Der Toyota Weg E-Book

Liker Jeffrey K.

• Herausgeber: FinanzBuch Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 655

Veröffentlichungsjahr: 2012

Beschreibung

Mit seiner Unternehmensführung ist Toyota seit langem Vorbild für Firmen aus den unterschiedlichsten Branchen. Fast alle Automobilhersteller versuchten mehr oder weniger erfolgreich das legendäre Toyota-Produktionssystem (TPS) zu kopieren, das zum Ziel hat, die Kundenzufriedenheit in den drei Bereichen Qualität, Lieferzeit und Kosten zu erhöhen. Aufgrund des verschärften Wettbewerbs in der Automobilbranche drängt sich jetzt die Frage nach den Faktoren des Erfolgs immer mehr in den Mittelpunkt. Jeffrey K. Liker befasst sich in seinem Buch "Der Toyota Weg" ausführlich mit dem warum und wieso. Aus zahlreichen Interviews und eigenen Anschauungen filtert der Autor die 14 Managementprinzipien heraus, die den Kern des Toyota-Erfolgs ausmachen. Diese Prinzipien untermauert er eindrucksvoll mit einer Fülle von Details, Anekdoten und Interview-Auszügen. Leicht verständlich erklärt er dem Leser die Managementsysteme, die Denkweise und die Philosophie, auf denen der Erfolg von Toyota basiert. So vermittelt er wertvolle Erkenntnisse, die sich auf jeden beliebigen Geschäftszweig bzw. jede Geschäftssituation übertragen lassen.

Leseprobe

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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10. Auflage 2016

© 2006 by Finanzbuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Nymphenburger Straße 86

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Tel.: [phone]

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Original edition copyright © by McGraw-Hill. All rights reserved. Die Originalausgabe erschien 2004 unter dem Titel „The Toyota Way“ bei McGraw-Hill

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Almuth Braun

Lektorat: Nicole Luzar

Covergestaltung: Maria Wittek

Layout und Satz: Druckerei Joh. Walch, Augsburg

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

ISBN Print 978-3-89879-791-7 ISBN E-Book (PDF) 978-3-86248-444-7 ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86248-445-4

Inhaltsverzeichnis

Vorwort von Gary Convis

Einleitung

Danksagung

Teil 1:

Die Weltklasse-Power des Toyota-Wegs

Kapitel 1

Der Toyota-Weg: Operative Exzellenz als strategische Waffe

Kapitel 2

Wie Toyota zum besten Fertigungsunternehmen der Welt wurde: Die Geschichte der Toyoda-Familie und des Toyota-Produktionssystems

Kapitel 3

Das Herzstück des Toyota-Produktionssystems: Die Eliminierung nicht werthaltiger Elemente

Kapitel 4

Die 14 Prinzipien des Toyota-Wegs: Eine Kurzdarstellung der Kultur, auf der das TPS basiert

Kapitel 5

Der Toyota-Weg in Aktion: Der Lexus – eine Entwicklung ohne Kompromisse

Kapitel 6

Der Toyota-Weg in Aktion: Ein neues Jahrhundert, ein neuer Antrieb, ein neuer Designprozess – der Prius

Teil 2:

Die Geschäftsprinzipien des Toyota-Wegs

Kategorie I: Langfristige Philosophie

Kapitel 7

1. Prinzip: Gründen Sie Ihre Managemententscheidungen auf eine langfristige Philosophie, selbst wenn das zu Lasten kurzfristiger Gewinnziele geht

Kategorie II: Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

Kapitel 8

2. Prinzip: Sorgen Sie für kontinuierlich fließende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen

Kapitel 9

3. Prinzip: Verwenden Sie Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden

Kapitel 10

4. Prinzip: Sorgen Sie für eine ausgeglichene Produktionsauslastung

Kapitel 11

5. Prinzip: Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität ermöglicht, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung

Kapitel 12

6. Prinzip: Standardisierte Arbeitsschritte sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter

Kapitel 13

7. Prinzip: Nutzen Sie visuelle Kontrollen, damit keine Probleme verborgen bleiben

Kapitel 14

8. Prinzip: Setzen Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologien ein, die den Menschen und Prozessen dienen

Kategorie III: Generieren Sie Mehrwert für Ihre Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Geschäftspartner entwickeln

Kapitel 15

9. Prinzip: Entwickeln Sie Führungskräfte, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln

Kapitel 16

10. Prinzip: Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen

Kapitel 17

11. Prinzip: Respektieren Sie Ihr ausgedehntes Netz an Geschäftspartnern und Zulieferern, indem Sie sie fordern und dabei unterstützen, sich zu verbessern

Kategorie IV: Eine kontinuierliche Lösung der Problemursachen ist der Motor für unternehmensweite Lernprozesse

Kapitel 18

12. Prinzip: Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen (genchi genbutsu)

Kapitel 19

13. Prinzip: Treffen Sie Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wägen Sie alle Alternativen sorgfältig ab, aber setzen Sie die getroffene Entscheidung zügig um

Kapitel 20

14. Prinzip: Machen Sie aus Ihrem Unternehmen durch unermüdliche Reflexion (hansei) und kontinuierliche Verbesserung (kaizen) eine wahrhaft lernende Organisation

Teil 3:

Die Übertragung des Toyota-Wegs auf Ihr Unternehmen

Kapitel 21

Die Anwendung des Toyota-Wegs zur Transformation von technischen und dienstleistungsorientierten Organisationen

Kapitel 22

Schaffen Sie Ihre eigene lernende Organisation in Anlehnung an den Toyota-Weg

Bibliografie / Anmerkungen zu den Kapiteln

Empfehlungen für eine eingehende Lektüre

Index

Für Deb, Emma und Jesse und unsere beeindruckende Lebensreise

Vorwort

Als ich nach 18 Jahren in der amerikanischen Automobilindustrie zu Toyota kam, wusste ich nicht genau, was mich erwartete. Aber ich hatte Hoffnung. Alles, was ich wusste, war, dass ich nicht glücklich war über die Richtung, die die amerikanische Automobilproduktion nahm, und ich hatte das Gefühl, Toyota könnte anders sein. Innerhalb kürzester Zeit bemerkte ich einen fundamentalen Unterschied zwischen Toyota und meinen bisherigen Arbeitgebern. In einer Fertigungsstätte in Fremont, Kalifornien – einem Joint Venture zwischen Toyota und GM, auch NUMMI (New United Motor Manufacturing) genannt – wurde ich Zeuge der Wandlung einer der leistungsschwächsten Produktionsstätten im gesamten System von General Motors in eine der besten Produktionsstätten der Vereinigten Staaten. Der Unterschied lag im Toyota-Weg. In diesem Buch erklärt Dr. Liker die Managementsysteme, die Denkweise und die Philosophie, auf denen der Erfolg von Toyota basiert, und vermittelt dem Leser wertvolle Erkenntnisse, die sich auf jeden beliebigen Geschäftszweig bzw. jede Geschäftssituation übertragen lassen. Zwar gibt es zahlreiche Bücher, die die Instrumente und Methoden des Toyota-Produktionssystems (Toyota Production System, TPS) erklären, Professor Likers Buch ist jedoch einzigartig in seiner Erklärung der grundlegenden Prinzipien, die die Kultur von Toyota ausmachen.

Mit dem Toyota-Weg ist keine japanische oder amerikanische Methode oder gar eine „Gary-Convis-Methode“ des Managements gemeint. Vielmehr handelt es sich um die grundlegende Art und Weise, wie Toyota seine Welt betrachtet und wie der Konzern sein Geschäft betreibt. Der Toyota-Weg in Kombination mit dem Toyota-Produktionssystem bilden Toyotas DNA. Dieser genetische Code entstand mit den Gründern unseres Unternehmens und wird von unseren jetzigen und zukünftigen Unternehmensführern gepflegt und weiterentwickelt.

Der Toyota-Weg lässt sich kurz zusammengefasst als zwei Säulen darstellen, die das gesamte System tragen: „kontinuierliche Verbesserung“ und „Respekt vor den Menschen“. Die kontinuierliche Verbesserung, auch als kaizen bekannt, definiert Toyotas grundlegenden Geschäftsansatz. Das heißt, alles wird ständig in Frage gestellt. Unabhängig von den konkreten Verbesserungen, die jeder Einzelne zum Gesamtsystem beiträgt, liegt der wahre Wert der kontinuierlichen Verbesserung jedoch in der Schaffung einer Atmosphäre kontinuierlichen Lernens und einer Umgebung, die Veränderung nicht nur akzeptiert, sondern ausdrücklich fördert. Eine solche Umgebung entsteht nur dort, wo Menschen respektiert werden – die zweite Säule des Toyota-Wegs. Toyota demonstriert diesen Respekt, indem es Arbeitsplatzsicherheit schafft und stets bestrebt ist, Mitarbeiter durch aktive Teilhabe an der Verbesserung ihrer Arbeitsplätze zu gewinnen und zu binden. Als Manager müssen wir die Verantwortung dafür tragen, dass das Verhältnis aller Teammitglieder zueinander von gegenseitigem Vertrauen und Verständnis füreinander geprägt ist. Ich glaube daran, dass das Management keine wichtigere Aufgabe hat, als große Gruppen dazu zu motivieren, auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten. Dieses Ziel zu bestimmen und zu erklären, gemeinsam den Weg zu seiner Erreichung zu beschreiten, die Mitarbeiter dafür zu begeistern, die Wegstrecke zusammen zurückzulegen und den Mitarbeitern dabei zu helfen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen – darin liegt die eigentliche Existenzberechtigung des Managements. Wir müssen die Köpfe der Menschen gewinnen, damit sie ihre Ideen ins Unternehmen einbringen. Nach meiner Erfahrung ist der Toyota-Weg das beste Mittel, um diese Aufgabe zu erfüllen.

Nichtsdestotrotz sollten sich die Leser darüber im Klaren sein, dass jede Organisation ihren eigenen Geschäftsansatz entwickeln und ihren eigenen Weg finden muss. Der Toyota-Weg ist das besondere Werk der Menschen, die Toyota und seine einzigartige Geschichte geschaffen haben. Toyota ist eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Ich hoffe, dass Sie nach der Lektüre dieses Buches verstehen, was Toyota so erfolgreich gemacht hat. Und ich hoffe, Sie können einige praktische Anregungen daraus ziehen, die Sie für die Entwicklung Ihres individuellen Geschäftsansatzes verwenden können.

