Désapprendre pour innover E-Book

Maximilien Brabec

• Herausgeber: Mardaga
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 329

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Découvrez des stratégies innovantes afin de créer de la valeur dans votre entreprise.

Dans un contexte sociétal et technologique en perpétuelle mutation, les entreprises sont poussées à innover constamment. Mais innover n’est pas un but en soi : il faut créer une nouvelle valeur ! Sinon, on se perd dans l’innovation washing.

Dans Désapprendre pour innover, Maximilien Brabec démontre que le collectif doit disrupter pour innover véritablement. Cela nécessite, dans un premier temps, de désapprendre, de laisser derrière soi ses certitudes. Il invite ainsi son lecteur à l’errance et à la curiosité… pour trouver des opportunités sans les avoir cherchées. Le challenge pour les entreprises est donc de tourner le dos à leurs croyances, sans pour autant perdre en efficience.

Appuyant son propos sur de nombreux exemples et études qui bousculent les credo habituels de l’innovation, l’auteur livre les clés d’une nouvelle stratégie innovante. Il en développe les différentes étapes qui ont l’audace de conduire d’une posture missionnaire au service de la désapprenance à une posture mercenaire au service de l’efficience optimale.

Un guide unique à destination des entreprises et des start-up qui souhaitent faire de la création de valeur par l’innovation une réalité !

CE QU'EN PENSE LA CRITIQUE

"Dans Désapprendre pour innover, Maximilien Brabec démontre que le collectif doit disrupter pour innover véritablement." - HR Square

À PROPOS DE L'AUTEUR

Maximilien Brabec est praticien en stratégie et innovation auprès des entreprises et des start-up, professeur affilié à l’ESCP Business School et expert conférencier reconnu à l’APM. Disrupteur dans l’âme, il croise ses nombreuses expériences avec les recherches les plus récentes pour établir, à travers cet ouvrage, de nouvelles approches structurées et opérationnelles encore plus pertinentes.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

INTRODUCTION

Notre monde évolue en discontinuité majeure du passé depuis plusieurs décennies, ce qui amène les entreprises à se « discontinuer » de plus en plus fréquemment, par obligation face à de nouvelles menaces ou par envie face aux opportunités latentes. On entend souvent dire que notre environnement est volatil, incertain, complexe et ambigu (acronyme VUCA). Pourtant, ce que ce livre porte et qui est formidable, c’est que notre environnement est on ne peut plus fertile aux nouvelles créations de valeurs qui sont en discontinuité de celles du passé.

L’avenir appartient à ceux qui le créent… pas à ceux qui essaient de l’anticiper : les deux dernières décennies ont vu naître un nombre sans précédent de nouveaux marchés mondiaux. Des nouvelles technologies, comme les services et le stockage en cloud, les applications de mobilité, les objets connectés couplés au big data et à l’intelligence artificielle, la réalité augmentée et virtuelle ont redéfini de nouveaux univers de création de valeur et engendrent de nouvelles technologies et univers d’applications connexes.

Cet ouvrage répond à deux questions pour nos chères entreprises et start-up qui sont de plus en plus interdépendantes et qui se situent à l’intersection entre la stratégie et l’innovation :

1.stratégie : quelle nouvelle création de valeur pour développer notre entreprise demain et engager nos hommes en conséquence ?

2.innovation : comment transformer notre projet innovant en création de valeur effective ?

Pour autant, l’innovation et la stratégie disruptive (en discontinuité de l’existant) sont tellement convoitées dans notre société qu’elles suscitent des fantasmes importants pour les entreprises et les start-up, pour leur management et même pour les consultants. On s’accroche alors au moindre concept qui nourrit ce fantasme en espérant que cela permettra de le satisfaire. C’est ainsi que quelques concepts ont été promus comme les panacées de l’innovation (open innovation, design thinking, méthodes agiles tels lean start-up ou Scrum, canevas de business model…). Or, de nombreuses études récentes ainsi que l’observation d’expériences réelles montrent qu’il est illusoire d’innover uniquement en appliquant ces con­cepts1, car l’innovation passe par d’autres ressorts indispensables. En voici une illustration : le point de départ de la création discontinue consiste à prendre le temps de désapprendre (jeter nos croyances limitantes ou dogmes), avant de faire de la créativité.

