Der Querdenker-Faktor E-Book

Robert I. Sutton

• Herausgeber: Piper ebooks
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Warum erst unkonventionelle Ideen ein Unternehmen zum Erfolg führen Robert Suttons Vorschläge sind nicht nur schräg, sie klingen verrückt: Seien Sie in Ihrem Unternehmen ein Querdenker, haben Sie Mut zur Eigenwilligkeit – egal, ob Sie Chef oder Angestellter sind! Denn erst unkonventionelle Ideen setzen innovatives Potential frei, generieren neue Projekte und führen langfristig zu Optimierung und Wettbewerbsfähigkeit. Robert I. Sutton erläutert elf Querdenker-Ideen, die ein Unternehmen zum Erfolg führen können. Dazu gehört ganz grundsätzlich, dass Unternehmen experimentieren, einen neuen Typus von Mitarbeiter einstellen und neue Technologien entwickeln müssen. Sie müssen neue Ideen zulassen, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen, in neuen Märkten Fuß zu fassen oder Wettbewerber zu überholen. Folgt man Suttons Regeln, werden schlummernde Innovationskräfte freigesetzt.

Leseprobe

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www.piper.de

Für Annette und Lewis Sutton, die mich lehrten, wie gefährlich es ist, sich mit den anderen zu vergleichen, und die es mit mir aushielten, als ich ein aufsässiger Teenager war.

Übersetzung aus dem Amerikanischen von Thorsten Schmidt

ISBN 978-3-492-97717-3

© Robert I. Sutton, 2001

Titel der amerikanischen Originalausgabe : » Weird Ideas That Work « bei The Free Press, a Division of Simon&Schuster Inc., New York

Deutschsprachige Ausgabe:

© Piper Verlag GmbH, München 2018

Covergestaltung: Büro Jorge Schmidt, München

Covermotiv: Alex Pin/shutterstock

Datenkonvertierung: abavo GmbH, Buchloe

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Inhalt

Cover & Impressum

TEIL I – Warum die schrägen Ideen innovatives Potenzial freisetzen

Kapitel 1

Führungsgrundsätze für Routine- im Gegensatz zu innovativen Arbeiten

Varianz: »ein Spektrum von Differenzen«

»Vu ja de«: Altbekanntes auf neue Weise sehen

Mit der Vergangenheit brechen

Die schrägen Ideen

Weshalb diese Ideen so schräg erscheinen

Wie Sie die schrägen Ideen optimal für sich nutzen

Kapitel 2

Stellen Sie alte Ideen Mitarbeitern vor, denen sie völlig unbekannt sind

Erschließen Sie neue Anwendungsfelder für altbekannte Ideen

Ersinnen Sie neue Kombinationen vorhandener Ideen

Teil II – Die schrägen Ideen

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Stellen Sie »Rebellen« ein

Die Kunst der »umgekehrten« Sozialisation

Ermuntern Sie Mitarbeiter, Autoritätspersonen zu ignorieren und sich über sie hinwegzusetzen

Führen durch Nichteinmischen

Kapitel 8

Kapitel 9

Kapitel 10

Kapitel 11

Klären Sie die Erwartungshaltungen

Stellen Sie Erwartungshaltungen in Frage

Entwickeln Sie Ideen, die andere – zumindest für eine Weile – nicht kopieren

Schützen Sie »Querdenker«

Kapitel 12

Aussenstehende, die (unabsichtlich) Innovationen unterdrücken, und was Sie tun können, wenn Sie einer davon sind

Die falschen Kunden oder die richtigen Kunden zur falschen Zeit

Die falschen Manager

Die falschen Erbsenzähler zur falschen Zeit

Taktiken, um die falsche Art von Aufmerksamkeit zu vermeiden und zu verringern

Sagen Sie Neugierigen, sie sollen sich heraushalten

Lernen Sie, Außenstehende zu ignorieren

Meiden Sie Außenstehende. Wenn Sie dies nicht können, sollten Sie sich mit ihnen nicht über Ihre Arbeit unterhalten

Lenken Sie Außenstehende mit fesselnden Zerstreuungen ab

Seien Sie vage

Langweilen Sie lästige Eindringlinge

Ein gesundes Gleichgewicht zwischen Offenheit und Geschlossenheit

Kapitel 13

Kapitel 14

Gängige Strategien, um frühere Erfolge zu vergessen

Ungewöhnliche Strategien, um Erfolge der Vergangenheit zu vergessen

Teil III – Die schrägen Ideen in der Praxis

Kapitel 15

Richtlinien zur praktischen Umsetzung der schrägen Ideen

Manchmal ist es am besten, die Zügel schleifen zu lassen

Innovation erfordert, neue Ideen zu »verkaufen«, nicht nur zu erfinden

Innovation erfordert Flexibilität und Rigidität

Unbehagen fördern und enthüllen

Behandeln Sie alles so, als wäre es ein vorübergehender Zustand

Gestalten Sie den Innovationsprozess so einfach wie möglich

Wer innovativ sein will, muss mit einigen unangenehmen Schattenseiten leben

Lernen Sie, Konzepte schneller scheitern zu lassen, nicht seltener

Offenheit ist gut, Abschottung ist schlecht

Innovationsfördernde Einstellungen

Danksagung

Anmerkungen

TEIL I

Warum die schrägen Ideen innovatives Potenzial freisetzen

Kapitel 1

Warum diese Ideen schräg und dennoch effektiv sind

Als Erfinder braucht man viel Fantasie und einen Haufen Schrott.

Thomas Alva Edison

Die Frage ist nicht, was man betrachtet, sondern was man sieht.

Henry David Thoreau

Ich erkannte, dass meine Konkurrenz Papier war, nicht Computer.[1]

Jeff Hawkins beschreibt die Schlüsselerkenntnis, die sein Team auf die Idee brachte, den Palm Pilot zu entwickeln

ICH GEBE ES ZU. Ich nenne die unkonventionellen Ideen in diesem Buch »schräg«, um Ihre Aufmerksamkeit zu erregen. Schließlich sind ungewöhnliche, ja, verquere Führungsgrundsätze aufregender und einprägsamer als fade herkömmliche Rezepte. Aber es gibt noch einen weiteren Grund. Diese Ideen scheinen auf den ersten Blick kontraintuitiv zu sein, da Unternehmen, die innovativ sein wollen, Dinge tun müssen, die im Widerspruch stehen zu überkommenen Führungsgrundsätzen – zu weit verbreiteten, aber irrigen Überzeugungen über die richtigen Führungsmethoden für alle Arten von Arbeit. In vielen Unternehmen verhalten sich die Manager so, als könnten sie einen unablässigen Strom neuer Produkte, Dienstleistungen und Lösungen hervorbringen, indem sie an herkömmlichen Grundsätzen der Personalführung und Entscheidungsfindung festhalten. Dies trifft sogar auf Unternehmen zu, deren Führungskräfte erklären, innovative Arbeit erfordere andere Vorgehensweisen als Routinearbeit. Dennoch wenden dieselben Manager weiterhin Methoden an, die ihre Mitarbeiter dazu zwingen, Altes auf alte Weise zu betrachten, und sie hoffen, dass neue, gewinnträchtige Ideen irgendwie auf magische Weise auftauchen.

Vor einiger Zeit hatte ich ein langes Gespräch mit einer Führungskraft, die mich um Rat fragte, wie man die Innovationskraft eines Unternehmens mit einem Umsatz von mehreren Milliarden Dollar pro Jahr, das in einer Branche mit derzeit eher geringen Wachstumsprognosen tätig ist, ankurbeln könne. Ich kann die Identität des Unternehmens nicht preisgeben, aber ich darf immerhin so viel verraten, dass es ein Buchverlag war. Die Gewinne waren rückläufig und ebenso der Aktienkurs. Wall-Street-Analysten kritisierten die mangelnde Innovationsbereitschaft des Unternehmens. Diese Managerin war wütend, weil ihr Unternehmen, besonders der Chief Executive Officer (CEO1), »extrem risikoscheu ist«; ihrer Einschätzung nach würden auch andere hochrangige Führungskräfte kein Programm unterstützen, das scheitern oder Mitarbeiter in den Kerngeschäften von ihren eigentlichen Aufgaben ablenken könnte. Sie betonte besonders, dass ein Programm, das zu einer weiteren Verringerung der Quartalsgewinne führen könnte, nicht akzeptiert werden würde, auch wenn es langfristig Vorteile brächte. Der CEO und andere Spitzenführungskräfte waren überzeugt, dass die Führungsgrundsätze für die Routinearbeit, mit der das Unternehmen gegenwärtig Geld verdiente, schon irgendwie gewinnträchtige neue Produkte und Geschäftsmodelle hervorbringen würden.

