitarbeitenden über sie. Ihre natürliche Wesensart und ihre hohe Fachkompetenz in den Bereichen Finanzen und Human Resources machen sie zu einer allseits beliebten und geschätzten Person im Unternehmen. Die blonde Frau mit den stahlblauen Augen, die im Gegensatz zu Mark immer sportlich und adrett gekleidet ist, gilt bei den Mitarbeitenden als sympathische Powerfrau, die Dinge bewegt und Ziele erreicht. Zusammen bilden Andrea und Mark den dynamischen Vorstand der Bunte Farbe AG.

»Kein schwarzer Anzug?«, fragt Andrea am nächsten Morgen. »So etwas besitze ich gar nicht«, grinst Mark und schaut Andrea dabei an, die schwungvoll den Raum betritt.

»Oh, danke für das üppige Frühstück!«, ruft Andrea spöttisch, als ihr Blick über den Besprechungstisch schweift, auf dem lieblos ein Teller mit zwei belegten Brötchen, zwei weitere Teller und Tassen sowie eine Kanne Kaffee stehen. »Dein kostenbewusster Pragmatismus begeistert mich immer wieder.« »Ja, wie du weißt, liebe ich einfache Lösungen. Und bei einer gesunkenen Produktivität von 36 Prozent ist ein üppiges Frühstück nicht mehr drin«, erwidert Mark etwas ruppig. »Solltest du jedoch den Fehler im Produktivitätsreport gefunden haben und unsere Produktivität ist wie geplant gestiegen, lade ich dich sofort zu einem Fünf-Sterne-Frühstück ein!«

»Leider muss ich dich enttäuschen, Mark. Wir scheinen tatsächlich ein Produktivitätsproblem zu haben. Die Zahlen im Report sind absolut korrekt.«

»Wer oder was tötet unsere Produktivität?«, platzt es aus Mark heraus. Der Mann im braunen Pulli, mit Jeans und schicken Sneakern gekleidet, leidet sichtlich. Für Mark fühlt es sich tatsächlich so an, als ob jemand seine geliebte Produktivität im wahrsten Sinne des Wortes getötet hat. Die hohe Produktivität des Unternehmens ist Marks ganzer Stolz, und dieses Minus von 36 Prozent schmerzt und ärgert ihn sichtbar. »Ich will verstehen, wie das passieren konnte und was hier los ist! Wir haben zur Steigerung der Produktivität in viele Bereiche investiert und nun ein Ergebnis, das ich einfach nicht begreife. Verstehst du das?«

Mark schaut Andrea fragend an, die nachdenklich antwortet: »Nein, im Detail kann ich es auch nicht erklären. Aber ich weiß, in welchen der fünf Bereiche wir gesteigerten Aufwand haben und dadurch an Produktivität verlieren.«

»Und in welchen Bereichen ist das?«, fragt Markt neugierig, aber angespannt nach. »In allen«, antwortet Andrea, »aber die Bereiche Kompetenz und Produkt sind besonders betroffen.« Mark denkt kurz nach und schaut Andrea fragend an. »Was sollen wir deiner Meinung nach tun?«, stellt er fragend in den Raum.

»Ich denke«, antwortet Andrea spontan, »wir müssen die Produktivitätskiller suchen. Nur so verstehen wir für die Zukunft, wie unsere Investitionen in die Steigerung der Produktivität auch die gewünschte Wirkung zeigen.«

»Wie stellst du dir das vor?«, fragt Mark etwas entgeistert. »Sollen wir wie Sherlock Holmes und Miss Marple als Detektive durch die Bunte Farbe AG ziehen?« »Ja, genau!«, antwortet Andrea. »Genau das müssen wir tun, wenn wir begreifen wollen, was unsere Produktivität tötet oder bis jetzt getötet hat.«

Andrea hat wie immer recht, denkt Mark, wir müssen die Vorgänge ganzheitlich verstehen, damit wir für die Zukunft lernen und die produktivitätstötende Dynamik im Unternehmen verändern können. »Okay, Miss Andrea Marple, dann legen wir mal los!«, sagt Mark mit einem spitzbübischen Grinsen im Gesicht. »Sehr gern, Mark Holmes«, entgegnet Andrea.