Gary Convis

Managing Officer von Toyota und President von Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, USA

Einleitung

Als ich im Jahr 1982 als neuer Juniorprofessor an der University of Michigan, Ann Arbor, begann, befand sich die amerikanische Automobilindustrie vor dem Hintergrund einer landesweiten Rezession in ernsthaften Schwierigkeiten. Die Situation war mehr als besorgniserregend. Die Ford Motor Company stand kurz vor dem Bankrott. Die Big Three – Ford, GM und Chrysler – verloren in rasantem Tempo Marktanteile.

Es gab damals hitzige Debatten über die Ursachen. Nach übereinstimmender Auffassung der Topmanager aus Detroit lag die Wurzel allen Übels in der „japanischen Invasion“. Demnach bestand die Japan AG aus einer Verschwörung von Industrie und Regierung, mit dem Ziel, Handelsbarrieren zu errichten, die einen Verkauf amerikanischer Autos in Japan erschweren und im Gegenzug die Preise japanischer Autos in den USA künstlich niedrig halten sollten. Solange in den Köpfen der amerikanischen Vorstände die Überzeugung herrschte, die Ursachen ihrer Probleme lägen in unlauteren Geschäftspraktiken Dritter, gab es natürlich keine Notwendigkeit, die eigenen Produktionsverfahren zu ändern. Stattdessen wurden politische Maßnahmen gefordert, um das vermeintliche Unrecht zu beseitigen.

Ungefähr zu dieser Zeit wurde ich von David Cole und Robert Cole (zwei Professoren der University of Michigan, die eine Studie über die japanische Qualitätsinitiative leiteten) glücklicherweise dazu eingeladen, an einer vergleichenden Studie über die Automobilindustrie in Japan und den USA mitzuwirken. Diese Untersuchung entstand aus dem Bestreben heraus, den amerikanischen Automobilherstellern dabei zu helfen, von den japanischen Herstellern zu lernen. Mein Projekt konzentrierte sich auf die Fragestellung, wie amerikanische beziehungsweise japanische Hersteller bei der Entwicklung neuer Modelle mit ihren Zulieferern zusammenarbeiteten. Die zahlreichen Untersuchungen, die zur gesamten Studie beitrugen, deckten ebenso zahlreiche Aspekte der Automobilbranche ab, und alle führten zu einer einzigen Schlussfolgerung. Unabhängig vom Verhalten der japanischen Regierung, der Bewertung des Yen und anderer makroökonomischer Faktoren, waren die japanischen Automobilhersteller einfach erstklassig in der Entwicklung und Produktion. Dabei waren sie nicht einmal unbedingt Finanz- oder Marketing-Genies. Sie waren auch nicht führend in innovativer Produktionstechnologie, zumindest nicht auf dem Gebiet komplexer Automatisierung. Aber sie entwickelten und produzierten Autos in erstklassiger Qualität, und zwar auf jeder Stufe des gesamten Prozesses – und das auch noch in bemerkenswert kurzer Zeit. Aber nicht nur die japanischen Automobilhersteller waren gut, auch ihre wichtigsten Zulieferer waren in Entwicklung und Produktion Weltklasse, und beide arbeiteten zusammen als Team.

Doch selbst in diesen frühen Phasen meiner Einführung in die japanische Automobilindustrie gab es Hinweise darauf, dass Toyota sich von allen anderen japanischen Herstellern unterschied. Zwar schien der grundlegende Prozess der Produktentwicklung bei allen drei Automobilherstellern vergleichbar zu sein, und die Zulieferer der ersten Ebene – auch „top tier“ genannt – bildeten samt und sonders einen integralen Bestandteil dieses Prozesses, doch gab es darüber hinaus eine Atmosphäre der Partnerschaft zwischen Toyota und seinen Zulieferern, die wir im keiretsu (ein typisch japanisches Netzwerk aus voneinander abhängigen Unternehmen mit komplementären Strategien) von Nissan und Mazda in dieser Ausprägung nicht feststellen konnten.

Später, im Jahr 1997, erhielten John Campbell und ich Gelder, um an der University of Michigan, Ann Arbor, das so genannte Japan Technology Management Program zu etablieren, das ich immer noch leite. Die Ziele des Programms bestehen darin, von den Vorgehensweisen zu lernen, die den besten japanischen Unternehmen dabei geholfen haben, starke globale Player zu werden, unseren Studenten und der Industrie das zu vermitteln, was wir gelernt haben und technisch orientierte Studenten dazu zu ermutigen, in Kursen und Unternehmenspraktika vor Ort die japanische Sprache zu erlernen und sich mit der Kultur des Landes zu beschäftigen. Dieses Forschungsprogramm ermöglichte mir, meine Studien über die japanische Automobilindustrie fortzusetzen. Dabei beschloss ich, mich intensiver mit Toyota zu beschäftigen, insbesondere mit seinem Produktentwicklungsprozess und dem TPS. Die Fördermittel der US-Regierung konzentrierten sich auf den Wissenstransfer, also begann ich, die Anstrengungen von Toyota zu untersuchen, seine Praktiken auf die amerikanischen Niederlassungen des Konzerns zu übertragen sowie die Bemühungen der amerikanischen Unternehmen zu untersuchen, von Toyota zu lernen.

Anfang der 1990er Jahre waren die Big Three aufgewacht und hatten die Qualität der japanischen Autos erkannt. Man war sich einig, dass Toyota der Erzrivale war, den es zu schlagen galt. Alle drei großen amerikanischen Autobauer machten sich eifrig daran, Toyota zu studieren und ihre eigenen Versionen des Toyota-Systems zu kreieren. Sie führten Benchmark-Studien über Toyotas Produktionssystem, die Produktentwicklung und das Management der Zulieferbeziehungen durch. Ihr ausgeprägtes Interesse an Toyotas Systemen bot mir die Gelegenheit, den amerikanischen Autobauern Wissen über TPS und Toyotas Produktentwicklung zu vermitteln und die praktische Umsetzung zu begleiten. Ich habe in den USA, in England und Mexiko gearbeitet und bin dabei in Branchen wie der Automobilindustrie, der Farbenherstellung, der Herstellung von Kernbrennstäben, im Schiffsbau, in der Schiffsreparatur, einem Ingenieursverband und im Bereich Gartengeräte tätig gewesen. Ich habe so genannten Lean Change Agents – den Multiplikatoren einer schlanken Transformation – von mehr als tausend Unternehmen weltweit mein Wissen vermittelt. Durch meine aktive Teilnahme an der Ausrichtung von Unternehmen auf Lean Management konnte ich ein profundes Wissen über alle Faktoren aufbauen, die einen Kulturwandel und den Lernprozess der Adaptierung des Toyota-Systems ausmachen. Meine Studien über US-Unternehmen, die daran arbeiteten, eigene Versionen des TPS umzusetzen, führte schließlich zu der Herausgabe eines Buches mit dem Titel Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturers (Liker, 1997), das 1999 mit dem Shingo-Preis (zu Ehren von Shigeo Shingo, der an der Entwicklung des TPS maßgeblich beteiligt war) ausgezeichnet wurde. Artikel, die ich als Co-Autor über Toyotas Produktentwicklungsprozess und Zuliefermanagement mitverfasst habe und die im Sloan Management Review und Harvard Business Review erschienen sind, wurden ebenfalls mit dem Shingo-Preis ausgezeichnet. Aber erst, als ich gebeten wurde, das Buch Der Toyota-Weg zu schreiben, bot sich die Gelegenheit, die gesamten 20 Jahre, während derer ich Toyota beobachten und Unternehmen dabei begleiten konnte, von Toyota zu lernen, in einem Band zusammenzutragen.

Die Lektüre dieses Buches könnte Ihnen den Eindruck vermitteln, ich würde intensive Werbung für Toyota betreiben. Als Professor und Sozialwissenschaftler bin ich der Objektivität verpflichtet. Aber ich gebe gerne zu, dass ich ein ausgesprochener Anhänger des Toyota-Wegs bin. Nach meiner Überzeugung ist Toyota in seiner konsequenten Umsetzung der Mitarbeiterinvolvierung einzigartig und bietet damit eines der wenigen Beispiele für ein wahrhaft lernendes Unternehmen in der Geschichte der Menschheit – das ist wahrlich keine geringe Leistung.

Ein großer Teil der Recherchen, auf denen dieses Buch basiert, stammen aus 20 Jahren, in denen ich oft nach Japan gereist bin, sowie aus Interviews, die ich teils in Produktionsstätten von Toyota in Japan, teils in den USA geführt habe. Als man sich mit dem Anliegen an mich wandte, dieses Buch zu schreiben, bat ich Toyota unverzüglich um Unterstützung in Form von weiteren Gesprächen, die sich vor allem auf den Toyota-Weg konzentrierten. Diese Unterstützung wurde mir mit großer Bereitwilligkeit gewährt. Wie sich herausstellte, hatte Toyota gerade seine eigene interne Version des Toyota-Wegs erstellt, um zu gewährleisten, dass die DNA des Unternehmens bei der Globalisierung und der Übertragung der Führungsverantwortung für ausländische Niederlassungen auf internationale Teammitglieder intakt bleibt. Dabei handelte es sich um ein Projekt, das Fujio Cho, damaliger President und seit 2005 Chairman of the Board der Toyota Motor Corporation, besonders am Herzen lag. Cho hatte den Toyota-Weg von einem seiner Begründer, Taiichi Ohno, gelernt. Er gewährte mir eines der äußerst seltenen Inverviews, die er überhaupt gibt. Ich fragte ihn, was an dem beeindruckenden Erfolg von Toyota einzigartig sei. Seine Antwort fiel ziemlich schlicht aus:

Der Schlüssel zum Toyota-Weg und zur herausragenden Stellung des Unternehmens besteht nicht in irgendeinem seiner einzelnen Elemente... Wichtig ist, dass alle Elemente zusammen als System funktionieren. Das muss jeden Tag kontinuierlich praktiziert werden, und nicht in Schüben.