Diese Manager träumten einen realitätsfremden Traum. Um ein Unternehmen aufzubauen, dem Innovation in Fleisch und Blut übergeht – wo also eine Neuerung nicht länger ein seltenes, unerklärliches Zufallsereignis ist, das nicht wiederholt werden kann –, müssen Manager ihre fest vergewurzelten Überzeugungen über Mitarbeiterführung und Entscheidungsfindung ablegen und oftmals geradewegs auf den Kopf stellen. Sie müssen ihre Unternehmen nach einer gänzlich anderen Logik organisieren und führen, mögen sie dabei auch genötigt sein, Dinge zu tun, die einige Personen – vor allem diejenigen, die auf kurzfristige Gewinne bedacht sind – als kontraintuitiv, ärgerlich oder gar völlig falsch erachten.

Nicht nur große, traditionsreiche Unternehmen der Old Economy versuchen die Innovationskraft mit Methoden anzukurbeln, die diese in Wahrheit nur unterdrücken. Es wird viel Aufhebens um die Innovationsfähigkeit von Unternehmen der New Economy im Silicon Valley gemacht. Aber Manager in dieser hochgejubelten Region machen die gleichen Fehler wie anderswo. Aus diesem Grund wenden sich so viele Start-ups ratsuchend an James Robbins. Lange bevor es zu einer Mode wurde, gründete und managte Robbins erfolgreiche neue Inkubatoren (Gründerzentren) im Silicon Valley, wie etwa das Environmental Business Cluster in San Jose, das Software Business Cluster, ebenfalls in San Jose, den Panasonic Internet Incubator in Santa Clara und das Women’s Technology Cluster in San Francisco. Das Software Business Cluster war besonders erfolgreich. Über 50 Firmen gingen aus dem Cluster hervor, und sie brachten über 300 Millionen Dollar an Kapital von Investoren auf.

Robbins bringt den Jungunternehmern in diesen Inkubatoren bei, wie man Unternehmen aufbaut, die neue Ideen generieren und nicht unterdrücken. Auf einem Schild in seinem Büro – dem einzigen, das ich sah – stand: »Verrückt ist, wer immer wieder das Gleiche tut und ein anderes Ergebnis erwartet.« Er hängte es auf, weil sehr viele Unternehmer an einer solchen Verrücktheit leiden und daher nicht in der Lage sind, etwas Neues zu schaffen. Diese Personen sind nicht verrückt, wenn sie immer wieder das Gleiche tun, dabei aber das gleiche Ergebnis erwarten. Dies ist die richtige Führungsmethode für Routinearbeiten, denn sie stellt sicher, dass die Zukunft eine exakte Wiederholung der Vergangenheit ist. Doch die Wiederholung derselben alten Routinen in dem Bestreben, Innovationen zu schaffen, ist reine Geisteskrankheit.

Praktiken, die sich hervorragend dazu eignen, aus altbewährten Vorgehensweisen Kapital zu schlagen, können Innovation verhindern. Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, müssen unentwegt neue Denk- und Handlungsweisen erfinden – oder zumindest enthüllen.

Führungsgrundsätze für Routine- im Gegensatz zu innovativen Arbeiten

Der Unterschied zwischen den geeigneten Führungsgrundsätzen für Routinearbeiten und für innovative Tätigkeiten lässt sich mit einem Vergleich zwischen den »Darstellern« in den Disney-Themenparks und den »Ideeningenieuren« in der »Disney-Ideenwerkstatt«, dem Forschungs- und Entwicklungszentrum des Unternehmens in Burbank, Kalifornien, verdeutlichen. Die Stellenbezeichnungen sind aufschlussreiche Metaphern für die beiden Formen von Arbeit. Darsteller in Themenparks halten sich an wohldefinierte Drehbücher; Ideeningenieure ersinnen exotische Konzepte für neue Unterhaltungsprogramme. Gleich, ob die Darsteller als Cinderella oder als Goofy verkleidet sind, als Führer bei der Dschungeltour auftreten oder die Straßen reinigen – ihnen werden exakte Verhaltensrichtlinien vorgegeben, um sicherzustellen, dass sie ihre »Rolle« einhalten, wenn sie »auf der Bühne« stehen. Dies ist die Routinearbeit bei Disney. Die Ideenwerkstatt dagegen ist eine Brutstätte für neue Konzepte, in der Kreativität im Vordergrund steht. Ein ehemaliger Ideen-Ingenieur beschrieb seine Erfahrungen folgendermaßen: »Man wird ermuntert, all seine spektakulären Fantasien zur Diskussion zu stellen. Die meisten Ideen werden nicht umgesetzt. Das ist manchmal frustrierend, doch der Schutz des Markenimages, das Schaffen grandioser Erlebnisse für die Besucher und das Erzählen großartiger Geschichten sind wichtig. Der märchenhafte Zauber spielt noch immer eine Rolle. Wo sonst wird man aufgefordert, mit verschrobenen Ideen für die nächste großartige Tour durch Disneyland aufzuwarten!?«

James March von der Universität Stanford beschreibt diesen Unterschied mit dem Gegensatz zwischen Verwerten (exploiting) und Erkunden (exploring)[2]: Man verwertet altbekannte Ideen, während man neue Möglichkeiten erkundet. Die Verwertung altbekannter Ideen bedeutet, dass man sich auf vergangene Erfahrungen, ausgereifte Abläufe und bewährte Technologien stützt, um Aktivitäten nachzugehen, die heute Gewinn abwerfen. Ein Beispiel für die Verwertung einer alten Idee ist der »Big Mac«-Hamburger von McDonald’s: Bislang wurden Milliarden von Big Macs hergestellt und verkauft, sodass die Kunden erwarten, dass alle Big Macs gleich aussehen und schmecken, es sei denn, sie verlangen ausdrücklich etwas anderes. McDonald’s nutzt altbewährte Erkenntnisse, um sicherzustellen, dass der nächste Big Mac genauso aussieht und schmeckt wie der letzte.

March weist darauf hin, dass kein Unternehmen, das sich ausschließlich auf altbewährte Maßnahmen stützt, langfristig überleben wird. Um auch in Zukunft Gewinne zu erwirtschaften, müssen Unternehmen Neues ausprobieren, neue Möglichkeiten »erkunden«. Dies bedeutet, dass sie mit neuen Abläufen experimentieren, einen neuen Typus von Mitarbeitern einstellen und neue Technologien erfinden und erproben müssen.[3] Sie müssen neue Ideen erfinden (oder von außen »einführen«), um Kundenbedürfnisse zu befriedigen, in neuen Märkten Fuß zu fassen oder sich einen Vorsprung vor den Wettbewerbern zu verschaffen beziehungsweise wenigstens mit diesen Schritt zu halten. McDonald’s verwendet einen Teil der Erlöse, die es mit seinen Big Macs erwirtschaftet, dazu, neue Geschäftschancen zu erkunden. Die Frage ist nicht, ob McDonald’s oder irgendein anderes Unternehmen vor der Alternative »erkunden« oder »verwerten« steht. So unsinnig wie die Frage, ob Motor oder Getriebe der wichtigere Teil eines Autos ist oder ob das Herz lebenswichtiger ist als das Gehirn, ist der Streit darüber, ob ein Unternehmen nur das eine oder das andere tun sollte. Beides ist notwendig, um das Unternehmen fit für die Zukunft zu halten. Die eigentliche Frage lautet, wie viel Zeit und Geld ein Unternehmen für das eine und das andere aufwenden sollte.