2.2.3 Onkel Werner

Der leichte und angenehme Geruch nach Pfeifentabak und die blaue Latzhose sind das Markenzeichen von Werner, der grauen Eminenz der Bunte Farbe AG. Ein nussbrauner Pfeifenkopf schaut immer wie eine Ehrenmedaille aus der Brusttasche seiner Latzhose. Eine ganz besondere Ruhe und Erfahrung strahlt der vitale und kräftige Mann mit der Glatze und dem runden Gesicht aus.

Onkel Werner, wie Mark ihn liebevoll nennt, heißt eigentlich Werner Lüthi und arbeitet schon seit über 42 Jahren im Unternehmen. Alles, was Mark über das praktische Herstellen und Produzieren von Farben weiß, hat er von Werner schon in seiner frühesten Kindheit gelernt. In seiner Zeit als Betriebsleiter hat Werner gemeinsam mit Marks Vater sehr vertrauensvoll das Unternehmen aufgebaut. Eigentlich wäre Werner schon seit gut zehn Jahren in Pension, doch als Mark das Management des Unternehmens übernahm, konnte er Onkel Werner die Bitte nicht abschlagen, so lange im Unternehmen weiterzuarbeiten, wie er möchte.

Auf dem Organigramm bekleidet Werner die Position des Facility Managers. Informell und praktisch betrachten die Mitarbeitenden Werner jedoch als väterlichen Ratgeber, der mit seiner vielen Erfahrung immer Antworten auf Fragen und Problemstellungen hat. Um es klar auszudrücken: Werner ist eine Art Meister Yoda in der Bunte Farbe AG, der von allen Mitarbeitenden für seine weise, menschliche und angenehme Art geschätzt wird – und Mark ist sehr froh, dass Werner so informell im Unternehmen wirkt. Mehr oder weniger gibt die Anwesenheit des alten Mannes im Unternehmen Mark eine innere Sicherheit und Ruhe. Außerdem schätzt Mark Werners direkte und ehrliche Art, die Dinge auf den Punkt zu bringen. Das Vertrauen, das Mark und Werner verbindet, und der Fakt, dass Werner im Unternehmen nichts entgeht, machen Onkel Werner darum zum ersten Ansprechpartner, um zu verstehen, wer oder was die Produktivität getötet hat. Darüber sind sich Mark und Andrea unausgesprochen einig.

Mark hat seit seiner Kindheit schon viele Gespräche zwischen seinem leider viel zu früh verstorbenen Vater Paul und Onkel Werner zu Hause am Esszimmertisch beobachtet. Und auch heute noch werden wichtige Themen mit Onkel Werner zu Hause im kleinen Kreis besprochen. Also sitzen Mark, Andrea und Werner an dem großen Holztisch in Marks Geburtshaus. Das große Haus aus den 70er-Jahren hat einen ganz besonderen Charme. Die Kombination aus alt und modern, die Mark in unzähligen Umbauten des Hauses kreiert hat, spiegelt in seiner etwas widersprüchlichen Harmonie die Stimmung am Tisch wider.

Die Augen von Onkel Werner leuchten. Er liebt Wein, Käse und Weintrauben, alles befindet sich schön angerichtet auf dem Tisch, und er freut sich von ganzem Herzen darüber, mit Mark und Andrea Zeit zu verbringen und mit ihnen zu sprechen.

»Was gibt es denn, mein Junge?« So nennt Onkel Werner Mark nur, wenn sie zu zweit sind, oder vor Andrea. Mark zögert, bevor er antwortet. Er weiß gar nicht, wie er all die Fragen, die in seinem Kopf kreisen, genau formulieren soll.

Plötzlich sagt Andrea: »Wir haben das Gefühl, dass es in der Firma nicht so rund läuft. Wir möchten verstehen, ob uns unser Gefühl trügt oder nicht.« Während sie das sagt, reicht sie Werner die Schale mit den Weintrauben. Genau in diesen Momenten, in denen Mark sich immer leicht überfordert fühlt, weil er seine schnellen Gedanken nicht sofort sortiert bekommt, ist er froh, mit Andrea ein so eingespieltes Team zu sein.