Im Verlauf eines Jahres konnte ich Gespräche mit mehr als 40 Toyota-Managern und Führungskräften aus den Bereichen Herstellung, Vertrieb, Produktentwicklung, Logistik, Ersatzteile und Automobiltechnik führen. Ich habe dabei mehr als 120 Stunden an Interviews zusammengetragen, die alle niedergeschrieben wurden. Zu meinen Gesprächspartnern gehörten auch einige ehemalige Toyota-Manager, die das Unternehmen verlassen hatten, um das Erlernte an US-Unternehmen und Zulieferfirmen von Toyota weiterzugeben. Ich besuchte zahlreiche von Toyotas Fertigungsstätten, Produktionsstätten seiner Zulieferer, Vertriebsniederlassungen von Toyota, ein großes Kommissionierlager, ein Cross-Dock, die Teststrecke in Arizona sowie das Toyota Technical Center.

Ich habe lange überlegt, welchen Eindruck ich bei den Lesern dieses Buches hinterlassen möchte. Erstens hatte ich die besondere Gelegenheit, in die Kultur eines einzigartigen, hoch leistungsfähigen Unternehmens einzutauchen, und ich würde meine Erkenntnisse gerne mit Ihnen teilen. Zweitens ist Toyota für viele Unternehmen in der ganzen Welt ein Musterbeispiel, daher würde ich gerne einen anderen Blick auf die Dinge bieten, die Toyota so erfolgreich haben werden lassen. Die grundlegende Erkenntnis, die ich aus meinen Untersuchungen über Toyota gezogen habe, lautet wie folgt: Der Erfolg des Konzerns ist das Resultat der Ausbalancierung der Rolle der Menschen in einer Unternehmenskultur, die eine kontinuierliche Verbesserung seiner Mitarbeiter erwartet und würdigt, sowie eines technischen Systems, dessen Schwerpunkte eine hohe Wertschöpfung und fließende Prozesse sind. Das wiederum führt mich zu meinem dritten und anspruchsvollsten Ziel: anderen Unternehmen dabei zu helfen, von Toyota und von sich selber zu lernen, um alle ihre Aktivitäten kontinuierlich zu verbessern.

Um der Komplexität des Toyota-Wegs und des TPS gerecht zu werden, habe ich das Buch in drei Abschnitte unterteilt. Der erste Abschnitt widmet sich Toyotas gegenwärtigem Erfolg und seiner Geschichte. Er beschreibt, wie sich das TPS zu einem neuen Paradigma der Produktion entwickelt hat und wie es die Unternehmensaktivitäten über alle Branchen hinweg transformiert hat. Um zu demonstrieren, wie der Toyota-Weg praktisch funktioniert, ist dargestellt, wie er auf die Entwicklung der Modelle Lexus und Prius angewendet wurde. Im zweiten Abschnitt werde ich auf die 14 Prinzipien des Toyota-Wegs eingehen, die ich im Verlauf meiner Studien identifiziert habe. Diese zentralen Prinzipien sind die Treiber der Techniken und Instrumente des TPS und des Toyota-Managements allgemein. Diese 14 Prinzipien unterteilen sich in vier Abschnitte:

– LangfristigePhilosophie. Toyota nimmt langfristiges Denken sehr ernst. Der Fokus des Unternehmens, beginnend bei der Unternehmensspitze, gilt dem Leitsatz, den Kunden und der Gesellschaft einen Mehrwert zu bieten. Das ist der Motor für einen auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Ansatz zur Schaffung einer lernenden Organisation, die in der Lage ist, sich an äußere Veränderungen anzupassen und sich als produktive Organisation zu behaupten. Ohne dieses Fundament wäre keine der Investitionen möglich, die Toyota in die kontinuierliche Verbesserung und kontinuierliches Lernen tätigt.

– Der richtigeProzesswird die richtigen Ergebnisse hervorbringen. Toyota ist ein prozessorientiertes Unternehmen, das durch Erfahrung gelernt hat, welche Prozesse sich bewähren, beginnend bei dem Ideal des One-Piece-Flow – dem Fließprinzip mit der angestrebten Losgröße 1 (in Kapitel 8 ausführlich erläutert). Fließende Prozesse sind der Schlüssel zu höchster Qualität bei möglichst niedrigen Kosten und unter Wahrung einer ausgeprägten Sicherheit und einer hohen Arbeitsmoral. Toyota hat diesen Prozessfokus in seine DNA integriert, und Toyotas Manager vertreten die tiefe Überzeugung, dass die richtigen Prozesse automatisch zu den gewünschten Ergebnissen führen werden.

– Schaffen Sie Mehrwert für die Organisation, indem Sie IhreMitarbeiter und Geschäftspartnerentwickeln. Der Toyota-Weg beinhaltet eine Reihe an Instrumenten, die darauf ausgerichtet sind, die Mitarbeiter in ihrer kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung zu unterstützen. Der One-Piece-Flow ist zum Beispiel ein sehr anspruchsvoller Prozess, der sehr schnell Probleme zu Tage treten lässt, die einer sofortigen Lösung bedürfen – andernfalls stoppt die Produktion. Das ist perfekt auf Toyotas Personalentwicklungsziele abgestimmt, weil es den Mitarbeitern ein Gefühl der Dringlichkeit für die Lösung von Problemen vermittelt. Die Sichtweise des Managements von Toyota zielt darauf ab, Menschen zu entwickeln, nicht Autos.

– Die kontinuierliche Lösung vonProblemursachenist der Motor für unternehmensweites Lernen. Die höchste Stufe des Toyota-Wegs ist das unternehmensweite Lernen. Die Identifikation von Problemursachen und ihre Beseitigung ist der Kern des Toyota-Systems der kontinuierlichen Lernprozesse. Eine schonungslose Analyse, Reflexion und Kommunikation von erlernten Lektionen stellen – neben der Disziplin, die Best Practices zu standardisieren –, die zentralen Faktoren für Verbesserung dar.

Der dritte Abschnitt beschäftigt sich damit, wie andere Unternehmen vom Toyota-Weg profitieren können, und was sie tun können, um eine schlanke, lernende Organisation zu werden. Ein Kapitel konzentriert sich explizit auf die Anwendung des Toyota-Wegs auf Dienstleistungsunternehmen, die nicht in der Fertigung tätig sind.

Toyotas Erfolg und seine Systeme der Qualitätsverbesserung zu verstehen, heißt nicht automatisch, dass man ein Unternehmen mit einer anderen Kultur und anderen Rahmenbedingungen verändern kann. Toyota kann Inspiration bieten, die Bedeutung von Stabilität in der Führung sowie die Werte demonstrieren, die über eine kurzfristige Gewinnorientierung hinausgehen. Toyota zeigt außerdem, wie aus der richtigen Kombination aus Philosophie, Prozessen, Menschen und Problemlösung ein lernendes Unternehmen entstehen kann. Ich bin davon überzeugt, dass alle Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, lernende Unternehmen werden müssen. Toyota ist eines der besten Vorbilder der Welt. Auch wenn jedes Unternehmen seinen eigenen Weg gehen und eigene Lernerfahrungen machen muss, kann das Verständnis des Toyota-Wegs ein Riesenschritt in die richtige Richtung sein.

Jeffrey K. Liker, Ph.D.

University of Michigan, Ann Arbor

Danksagung

Dieses Buch ist das Produkt von 20 Jahren, in denen ich Toyota studiert habe. Ein Großteil der Arbeit wurde unter der Schirmherrschaft des Japan Technology Management Program an der University of Michigan, Ann Arbor, durchgeführt, deren Direktor ich bin. Dieses Programm wurde 1991 mit der großzügigen Unterstützung durch das U.S. Air Force Office of Scientific Research (AFOSR) aufgenommen, aber eigentlich begann es mit der Vision des Senators Jeff Bingaman aus New Mexico. Senator Bingaman engagierte sich hinter den Kulissen für eine Finanzierung von Universitätsprogrammen wie meines, um von Japan zu lernen, technisch orientierten Studenten Praktika in Japan zu ermöglichen und unsere Lernerfahrungen mit anderen in den USA zu teilen. Ende der 1980er Jahre und zu Beginn der 1990er Jahre war das „Ungleichgewicht in der Lernbilanz“ extrem groß. Überwiegend exportierten die USA ihr Wissen nach Japan, aber es kam wenig zurück. Dafür gab es viele Gründe; einer davon war, dass die USA nicht zuhören wollten. Der phänomenale Erfolg von Unternehmen wie Toyota rüttelte uns auf. Toyota hat einen großartigen Beitrag dazu geleistet, den einseitigen Wissensexport in einen Wissensaustausch zu verwandeln.

Toyota ist bemerkenswert offen in der Gewährung von Einsichten über die Quelle seiner Wettbewerbsvorteile gewesen. Ein Meilenstein war Eiji Toyodas Entscheidung von 1982, mit der er in seiner Rolle als Chairman zusammen mit President Shoichiro Toyoda einer Vereinbarung mit GM über das Joint Venture NUMMI zustimmte – einem Fertigungswerk, das darauf ausgerichtet war, GM den Toyota-Weg nahe zu bringen. Das bedeutete, dass Toyota sein Kronjuwel – das berühmte Toyota-Produktionssystem – mit seinem Hauptwettbewerber teilen musste.

Ein weiterer Meilenstein in der Entscheidung, die Welt am TPS teilhaben zu lassen, war der Entschluss im Jahr 1992, das Toyota Supplier Support Center zu bauen, um US-Unternehmen durch die Schaffung von Modellprojekten in Fertigungswerken aus ganz unterschiedlichen Branchen das TPS zu vermitteln. Ich persönlich habe von dieser bemerkenswerten Offenheit erheblich profitiert.

Leider habe ich hier nicht genug Platz, um allen Personen bei Toyota, die mir freundlicherweise zum Teil lange Interviews zugestanden und Abschnitte dieses Buches auf Genauigkeit geprüft haben, zu danken. Einige meiner Gesprächspartner haben jedoch besonders großen Einfluss auf meine Lernerfahrung mit dem Toyota-Weg gehabt. Dazu gehören (die Positionsbezeichnungen datieren aus der Zeit, in der die Interviews geführt wurden):

– Bruce Brownlee, General Manager, Corporate Planning and External Affairs des Toyota Technical Centers – mein Schlüsselkontakt für dieses Buch.

– Jim Olson, Senior Vice President, Toyota Motor Manufacturing, North America – hat das Buchvorhaben sorgfältig geprüft und dann Toyotas umfassende Unterstützung zugesagt.