Wie andere langfristig erfolgreiche Unternehmen experimentiert auch McDonald’s mit neuen Ideen. In seinem Core Innovation Center bei Chicago beispielsweise werden unablässig neue Produkte, neue Herstellungsverfahren für alte Produkte, neue Methoden der Kundenansprache und verschiedene organisatorische Abläufe für die Arbeit in den durchrationalisierten Küchen getestet. Ähnliche Forschungslabors erzeugen und erproben Ideen für neue Produkte in anderen Ländern, in denen McDonald’s Niederlassungen unterhält. So erprobt McDonald’s gegenwärtig eine Technologie, welche die Zubereitungszeit für seine berühmten Pommes frites von 210 Sekunden auf 65 Sekunden senkt. Und nicht nur in den firmeneigenen Forschungseinrichtungen wird experimentiert; der Big Mac wurde 1967 von Jim Delligatti, der ein Dutzend der Schnellrestaurants in Pittsburgh betrieb, erfunden und erprobt. Auch andere Experimente waren erfolgreich, etwa der McHuevo (Hamburger mit pochiertem Ei) in Uruguay, Vegetable McNuggets in Indien und die »Frisch für Sie«-Innovation in den Vereinigten Staaten; dabei wird jedes Sandwich auf Bestellung zubereitet und nicht, fertig zubereitet, heiß gehalten, bis es verkauft wird. Doch die meisten Neuerungen scheitern, wie der McLean-Hamburger in den Vereinigten Staaten und ein mit Käse und Mixed Pickles belegtes Sandwich, das in Großbritannien unter dem Namen McPloughman’s erprobt wurde.[4]

Meine schrägen Ideen fördern die Innovationskraft von Unternehmen, weil jede Idee mindestens eine der folgenden Wirkungen hat: 1. steigert sie die Varianz des verfügbaren Wissens; 2. eröffnet sie neue Perspektiven auf Altbekanntes, und 3. bewirkt sie einen Bruch mit der Vergangenheit. Dies sind die drei Leitprinzipien für innovatives Arbeiten; wie Tabelle 1 zeigt, eignen sich die gegenteiligen Grundsätze für Routineabläufe. Diese Gegenüberstellung gibt nicht nur Aufschluss darüber, wie ich auf die verqueren Ideen kam und weshalb sie funktionieren, sondern auch darüber, weshalb so viele Manager falschen Regeln folgen, welche die Entfesselung der schlummernden Innovationskräfte des Unternehmens verhindern.

TABELLE 1 Gegenüberstellung der Leitprinzipien für »Verwertung« und »Erkundung«

Verwerten alter Methoden: Richtlinien für Routinearbeit

Erkunden neuer Methoden: Richtlinien für innovative Arbeit

Varianz beseitigen

Altes auf alte Weise sehen

Altes auf neue Weise sehen

die Vergangenheit reproduzieren

Varianz steigern

mit der Vergangenheit brechen

Ziel: kurzfristiger Profit

Ziel: langfristige Gewinnsicherung

Varianz: »ein Spektrum von Differenzen«

Unternehmen, in denen die Mitarbeiter ihre Aufgaben in bewährter Weise erledigen sollen, sind gut beraten, Varianz zu eliminieren. Dies bedeutet im Wesentlichen, dass sie ihre Mitarbeiter dazu anhalten sollten, Altes auf altbewährte Weise auszuführen. Aus diesem Grund betonen Experten für Qualitätssicherung, dass man die Varianz der Aktivitäten von Menschen und Maschinen minimieren muss, wenn man Fehler beseitigen, die Kosten senken und die Effizienz vorhandener Produkte und Dienstleistungen steigern will.[5] Aus diesem Grund benutzt Intel, das hauptsächlich aufgrund seiner überragenden Fertigungskompetenz die Halbleiterbranche dominiert, eine Technik, die »Copy Exactly« [exaktes Kopieren] genannt wird. Wenn das Management von Intel etwas für eine gute Idee hält, bemüht es sich mit geradezu religiösem Eifer darum, sie in jeder Intel-Fabrik in der Welt absolut identisch zu implementieren, bis hin zur Farbe der Produkte. Das ist auch der Grund, weshalb Jack Welch, der jüngst abgetretene CEO von General Electric, dem Qualitätssicherungssystem »Sechs Sigma«, das die Varianz auf einen Fehler pro Million wiederholter Vorgänge reduzieren soll, höchste Priorität einräumte.

Die Beseitigung von Varianz ist sinnvoll, wenn Unternehmen bewährte Produkte auf eine Weise herstellen, die sich noch immer bewährt. Die exakte Abfolge der Schritte bei der Fertigung eines Computerchips bei Intel ist in allen Einzelheiten bekannt, ebenso die einzelnen Handgriffe beim Führen eines Flugzeugs, bei einfachen chirurgischen Eingriffen wie Bruchoperationen oder auch die Abfolge der Stationen bei einer Tour durch Disneyland. Die Abweichung von bewährten Praktiken ist in diesen Fällen nur selten ein kreativer Akt, sondern eher ein Zeichen von schlechter Ausbildung, Unaufmerksamkeit, Unfähigkeit, gesundheitlicher Beeinträchtigung oder schlicht Dummheit. So war der Kapitän des Aeroflot-Flugs 593, der gegen die Regeln verstieß, als er seinen Kindern während des Fluges Flugunterricht erteilte, einfach nur dumm und nicht kreativ. Zunächst ließ er seine Tochter das Flugzeug fliegen, dann gab er seinem Sohn eine Chance. Leider bediente dieser 15jährige Junge den Steuerknüppel falsch, das Flugzeug schmierte ab, und sein Vater konnte es nicht mehr hochziehen. Alle 75 Menschen an Bord starben.[6] Beim Steuern eines Flugzeugs oder bei der Montage eines Autos hat die Befolgung bewährter Abläufe enorme Vorteile. Sicherheit ist einer davon! Unternehmen, die erprobte und bewährte Methoden benutzen, sind im Allgemeinen nicht nur sicherer, sie arbeiten auch schneller, billiger und effizienter als jene, die sich auf neues und noch nicht bewährtes Wissen stützen.[7]

Wenn es um die Förderung von Innovationen geht, brauchen Unternehmen hingegen experimentierfreudige Mitarbeiter, die breit gefächerte Ideen und Verhaltensweisen erproben. Was in einem System, das Altes auf altbewährte Weise ausführen soll, vielleicht als Fehler, Ausreißer oder Mutation gilt, wird hier zum Nährboden für Innovationen. Mitarbeiter müssen fortwährend neue Ideen importieren, exportieren und produzieren, die sich wie viele Mutationen bei Pflanzen und Tieren nicht dauerhaft durchsetzen. Die Vorstellung, dass Diversität, also neue Kombinationen und Mutationen bestehender Formen, notwendig ist, um neue Formen zu schaffen, geht auf die Darwinsche Evolutionstheorie zurück. Der Biologe Stephen Jay Gould erklärt, weshalb Vortrefflichkeit in sozialen Systemen allgemein, nicht nur in biologischen Systemen, durch die Verstärkung – und nicht die Dämpfung – von Variation gefördert wird.

Vortrefflichkeit beruht auf einem Spektrum von Differenzen, nicht auf einem Punkt. Jede Position in diesem Spektrum kann von einem vortrefflichen oder einem unzulänglichen Vertreter besetzt sein – und wir müssen uns an jeder dieser vielfältigen Positionen um Vortrefflichkeit bemühen. In einer Gesellschaft, die oftmals unbewusst bestrebt ist, einer vormaligen Fülle herausragender Leistungen eine gleichförmige Mittelmäßigkeit überzustülpen … können die Erkenntnis des Wertes und die Verteidigung breit gefächerter Spektren als eines naturgemäßen Sachverhalts helfen, die Flut aufzuhalten und das reichhaltige Rohmaterial für alle evolvierenden Systeme zu bewahren: die Variation selbst.[8]

Hunderte von Verhaltenswissenschaftlern haben die Darwinsche Evolutionstheorie übernommen und für ihre Zwecke modifiziert.[9] Ihre Studien belegen auf eindrucksvolle Weise, dass die Diversität der Mitarbeiter, des Wissens, der Aktivitäten und der Organisationsstrukturen von zentraler Bedeutung für Kreativität und Innovation ist. Forschungen von Dean Keith Simonton zeigen, dass sich die Schöpferkraft genialer Individuen wie Mozart, Shakespeare, Picasso, Einstein und Darwin am besten mit einem evolutionsbiologischen Ansatz erklären lässt, wonach herausragendes Können das Ergebnis »eines Spektrums von Differenzen« ist. Diese berühmten Schöpfer erzeugten ein breiteres Spektrum von Ideen und Werken als ihre Zeitgenossen. Ihre Erfolgsquote war keineswegs überdurchschnittlich. Sie schufen einfach mehr Werke. Also hatten sie sowohl mehr Erfolge als auch mehr Misserfolge.[10] Es gibt berühmte Genies, die diesem Trend nicht entsprechen, aber sie verblassen im Allgemeinen neben ihren produktiveren Kollegen. Der große Künstler Jan Vermeer van Delft schuf in seinem gesamten Leben weniger als 50 Gemälde, alle in einem ähnlichen Stil. Er erreichte hierin ein einzigartiges Können, das jedoch trotz der überwältigenden Schönheit seiner Werke hinter der erstaunlichen Bandbreite und dem wirkmächtigen Einfluss Picassos zurücksteht.