Bedächtig schaut Werner Mark und Andrea an. »Das ist eine berechtigte Frage«, sagt er mit ruhiger Stimme, die Stirn etwas in Falten gelegt. Dabei schiebt er sich genüsslich eine Weintraube in den Mund. Kurze Stille breitet sich aus. »Mir ist in den letzten Monaten vermehrt aufgefallen, wie viele Mitarbeiterausweise ich für die Zugangskontrolle und Zeiterfassung neu ausgestellt habe. Gleichzeitig habe ich viele Ausweise zur Entwertung bekommen – von Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen haben. Es ist schon viel Bewegung in der Belegschaft, aber das ist in dieser schnelllebigen Zeit wohl normal. Diese Unruhe, die ständig wechselnden Gesichter, das hört gar nicht mehr auf. Und diese Unruhe bewirkt auch Gereiztheit und mehr Stress bei den Mitarbeitenden. Das kann ich spüren.«

Mark und Andrea schauen sich sichtbar schockiert an, als Werner die ihnen bereits bekannte gestiegene Fluktuationsquote als »negative Unruhe« beschreibt.

Werner fährt fort: »Ich verstehe nicht, warum junge Menschen immer so schnell den Job wechseln. Dabei bieten wir in der Bunte Farbe AG doch eine sichere Arbeit und das mit gutem Lohn über Tarif.« Als Werner das sagt, erinnert sich Andrea schlagartig an einen Vortrag über Kosten und negative Skaleneffekte von Fluktuation in Unternehmen, den sie vor sechs Monaten gehört hatte. Der Dozent hatte genau erklärt, dass jeder Stellenwechsel bis zu 1,5 Jahresgehälter an direkten und indirekten Kosten im Unternehmen verursachen kann. Besonders die indirekten Kosten schlagen sich in Unternehmen negativ auf die Produktivität, Motivation und Kundenzufriedenheit nieder. Diese Kosten sieht man nicht direkt oder sofort, aber das Unternehmen spürt sie an anderer Stelle.

»Was sagen dir denn die jüngeren Mitarbeitenden, die unser Unternehmen verlassen, warum sie gehen?« Mark ist bewusst, dass Werner mit den Mitarbeitenden spricht, wenn er ihnen die Mitarbeiterausweise gibt oder sie im Prozess des Offboardings entgegennimmt. »Was denkst du, Onkel Werner, was ist der Grund, warum junge Mitarbeitende bei uns kündigen?«

»Wie bringe ich das am besten auf den Punkt?«, sagt Werner und schaut Mark und Andrea an. Werner ist sich dessen bewusst, dass Mark und Andrea das Wohl der Mitarbeitenden sehr am Herzen liegt. »Wenn ich das auf den Kernpunkt zusammenfasse, warum wir vermehrt Kündigungen haben, scheint mir die mangelnde Weiterentwicklung, ob beruflich oder persönlich, das Thema zu sein. Ich höre oft: Ich fühle mich in der Firma wohl, die Menschen und Teams sind toll, doch ich spüre keine Perspektive, mich zu entwickeln.«

Andrea schaut Mark sichtbar verärgert an. »Das ist das Ergebnis, weil du lieber in neue, schnellere Maschinen investierst als in betriebliche Weiterbildung für unsere Mitarbeitenden! Zusätzlich haben wir auch ein ernstes Thema, neue Mitarbeitende zu finden. Die qualifizierten Mitarbeitenden der jungen Generation möchten im Bewerbungsprozess erfahren, was wir als Unternehmen für ihre Entwicklung tun. Bis jetzt haben wir kein wirkliches Angebot, was uns als Bunte Farbe AG attraktiver macht und was uns somit von anderen mittelständischen Unternehmen deutlich abhebt.«

Mark schaut Andrea und Werner an. »Okay, ich habe den Punkt verstanden und die positive Wirkung unterschätzt, die die STETIGE ENTWICKLUNG von Mitarbeitenden auf das Betriebsklima und die Produktivität hat.« Da Mark ziemlich verärgert ist und nicht weiter darüber reden möchte, fragt er ablenkend: »Gibt es noch weitere Themen, die unsere Mitarbeitenden im Unternehmen ausbremsen?«