– Jim Wiseman, Vice President, Toyota Motor Manufacturing, North America – öffnete die Türen zum Toyota-Produktionssystem in der Fertigung.

– Irv Miller, Group Vice President, Toyota Motor Sales – eröffnete Einblicke in die Verkaufs- und Vertriebswelt von Toyota.

– Fujio Cho, zur Zeit unserer Gespräche President der Toyota Motor Corporation – teilte seine Leidenschaft für den Toyota-Weg mit mir.

– Gary Convis, President von Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, und Managing Officer von Toyota – half mir, den US-amerikanischen Lernprozess über die tief greifende Wirkungsweise des Toyota-Wegs zu verstehen.

– Toshiaki (Tag) Taguchi, President und CEO von Toyota Motor Manufacturing, North America – bot Einsichten in den Toyota-Weg im Verkauf.

– Jim Press, Executive Vice President und Chief Operating Officer von Toyota Motor Sales, USA – gewährte mir tiefe Einblicke in die Philosophie des Toyota-Wegs.

– Al Cabito, Group Vice President, Sales Administration, Toyota Motor Sales, USA – bot großartige Einsichten in Toyotas zunehmend wichtige Build-to-Order-Strategie.

– Tadashi (George) Ymashina, President, Toyota Technical Center, USA – führte mich in das Konzept hourensou ein und vermittelte mir ein tieferes Verständnis von genchi genbutsu.

– Kunihiko (Mike) Masaki, ehemaliger President, Toyota Technical Center – nutzte jede Gelegenheit, um mir Einlass in das Unternehmen zu verschaffen, damit ich den Toyota-Weg studieren konnte.

– Dave Baxter, Vice President, Toyota Technical Center – gewährte mir mehr Zeit, als ich je zu bitten gewagt hätte, um mir Toyotas Produktentwicklungssystem und die ihm zugrunde liegende Philosophie zu erklären.

– Ed Mantey, Vice President, Toyota Technical Center – Ed ist Ingenieur mit Leib und Seele und ein lebender Beweis, dass Toyota US-amerikanische Ingenieure dahingehend trainieren kann, dass sie den Toyota-Weg in allen Facetten verstehen.

– Dennis Cuneo, Senior Vice President, Toyota Motor North America – ließ mich an seiner reichhaltigen Erfahrung, unter anderem aus dem NUMMI-Projekt, teilhaben und half mir, Toyotas Bekenntnis zu seiner gesellschaftlichen Verpflichtung zu verstehen.

– Dick Mallery, Partner, Snell and Wilmer – beschrieb mit großer Leidenschaft, wie ein Rechtsanwalt für Toyota vom Toyota-Weg verändert wurde.

– Don Jackson, Vice President, Manufacturing, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky – erklärte und demonstrierte, was es heißt, die Montagearbeiter zu respektieren und aktiv am Geschehen zu beteiligen.

– Glenn Uminger, Assistant General Manager, Business Management & Logistics Production Control, Toyota Motor Manufacturing, North America – erklärte, wie es einem Buchhaltungsfachmann bei Toyota gelang, ein Projektbüro zur Förderung des TPS aufzubauen und die Logistik für ganz Nordamerika zu leiten – und dabei großen Spaß zu haben.

– Teruyuki Minoura, ehemaliger President, Toyota Motor Manufacturing, North America – beeindruckte mich mit authentischen Geschichten darüber, wie er als Schüler des Meisters Taiichi Ohno TPS gelernt hatte.

– Steve Hesselbrock, Vice President Operations von Trim Masters, ließ mich großzügig an der Geschichte teilhaben, wie es TMI gelang, durch eine Feuerprobe einer der besten Toyota-Zulieferer von Autositzen weltweit zu werden.

– Kiyoshi Imaizumi, President Trim Masters, erzählte mir die wahre Geschichte über das, was es heißt, in Japan ein Toyota-Zulieferer zu sein.

– Ichiro Suzuki, ehemaliger Chefingenieur, Lexus, und Executive Advisory Engineer zeigte mir, was ein wahrer Meister seines Faches ist.

– Takeshi Uchiyamada, Senior Managing Director und ehemaliger Chefingenieur, Prius, lehrte mich, was es bedeutete, durch die intensive Arbeit mit und Überzeugung von Menschen ein revolutionäres Projekt (Prius) zu leiten.

– Jane Beseda, General Manager und Vice President North American Parts Operations, erklärte mir die Betrachtungsweise von IT und Automatisierung aus der Perspektive des Toyota-Wegs in einer Weise, die echte Aha-Effekte auslöste.

– Ken Elliott, Service Parts Center National Manager, erzählte seine Geschichte der Schaffung einer Kultur auf Basis des Toyota-Wegs in einem neuen Ersatzteildepot.

– Andy Lund, Program Manager, Sienna, Toyota Technical Center, bot Einsichten in die Übertragung der Toyota-Kultur von Japan auf die Niederlassungen in den USA aus der Perspektive eines US-Amerikaners, der in Japan aufgewachsen ist.

– Jim Griffith, Vice President, Toyota Technical Center, korrigierte Fehlinterpretationen stets mit großem Humor und forderte mein Verständnis des Toyota-Wegs heraus.

– Chuck Gulash, Vice President, Toyota Technical Center, lehrte mich auf einer Teststrecke, wie wichtig es für eine Fahrzeugbewertung ist, auf Details zu achten.

– Ray Tanguay, President, Toyota Motor Manufacturing, Canada, lehrte mich, dass technologische Innovationen und TPS Hand in Hand gehen können.

Besonderen Dank schulde ich John Shook, ehemaliger Toyota-Manager, der dabei half, das NUMMI-Werk, das Toyota Technical Center und das Toyota Supplier Support Center aufzubauen. John hat seine Karriere dem Toyota-Weg gewidmet. Er brachte seine Leidenschaft mit in die University of Michigan, an der er mehrere Jahre lang als Director unseres Programms „Japan Technology Management Program“ mitgewirkt hat. Nach wie vor ist John ein führender Kopf in der Gemeinde der Verfechter der schlanken Philosophie. John war mein TPS-Mentor und lehrte mich die ersten Grundlagen. Als ich den Toyota-Weg zu verstehen begann, brachte er mir immer ausgefeiltere Aspekte dieser Philosophie nahe.

Den größten Teil des Buches habe ich im Jahr 2003 verfasst, als ich das Privileg genoss, einen sehr kalten Ostküstenwinter im sonnigen und warmen Phoenix zu verbringen, wo ich Tom Choi, meinen ehemaligen Studenten und inzwischen Professor an der Arizona State University, besuchte. Angesichts arbeitsreicher Morgenstunden in einem hübschen, fensterlosen privaten Büro und anschließender Nachmittage auf dem Golfplatz war das ein perfektes Klima, um ein Buch zu schreiben. Das viermonatige Abenteuer, das ich mit meiner geliebten Frau Deborah und meinen Kindern Jesse und Emma teilte, ist eine einmalige Erinnerung.

Dieses Buch blickt über TPS hinaus auf alle Funktionen des Unternehmens, inklusive Teilelogistik und Supply Chain Management. Mein Verständnis von „schlanker Logistik“ wurde von den durch das Sloan Foundation’s Trucking Industry Program gesponserten Recherchen umfassend erweitert. Dieses Programm wurde von meinem engen Freund und Kollegen Chelsea (Chip) White vom Georgia Institute of Technology geleitet.

Und schließlich hatte ich viel Unterstützung beim Verfassen und Lektorieren des Manuskripts. Als mir mein Lektor mitteilte, dass das Buch doppelt so lang sei wie kalkuliert, rief ich in Panik meinen ehemaligen Lektor Gary Peurasaari um Hilfe an. Er vollbrachte auf jeder Seite des Buches wahre Wunder, strukturierte wo notwendig den Inhalt neu. Aber was noch wichtiger war und dem Geist des Toyota-Wegs entspricht: Er strich jedes überflüssige Wort aus dem Text und brachte die werthaltigen Sätze zur Geltung. Er war vielmehr ein Partner als ein Lektor. Und dann bewegte mich Richard Narramore, Lektor bei McGraw-Hill, der mich gebeten hatte, dieses Buch zu schreiben, zu einer zweiten, vollständigen Überarbeitung des Manuskripts, um es auf ein noch höheres Niveau zu heben. Es ist ein wahres Zeugnis des Toyota-Wegs, dass diese beiden Menschen sich so in das Werk vertieften und Tag und Nacht mit vereinten Kräften daran arbeiteten, an dem Text zu feilen, damit dieser die kostbare Philosophie des Managements in die richtigen Worte kleidete.

Teil 1:

Die Weltklasse-Power des Toyota-Wegs

Kapitel 1

Der Toyota-Weg: Operative Exzellenz als strategische Waffe

Wir messen der eigentlichen Umsetzung und der Handlungsinitiative den größten Wert bei. Es gibt viele Dinge, die man nicht versteht, daher stellen wir die Frage: Warum werden Sie nicht einfach aktiv und versuchen es? Dann stellen Sie fest, wie wenig Sie eigentlich wissen, und Sie müssen sich mit Ihren Fehlern auseinandersetzen. Diese Fehler lassen sich am besten dadurch korrigieren, dass man den gleichen Vorgang wiederholt. Beim zweiten Anlauf erkennen Sie dann einen weiteren Fehler bzw. irgendeinen anderen Aspekt, mit dem Sie nicht zufrieden sind, also wiederholen Sie das Ganze noch einmal. Durch diese kontinuierliche Verbesserung oder, besser gesagt, diese handlungsbasierte Verbesserung, lässt sich ein immer höheres Niveau an Praxis und Wissen erreichen.