Le chapitre 1 est consacré à expliquer le pourquoi de ce ressort clé, le chapitre 2 au comment, en proposant une panoplie d’approches associées.

Le chapitre 3 développe comment composer cette désapprenance avec la nécessaire efficience au quotidien. À ce titre, les meilleurs entrepreneurs et chercheurs sont ceux qui savent s’alléger des détails pour se recentrer sur une architecture d’essentiels opérationnels : le chapitre 4 met en évidence à quel point revenir à la complexité minimale permet, d’une part, de forger une innovation business durable et, d’autre part, libère les hommes pour qu’ils trouvent le temps nécessaire à l’errance. Redoubler de légèreté en complexité est la clé pour redoubler d’agilité.

Donner naissance à une innovation qui crée de la valeur, c’est réussir à passer d’un extrême (l’errance désapprenante) à l’autre (l’efficience opérationnelle). Comme le montre le chapitre 5, cela nécessite de suivre un cycle en prenant le temps que nécessite chaque phase, notamment celle de la traversée de la vallée de la mort2, et de modifier au gré des étapes le profil, la posture et la taille de l’équipe en charge du projet.

La raison d’être de cet ouvrage est donc d’apporter de nouvelles réponses à ces deux questions (cf. questions 1 et 2 p. 7), en s’écartant librement des credo et des concepts établis sur l’innovation et la stratégie, pour être en désapprenance fructueuse :

–il ouvre d’autres enjeux et problématiques liés à ces deux questions et y apporte de nouveaux possibles qui sont émaillés par de nombreuses études récentes et des retours d’expériences ;

–il donne des pratiques concrètes et des postures associées à ces nouveaux possibles ;

–il propose une architecture d’ensemble qui répond à ces deux questions et qui est structurée autour d’un cycle de création de valeur, lequel va de l’open invention au focus innovation en passant par la vallée de la mort : innover, c’est pratiquer totalement une posture et un état mental à un moment donné du cycle, puis de pratiquer une posture et un état mental inverses à un autre moment du cycle.

Pour illustrer mon propos, je vous propose tout au long de l’ouvrage de nombreux exemples basés sur des entreprises réelles et sur deux cas fictifs de PME. Vous les repérerez facilement par les flèches (H) qui les précèdent.

Ce livre s’adresse aux entreprises, aux start-up, ainsi qu’à ceux qui les accompagnent (incubateurs, accélérateurs, etc.).

CHAPITRE 1

POURQUOI RENDRE L’ENTREPRISE PERFORMANTE EN DÉSAPPRENANCE

Notre époque est assez représentative d’injonctions et d’incantations à l’innovation dans bon nombre d’entreprises, qui veulent innover et chercher pour trouver, alors que :

–il faut commencer par errer pour trouver sans l’avoir cherché ;

–l’innovation et la disruption ne sont pas une fin en soi, mais les résultantes d’un parcours.

Attachons-nous en premier lieu à consacrer une emphase sur le pourquoi de ces propos, notamment :

–pourquoi la désapprenance est nécessaire pour inspirer nos cerveaux, avant de faire de la créativité qui n’en est que leur expiration ? Pourquoi, pour pouvoir désappren­dre, faut-il à la fois accepter de se perdre en faisant des errances destructives et expérimentales de nos croyances collectives et favoriser la dissidence et la curiosité col­lective ?

–pourquoi disrupter l’existant est un leurre et n’a rien à voir avec créer une disruption, et qui l’en empêche ? Pourquoi les entreprises rechignent à diverger de l’existant dans certaines situations qui pourtant les y obligent ?

L’expérience de la carafe et des abeilles

Maurice Maeterlinck, Prix Nobel de littérature 1911, nous relate une expérience qui a de quoi nous interpeller dans son ouvrage La vie des abeilles : « Introduisez dans une carafe transparente une demi-douzaine de mouches et une demi-­douzaine d’abeilles, puis couchez la carafe de manière horizontale en tournant son fond transparent vers la fenêtre. Les abeilles s’acharneront, durant des heures, jusqu’à ce qu’elles meurent de fatigue ou d’inanition, à chercher une issue à travers le fond du cristal, tandis que les mouches, en moins de deux minutes, seront sorties du côté opposé par le goulot3. »

La rotation de la carafe (cf. figure 1) correspond à une évolution en discontinuité majeure de l’existant : dorénavant la source de la lumière n’est plus la sortie de la carafe, mais son fond.