Werner atmet tief ein und antwortet knapp: »Die Zusammenarbeit zwischen Gisela, der kaufmännischen Leitung, und dem Produktionsleiter Olaf läuft nicht rund. Das führt zu vielen Reibungsverlusten im Detail. Und die führen im Unternehmen zu vielen zeitaufwendigen Abstimmungen und Extraarbeiten.«

Andrea fällt aus allen Wolken. »Ich dachte, Gisela und Olaf sind ein tolles Team. Sie leisten großartige Arbeit, um alle unsere Investitionen in die Steigerung der Produktivität gemeinsam zu realisieren.« Auch Mark wundert sich. »In unseren wöchentlichen Managementmeetings geht es doch immer sehr harmonisch zu, und wir haben alle das Gefühl, dass beide an einem Strang ziehen.«

Onkel Werner fühlt sich sichtbar unwohl. »Lieber Junge, du hast mir eine Frage gestellt, und ich habe dir gesagt, was ich sehe. Ich rate euch beiden, sprecht doch mit Gisela und Olaf mal jeweils unter sechs Augen, und macht euch euer eigenes Bild. Danach komme ich gern wieder zu dir, genieße den Wein, den Käse und die Weintrauben, und du sagst mir, ob ich mich getäuscht habe bei dem, was ich zu sehen glaube.«

Der Abend mit Onkel Werner war schön – und aufschlussreich. Seine Beobachtung und damit ein Teil des Kontexts, der hinter den negativen Zahlen steckt, die Mark und Andrea im Produktivitätsreport sehen, belasten Mark und Andrea. Eine Mischung aus Verwunderung, Verärgerung und Hilflosigkeit machen sich im Team Mark und Andrea breit.

Am nächsten Morgen in der Firma wertet Andrea zuerst einmal die Entwicklung der Fluktuation aus. Onkel Werners Beobachtungen bestätigen sich. Eindeutig. Mitarbeitende im Alter von 23 bis 35 verlassen seit einiger Zeit schneller und öfter das Unternehmen. Auch die Offboarding-Feedbackbögen sprechen eine eindeutige Sprache: Belastung durch die Arbeit, mangelnde persönliche, berufliche und innerbetriebliche Weiterentwicklungsperspektiven scheinen die Hauptgründe zu sein, warum die Bunte Farbe AG junge, leistungsbereite und qualifizierte Mitarbeitende nicht im Unternehmen halten kann. Andrea denkt lange darüber nach, und ihr wird klar: Der Wunsch nach Wohlempfinden und Entwicklung ist ein menschliches Bedürfnis, das wir als Unternehmen besser befriedigen müssen. Dann gewinnen wir als Unternehmen auf vielen Ebenen.

Andreas erste Kernerkenntnis, was die Produktivität in der Bunte Farbe AG tötet, ist: Es fehlt an stetiger Entwicklung und einem passenden Angebot dazu. Eine STETIGE ENTWICKLUNG bei den Mitarbeitenden würde auch das praktische abteilungsübergreifende Teamwork produktiver machen. Und wir als Unternehmen und unsere Kunden würden davon profitieren.

2.2.4 Gisela und Olaf – beide auf dem richtigen Weg

Irgendwie macht diese Detektivarbeit im Unternehmen richtig Spaß, denkt sich Mark. Außerdem erfahren wir so viel mehr über das, was läuft, als jeder Report mit Zahlen uns je sagen könnte. Als Mark so gedankenversunken an seinem Schreibtisch sitzt, klopft es am Türrahmen. Durch die meist offen stehende Tür schaut Olaf Thomsen, der Produktionsleiter, herein. Der athletische, elegante Mann strotzt nur so vor Dynamik und Energie.

»Ich habe eine Einladung von Andrea zu einem Meeting mit ihr und dir bekommen. Worum geht es?« Olaf sieht Mark fragend an. Mark mustert Olafs perfekt geschnittenes Sakko und denkt, dass Olaf nicht nur der bestangezogene Produktionsleiter der Farbindustrie ist, sondern auch der erfolgreichste, wenn es darum geht, Qualität in Masse herzustellen. Seit Olaf die Produktionsleitung in der Bunte Farbe AG übernommen hat, steigt die produzierte Menge an Farbe pro Jahr um mehr als zehn Prozent an. Und das von Jahr zu Jahr.