Fujio Cho, ehemaliger President der Toyota Motor Corporation

Toyota zog erstmalig in den 1980er Jahren die Aufmerksamkeit auf sich, als deutlich wurde, dass es mit der japanischen Qualität und Effizienz etwas Besonderes auf sich hatte. Japanische Autos hatten eine längere Lebensdauer als amerikanische Autos und waren weitaus weniger reparaturanfällig. In den 1990er Jahren wurde klar, dass Toyota sich überdies noch einmal von anderen japanischen Automobilherstellern abhob (Womack, Jones und Roos, 1991). Und das hatte nichts mit einem auffälligen Fahrzeugdesign oder besonderer Leistung zu tun, auch wenn die Autos von Toyota eine geschmeidige Fahrleistung und nicht selten ein raffiniertes äußeres Design aufwiesen. Vielmehr war es die Art und Weise der technischen Entwicklung und der Produktion, die zu einem unglaublich konsistenten Prozess und ebenso konsistenten Produkten führte. Toyota entwickelte schneller neue Modelle, die Autos waren zuverlässiger, und das Ganze geschah trotz der vergleichsweise hohen japanischen Löhne zu wettbewerbsfähigen Kosten. Ebenso beeindruckend war, dass es Toyota auf wundersame Weise stets gelang, jede vermeintliche Schwäche und Verwundbarkeit gegenüber dem Wettbewerb auszumerzen und noch stärker daraus hervorzugehen. Inzwischen ist Toyota mit einem jährlichen Absatz von mehr als sechs Millionen Fahrzeugen in 170 Ländern1 der zweitgrößte Automobilhersteller der Welt. Und Toyota ist weitaus profitabler als jeder andere Automobilhersteller.

Jeder Brancheninsider und zahlreiche Verbraucher kennen Toyotas beeindruckenden Geschäftserfolg und seine Weltmarktführerschaft in Sachen Qualität:

– Toyotas Jahresgewinn betrug am Ende des Geschäftsjahres im März 2003 8,13 Milliarden Dollar. Das ist mehr als die Gewinne von GM, Chrysler und Ford zusammen.2 Toyotas Ergebnis war der höchste Jahresgewinn, den ein Automobilhersteller in den letzten zehn Jahren erzielt hat. Seine Nettogewinnspanne liegt um das 8,3-fache über dem Branchendurchschnitt.

– Während die Aktienkurse der Big Three GM, Ford und Chrysler im Jahr 2003 allesamt fielen, hatte Toyota gegenüber 2002 um 24 Prozent zugelegt. Toyotas Marktwert betrug 2003 105 Milliarden Dollar und war damit höher als der Marktwert von Ford, General Motors und Chrysler (2003) zusammen genommen. Das sind beeindruckende Zahlen. Toyotas Gesamtkapitalrendite ist acht Mal so hoch wie der Branchendurchschnitt. Das Unternehmen hat in jedem der letzten 25 Jahre Gewinne eingefahren und dauerhaft zwischen 20 und 30 Milliarden Dollar Cash in seiner Kriegskasse gehabt.

– Über Jahrzehnte war Toyota in Japan die Nummer eins der Automobilhersteller und folgte in den USA den amerikanischen Big Three in weitem Abstand als Nummer vier. Im August 2003 verkaufte Toyota zum ersten Mal mehr Fahrzeuge als Chrysler, einer der drei großen US-Hersteller. Es hatte den Anschein, als könnte Toyota sich dauerhaft unter den Big Three in den USA platzieren. (Von den 1,8 Millionen Fahrzeugen der Marke Lexus, die im Jahr 2002 auf dem US-Markt verkauft wurden, stammten 1,2 Millionen aus amerikanischer Fertigung. Während die US-Automobilhersteller jede Gelegenheit nutzen, um Montagewerke zu schließen, Kapazitäten abzubauen und die Fertigung ins Ausland zu verlegen, baut Toyota seine Produktionskapazitäten in den USA zügig aus.)3

– Im Jahr 2003 war die Marke Toyota auf dem besten Wege, mehr Fahrzeuge in den USA zu verkaufen als jede der beiden Marken, die die US-Automobilabsätze seit mehr als 100 Jahren geprägt haben – Ford und Chevrolet.4 Der Camry war 2003 der meistverkaufte Pkw und die Nummer fünf in den Jahren zuvor gewesen. Der Corolla war der meistverkaufte Kleinwagen der Welt.

– Toyota stand nicht länger für anspruchslose Kleinwagen. Innerhalb von zehn Jahren war es Toyota gelungen, im Luxussegment eine führende Stellung einzunehmen. 1989 wurde der Lexus auf den Markt gebracht, der sich 2002 in den USA zum dritten Mal in Folge besser verkaufte als BMW, Cadillac und Mercedes.

– Toyota erfand die schlanke Produktion (auch als Toyota-Produktionssystem bzw. TPS bekannt), die im letzten Jahrzehnt eine globale Neuausrichtung auf Toyotas Herstellungs- und Lieferkettenphilosophie in beinahe jeder Branche ausgelöst hat. TPS ist die Grundlage zahlreicher Bücher über schlanke Produktion, darunter die beiden Bestseller The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (Womack, Jones, Roos, 1991) und Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Die Mitarbeiter von Toyota sind bei Unternehmen aller Branchen weltweit wegen ihrer Expertise äußerst gefragt.

– Toyota hat den kürzesten Produktentwicklungsprozess der Welt. Die Entwicklung von Pkws und Trucks dauert 12 Monate oder weniger. Die Wettbewerber brauchen im Schnitt zwei Jahre oder länger.

– Toyota gilt wegen seiner herausragenden Qualität, der hohen Produktivität der Produktionsgeschwindigkeit und wegen seiner Flexibilität bei allen Partnern und Wettbewerbern weltweit einhellig als „Best-in-class“. Die Autos von Toyota belegen seit Jahren stets Spitzenplätze in den Rankings von J.D. Powers and Associates, dem Verbrauchermagazin Consumer Reports und anderen.

Ein großer Teil des Erfolgs rührt von Toyotas erstaunlicher Reputation für seine herausragende Qualität. Die Verbraucher wissen, dass ihr Toyota vom ersten Herumdrehen des Zündschlüssels an dauerhaft zuverlässig funktioniert, während die meisten Autos US-amerikanischer und europäischer Marken zunächst zwar einwandfrei funktionieren, aber nach einem Jahr mit großer Wahrscheinlichkeit bereits in die Werkstatt müssen. Im Jahr 2003 rief Toyota in den USA 79 Prozent weniger Autos zurück als Ford und 92 Prozent weniger als Chrysler. Einer Studie von Consumer Report aus dem Jahr 2003 zufolge, stammten 15 der 38 zuverlässigsten Autos in den vergangenen sieben Jahren von Toyota/Lexus. Kein anderer Automobilhersteller kam auch nur annähernd an diese Zahl heran. GM, Mercedes und BMW tauchen auf dieser Liste überhaupt nicht auf. Nicht ein einziges Toyota-Modell steht auf der peinlichen Liste der „Autos, die man nicht kaufen sollte“, wohingegen sich laut Consumer Report einige Ford-Modelle, ungefähr 50 Prozent aller GMs und mehr als 50 Prozent aller Chryslers dort wiederfinden.

Hier noch einige weitere Statistiken der Auto-Jahresausgabe von Consumer Report für das Jahr 2003:

– Im Kleinwagensegment (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier und Chrysler Neon), schnitt Toyota in jedem der vorhergehenden drei Jahre in der Kategorie Gesamtzuverlässigkeit am besten ab – genauso wie in den drei Jahren davor. Das Modelljahr 2003 verhieß für Toyota erneut eine Spitzenplatzierung.

– Im Segment Großraumwagen schlug der Toyota Camry die Modelle Ford Taurus, den GM Malibu und den Dodge Intrepid. Toyota belegte hier in allen drei vorhergehenden Jahren sowie den drei Jahren davor den Spitzenplatz. Für das Modelljahr 2003 verhieß Toyota erneut eine Topplatzierung.

– Mehr als die Hälfte aller Gebrauchtwagen der Marke Toyota werden „zum Kauf empfohlen“, verglichen mit weniger als zehn Prozent der Ford-Modelle, fünf Prozent der GM-Modelle und keinem einzigen der Marke Chrysler.

– Toyota/Lexus hat über viele Jahre hinweg auch die Ranglisten über „Neuwagenqualität“ und Lebensdauer von J.D. Powers angeführt. Toyotas Lexus wurde in der Qualitätsstudie 2003 von J.D. Powers wieder zur Nummer eins gewählt, gefolgt von Porsche, BMW und Honda.

Was ist das Geheimnis von Toyotas Erfolg? Die unglaubliche Konsistenz in der Leistung ist ein unmittelbares Ergebnis operativer Exzellenz, die Toyota zu einer strategischen Waffe geschmiedet hat. Diese operative Exzellenz basiert zum Teil auf Instrumenten und Methoden der Qualitätsverbesserung, die durch Toyota in der ganzen Automobilwelt zu Berühmtheit gelangt sind, so wie Just-in-Time, kaizen, One-Piece-Flow, jidoka und heijunka. Diese Techniken haben die Revolution der schlanken Produktion ausgelöst. Instrumente und Techniken sind jedoch keine Geheimwaffe für die Transformation eines Geschäfts. Toyotas anhaltender Erfolg bei der Umsetzung dieser Instrumente geht auf eine tiefere Geschäftsphilosophie zurück, die auf dem Verständnis für Menschen und ihre Motivation gründet. Toyotas Erfolg basiert letztlich auf seiner Fähigkeit, ein überzeugendes Führungsverständnis und echte Teams zu bilden sowie eine Unternehmenskultur zu pflegen, Strategien zu entwickeln, Zulieferbeziehungen aufzubauen und eine lernende Organisation aufrecht zu erhalten.

Dieses Buch beschreibt 14 Prinzipien, die – basierend auf den 20 Jahren, in denen ich das Unternehmen eingehend studiert habe – den Toyota-Weg ausmachen. Diese 14 Prinzipien sind außerdem das Fundament des TPS, das in allen Montagewerken von Toyota weltweit angewendet wird. Zum leichteren Verständnis habe ich die Prinzipien in vier Kategorien unterteilt, die alle mit „P“ beginnen: Philosophie, Prozess, People/Partner und Problemlösung (siehe Abb. 1.1). (Siehe auch die Zusammenfassung der 14 Prinzipien des Toyota-Wegs in Kapitel 4.)

Ungefähr zur gleichen Zeit, als ich damit begann, dieses Buch zu schreiben, veröffentlichte Toyota für Trainingszwecke sein eigenes internes Dokument über den Toyota-Weg. Dieses Dokument hat meine intellektuelle Auseinandersetzung mit den 14 Prinzipien stark beeinflusst. Folglich habe ich die vier höchsten Prinzipien (genchi genbutsu, kaizen, Teamwork und Herausforderung) aus diesem Dokument übernommen und mit meinen vier Kategorien Philosophie, Prozess, People/Partner und Problemlösung verknüpft (siehe Abb. 1.1).