Forschungen über Gruppen und Organisationen deuten darauf hin, dass Variation für die Kreativität einer Gemeinschaft genauso wichtig ist. Neue Ideen entstehen, wenn Gruppen und Organisationen Mitglieder haben, die ein breites Spektrum von Denk- und Verhaltensweisen repräsentieren, vielfältige Meinungen artikulieren und mit mannigfaltigen Wissensnetzen außerhalb der Organisation in Kontakt stehen sowie ein breit gefächertes Fachwissen speichern und fortwährend anwenden.[11] Schon lange, bevor Wissenschaftler mit der Erforschung des Innovationsprozesses begannen, wusste man, dass Innovation auf eine breite Palette von Ideen angewiesen ist. Thomas Alva Edison bemerkte einmal, Erfinder bräuchten »einen Haufen Schrott«. Sein West-Orange-Labor hatte eine »gut ausgestattete Abstellkammer und eine Sammlung von Apparaten und Ausrüstungsgegenständen, die von seinen früheren Experimenten übrig geblieben waren«, dazu gehörten »Werkzeugmaschinen, Chemikalien, elektrische Geräte, Stapel von Hilfsstoffen – nicht nur Stahlteile und Rohre, sondern auch seltene und exotische Materialien wie Walrosszähne und Kuhhaare«. Der »große Schrotthaufen« lieferte die Rohstoffe, mit denen Edison und seine Mitarbeiter neue Geräte erfanden.[12]

In einer evolutionstheoretischen Perspektive ist Variation von zentraler Bedeutung, weil man eine große Menge Ideen ausprobieren muss, um die wenigen Erfolg versprechenden auszusieben. Aus diesem Grund besteht wissenschaftliche Forschung überwiegend aus dem Erproben von Dingen, die fehlschlagen. Die bekannte britische Neurowissenschaftlerin Susan Greenfield hat es einmal so formuliert: »Das Wort sicher passt viel besser zu Sex als zur Wissenschaft.«[13] Eine ähnliche Philosophie erklärt den Erfolg von Capital One, das als das innovativste Kreditkartenunternehmen der Welt gilt. Noch vor ein paar Jahren waren die Nutzungsbedingungen aller Kreditkarten weitgehend identisch; man hatte die freie Wahl, solange man 20 Dollar pro Jahr und 19,8 Prozent Überziehungszinsen zu zahlen bereit war! Capital One hat als erstes Unternehmen Tausende verschiedener Kreditkarten mit unterschiedlichen Zinssätzen und Kreditlinien angeboten, die auf Verbraucher mit unterschiedlichen Einstellungen, Hobbys und soziokulturellen Präferenzen abzielten: »Sie experimentierten mit Kreditlinien, Bonussystemen, mit der grafischen Gestaltung der Karten und der Farbe der Umschläge ihrer Postsendungen. Sie erprobten verschiedene Formen der Kundenbindung und des Eintreibens offener Forderungen. Sie machten Capital One im Grunde zu einem fortwährenden Experiment.« So führte das Unternehmen im Jahr 2000 beispielsweise ungefähr 45 000 Experimente durch. Capital One hatte Erfolg, weil es für diese Experimente immer kleinere Zielgruppen ansprach, etwa eine »Platin-MasterCard für begeisterte Wanderer mit mittlerem Einkommen, die einen GM-Saturn fahren«, auflegte. Die meisten dieser Ideen scheitern am Markt, aber das unentwegte Experimentieren mit einer Variante nach der anderen und das fortwährende Lernen sind überzeugende Gründe dafür, dass Capital One heute mehr als 30 Millionen Kreditkartenkonten hat.[14]

Das Gleiche gilt für die Spielwarenindustrie. Brendan Boyle ist Gründer und Chef von Skyline, dem Studio für Spielzeugentwicklung bei IDEO, einer Produktentwicklungsfirma im kalifornischen Palo Alto. Boyle liefert schlagende Beweise dafür, dass innovative Unternehmen ein breites Spektrum von Ideen brauchen und Erfolge auf einer hohen Misserfolgsrate basieren. Boyle und seine Kollegen erfassen sorgfältig alle Ideen, die ihnen in Brainstorming-Sitzungen und bei informellen Gesprächen spontan einfallen. Skyline hat deshalb ein so wachsames Auge auf seine Ideen, weil es Konzepte für Spielwaren an Großunternehmen wie Mattel und Fisher-Price verkauft und lizenziert. Boyle zeigte mir eine Tabelle, aus der hervorging, dass Skyline 1998 (mit weniger als zehn Mitarbeitern) etwa 4000 Ideen für neue Spielwaren produzierte. Von diesen 4000 Ideen wurden 230 als so vielversprechend eingestuft, dass eine detaillierte Zeichnung oder ein funktionstüchtiger Prototyp angefertigt wurde. Von diesen 230 wurden letztlich zwölf verkauft. Diese »Ausbeute« beträgt nur etwa 0,33 Prozent aller Ideen und fünf Prozent der als Erfolg versprechend eingestuften Ideen. Boyle wies darauf hin, dass die Erfolgsrate vermutlich noch niedriger ist, weil einige der Spielzeugkonzepte, die verkauft werden, nicht zu marktreifen Produkten weiterentwickelt werden, und von den Produkten, die auf den Markt kommen, generiert nur ein kleiner Prozentsatz hohe Umsätze und Erträge.[15] Boyle sagt: »Für eine einzige gute Idee braucht man eine Menge dummer, schlechter und verrückter Ideen. Niemand in meiner Branche kann mit sicherem Gespür erraten, welche Ideen Zeitvergeudung sind und aus welchen die nächste Furby hervorgeht.«[16]

Nicht alle innovativen Unternehmen erfordern eine so hohe Misserfolgsquote – oder können sich eine solche leisten. Wagniskapitalgesellschaften haben niedrigere, aber immer noch beachtliche Misserfolgsquoten. Zwischen 10 und 30 Prozent der Start-ups, die Gelder von Wagniskapitalgebern erhalten, erbringen eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, während die meisten scheitern.[17] Die optimale Misserfolgsquote hängt von dem Wirtschaftszweig und der Technologie ab, aber alle innovativen Firmen importieren, dokumentieren und erproben ein breites Spektrum neuer Produkte und Leistungen, von denen sich viele als Sackgasse erweisen, und sie lernen ständig aus ihren Erfolgen und Misserfolgen. Variation ist das Gütezeichen der Unternehmen, die nachhaltig kreativ sind, also ständig aufregende neue Ideen, Produkte und Dienstleistungen präsentieren, die ihre Wettbewerber sogleich mit allen Mitteln zu kopieren versuchen oder bei denen sie sich verwundert fragen: »Weshalb ist uns das nicht eingefallen?«

Ideenvielfalt erhält man auch dadurch, dass man seine Mitarbeiter diversifiziert. ist eine »Ideenfabrik« im schweizerischen Biel, die auf ein Netzwerk von Teenagern zurückgreift, um Lösungen für Kundenprobleme zu erarbeiten. Mitgründer Markus Mettler sagt: »Wir suchen nicht nach gewöhnlichen Ideen. Wir suchen nach verrückten Ideen. Wir versuchen diese Ideen mit Hilfe von Jugendlichen zu finden, weil sie spontan sind und sich nicht rational kontrollieren.« Mettlers Kollegin Nadja Schnetzler fügt hinzu, das Unternehmen verbinde »den Sachverstand von Experten mit dem ungezügelten Enthusiasmus von Heranwachsenden«. Sie lassen 17-Jährige an Produkten und Werbekampagnen für Unternehmen wie Nestlé und die Schweizerische Bundesbahn arbeiten. Indem dieses Unternehmen die Ideen von Experten und Laien, von jungen und alten Menschen bündelt, erweitert es die Vielfalt von Lösungen, die für Kunden erarbeitet werden können.[18]

Jede Gruppe kann ihre Innovationskraft steigern, indem sie »das Spektrum der Differenzen« erweitert. Dieses erste Leitprinzip ist fester Bestandteil zahlreicher Qualitätssicherungsprogramme, vor allem in Brainstorming-Sitzungen und bei Experimenten, die von Qualitätsverbesserungsteams durchgeführt werden.[19] Selbst wenn Unternehmen neue Konzepte zur Minimierung der Varianz bei bestehenden Abläufen wie der Kfz-Fertigung oder der Leitung von Hotels suchen, erhöhen sie die Varianz der generierten, bewerteten und erprobten Ideen. Die meisten Tätigkeiten setzen sich aus einer Kombination von Routine- und innovativen Aufgaben zusammen; die in diesem Buch vorgestellten schrägen Ideen sollen Individuen, Gruppen und Unternehmen helfen, den Unterschied zwischen den beiden Arten von Arbeit besser zu verstehen, und ihnen das Wechseln zwischen den beiden erleichtern.