Mark setzt gerade zu einer Antwort an, als ihm einfällt, dass er im Moment ja Detektiv und kein CEO ist. Er lacht schelmisch in sich hinein. Da es Olaf schwerfällt, mit Kritik an seiner Arbeit umzugehen, sagt Mark voller Ernst und anerkennend: »Wir möchten von dir erfahren, wie du es erneut geschafft hast, die Menge an gefertigter Farbe zu erhöhen.«

Erleichterung und Stolz sind nun auf Olafs Gesicht zu sehen. »Sehr gern!«, sagt er. »Dann freue ich mich auf ein spannendes Meeting mit euch.«

Als Mark Andrea über Olafs Anfrage zu dem Meeting und sein eigenes Feedback informiert, muss Andrea schmunzeln. Sie findet die Leistung, die Olaf immer wieder aus der Produktion herauskitzelt, beachtlich. Dennoch bekommt Andrea Olafs Leistungswahn auch etwas negativ zu spüren. Die Mitarbeitenden und andere Abteilungen können mit seinem Tempo und seinem Erfolgswillen nicht immer mithalten und fühlen sich nicht selten davon überfordert. Dann dringt das negative Feedback über das verlangte Tempo in der Produktion bis zu Andrea durch.

Mark dagegen findet es einfach nur großartig, was Olaf in der Produktion auf die Beine stellt. Er ist überzeugt, dass Olafs Zielstrebigkeit und Arbeitsweise zu den Erfolgsfaktoren zählen, warum das gesamte Produktionsvolumen der Bunte Farbe AG, in Zahlen betrachtet, immer so brillant ist. Auch für dieses Geschäftsjahr ist Olaf überzeugt, das Produktionsvolumen, in Litern gemessen, nochmals um mindestens zehn Prozent im Vergleich zum Vorjahr zu steigern.

Mark und Andrea haben abgesprochen, vor ihrem Gespräch mit Olaf zunächst mit Gisela Berger, der kaufmännischen Leitung der AG, zu sprechen. Die kleine, gedrungene Frau um die 60 mit der strengen Frisur und der markanten Brille trägt bei Mark den liebevollen Spitznamen der »Kampfzwerg«. Diesen Spitznamen verwendet Mark allerdings nur vor Andrea und auch nur dann, wenn Gisela mal wieder ihre Durchsetzungsstärke, Standhaftigkeit und Hartnäckigkeit auf eindrucksvolle Art und Weise gezeigt hat.

Gisela, eine gestandene Betriebswirtin, bildet seit 17 Jahren das kaufmännische und administrative Rückgrat der Bunte Farbe AG. Ihr Kostenbewusstsein, ihre strenge Art und ihre fast mütterliche Liebe zu ihren Mitarbeitenden machen sie zu einer besonderen Persönlichkeit in der Firma, die von jedem respektiert und geschätzt wird. Gisela und Mark haben eine unterschiedliche Sichtweise auf die Aussagekraft und Wichtigkeit des Produktivitätsreports. Gisela ist überzeugt: Ganzheitlich betrachtet ist weniger manchmal mehr. Daher kann sie Marks sichtbare Begeisterung für die Leistung von Olaf nicht verstehen. Als Hüterin der Kosten sieht Gisela nicht die kontinuierliche Steigerung der Produktionskapazität als Schlüssel zur Steigerung der Produktivität, sondern eher die Prozessoptimierung – das würde verhindern, dass sich alle Abteilungen bedingungslos den Anforderungen der Produktion anpassen und dabei die Kosten aus den Augen verlieren.

Gerade diese unterschiedlichen Sichtweisen der beiden führen oft zu spannenden und dynamischen Gesprächen, und Andrea freut sich sehr auf das Gespräch mit Gisela und Mark.

2.2.5 Gisela bringt eine neue Perspektive mit

Pünktlich, wie immer, erscheint Gisela zum Meeting mit Andrea und Mark. Sie ist offensichtlich auf alles vorbereitet und hat ihr Notebook und viel Papier dabei. Dabei kann die sonst eher robust wirkende Frau eine gewisse Anspannung nicht verbergen.