Face à la discontinuité, les abeilles périssent à cause de ce qu’elles croient savoir, alors que les mouches s’en sortent, en errant, sans se poser la question du savoir.

Figure 1. Expérience de la carafe

Cette expérience concerne malheureusement aussi les entreprises à plusieurs titres.

Quand elles sont confrontées à des discontinuités majeures ? de leur environnement (l’équivalent de la rotation de la carafe), les entreprises auront tendance à s’acharner à appliquer ce qu’elles croient savoir et ce qui les rassure (l’équivalent des abeilles qui continuent à se déplacer vers la lumière). Voici le témoignage d’un dirigeant à la découverte de cette expérience : « Notre équipe de direction s’apparente aux reines des abeilles. Face aux discontinuités, nous serons les premiers à enjoindre les autres abeilles d’aller vers la lumière. Ce qui est terrible, c’est que les autres abeilles vont nous suivre par loyauté. J’aimerais que, au contraire, elles nous dirigent vers des directions auxquelles nous ne croyons pas. »

Il n’est pas sûr non plus que les abeilles de l’entreprise voient la rotation de la carafe, voire veulent la voir, car certaines de nos connaissances sont :

–soit des croyances dont nous ne souhaitons pas nous soustraire (cf. La terre est plate) ;

–soit des connaissances devenues parfaitement erronées (la sortie n’est plus du côté de la lumière).

À l’arrivée de la crise de la Covid-19, de nombreux responsables politiques et experts ont tenu des propos devenus par la suite parfaitement erronés : « on maîtrise parfaitement la situation, il n’y aura pas d’épidémie, on va très rapidement contenir ce virus » ; « on ne va pas fermer toutes les écoles pour une épidémie parmi d’autres » ; « les masques de protection, ça ne sert à rien ». C’est purement humain et nous retrouvons cette même problématique dans l’histoire des entreprises.

H Face au frémissement du cloud, le président de SAP, leader en suite logicielle pour entreprises, avait déclaré qu’il ne croyait pas au cloud, qui est pourtant devenu une évidence.

H Le comité exécutif de Google avait affirmé, peu de temps avant la sortie de l’iPhone en 2007, que les internautes ne pourraient pas utiliser Internet dans leur mobilité au quotidien. Or le succès de l’iPhone s’est affirmé comme une contre-évidence. Heureusement pour Google, l’entreprise a pu opportunément faire l’acquisition d’Android, lui permettant ainsi de rendre l’utilisation d’Internet omniprésente dans les mobilités au quotidien.

H Face à l’évidente problématique environnementale du mode de propulsion fossile des automobiles, les constructeurs automobiles historiques se sont pourtant acharnés à poursuivre leur développement sur cette propulsion, quitte pour certains, et non des moindres avec le Diesel Gate, à tricher pour cacher l’émission réelle de leurs véhicules lors des tests environnementaux.

Notre dirigeant, qui avait réagi à l’expérience des abeilles, s’interrogeait : le Comex (comité exécutif de l’entreprise) n’est-il pas parfois le COMité des gens EXceptionnels ? Ses propos résonnent avec la mise en garde de S. Thomke4 : « Rien ne freine aussi rapidement l’innovation que l’opinion de la personne la mieux payée [HPPO en anglais, Highest Paid Person’s Opinion]. »

Face à une discontinuité de l’environnement, nous réagissons naturellement en sens inverse.

L’avenir appartient à ceux qui le transforment (« mouchitude »), pas à ceux qui cherchent à le prédire5 (rester tapi au fond de la carafe).

Ce qui est génial avec notre environnement qui évolue de plus en plus en discontinuité du passé, c’est que, justement, il est on ne peut plus fertile aux nouvelles créations de valeur.

Les « discontinueurs » ne raisonnent pas en termes d’angoisse dans la carafe, ni en termes de guerre face à je ne sais quels concurrents dont ils n’ont que faire : ils raisonnent en termes de nouvelle valeur à apporter dont ils ont tout à faire.