Wie ich im nächsten Kapitel zeigen werde, zeichnen sich kreative Firmen nicht nur durch einen breit gefächerten Wissensfundus aus, sie suchen auch ständig nach neuen Anwendungen und neuen Kombinationen ihres Wissens. Das ist einer der Hauptgründe, weshalb die verqueren Ideen erfolgreich sind – jede erweitert das Ideenspektrum in einem Unternehmen.

»Vu ja de«: Altbekanntes auf neue Weise sehen

Die zweite Leitmaxime der Innovation lautet: Altbekanntes aus neuen Perspektiven betrachten. Dies ist die »Vu ja de«-Mentalität. Wenn »Déjà-vu« das Gefühl ist, dass man ein – in Wirklichkeit erstmaliges – Erlebnis schon einmal gehabt hat, dann ist »Vu ja de« der Zustand, in dem man sich so fühlt und verhält, als wäre eine Erfahrung (oder ein Objekt) brandneu, obwohl man die Erfahrung (das Objekt) schon Hunderte von Malen gemacht (oder gesehen) hat.

Die Vu-ja-de-Mentalität ist nicht immer positiv. Sie kann eine Katastrophe sein, wenn bewährte Abläufe wegen Stress, Ratlosigkeit, schlechter Ausbildung oder reiner Unfähigkeit im entscheidenden Moment vergessen werden. Der Organisationstheoretiker Karl Weick verwendet den Ausdruck »Vu ja de« in diesem abwertenden Sinne.[20] Er beschreibt, wie eine Gruppe von 19 erfahrenen smokejumpers (Feuerwehrleute, die an Fallschirmen über entlegenen Gebieten abspringen, um Waldbrände zu bekämpfen) wegen der extremen Stressbelastung bei der Bekämpfung eines sich rasch ausbreitenden Waldbrands in Mann Gulch, Montana, ihr Wissen vergaßen. Diese erfahrenen Feuerwehrleute verloren aufgrund der Desorganisation ihrer Gruppe und der Todesgefahr, in der sie schwebten, den Kopf und handelten so, als wären sie noch nie in einer ähnlichen Situation gewesen und als wüssten sie nicht, was zu tun wäre.[21] Dreizehn von ihnen kamen ums Leben. In Weicks Beispiel wäre vor allem eine eingespielte Vorgehensweise erforderlich gewesen und keine Innovation.

Das Gleiche, was einen Feuerwehrmann oder einen Piloten das Leben kosten kann, kann einen Arbeiter retten, der innovativ sein muss. Die Vu-ja-de-Mentalität kann Lernen und Kreativität fördern. Ich hörte den Ausdruck in den Achtzigerjahren erstmals von Jeff Miller, der zahlreiche Segelmeisterschaften gewonnen hat. Miller behauptete, überragende Segler hätten eine Vu-ja-de-Mentalität, die »dasselbe alte Zeug brandneu erscheinen« lasse, weil sie einen in die Lage versetzt, »bei jedem Wettbewerb etwas dazuzulernen«, und einem »die Freude am Sport« erhält. Jeffs witzige und aufschlussreiche Bemerkung machte mir klar, dass innovative Menschen und innovative Unternehmen dieselbe Fähigkeit besitzen. Sie betrachten ein und dieselben Objekte, aber aus sich ständig verändernden Blickwinkeln.

Miller ist promovierter Biochemiker. Vielleicht hat er sich von dem Biochemiker Albert Szent-Györgyi inspirieren lassen, der für seine Isolierung des Vitamins C den Nobelpreis erhielt. Er sagte: »Eine Entdeckung besteht darin, dasselbe zu betrachten wie alle anderen und sich dabei etwas anderes zu denken.«[22] Die Forschungen des Statistikers Abraham Wald während des Zweiten Weltkriegs über das Problem, an welchen Stellen Kampfflugzeuge eine zusätzliche Panzerung erhalten sollten, verdeutlichen dies auf hervorragende Weise. Die britischen und US-amerikanischen Luftstreitkräfte waren besorgt, weil viele ihrer Flugzeuge abgeschossen wurden. Sie wollten die Panzerung verstärken, wussten aber nicht genau, an welchen Stellen. Wald markierte jedes Einschussloch in den Flugzeugen, die von ihren Kampfeinsätzen zurückkehrten. Er stellte fest, dass zwei Hauptabschnitte des Rumpfes – einer zwischen den Flügeln und der andere zwischen dem Leitwerk – sehr viel weniger Einschusslöcher aufwiesen. Er beschloss, die Panzerung an den Stellen anzubringen, wo er weniger Löcher gezählt hatte, und nicht dort, wo er mehr festgestellt hatte. Warum? Weil es plausibel war anzunehmen, dass die Flugzeuge gemäß dem Zufallsprinzip getroffen worden waren. Die Flugzeuge, die er analysiert hatte, waren die nicht abgeschossenen! Daher waren die Einschusslöcher, die er nicht sah – in den Flugzeugen, die nicht zurückkehrten –, vermutlich an den Stellen, die eine zusätzliche Armierung benötigten.

Eine ähnliche Art von Vu-ja-de-Mentalität findet sich bei innovativen Hightech-Unternehmen. Bill Joy ist das Technikgenie von Sun Microsystems. Joy war maßgeblich an der Entwicklung des Betriebssystems UNIX und einiger der wichtigsten Chipsätze für die Mikroprozessoren von Sun sowie an weiteren Entwicklungen beteiligt, die dem Internet seine heutige technische Ausgereiftheit gaben. Joy wurde als der »klügste Kopf des Silicon Valley« (obwohl er in Colorado lebt!) und als »Edison des Internets« tituliert. Er ist berühmt dafür, dass er technische Probleme aus einem ungewöhnlichen Blickwinkel betrachtet, sowie für »seine spätabendlichen Offenbarungserlebnisse im Programmieren, sein unkonventionelles Querdenken und seinen geradezu unheimlichen technischen Scharfsinn«. Dies reicht bis in seine Studentenzeit zurück. Die meisten Studenten suchen sich Promotionsstudiengänge aus, die ihnen die bestmögliche Ausstattung bieten, besonders in technischen Disziplinen wie Informatik. Dagegen berichtet Joy: »Ich ging nach Berkeley [statt ans Caltech oder nach Stanford], weil es die schlechteste Computerausrüstung von den drei Universitäten hatte. Ich dachte, dies würde mich dazu zwingen, erfinderischer zu sein.«[23]

Vu ja de kann auch ein kulturelles Merkmal von Gruppen und Unternehmen sein. Menschen erlernen die Vu-ja-de-Mentalität, sie werden nicht damit geboren. So ist etwa Ettore Sottsass auch weit jenseits der achtzig noch immer einer der berühmtesten und produktivsten italienischen Designer. Sottsass machte sich einen Namen als Industriedesigner für italienische Firmen wie Olivetti und Alessi sowie als Bildhauer und Fotograf, und er ist ein Gründungsmitglied der Memphis Design Group. Im Jahr 1980 gründeten er und mehrere junge Designer die Firma Sottsass Associates in Mailand. Ihre Designphilosophie ist ziemlich radikal, und das Spektrum der von ihnen entworfenen Produkte reicht von einem elektronischen Telefonbuch, einer Golf- und Freizeitanlage in China über Roboter, die innenarchitektonische Gestaltung eines Flughafens in Mailand, Fernsehapparate, Telefone, Fertigfenster und die Inneneinrichtung eines Apartments in New York. Während die meisten modernen Designs eher unauffällig und funktional sind, lautet die Leitmaxime ihrer Philosophie, dass Gebrauchsgegenstände des modernen Lebens starke Gefühle hervorrufen sollten. Ihres Erachtens ist eine heftige Reaktion, mag sie auch negativ sein, weit besser als gar keine; es ist besser, sich lebendig zu fühlen als abgestumpft und teilnahmslos.