»Hallo Gisela«, begrüßt Andrea sie und schafft es mit ihrer herzlichen Art, die Stimmung im Raum etwas zu entspannen. Auch Mark ist immer etwas angespannt, wenn er in Meetings mit Gisela geht. Nicht selten schafft es die Frau mit ihrer sehr klaren Meinung zu gewissen Themen und ihrer unnachgiebigen Art, Mark emotional zu stressen. Mark versucht, das immer zu überspielen. Aber Andrea, wie auch Gisela, wissen genau, dass es Mark schwerfällt, sich mit harten Positionen auseinanderzusetzen.

Dieses Meeting wird anders, spürt Gisela aus Erfahrung, als sie Mark ins Gesicht schaut. Und da sie Stille gut aushalten kann, schweigt sie so lange, bis Mark das Gespräch eröffnet.

»Was können wir als Unternehmen tun, damit wir noch produktiver werden?« Motiviert stellt Mark diese Frage in den Raum.

Damit hatte Gisela jetzt nicht gerechnet. Sie ist sichtlich überrascht. Doch mit all ihrer Erfahrung antwortet sie nüchtern: »„SICHERE KLARHEIT” in die bestehende Zusammenarbeit bringen! Sowohl in der Aufbauorganisation als auch in der Ablauforganisation. Das würde uns viel Zeit, Geld und Nerven sparen. Und wir wären damit viel produktiver, ohne wie sonst immer zusätzliche Investitionen in IT oder Technik zu tätigen.«

»Wie meinst du das?«, fragt Mark. Er ist ein bisschen überfordert von Giselas prompter und klarer Aussage. Er kann sich darunter zwar bedingt etwas vorstellen, hört aber die unterschwellige Kritik an seiner bisherigen Strategie, Produktivitätsprobleme mit Investitionen in bessere Technik oder neue Maschinen zu beseitigen.

Andrea genießt die Entwicklung des Gesprächs zwischen Gisela und Mark und denkt sich: Das fängt mal spannend an! Interessiert fragt sie Gisela: »Kannst du uns an einem aktuellen Beispiel erklären, wie du das meinst?«

Auch Mark ist interessiert. »Ja, ein aktuelles Beispiel, wie wir durch SICHERE KLARHEIT unsere Produktivität steigern, wäre hilfreich.«

Gisela überlegt kurz. »Mir ist wichtig, dass das, was ich jetzt sage, nicht als persönliche Kritik an Personen oder Abteilungen verstanden wird. Ich möchte lediglich eine Dynamik aufzeigen, wie uns SICHERE KLARHEIT bei der Produktivitätssteigerung helfen würde. Wenn ganzheitlich SICHERE KLARHEIT zwischen den Vertriebsstandorten und der Produktion herrschen würde, könnten wir als Bunte Farbe AG viel Zeit und Kosten sparen. Wir möchten unseren Kunden die maximale Flexibilität und den besten Service bieten. Dieses Versprechen, das wir den Kunden geben, wird nicht von unseren Betriebsabläufen oder der Organisation von Verantwortlichkeiten unterstützt. Ganz im Gegenteil, die Flexibilität geht auf Kosten des Kundenservice. Um es deutlich zu machen: Der Vertrieb verkauft Mengen an Farbe für Projekte, die über einen festgelegten Zeitraum laufen. Die Produktion produziert aber immer die gesamte Menge für diesen Auftrag. Das führt dazu, dass in der Produktion Mengen hergestellt werden, die der Kunde nicht sofort benötigt, sondern in mehreren Lieferungen über einen längeren Zeitraum hinweg. Dieser Umstand führt in seiner Konsequenz zu mehreren kostenintensiven und organisatorischen Problemen.«

Gisela zählt an den Fingern ab:

»Erstens. Wir haben meist in Summe zu viel gefertigte Farbe auf Lager. Das ist eine unnötige Kapitalbindung.

Zweitens. Wir blockieren Produktionskapazitäten für Ware, die wir für andere Kunden zeitnah und dringend benötigen.

Drittens. Die Produktionsplanung befindet sich in permanenter Überlastung und Überforderung.

Viertens. Wir müssen teure Extraschichten fahren, um unserem Versprechen von Flexibilität und Service gerecht zu werden.