Stephen Hawking, physicien théoricien et cosmologiste, témoignait en 1984 que le premier ennemi de la connaissance n’est pas l’ignorance, mais l’illusion de la connaissance. Il fait allusion à une forme de contamination entre la connaissance et l’illusion de la connaissance qui concerne directement la posture des abeilles : « Le fait que la sortie soit du côté de la lumière est clairement devenu une mauvaise croyance qui trompe les abeilles illusionnées par cette fausse connaissance. » Bien évidemment, ces propos concernent tout collectif :

–l’accumulation d’illusions de connaissances sclérose incons­ciemment notre vision collective ;

–tant que nous ne ferons pas de mouchitude, notre collectif ne pourra pas savoir quelles sont ses illusions de sa connaissance.

H Considérons l’un des plus vieux trophées sportifs internationaux qui est à la fois entrepreneurial, sportif et technologique. En 2013, le vainqueur de la 33e édition de la coupe de voile de l’America’s Cup, Team Oracle, adopte un nouveau format de compétition basé sur une jauge de catamaran à voile de 22 mètres de long (AC 72) pour défendre son titre en vue de la 34e édition. Un des chal­lengers, Artemis Racing, se demande alors si un tel catamaran de 22 mètres pourrait employer des foils, qui porteraient le bateau grâce à la vitesse, comme les skis nautiques : ainsi, la seule surface de contact avec l’eau serait diminuée de 90 %, réduisant d’autant le frein lié au frottement des coques dans l’eau. Cela permettrait dès lors d’aller presque dix fois plus vite. Après de longues réflexions, ce challenger s’est rendu compte que les irrégularités du vent (rafales) et de la mer (vagues, houle) nécessitaient d’ajuster sans cesse l’angle de contact entre le plan du foil et la mer, faute de quoi le catamaran passerait son temps à tomber de ses foils avec des pertes de vitesse abyssales. Les reines des abeilles de ce défi ont de fait postulé que ce n’était pas possible d’asservir de la sorte ces foils, or toutes les autres équipes y sont arrivées par la suite. Ce challenger a perdu la coupe dès le début de l’édition malgré des dizaines de millions d’euros engagés. Ce qui est d’autant plus cocasse, c’est que, quelques années plus tard, de jeunes passionnés de voile se sont amusés à essayer de mettre des foils sous un Optimist (dériveur à voile lent et lourd, datant de 1947, dont on se demande s’il pourra voler « même dans nos rêves »), juste pour voir ce que ça donnait. À l’étonnement général, l’Optimist décolla sur ses foils malgré une brise légère, démontrant ainsi la vertu de son nom, dont le sens propre doit raisonner depuis de manière cinglante auprès de l’équipe d’Artemis. Plus récemment encore, un vélo pour foiler sur l’eau a été présenté au CES Las Vegas, ou encore un surf à foil électrique, démontrant à quel point foiler peut devenir possible.

À propos d’optimiste, Churchill disait justement ceci : « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. » Cela rejoint la problématique des experts en général : ce sont ceux qui vont vous dire pourquoi ce n’est pas possible6.

Les apiculteurs avisés nuancent l’expérience de la carafe en précisant que les abeilles exercent successivement des métiers différents dans leur parcours de vie et que ce sont précisément les plus anciennes qui se chargent de butiner : les butineuses ne se feront pas détromper par le retournement de la carafe, à l’inverse des ouvrières. Nos entreprises ne devraient-elles pas amener leurs anciens et experts à butiner bien loin de leur terrain de jeu ultraparcouru ? Ils ont accumulé une expérience précieuse pour faire de la mouchitude efficiente. Butiner veut bien dire « rapporter un butin ».

Faire de la mouchitude, c’est aller à la rencontre de l’incongru et se laisser saisir par ce que l’on ignore. Cela permet de se détourner de ses fausses évidences et de trouver des opportunités sans les avoir imaginées, ni même les avoir cherchées au départ.

Quid de la mouchitude en pratique ?