Sottsass Associates benutzen ungewöhnliche Farben, Formen und Größen, um die Menschen aus der Abgestumpftheit des modernen Alltagslebens herauszureißen. Sottsass bringt seinen Mitarbeitern bei, Dinge aus einer neuartigen Perspektive zu betrachten. Dabei benutzt er seine eigenen Arbeiten als Inspirationsquelle; etwa die lippenstiftrote Reiseschreibmaschine »Valentine«, die er 1969 für Olivetti entwarf und die nicht nur kommerziell Furore machte. Sottsass gibt auch konkrete Ratschläge, indem er seinen Mitarbeitern etwa empfiehlt, ihre Entwürfe stärker »zu verfremden« und Farben und Formen zu benutzen, die eher Unbehagen als Zufriedenheit auslösen.[24]

Die Vu-ja-de-Einstellung zeigt sich auch bei BrightHouse, einer »Ideenfabrik«, die Kunden wie Coca-Cola, Hardee’s und Georgia Pacific für eine einzige Produktidee zwischen 500 000 und 1 Million Dollar in Rechnung stellt. Der Gründer »Joey Reiman widerspricht der weit verbreiteten Vorstellung, dass »schneller« grundsätzlich »besser« sei. Er rühmt sich, dass bei BrightHouse »die Arbeit zäh wie Sirup vorankommt«. Und er betont, dass man großartige Ideen nicht forcieren könne. »Ich sage unseren Kunden ganz offen, dass wir die langsamste Firma sind, mit der sie je zusammengearbeitet haben – und die teuerste.« BrightHouse arbeitet jeweils nur an einer Idee, wobei sämtliche Mitarbeiter der kleinen Firma (etwa 20) für den jeweils einen Kunden, für den sie tätig sind, zwei bis drei Monate lang ihre schöpferischen Kräfte anspannen. Reiman entwickelte dieses Arbeitsmodell, nachdem er mehrere Jahre lang eine herkömmliche Werbefirma geleitet hatte. Da die meisten Projekte unter extremem Zeitdruck standen und die Wünsche vieler verschiedener Kunden gleichzeitig erfüllt werden mussten, konnte keine kreative Arbeitsatmosphäre entstehen. BrightHouse erzielte bemerkenswerte Erfolge. Reiman und sein Team halfen dem Duftstoffriesen Coty Inc., »Ghost Myst« zu kreieren, das erste Parfum, dessen Positionierung im Markt vor allem auf die Attribute »Werthaltigkeit« und »Spiritualität« (»innere Schönheit« im Gegensatz zu körperlicher Schönheit) abstellte. »Ghost Myst« wurde zum meistverkauften Parfum des Jahres 1995, und es gab den Anstoß zu einem Modetrend »spiritueller Schönheit«, dem sich viele andere Duftstoff- und Kosmetikhersteller alsbald anschlossen. Der Wettbewerbsvorteil von BrightHouse liegt darin, dass es eine besinnliche Schildkröte in einer Welt voller flinker Hasen ist. Wenn man sich langsamer fortbewegt als alle anderen, erscheinen einem altbekannte Dinge in einem neuen Licht, und man kann anders über sie nachdenken.[25]

Die Vu-ja-de-Mentalität, die man sich auf unterschiedlichste Weise aneignen kann, ist die Fähigkeit, seine Einstellung und seine Wahrnehmungsweise fortlaufend zu verändern. Dies kann man beispielsweise dadurch, dass man seine Aufmerksamkeit zwischen Objekten oder Mustern im Vordergrund und dem Hintergrund – also zwischen »Gestalt« und »Grund«, wie die Psychologen sagen – oszillieren lässt. Die Vu-ja-de-Mentalität bedeutet, dass man Dinge, die gewöhnlich als negativ betrachtet werden, in einem positiven Licht sieht und umgekehrt. Es bedeutet, dass man Annahmen über Ursache und Wirkung beziehungsweise das Wichtigste und das Unwichtigste umkehrt. Es bedeutet, dass man nicht mit einem Autopiloten durchs Leben navigiert. Viele der verqueren Ideen in diesem Buch zielen darauf ab, die Vu-ja-de-Mentalität fest in einem Unternehmen zu verankern.

Mit der Vergangenheit brechen

In der Wirtschaftspresse werden die Gefahren, die mit dem Festhalten an der Vergangenheit verbunden sind, mit plakativer Deutlichkeit unterstrichen. Das ist weitgehend gerechtfertigt. Aber in dem ganzen Jubel um neue Produkte und neu gegründete Unternehmen vergisst man nur allzu leicht, dass die meisten neuen Ideen schlecht sind und die meisten alten Ideen gut. Genau dies wird auch vom Darwinismus vorhergesagt. Die Misserfolgsquote neuer Produkte und Unternehmen ist wesentlich höher als die älterer. Dutzende neuer Getreideflockenvarianten scheitern jedes Jahr, während sich Körnermüsli und Cornflakes erfolgreich behaupten. Die meisten der Hunderte neuer Spielzeuge, die alljährlich auf den Markt kommen, erweisen sich als Flops. Selbst Spielzeug, das eine Zeit lang überaus populär ist, verschwindet wieder. Wenn die Werbung die Wahrheit sagen würde, müsste sie den Slogan »Wer nicht innovativ ist, geht zugrunde« durch ein »Wer innovativ ist, geht zugrunde« ersetzen. Das Altbewährte schlägt meist das Neue und Bessere.

Ich möchte Sie nicht dazu überreden, alle Routineabläufe in Ihrem Unternehmen über Bord zu werfen und alles daranzusetzen, neue Denk- und Verhaltensweisen zu erfinden. Im Gegenteil: Es ist meist richtig, Routinearbeiten nach bewährten Methoden zu erledigen. Es ist meist klug, ein Unternehmen so zu führen, als wäre die Zukunft eine exakte Wiederholung der Vergangenheit. Krankenhäuser möchten, dass angehende Fachärzte für Chirurgie Operationen genauso ausführen wie ihre erfahrenen Ausbilder. Fluggesellschaften möchten, dass angehende Piloten eine Boeing 747 genauso fliegen wie die erfahrenen Piloten, deren Nachfolge sie antreten. McDonald’s möchte, dass jeder neue Auszubildende jeden Big Mac streng nach der altbewährten Rezeptur zubereitet.

Bedeutet dies, dass man sich nicht mehr um Innovation bemühen sollte? Keineswegs. Denn es ist nun einmal so, dass sich die Welt verändert, neue Technologien entwickelt werden, Wettbewerber mit überlegenen Produkten und Dienstleistungen auf den Markt drängen und sich die Präferenzen der Verbraucher wandeln. In diesen Fällen ist die Innovationskraft von entscheidender Bedeutung, und die Konzepte, die ich in diesem Buch vorstelle, können Ihnen und Ihrem Unternehmen helfen. Viele Unternehmen haben viel Geld damit verdient, dass sie den Mut zu einer neuen, besseren Zukunft hatten. Daher muss sich jedes Unternehmen darum bemühen, alte Praktiken abzulegen und sie durch neue, überlegene Vorgehensweisen zu ersetzen.

So sind zum Beispiel Teebeutel seit ihrer Einführung auf dem britischen Markt im Jahr 1951 immer rechteckig gewesen, und niemandem kam es je in den Sinn, ihre Form zu verändern. Dann, im Jahr 1985, ließ Lyons Tetley, einer der führenden Hersteller von Teebeuteln in Großbritannien, die Reaktion von Verbrauchern auf runde Teebeutel erforschen. Studien der von Tetley beauftragten Marktforschungsgesellschaft Mass Observation ergaben, dass die Verbraucher eine deutliche Vorliebe für runde Teebeutel hatten. Nach einem massiven Werbefeldzug in Südengland brachte Tetley schließlich im Januar 1990 seine runden Beutel landesweit auf den Markt. Tetleys Anteil am englischen Teemarkt stieg von 15 auf 20 Prozent, womit Tetley knapp hinter PG Tips rangierte.[26] Um nicht ausgestochen zu werden, begann PG Tips unter größter Geheimhaltung mit der Entwicklung von Teebeuteln einer neuen Form. Das Ergebnis war der PG-Tips-Pyramiden-Teebeutel, der eine dreidimensionale Gestalt hatte, die angeblich den Zubereitungsprozess in einer Teekanne widerspiegelte und außerdem eine schnellere Zubereitung als die traditionellen rechteckigen (bzw. die weniger traditionellen runden) Teebeutel erlauben sollte. PG Tips führte seinen neuen Beutel 1996 ein und berichtete schon wenig später, der Pyramiden-Teebeutel verkaufe sich in vielen Regionen deutlich besser als der runde Teebeutel von Tetley.[27] Die Form der Teebeutel war 34 Jahre lang unverändert geblieben, bis diese Forscher denselben alten Gegenstand aus einer neuen Perspektive betrachteten – vu ja de!