Abbildung 1.1Ein „4P“-Modell des Toyota-Wegs

Der Toyota-Weg und das TPS sind die Doppelhelix der DNA von Toyota. Sie definiert Toyotas Führungsstil und macht das Unverwechselbare an dem Unternehmen aus. Ich hoffe, dass ich mit diesem Buch aufzeigen und erklären kann, wie das Erfolgsmodell von Toyota auf jede andere Organisation übertragen werden und jeden Geschäftsprozess verbessern kann – angefangen beim Vertrieb über Produktentwicklung, Marketing, Logistik und Management. Um Sie auf diesem Weg zu unterstützen, werde ich anhand zahlreicher Beispiele die Anstrengungen verdeutlichen, die Toyota unternimmt, um dauerhaft ein derart hohes Leistungsniveau zu wahren, und ich werde Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen sowie Dienstleistungsunternehmen analysieren, die Toyotas Prinzipien erfolgreich umgesetzt haben.

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) und eine schlanke Produktion

Das TPS ist Toyotas einzigartiger Produktionsansatz. TPS ist die Basis für den größten Teil der Bewegung der schlanken Produktion, die (zusammen mit Six Sigma) die Produktion in den letzten zehn Jahren dominiert hat. Trotz des immensen Einflusses dieser Bewegung kann ich hoffentlich deutlich machen, dass die meisten Versuche der Verschlankung ziemlich oberflächlich waren. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die Mehrzahl der Unternehmen zu stark auf Instrumente wie 5S und Just-in-Time konzentriert haben, ohne zu begreifen, dass sich „schlank“ auf das gesamte System beziehen und die gesamte Organisationskultur durchdringen muss. In den meisten Unternehmen, in denen von Verschlankung die Rede ist, ist das Topmanagement nicht in das Tagesgeschäft und die kontinuierliche Verbesserung – beides Elemente einer schlanken Organisation – involviert. Toyotas Ansatz ist radikal anders.

Was genau ist ein schlankes Unternehmen? Man könnte sagen, es ist das Endergebnis der Anwendung von TPS auf alle Bereiche Ihres Unternehmens. In ihrem herausragenden Buch Lean Thinking haben James Womack und Daniel Jones schlanke Produktion als einen fünfstufigen Prozess beschrieben: die Definition des Kundenwerts, die Definition des Wertstroms, die Gewährleistung fließender Prozesse, das bedarfsgesteuerte Pull-Prinzip, das beim Kundenwunsch beginnt und den gesamten Produktionsprozess bestimmt, sowie das Streben nach Exzellenz. Um ein schlankes Fertigungsunternehmen zu sein, bedarf es einer Denkweise, die ausgerichtet ist auf einen „Fluss“ des Produkts durch Wert schöpfende Prozesse ohne Unterbrechung (One-Piece-Flow), auf ein nachfrageorientiertes „Pull“-System, sowie auf eine Kultur, in der jeder ständig bestrebt ist, sich zu verbessern.

Taiichi Ohno, Begründer des TPS, fasste das in eine noch prägnantere Form:

Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren. (Ohno, 1998)

Wie wir in Kapitel 2 noch ausführlicher sehen werden, entwickelte Toyota das TPS nach dem Zweiten Weltkrieg, zu einer Zeit, als das Unternehmen unter ganz anderen Rahmenbedingungen operierte als Ford und GM. Während die beiden Letztgenannten von Massenproduktion, Skaleneffekten und Großanlagen profitierten, um so viele Autos wie möglich zum geringst möglichen Preis zu bauen, war Toyotas Markt im Japan der Nachkriegszeit klein. Toyota musste außerdem auf denselben Produktionsstraßen unterschiedliche Modelle fertigen, um seine Kunden zufrieden stellen zu können. Der Schlüssel zur Fertigung unterschiedlicher Modelle lag also in der Flexibilität. Das trug dazu bei, dass Toyota eine ganz zentrale Entdeckung machte: Wenn man die Durchlaufzeiten kurz hält und sich auf flexible Produktionsbänder konzentriert, dann erzielt man eine bessere Qualität, besseres Kundenfeedback, eine höhere Produktivität und eine bessere Flächen- und Maschinenauslastung. Zwar sieht Fords traditionelle Massenfertigung gut aus, wenn man die Stückkosten je Maschine betrachtet, die Käufer wollen jedoch eine größere Modellauswahl, als die traditionelle Fertigung kosteneffektiv bieten kann. Toyotas Fokus auf die Eliminierung von Leerläufen und Materialverschwendung auf jeder Stufe des Produktionsprozesses – vom Rohmaterial bis zum Endprodukt – in den 1940er und 1950er Jahren, ist genau die Antwort auf die Rahmenbedingungen, mit denen sich heute die meisten Unternehmen konfrontiert sehen: die Notwendigkeit schneller und flexibler Prozesse, um Kunden das bieten zu können, was sie wollen und wann sie es wollen, und zwar in bestmöglicher Qualität und zu vertretbaren Kosten.

Der Fokus auf fließende Prozesse ist nach wie vor eine Säule des globalen Erfolgs von Toyota im 21. Jahrhundert. Unternehmen wie Dell sind dafür berühmt geworden, dass sie kurze Durchlaufzeiten, einen hohen Lagerumschlag und einen schnellen Zahlungseingang erzielten, um sich in kurzer Zeit zu einem wachstumsstarken Unternehmen zu entwickeln. Aber selbst Dell befindet sich gerade erst am Anfang der Wegstrecke, ein so ausgefeiltes, schlankes Unternehmen wie Toyota zu werden, das sich über Jahrzehnte harter Arbeit und kontinuierlichen Lernens zu einem solchen entwickelt hat.

Unglücklicherweise nutzen die meisten Unternehmen immer noch die Techniken der Massenproduktion, die sich in den 1920er Jahren zu Zeiten Henry Fords so bewährt haben, als Flexibilität und Auswahlmöglichkeiten für Käufer kein Thema waren. Die Tatsache, dass die Massenproduktion sich auf die Effizienz einzelner Prozesse konzentriert, geht auf Frederick Taylor und sein „wissenschaftliches Management“ zu Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Wie die Erfinder des TPS versuchte Taylor, nicht werthaltige Elemente aus dem Produktionsprozess zu eliminieren. Er beobachtete die Fließbandarbeiter und versuchte, jede Sekunde ineffizienter Bewegung zu beseitigen. Die Vordenker der Massenproduktion haben seit langem verstanden, dass Maschinenausfallzeiten ein weiteres offensichtlich nicht Wert schöpfendes Element ist. Eine Maschine, die wegen einer Reparatur abgestellt werden muss, produziert keine Teile, mit denen sich Geld verdienen lässt. Betrachten Sie nun aber die scheinbar widersprüchlichen Wahrheiten über nicht werthaltige Elemente bzw. Verschwendung in der Philosophie des TPS:

– Oft ist es das Beste, eine Maschine abzustellen und den Produktionsprozess zu unterbrechen. Das macht man, um Überproduktion zu vermeiden – die größte Verschwendung im TPS.

– Oft ist es das Beste, fertige Produkte zu lagern, um das Produktionsvolumen zu nivellieren, anstatt die Produktion auf eine fluktuierende Auftragslage abzustellen. Eine ausgeglichene Produktionsauslastung (heijunka) ist das Fundament fließender Prozesse und Pull-Systeme sowie der Minimierung des Lagerbestands in der Lieferkette. (Die Produktion zu nivellieren heißt, das Volumen und den Produktmix auszubalancieren, so dass die tägliche Produktion möglichst wenig schwankt.)

– Oft ist es das Beste, der direkten Fließbandarbeit selektiv durch unterstützende Tätigkeiten zu assistieren oder sie ganz zu ersetzen. Wenn die Tätigkeiten der Wert schöpfenden Arbeitskräfte aller überflüssigen Elemente entledigt wurden, benötigen diese Arbeitskräfte eine qualitativ hochwertige Unterstützung, so wie man einem Chirurg bei einer schwierigen Operation assistiert.

– Es ist nicht immer das Wichtigste, dass die Bandarbeiter in kürzestmöglicher Zeit die größtmögliche Zahl an Teilen produzieren. Die Teile sollten je nach Kundennachfrage gefertigt werden. Ein höheres Arbeitstempo bis zur Kapazitätsgrenze der Arbeitskräfte zu forcieren, ist eine andere Form der Überproduktion und führt zu mehr Arbeit auf allen Ebenen.

– Am besten setzt man Informationstechnologien selektiv ein. Oft ist es ratsamer, auf manuelle Prozesse zurückzugreifen, auch wenn eine Automatisierung möglich ist und diese aus Kostenperspektive gerechtfertigt erscheint. Menschen sind die flexibelste Ressource, die es überhaupt gibt. Wenn Ihre manuelle Fertigung nicht effizient ist, ist auch nicht klar, an welcher Stelle Sie überhaupt eine Automatisierung brauchen, um den Fertigungsprozess effizienter zu machen.

In anderen Worten: Toyotas Lösung für bestimmte Probleme scheint oft nicht werthaltige Elemente hinzuzufügen statt sie zu beseitigen. Der Grund für dieses scheinbare Paradoxon ist, dass Ohno aus seinen Erfahrungen, die er aus seinen Besuchen in den Fertigungshallen gewonnen hatte, eine sehr spezielle Definition nicht Wert schöpfender Aktivitäten entwickelt hatte. Es ging ihm nicht darum, aus Menschen und Maschinen das Maximum herauszupressen, sondern um die Art und Weise, wie Rohmaterial in verkaufbare Güter verwandelt wurde. Für Ohno bestand der Zweck seiner Besuche der Fertigungshallen darin, die Aktivitäten zu identifizieren, die dem Rohmaterial einen Mehrwert verliehen und alles andere zu beseitigen. Er lernte den Wertstrom des Rohmaterials im Verlauf seiner Verarbeitung zu einem Endprodukt einzuschätzen, für das Kunden bereit waren, Geld zu zahlen. Das war ein Ansatz, der sich radikal von der Philosophie der Massenproduktion unterschied, die sich darauf beschränkt, verschwendete Zeit und Energie im Produktionsprozess zu identifizieren, zu zählen und zu beseitigen.