Dès que des « sachants », y compris nous-mêmes, se mettent à expliquer des impossibles et des contraintes, il faut tout de suite :

–poser tout d’abord la question suivante, y compris à soi-même : « Est-ce que tu as essayé ? Qu’est-ce que tu en sais ? » Souvenons-nous de la mise en garde de l’écrivain Charles Péguy : « Une capitulation est essentiellement une opération par laquelle on se met à expliquer au lieu d’agir » ;

–puis cette deuxième question : « Comment peut-on essayer le plus grossièrement possible, ne serait-ce que pour trouver ce que nous ne savons pas encore ? » Comme le souligne G.E. Woodberry, critique littéraire et poète américain, « la défaite n’est pas le pire des échecs. Le véritable échec, c’est de ne pas avoir essayé ».

En lisant le mot « essayer », cela peut vous faire penser au test and learn que vous pratiquez peut-être dans votre entreprise ou start-up, qui consiste à tester une idée pour apprendre sur elle. Il s’apparente aussi au concept de build-measure-learn propre au lean start-up. Ici, c’est presque le contraire. Il s’agit plus précisément d’unlearning experiment: mettre en expérience des choses incongrues, non pas pour confirmer ou infirmer une idée, mais pour découvrir ce qu’on ignore et désapprendre de nos illusions de connaissance. En somme, cela sert à désapprendre de ce qui nous paraît congru et à provoquer des étonnements. Bien entendu, le test and learn arrive ensuite pour transformer l’invention en innovation, comme nous le verrons par la suite. Mais l’unlearning expe­riment est absolument nécessaire pour faire précéder l’innovation par l’invention.

Les filtres du cerveau dont nous sommes esclaves

Le cerveau additionne des filtres qui nous empêchent de voir les choses telles qu’elles sont et nous enferment dans notre façon de les voir.

Une étude du MIT7 nous rappelle que notre cortex préfrontal, qui est l’organe clé de la pensée de notre cerveau, a besoin de confort pour pouvoir se concentrer afin d’intégrer des informations et de prendre des décisions. Face à l’afflux de stimulus apportés par nos cinq sens, il demande donc à ses partenaires (noyau réticulaire thalamique et ganglions de la base) de procéder à des filtrages pour inhiber une partie de tous les stimuli remontant au cerveau. C’est comme lorsque vous voulez écouter quelqu’un qui vous parle dans un environnement bruyant, vous allez progressivement filtrer tous les bruits parasites. Ce que l’étude révèle, c’est qu’aucune partie du cerveau ne contrôle l’addition des filtres. Or, si notre cerveau laisse tous ces filtres s’additionner, alors notre vision des choses est de plus en plus inhibée, dans une forme de dissonance cognitive par rapport à la réalité : en d’autres termes, si je laisse faire mon cerveau, il va filtrer les sources de la connaissance et me scléroser dans l’addition de ses propres filtres patiemment accumulés. Cette étude confirme de manière scientifique notre problématique à nous inhiber de la vision des choses, ce que les citations suivantes abordaient déjà :

–« Ce que l’homme appelle vérité, c’est toujours sa vérité, c’est-à-dire l’aspect sous lequel les choses lui apparais­sent » (Protagoras, VIe siècle avant J.-C.) ;

–« Sapere Vedere » (savoir voir) (Léonard de Vinci) ;

–« La réalité n’est qu’une illusion, bien que très tenace » (Albert Einstein).

Pratiquer l’errance expérimentale

L’étude précédente nous avertit que la seule solution pour purger le cerveau de ses filtres, c’est de le mettre en action dans des situations qui vont d’elles-mêmes révéler les mauvais filtres (cf. axes de réponse proposés dans le chapitre 2). C’est donc bien la succession des inattendus générés par vos actions qui peuvent engendrer cette purge au niveau du collectif de l’entreprise, à condition d’être attentif dans la détection de tous ces inattendus. La vertu de ces actions doit donc se conjuguer avec la rigueur de l’étonnement, comme le souligne justement Albert Einstein : « Celui qui ne peut plus éprouver ni étonnement ni surprise est pour ainsi dire mort ; ses yeux sont éteints. »

Le biomimétisme ne résulterait-il pas de la pratique assidue de bioétonnements ? Celle-ci n’en finit pas de nous démontrer son potentiel illimité : s’étonner que l’huître soit capable, à partir d’un matériau fragile, la calcite, de faire une coquille trois mille fois plus résistante que son matériau d’origine a permis à l’armée américaine de mettre au point un plastique quatorze fois plus résistant et huit fois plus léger que l’acier.