Junge Wirtschaftszweige und Unternehmen halten manchmal genauso verbissen an der Vergangenheit fest wie ältere Branchen und Firmen. Schnell bilden sich in uns unverrückbare Überzeugungen aus, und dies vielfach auf der Basis dürftiger oder fehlerhafter empirischer Daten. Noch schlimmer aber ist die Tatsache, dass viele von uns unbewusst selbst dann an eingefahrenen Verhaltensweisen festhalten, wenn man ihnen zweifelsfrei vor Augen führt, dass diese ineffizient sind. Dieses Muster, das Psychologen »unbedachtes Verhalten« nennen, betrifft auch ganze Unternehmen.[28] Vor der Erfindung des Palm Pilot beispielsweise scheiterte ein neuer Hand-Held-Computer nach dem anderen im Markt. Palm Computing führte zusammen mit einem halben Dutzend weiterer Unternehmen wie Apple, Slate, Go und Sharp in den neunziger Jahren Hand-Held-Computer ein, die sich alle als Flops erwiesen. Das erste Produkt von Palm hieß Zoomer. Wie die Konkurrenzprodukte war es mit einer Fülle von Leistungsmerkmalen ausgestattet. Die Wettbewerber von Palm reagierten auf den flauen Absatz, indem sie Handgeräte entwickelten, die noch mehr leisteten und große Ähnlichkeit mit PCs besaßen: Sie hielten an ihrer tief verwurzelten Überzeugung fest, dass sich die Kunden einen leistungsfähigen PC im Taschenformat wünschten. Jeff Hawkins von Palm dagegen erkannte, nachdem er mit Kunden gesprochen hatte, dass seine Branche von einer falschen Annahme ausging. Ihm wurde klar, dass »wir mit Papier, nicht mit Computern konkurrieren«.[29] Der Rest ist Geschichte. Indem Palm dasselbe Problem aus einem neuen Gesichtswinkel betrachtete, konnte es sich von falschen Überzeugungen befreien und eines der meistverkauften Konsumelektronikprodukte aller Zeiten erfinden.[30]

Um mit der Vergangenheit zu brechen, braucht ein Unternehmen eine breite Vielfalt von Ideen und eine Vu-ja-de-Einstellung. Aber das ist nur ein Teil der Geschichte. Wie Sie sehen werden, helfen meine schrägen Ideen Unternehmen auch auf andere Weise, sich von der Vergangenheit zu befreien.

Die schrägen Ideen

Tabelle 2 enthält zwölf (genau genommen 11 ½) Paare gegensätzlicher Vorgehensweisen. In der linken Spalte sind gängige, konventionelle Managementgrundsätze aufgelistet: für die Einstellung von Mitarbeitern, die Personalführung, die Entscheidungsfindung, den Umgang mit der Vergangenheit und die Interaktion mit Außenstehenden. Diese Leitlinien helfen Unternehmen, Routinetätigkeiten zu erledigen, indem sie Varianz verringern, alte Perspektiven bewahren und die Vergangenheit reproduzieren. Es wird Sie vermutlich kaum überraschen zu hören, dass Unternehmen jene Leute einstellen sollten, die sie brauchen, neu eingestellte Arbeitskräfte von langjährigen Mitarbeitern unterweisen lassen sollten, Erfolge belohnen und Misserfolge bestrafen, praxisnahe Konzepte erarbeiten und ihre Umsetzung planen, Erfolge der Vergangenheit reproduzieren sollten und so weiter.

Interessanter wird es, sobald Sie erkennen, dass sich diese Leitlinien – die weithin als der Managementstandard für Unternehmen aller Branchen gelten – grundlegend von den 11 ½ schrägen Ideen zur Förderung der Innovativität (in der rechten Spalte von Tabelle 2) unterscheiden. Tatsächlich sind die meisten das genaue Gegenteil der Leitlinien, die für Routinetätigkeiten angemessen sind. Diese unkonventionellen Ideen bewähren sich, weil sie die Varianz des Wissens steigern, Mitarbeitern helfen, Altbekanntes aus neuen Blickwinkeln zu betrachten, und Unternehmen ermöglichen, sich von der Vergangenheit zu lösen. Diese verqueren Ideen bewähren sich auch deshalb, weil sie wissenschaftlich und empirisch gut fundiert sind. Ich habe das wissenschaftliche Schrifttum durchforstet, um meine Konzepte zu erhärten (beziehungsweise zu widerlegen), mir Inspiration für weitere Ideen zu besorgen und ihre praktische Anwendbarkeit zu verbessern. Ich habe auch selbst über diese unkonventionellen Ideen geforscht und sie beständig mit Studenten und Kollegen an der Stanford-Universität und andernorts diskutiert.

TABELLE 2 Erfolg versprechende Führungsgrundsätze für»Verwertung« im Gegensatz zu »Erkundung«

Altbewährte Praktiken umsetzen

Neue, unkonventionelle Wege erkunden

1. Stellen Sie Arbeitskräfte ein, die den Firmenkodex zügig übernehmen.

1. Stellen Sie Arbeitskräfte ein, die den Firmenkodex nur langsam lernen.

1½. Stellen Sie Personen ein, die Ihnen sympathisch sind.

1½. Stellen Sie Personen ein, die Ihnen unsympathisch sind.

2. Stellen Sie Personen ein, für die (wahrscheinlich) ein echter Bedarf besteht.

2. Stellen Sie Personen ein, die Sie (wahrscheinlich) nicht brauchen.

3. Nutzen Sie Vorstellungsgespräche zur Prüfung und vor allem zur Auswahl neuer Mitarbeiter.

3. Nutzen Sie Vorstellungsgespräche, um sich neue Ideen zu verschaffen, und nicht, um Bewerber auszusieben.

4. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter dazu, Vorgesetzte und Kollegen zu beachten und auf sie zu hören.

4. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, Vorgesetzte und Kollegen zu ignorieren und herauszufordern.

5. Suchen Sie gefügige Personen, die konfliktscheu sind.

5. Stellen Sie ein paar »Frohnaturen« ein, und ermuntern Sie sie zu konstruktiven Konflikten.

6. Belohnen Sie Erfolge, bestrafen Sie Misserfolge und Untätigkeit.

6. Belohnen Sie Erfolge und Misserfolge, bestrafen Sie Untätigkeit.

7. Lassen Sie sich etwas Aussichtsreiches einfallen, und überzeugen Sie sich selbst und alle anderen davon dass es mit Sicherheit ein Erfolg wird.

7. Nehmen Sie sich etwas vor, das vermutlich scheitern wird, überzeugen Sie dann sich und alle anderen, dass Sie mit Sicherheit Erfolg haben werden.

8. Denken Sie sich ein solides und praktisches Projekt aus, und planen Sie dann, es umzusetzen.

8. Denken Sie sich etwas Lächerliches oder Unpraktisches aus, und planen Sie dann, es umzusetzen.

9. Identifizieren und umwerben Sie Personen, die ein Projekt beurteilen und unterstützen werden.

9. Meiden, verwirren und langweilen Sie Kunden, Kritiker und alle, die nur über Geld sprechen wollen.

10. Lernen Sie möglichst viel von anderen, die anscheinend die Probleme gelöst haben, mit denen Sie sich herumschlagen

10. Versuchen Sie nichts von Leuten zu lernen, die behaupten, eine Lösung für Probleme gefunden zu haben, mit denen Sie konfrontiert sind.

11. Erinnern Sie sich an Erfolge Ihres Unternehmens in der Vergangenheit, und versuchen Sie, diese zu wiederholen.

11. Vergessen Sie die Vergangenheit, insbesondere die Erfolge Ihres Unternehmens.

Zusammenfassung:

Effizienz deutet darauf hin, dass altbewährte Ideen erfolgreich umgesetzt werden.

Zusammenfassung:

Die Arbeit in kreativen Unternehmen und Teams ist ineffizient (und oftmals unangenehm).

Aber das genügte nicht. Ich wollte Ideen entwickeln, die sich in der Praxis bewährt hatten. Also griff ich für dieses Buch jene schrägen Ideen heraus, die von Unternehmen schon einmal angewandt worden waren. Außerdem habe ich in den letzten zehn Jahren vor über einhundert Gruppen aus hochrangigen und mittleren Führungskräften, Ingenieuren, Naturwissenschaftlern, Juristen und anderen Fachkräften ständig andere Versionen meiner schrägen Ideen vorgetragen. Ich bat alle Teilnehmer, die Ideen zu kritisieren und mich auf Schwachstellen hinzuweisen. Sie übten konstruktive Kritik, berichteten mir, inwiefern diese Ideen bereits in ihren Unternehmen umgesetzt wurden, und teilten mir ihre eigenen unorthodoxen Ansätze mit. Daher sind die schrägen Ideen, die ich in diesem Buch vorstelle, sowohl wissenschaftlich als auch praktisch fundiert.