Wenn Sie Ohnos Beispiel folgen und die Prozesse Ihres eigenen Unternehmens in Augenschein nehmen, sehen Sie Materialien, Rechnungswesen, Service-Calls und Prototyp-Teile in Ihrer F&E (je nach Geschäftsprozessen beliebig zu ergänzen), die in etwas verwandelt werden, was Kunden kaufen wollen. Bei näherer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass diese Dinge im Verlauf der Weiterverarbeitung oft separiert und irgendwo gestapelt werden, um darauf zu warten, zum nächsten Prozess- oder Verarbeitungsschritt weitergeleitet zu werden. Menschen schätzen es nicht besonders, aufgehalten zu werden und in langen Schlangen anzustehen. Ohno hielt Materialien für ebenso ungeduldig. Warum? Wenn große Teilestapel produziert werden und dann herumliegen, bis sie weiterverarbeitet werden, wenn Service-Calls Warteschleifen ziehen oder wenn F&E Prototypen erhält, für deren Test es keine Zeit hat, dann bedeutet dieses Warten auf den nächsten Schritt Leerlauf und Verschwendung. Das resultiert darin, dass Ihre internen und externen Kunden ungeduldig werden. Und das ist der Grund dafür, dass das TPS vom Kunden ausgeht, indem es sich auf die Frage konzentriert: „Welchen Mehrwert bieten wir aus Kundensicht?“ Denn das Einzige, was in allen Prozessen Mehrwert generiert – sei es in der Fertigung, im Marketing oder in der Produktentwicklung – ist die physische Transformation bzw. die Transformation von Information in ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Aktivität, die Kunden kaufen wollen.

Warum Unternehmen häufig denken, sie seien eine schlanke Organisation, obwohl sie es gar nicht sind

Als ich mich erstmalig mit TPS auseinandersetzte, war ich von der durchschlagenden Wirkung des One-Piece-Flow hellauf begeistert. Je mehr ich über die Vorteile eines aus Einzelteilen bestehenden Teileflusses statt einer gebündelten Teileproduktion unterbrochen von Zwischenlagerung lernte, desto mehr wollte ich aus erster Hand über die Transformation von Prozessen der Massenproduktion in schlanke Prozesse erfahren. Ich lernte, dass alle Instrumente, die schlanke Prozesse unterstützten, wie zum Beispiel eine schnelle Maschinenumrüstung, standardisierte Arbeitsabläufe, Pull-Systeme und selbststeuernde Fehlererkennungssysteme für fließende Prozesse von zentraler Bedeutung waren. Im Verlauf meines Lernens wiesen mich erfahrene Führungskräfte von Toyota jedoch immer wieder darauf hin, dass diese Instrumente und Techniken nicht die Schlüsselfaktoren des TPS darstellten. Die eigentliche Stärke des TPS besteht im Bekenntnis der Unternehmensführung zu kontinuierlichen Investitionen in die Mitarbeiter und zur Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Ich nickte zum Zeichen, dass ich verstanden hatte, was sie damit meinten und fuhr fort zu untersuchen, wie sich kanban-Qualitäten kalkulieren ließen, und One-Piece-Flow-Zellen zu bestimmen. Nachdem ich Toyota fast 20 Jahre lang eingehend studiert und beobachtet habe, wie sich Unternehmen abmühen, um das Konzept einer schlanken Produktion auf ihre Organisationen zu übertragen, beginnt sich das, was mir meine Lehrer von Toyota (sensei genannt) beigebracht haben, langsam zu setzen. Wie dieses Buch versucht aufzuzeigen, besteht der Toyota-Weg aus weitaus mehr als einem Set an schlanken Instrumenten wie Just-in-Time.

Nehmen wir an, Sie kaufen ein Buch über die Schaffung von One-Piece-Flow-Produktionszellen oder Sie haben eine Weiterbildung zu diesem Thema besucht oder vielleicht sogar einen Unternehmensberater konsultiert. Dann nehmen Sie sich einen Prozess vor und führen ein Verschlankungsprojekt durch. Die Überprüfung des Prozesses zeigt, dass er viel muda – Verschwendung oder Elemente ohne Wertschöpfung – enthält. Als muda bezeichnet Toyota alle Dinge, die zeitraubend sind, aber für Kunden keinen Mehrwert schaffen. Ihr Prozess ist schlecht organisiert, und alles ist ein Durcheinander. Also räumen Sie auf und sorgen für einen besseren Prozessfluss. Dadurch beginnt alles schneller zu fließen. Und Sie können den Prozess besser steuern. Auch die Qualität nimmt zu. Das ist aufregend, folglich übertragen Sie dieses Vorgehen auf andere Bereiche Ihrer Organisation. Was soll daran so schwer sein?

Ich habe Hunderte von Unternehmen besucht, die von sich behaupten, fortgeschrittene Anwender schlanker Prinzipien zu sein. Stolz verweisen sie auf ihr Lieblingsprojekt in schlanker Organisation. Und zweifellos haben sie einen guten Job gemacht. Aber nach 20 Jahren, in denen ich mich eingehend mit Toyota befasst habe, muss ich leider sagen, dass diese Unternehmen im Vergleich Dilettanten sind. Es hat Toyota mehrere Jahrzehnte gekostet, eine schlanke Kultur zu schaffen und dahin zu kommen, wo das Unternehmen heute steht – und Toyota glaubt weiterhin, dass es noch viel über den Toyota-Weg lernen muss. Wie viel Prozent der Unternehmen und der mit ihnen eng verknüpften Zulieferer würden mit Hinblick auf eine schlanke Organisation mit „sehr gut“ oder wenigstens „gut“ bewertet? Ich kann es nicht genau beziffern, aber es sind weit weniger als ein Prozent.

Das Problem ist, dass Unternehmen ein bestimmtes Set an schlanken Instrumenten fälschlicherweise als tiefgründige „schlanke Philosophie“ betrachten. Eine schlanke Philosophie auf Basis des Toyota-Wegs setzt einen viel tiefer greifenden und alles durchdringenden kulturellen Wandel voraus, als sich die meisten Unternehmen überhaupt vorstellen können. Mit einem oder zwei Projekten zu starten, um eine erste Begeisterung zu erzielen, ist der richtige Anfang. Dieses Buch verfolgt die Absicht, die Toyota-Kultur und die Prinzipien, auf denen sie gründet, zu erklären.

Nachfolgend ein Beispiel für das, was mich an der Verschlankungsbewegung in den USA alarmiert. Das Toyota Supplier Support Center (TSSC) wurde von Toyota in den USA gegründet, um mit US-Unternehmen zusammenzuarbeiten und ihnen TPS nahe zu bringen. Sein Leiter, Mr. Hajime Ohba (ein Schüler von Taiichi Ohno, dem Begründer des TPS), orientierte sich dabei an einer ähnlichen Beratungsorganisation von Toyota in Japan. Das TSSC hat mit zahlreichen US-Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen bei Verschlankungsprojekten – das heißt, der Transformation einer Fertigungsstraße eines Unternehmens unter Anwendung von Instrumenten und Methoden des TPS – zusammengearbeitet. Üblicherweise dauert ein solches Projekt sechs bis neun Monate. Meistens wenden sich die Unternehmen an das TSSC, um dessen Leistungen in Anspruch zu nehmen. Im Jahr 1996 ging das TSSC ungewöhnlicherweise jedoch von sich aus auf ein Unternehmen zu, das Industriesensoren herstellt. Ich will dieses Unternehmen hier „Schlankes Unternehmen X“ nennen. Es war schon ungewöhnlich, dass Toyota diesem Unternehmen seine Unterstützung anbot, denn das „Schlanke Unternehmen X“ galt weithin als Musterbeispiel der Best Practice in schlanker Produktion. Und es war so etwas wie eine Pilgerstätte für Unternehmen geworden, die eine US-Fertigung auf Weltklasseniveau erleben wollten. Das „Schlanke Unternehmen X“ gewann sogar den Shingo-Preis für Fertigung – ein amerikanischer Preis, der nach Shigeo Shingo, einem maßgeblichen Mitbegründer des TPS, benannt ist. Zu dem Zeitpunkt, als das „Schlanke Unternehmen X“ einer Zusammenarbeit mit dem TSSC zustimmte, umfasste die Weltklasse-Fertigung dieses Werks Folgendes:

– Etablierte Produktionszellen

– Problemlösungsgruppen bestehend aus Produktionsarbeitern

– Arbeitszeitguatschriften und andere Incentives für Problemlösung durch die Arbeiter selbst

– Ein Lernzentrum für die Angestellten

Der Shingo-Preis wurde damals hauptsächlich für umfangreiche Verbesserungen in den zentralen Messgrößen Produktivität und Qualität verliehen. Das TSSC war aus Gründen des gegenseitigen Lernens an einer Zusammenarbeit mit dem „Schlanken Unternehmen X“ interessiert. Immerhin galt es als Vorbild. Das TSSC erklärte sich bereit, eine Fahrzeuglinie dieses Weltklasse-Werks anhand der Methoden des TPS zu transformieren. Am Ende des neunmonatigen Projekts war die Fertigungsstraße verglichen mit ihrem „Weltklasse“-Ausgangszustand kaum wiederzuerkennen. Sie hatte ein Niveau der Verschlankung erreicht, das das Unternehmen nie für möglich gehalten hätte. Diese Fertigungsstraße hatte die restliche Fertigung dieses Werks in allen zentralen Performance-Kriterien weit hinter sich gelassen:

– 93% Reduzierung der Fertigungsdurchlaufzeit (von 12 Tagen auf 6,5 Stunden)

– 83% Reduzierung der Leerläufe zwischen den einzelnen Verarbeitungs-bzw. Montageschritten (von 9 auf 1,5 Stunden)

– 91% Reduzierung des Lagerbestands an Endprodukten (von 30.500 auf 2.890 Stück)

– 50% Reduzierung der Überstunden (von 10 auf 5 Stunden pro Person und Arbeitswoche)

– 83% Produktionsanstieg (von 2,4 auf 4,5 Stück pro Arbeitsstunde)

Wenn ich Unternehmen Vorträge über den Toyota-Weg halte, beschreibe ich stets dieses Fallbeispiel und frage: „Was sagt Ihnen das?“ Die Antwort ist immer dieselbe: „Es gibt immer Raum für kontinuierliche Verbesserung.“ „Aber handelt es sich bei diesen Verbesserungen um kleine, inkrementelle kontinuierliche Verbesserungen?“, frage ich. Nein. Das waren absolut einschneidende Veränderungen. Wenn Sie den Ausgangszustand der Fertigungsstraße zu Beginn des neunmonatigen Projekts betrachten, wird deutlich, dass das Unternehmen weit davon entfernt war, Weltklasse zu sein – 12 Tage, um eine Bestellung in einen Sensor zu verwandeln, neun Stunden Leerlauf bis zu einer Weiterverarbeitung, zehn Überstunden pro Mann und Woche. Die Aussagen dieses Fallbeispiels (und anderer Fallstudien, die ich allein im Jahr 2003 gesehen habe), sind eindeutig und alarmierend:

– Dieses „schlanke Werk“ war weit davon entfernt, schlank nach den Standards von Toyota zu sein, obwohl es in den gesamten Vereinigten Staaten als schlankes Werk galt.