Fünftens. Der Einkauf ist ständig unter Druck, die großen Mengen an Rohmaterialien zu bekommen, da wir immer ganze Aufträge an einem Stück produzieren. Das wiederum führt auch dazu, dass wir zu Preisen einkaufen müssen, die höher sind, damit wir die Mengen, die wir benötigen, auch garantiert bekommen – auch wenn die Auslieferung an den Kunden erst über Monate verteilt stattfindet.

Sechstens. Die Stimmung zwischen den Abteilungen Einkauf, Vertrieb, Produktion ist nicht kooperativ von einem gemeinsamen Ziel, sondern von Vorwürfen und Schuldzuweisungen geprägt.

Siebtens. Alle Kostenstellen und Abteilungen werden mit unnötiger Extraarbeit belastet, was sich negativ auf den Produktivitätsreport auswirkt.

Achtens. …« Die Stimme der kleinen, stämmigen Frau wird immer vehementer. Sie ist über die von ihr geschilderte Situation sichtlich verärgert.

Andrea und Mark folgen gebannt den Schilderungen von Gisela und verstehen so langsam, wo es an sicherer Klarheit fehlt. Mark unterbricht Gisela: »Damit ich das richtig verstehe: Weil wir im Vertrieb keine Abrufaufträge für Kunden in gestückelte Auslieferungen im System terminieren können, läuft unsere Produktion auf Hochtouren für Ware, die wir zeitnah gar nicht an den Kunden liefern müssen? Um unser Leistungsversprechen von Flexibilität und Service gegenüber dem Kunden einzuhalten, kompensieren wir das Problem in den Abteilungen Einkauf, Vertrieb und Produktion mit Mehrarbeit, Sonderschichten usw.?« Als Mark das sagt, wird er ganz rot im Gesicht. Auch er ist jetzt verärgert.

Andrea springt in die Bresche. »Jetzt habe ich die SICHERE KLARHEIT verstanden. Wir versprechen dem Kunden Flexibilität und Service, doch unsere Arbeitsprozesse sind starr und unflexibel und unterstützen den versprochenen Kundenservice nicht. Der Service wird durch einen teuren Kraftakt in mehreren Abteilungen gegenüber dem Kunden sehr unproduktiv geleistet. Dieser Kraftakt, den die Abteilungen dabei leisten, ist teuer und führt zu Frust bei den Mitarbeitenden. Richtig?«

»Das ist absolut richtig«, sagt Gisela. Sie ist sichtbar erleichtert, dass Andrea und Mark die Dynamik erkennen, die durch mangelnde SICHERE KLARHEIT entsteht und ein echter Killer der Produktivität ist. SICHERE KLARHEIT bedeutet ganz einfach: Die Abläufe und Arbeitsprozesse müssen harmonisch die gesetzten Ziele und Leistungsversprechen der Organisation unterstützen. In diesem Fall trifft das Ziel von Flexibilität auf einen unflexiblen Arbeitsprozess.

Andrea, Gisela und Mark finden im Laufe des Gespräches noch weitere Killer von Produktivität, die durch SICHERE KLARHEIT zwischen den Zielen und den gelebten Prozessen eliminiert werden können.

Erschöpft, aber sehr zufrieden fährt Mark am Abend nach Hause und denkt sich, wie froh er ist, die Produktivität einfach steigern zu können. Andrea und Mark sehen viel Potenzial in dem Ansatz, den Gedanken der sicheren Klarheit in die Köpfe der Menschen zu bringen, die täglich in der Bunte Farbe AG arbeiten, und so die ganzen Produktivitätskiller in Form nicht dienlicher Prozesse nachhaltig eliminieren zu können.

2.2.6 Olaf – ein Leistungsträger übertrifft sich selbst

Nun steht das Gespräch mit Olaf Thomsen an. Andrea und Mark warten gemeinsam im Besprechungsraum auf ihn. Beide sind etwas unruhig, denn ihnen ist zu Ohren gekommen, dass Olaf wenig glücklich darüber ist, dass nicht er, sondern Gisela zuerst vom Management zum Gespräch geladen wurde. Olaf sieht sich und seine Abteilung als Prunkstück des Konzerns und zeigt das auch gern. Die Ergebnisse und das sichtbare Streben nach Höchstleistung, das Olaf mit seinem Team erbringt, sind beeindruckend. Von Quartal zu Quartal gelingt es Olaf erfolgreich, die Produktionsmenge zu erhöhen.