Weshalb diese Ideen so schräg erscheinen

Die 11 ½ schrägen Ideen, die ich in diesem Buch vorstelle, stehen auf einer soliden theoretischen und empirischen Basis. Viele werden von Unternehmen umgesetzt, deren Lebenselixier Innovationen sind. Doch die Frage, die ich am Beginn dieses Kapitels aufwarf, ist noch nicht beantwortet, und sie erscheint vielleicht noch rätselhafter, wenn man glaubt, dass diese Ideen etwas bewirken: Weshalb kommen diese Ideen so vielen Menschen schräg vor? Dies liegt unter anderem daran, dass ich sie in bewusster Überspitzung als »schräg« bezeichnet habe, um Ihre Aufmerksamkeit zu wecken. Aber das erklärt nicht, weshalb ich so viele wohlfundierte Ideen ersinnen konnte, die so vielen Menschen wenigstens anfangs sonderbar, ja, völlig unsinnig vorkamen. Es erklärt auch nicht, weshalb so viele Unternehmen diese und andere Methoden zur Steigerung ihrer Innovationskraft ablehnen.

Es gibt mehrere Gründe dafür, dass die 11 ½ konventionellen Ideen als gute, allgemeingültige Führungsmaximen angesehen werden, die unter beliebigen Umständen die richtige Strategie darstellen. Erstens sind die meisten Menschen davon überzeugt, dass es gut ist, Geld zu verdienen, und schlecht, Geld zu verlieren. Dabei ist die Generierung und Prüfung von Ideen für die meisten Unternehmen heute ein Verlustgeschäft. Sie können heute nur dadurch Geld verdienen, dass sie eine bewährte Dienstleistung wiederholen oder ein bewährtes Produkt immer wieder herstellen. Es gibt Ausnahmen, etwa Unternehmen, die von der Kreativität ihrer Mitarbeiter leben, wie Werbeagenturen und Designhäuser. Menschen, die Routinearbeiten verrichten und managen – und sich an die Grundsätze in der linken Spalte von Tabelle 2 halten –, haben in ihren Unternehmen mehr Einfluss und Prestige als Menschen, die innovativen Tätigkeiten nachgehen. Schließlich verdienen sie Geld, während jene »Exzentriker« nur Geld vergeuden! Es gibt Unternehmen wie 3M und den schweizerischen Pharmakonzern Novartis, in denen Mitarbeiter, die mit guten Ideen aufwarten, über erheblichen Einfluss verfügen, aber dies sind Ausnahmen.

Das Ganze wird dadurch noch problematischer, dass Unternehmen Routine- und innovative Tätigkeiten nach denselben Maßstäben beurteilen. Sie befolgen die konventionelle Maxime Nr. 6: Belohne Erfolg, bestrafe Misserfolg und Untätigkeit. Für Routinetätigkeiten ist das in Ordnung. Wenn gut ausgebildete Mitarbeiter bekannte Arbeitsabläufe ausführen, deuten schlechte Leistungen auf mangelhafte Ausbildung, unzulängliche Motivation oder inkompetente Führung hin. Doch wenn man diese Messlatte an innovative Tätigkeiten anlegt, erstickt dies die Bereitschaft, kreative Risiken einzugehen. Das übliche System der Leistungsanreize hat zur Folge, dass Mitarbeiter, die Routinetätigkeiten verrichten, meist erfolgreich sind; sie sind die hochgelobten Gewinner. Mitarbeiter, die innovativen Tätigkeiten nachgehen, versagen dagegen vielfach. Sie erhalten nicht nur praktisch keine leistungsbezogenen Vergütungen, sie werden zudem auch vielfach als Verlierer diskreditiert. In vielen Unternehmen klagen diejenigen, die Routinearbeiten verrichten: »Wenn diese kreativen Typen so wie wir arbeiten würden, wären sie produktiver und würden nicht all diese Fehler machen!«

Schließlich muten meine Ideen auch deshalb verquer an, weil sie im Unterschied zu den konventionellen Leitlinien kaum praktisch umgesetzt werden. Die meisten Unternehmen setzen den Löwenanteil ihrer Mitarbeiter und Gelder für die Förderung von Routinetätigkeiten ein. Das richtige Gleichgewicht zwischen Erkunden und Verwerten ist branchenabhängig. Doch selbst in Unternehmen, die für ihre Innovationskraft gerühmt werden, wird in der Regel nur ein kleiner Prozentsatz der Mittel für die Entwicklung und Prüfung neuer Produkte und Dienstleistungen verwendet. Die geringen Aufwendungen der Unternehmen für Forschung und Entwicklung (F & E) im Vergleich zu den Budgets für Routineaufgaben wie Fertigung, Vertrieb und Finanzwirtschaft sind bezeichnend für dieses Ungleichgewicht. Dies liefert uns zwar nur grobe Aufschlüsse, da es in der F & E ebenfalls Routineabläufe gibt, während in anderen betrieblichen Funktionen auch Innovationen entwickelt werden. Dennoch ist es aufschlussreich. Die meisten Aktiengesellschaften wenden weniger als zwei Prozent ihres Jahresbudgets für F & E auf. Selbst Unternehmen, die bekannt sind für ihre Innovationskraft, wie IBM, Lucent, Hewlett-Packard, Siemens, Xerox und General Electric, wenden nur selten mehr als fünf bis sechs Prozent ihres Budgets für F & E auf.[31] William Coyne, der frühere Vice-President für F & E von 3M, weist darauf hin, dass der finanzielle Erfolg von 3M weitgehend von neuen Produkten abhängt, doch sind die meisten Mitarbeiter in den Funktionen Herstellung und Vertrieb tätig, welche die neuen Ideen in marktgängige Produkte und damit in bare Münze umwandeln. Im Jahr 1999 erwirtschaftete 3M 30 Prozent seines Umsatzes mit Produkten, die weniger als vier Jahre alt waren, doch das F & E-Budget belief sich auf 6,6 Prozent des Umsatzes, eine Quote, die in den letzten fünf Jahren einigermaßen konstant geblieben ist.[32] Betrachtet man einzelne Einrichtungen dieser Unternehmen, in denen bahnbrechende Arbeit geleistet wird, wie etwa Forschungslabors, dann ist der Prozentsatz noch geringer. Xerox PARC in Palo Alto ist berühmt dafür, dass dort viele der Technologien erfunden wurden, welche die Computerrevolution ermöglichten – von Bitmap-Bildschirmen über Pull-down-Menüs bis zu Laserdruckern. Dennoch hat Xerox nie mehr als ein Drittel bis ein Prozent seines Jahresbudgets für die Aktivitäten von PARC aufgewendet.[33]

Dieser vergleichsweise geringe Einsatz erklärt, weshalb innovationsfördernde Führungsgrundsätze kurios anmuten und Unbehagen auslösen und weshalb Manager sie nur zögerlich beherzigen, auch wenn es von Vorteil für sie wäre. Immer mehr Studien belegen (und zwar unabhängig von anderen Faktoren): Je intensiver wir einer beliebigen Sache ausgesetzt sind, umso positiver ist unsere Einstellung dazu, und je geringer unser Kontakt, umso negativer ist unsere Einstellung dazu.[34] Dieser »Effekt der wiederholten Darbietung« (von Reizen) (mere exposure effect) wurde nachgewiesen für »geometrische Figuren, zufällig ausgewählte Polygone, chinesische und japanische Ideogramme, Fotos von Gesichtern, Zahlen, Buchstaben des Alphabets, Buchstaben des eigenen Namens, Zufallsfolgen von Tönen, Lebensmittel, Gerüche, Geschmacksnuancen, Farben, Menschen und Stimuli, die man ursprünglich mochte oder nicht mochte«.[35] Dieser Effekt ist selbst dann nachweisbar, wenn sich die betreffenden Personen dessen nicht bewusst sind und ihn bestreiten. Er ist in allen Bevölkerungsschichten und in allen Kulturen nachzuweisen, und Forscher haben ihn sogar bei Embryonen festgestellt. Bei einer der interessantesten Studien