– Die Veränderungen, die das Unternehmen vor dem Projekt mit TSSC durchgeführt hatte, waren lediglich oberflächlicher Natur.

– Zahlreiche Besucher pilgerten in der Überzeugung zu diesem Werk, dass sie dort eine Fertigung auf Weltklasseniveau zu sehen bekämen – was darauf hinweist, dass sie keine Ahnung hatten, was Fertigung auf Weltklasseniveau bedeutet.

– Die Jury, die das Unternehmen im Namen von Shigeo Shingo mit dem Shingo-Preis auszeichnete, hatte nicht mehr Ahnung von TPS, als das Unternehmen selbst. (Das hat sich inzwischen wesentlich geändert.)

– Unternehmen hinken in ihrem Verständnis dessen, was TPS und „schlank“ wirklich bedeuten, hoffnungslos hinter Toyota her.

Ich habe Hunderte von Unternehmen besucht und Angestellte von mehr als tausend Unternehmen unterrichtet. Ich habe die Aufzeichnungen vieler meiner Schüler miteinander verglichen. Ich habe außerdem eine Reihe von Unternehmen besucht, die das Glück hatten, die Unterstützung des TSSC zu erhalten, das vielen Unternehmen konsequent dabei geholfen hat, ähnlich fundamentale Verbesserungen wie das „Schlanke Unternehmen X“ zu erzielen. Unglücklicherweise stelle ich bei Unternehmen eine anhaltende Unfähigkeit zur Umsetzung des TPS bzw. einer echten Verschlankung fest. Nur wenig von dem, was Toyota gelehrt hat, wurde auf andere, weniger effiziente Fertigungsstraßen und andere Bereiche der Organisation übertragen. Zwar gibt es einzelne versprengte schlanke Produktionszellen und Pull-Systeme, und auch die Umrüstungszeiten von Maschinen konnten reduziert werden, aber damit endet die Übereinstimmung mit einem echten schlanken Modell auf Basis des Toyota-Wegs auch schon. Woran liegt das?

Die Vereinigten Staaten sind schon seit mindestens zwei Jahrzehnten mit TPS vertraut. Die grundlegenden Konzepte und Instrumente sind nicht neu. (Toyota arbeitet mit dem TPS in der einen oder anderen Form schon seit mehr als 40 Jahren.) Ich glaube, das eigentliche Problem ist, dass US-Unternehmen schlanke Instrumente zwar adaptiert haben, aber nach wie vor nicht begreifen, wie sie sie zu einem konsistenten System zusammenfügen können. Üblicherweise übernimmt das Management einige der technischen Instrumente und gibt sich sogar Mühe, dabei über eine amateurhafte Anwendung hinauszugehen und ein technisches System zu schaffen. Aber es fehlt das Verständnis für die wahre Kraft des TPS, nämlich, dass es einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bedarf, um die Prinzipien des Toyota-Wegs nachhaltig zur Geltung zu bringen. In dem zuvor erwähnten „4P“-Modell dümpeln die meisten Unternehmen auf einer Stufe – der „Prozess“-Stufe (siehe Abb. 1.2) vor sich hin. Ohne die anderen 3Ps werden sie aber nie über diese Stufe hinauskommen, weil den erzielten Verbesserungen die emotionale und intellektuelle Basis fehlt, um über die gesamte Organisation Nachhaltigkeit zu entfalten. Und die Performance dieser Unternehmen wird immer hinter der Performance solcher Unternehmen zurückbleiben, denen es gelingt, eine echte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren.

Mr. Fujio Chos Zitat zu Beginn dieses Kapitels ist mehr als Rhetorik. Von den Managern der ersten Führungsebenen bis zum Fließbandarbeiter, der die Mehrwert generierende Arbeit ausführt, unterstützt Toyota seine Mitarbeiter darin, ihre Initiative und Kreativität zum Experimentieren und Lernen zu nutzen. Interessanterweise haben Arbeitnehmervertreter und Humanisten jahrelang die Fließbandarbeit als eine stupide, unterdrückende Tätigkeit gebrandmarkt, die die Arbeiter ihrer mentalen Fähigkeiten beraubt. Für die Besetzung seiner Montagebänder sucht Toyota aber nur die besten und cleversten Arbeiter aus und fordert sie auf, sich durch ständige Problemlösung in ihrer Arbeit weiterzuentwickeln. Auf ähnliche Weise besetzt Toyota seine Stellen im Vertrieb, in der technischen Entwicklung, im Ersatzteilegeschäft, in der Buchhaltung, im Personalwesen und in allen anderen Bereichen des Unternehmens mit sorgfältig ausgewählten Mitarbeitern, die der Anweisung unterliegen, ihre Prozesse zu verbessern und innovative Wege zu finden, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen. Toyota ist eine wahrhaft lernende Organisation, die sich seit fast einem Jahrhundert ständig weiterentwickelt und lernt. Diese Investitionen in die Mitarbeiter sollten Unternehmen das Fürchten lehren, die nach wie vor auf traditionelle Massenproduktion setzen und sich darauf beschränken, Teile zu fertigen, auf Quartalsgewinne zu schielen und alle paar Jahre umzustrukturieren und ihr Führungspersonal auszuwechseln.

Abbildung 1.2Das „4P“-Modell und der Standort der meisten Unternehmen

Mit dem Toyota-Weg zum langfristigen Erfolg

Kritiker beschreiben Toyota oft als „langweiliges Unternehmen“. Das ist die Art Langeweile, die mir äußerst zusagt. Erstklassige Qualität, jahrein, jahraus. Ein stetig wachsender Umsatz. Anhaltende Profitabilität. Riesige Barreserven. Natürlich kann operative Effizienz als Selbstzweck gefährlich sein. Denken Sie an die Schweizer Uhrenhersteller – ein Musterbeispiel an Effizienz in der Herstellung mechanischer Uhren. Und heute sind die Schweizer draußen. Neben operativer Effizienz müssen Sie sich ständig verbessern und erneuern, um Ihren Wettbewerbsvorsprung zu wahren und nicht von der Marktentwicklung überholt zu werden. Angesichts seiner Erfolgsgeschichte lässt sich sagen, dass Toyota das ausgesprochen gut gelungen ist. Aber trotz seiner weltweiten Reputation als bestes Fertigungsunternehmen der Welt, hat kein (englischsprachiges) Buch seinen am allgemeinen Wirtschaftsgeschehen interessierten Lesern die einzigartigen Geschäftsprinzipien und die Philosophie erklärt, die die Marke Toyota/Lexus zu einem Synonym für Qualität und Zuverlässigkeit gemacht haben. Der Toyota-Weg ist das erste Buch, das diese Denkweise außerhalb der japanischen Landesgrenzen verbreitet. Es klärt Manager aller Branchen und Ebenen, egal ob gewerbliche Mitarbeiter oder Angestellte im Fertigungs- oder Dienstleistungssektor darüber auf, wie sie ihre Geschäftsprozesse auf folgende Weise drastisch verbessern können:

– Eliminierung verschwendeter Zeit und Ressourcen

– Prozesse, die eine hohe Qualität gewährleisten

– Identifizierung kostengünstiger, aber zuverlässiger Alternativen für teure neue Technologien

– Perfektionierung der Geschäftsprozesse

– Schaffung einer Lernkultur für kontinuierliche Verbesserung

Der Toyota-Weg enthält die Profile einer Reihe unterschiedlicher Unternehmen, die die Prinzipien von Toyota sehr erfolgreich zur Qualitätsverbesserung, Effizienzsteigerung und zur Verkürzung der Durchlaufzeiten angewendet haben. Zwar glauben viele, es sei schwer, Toyotas Denkweise auf andere Länder außerhalb Japans zu übertragen. Toyota macht ihnen aber genau das vor, indem es in zahlreichen Ländern der Welt lernende Organisationen schafft, damit diese den Toyota-Weg predigen. Tatsächlich habe ich den größten Teil meiner Recherchen in den USA durchgeführt, wo Toyota dabei ist, einen autonomen Unternehmenszweig aufzubauen, der von US-Amerikanern in größtmöglicher Unabhängigkeit vom Stammunternehmen in Japan geführt wird.

Dieses Buch ist ein Entwurf der Managementphilosophie von Toyota. Es bietet die spezifischen Instrumente und Methoden, die Ihnen dabei helfen können, das beste Unternehmen Ihrer Branche in Bezug auf Kosten, Qualität und Service zu werden. Der Toyota-Weg ist Lektion, Vision und Inspiration für jede Organisation, die langfristig erfolgreich sein will.

Kapitel 2

Wie Toyota zum besten Fertigungsunternehmen der Welt wurde: Die Geschichte der Toyoda-Familie und des Toyota-Produktionssystems

Ich plane, die Leerläufe innerhalb der Arbeitsprozesse und in der Versorgung der Produktion mit Teilen und Materialien so weit wie möglich zu reduzieren. Als Basisprinzip zur Realisierung dieses Vorhabens will ich den „Just-in-Time“-Ansatz etablieren. Die Leitregel lautet, dass Güter weder zu früh noch zu spät geliefert werden sollen.1

Kiichiro Toyoda, Gründer der Toyota Motor Corporation, 1938