Quid des vertus de l’exploration ?

Si l’exploration est prisée dans les entreprises, l’errance y est encore plus pertinente pour déscléroser nos cerveaux collectifs : l’étymologie du mot « explorer » est « aller loin », alors que celle du mot « errer » est « aller de gauche à droite à l’aventure », dont l’étymologie est « ce qui advient ». Il est admis de dire que la plupart des innovations adviennent par sérendipité, dont l’origine du mot provient d’un conte traditionnel persan dans lequel les héros étaient tout le temps en train de trouver, par accident, par sagacité et avec subtilité, ce qu’ils ne recherchaient pas. C’est donc bien l’errance qui est le moteur de la sérendipité.

Il se peut que le mot « errance » vous gêne encore, dans le sens où errer amène à se retrouver perdu. Voici les réponses qui mettent l’emphase sur la justesse du mot. Errer, c’est accepter de se perdre et c’est justement ce qu’il faut8. Si vous voulez explorer sans accepter de vous perdre, alors vous ne sortirez pas de la carafe. C’est précisément cette acceptation qui permet de découvrir des choses que vous n’attendiez pas. À défaut, l’abeille va chercher à se rassurer en allant vers ce qu’elle connaît. Or, comme le dit Tony Robbins, coach et auteur en développement personnel, « toute croissance commence à la fin de votre zone de confort ».

Si vous voulez explorer en dehors de l’existant sans accepter de vous perdre, alors vous ne sortirez pas de votre existant.

Ce qui est justement génial avec l’errance, c’est que vous ne savez pas où vous voulez aller : c’est bien là où vous serez allé qui va vous montrer là où il faut aller ! C’est ce que confirme Saras D. Sarasvathy, professeure à l’université de Darden, qui s’est intéressée à vérifier comment les meilleurs entrepreneurs avérés constituent leur stratégie9. Ceux-ci procèdent à l’opposé de l’approche classique employée par les entreprises :

–au lieu de partir d’un but pour définir les moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre ce but (approche causale), à partir de moyens disponibles, ils jouent à fabriquer sur des effets possibles (effectuation) ;

–au lieu de rédiger un plan et de prendre des décisions sur la base d’un retour attendu, ils raisonnent en perte acceptable.

Ils acceptent donc de se perdre, uniquement pour découvrir des effets possibles : nous payons pour voir l’effet que nous n’attendions pas. C’est ainsi qu’ils inventent leur affaire en cours de route, à coups de pertes acceptables successives. Ce sont bien ces dernières qui ont permis de révéler ce qui était impossible à prévoir. Par conséquent, si vous n’acceptez pas de vous perdre par l’errance, vous resterez dans une approche causale. Bien entendu, cette dernière est nécessaire, mais uniquement dans un deuxième temps.

Éventuellement, vous pouvez préférer la traduction anglaise de l’errance, wandering, qui est appréciée dans de nombreuses entreprises anglo-saxonnes. Comme nous verrons par la suite, le wandering est la clé de l’inspiration de nos cerveaux collectifs. Celle-ci doit être forgée avant la créativité qui n’est que l’expiration de nos cerveaux.

Voici des exemples illustres des vertus de l’errance :

–Einstein a témoigné à quel point sa lecture de l’article du philosophe David Hume sur la théorie de la relativité avait apporté de la clarté et l’avait aiguillé sur la théorie, cette fois-ci physique, de la relativité restreinte ;

–la période africaine de Picasso a été inspirée par une simple visite dans un musée ;

–c’est après avoir découvert les travaux de l’économiste Thomas Malthus et du géologue Charles Lyell que Darwin publie un essai sur la sélection naturelle en 1844.

Observer rigoureusement les dissemblances

L’errance ne suffit pas si elle n’est pas couplée à l’observation rigoureuse des dissemblances10. Si vous errez sans observer très attentivement ce qui se passe, cela ne permettra pas de recycler vos filtres. Or, ce n’est pas ce que nous faisons naturellement, car, dès que quelque chose de nouveau se présente à nous, nous avons tendance à chercher les ressemblances avec ce qu’on sait (qui très souvent est en fait ce à quoi l’on croit), au lieu de nous ouvrir et de nous intéresser aux dissemblances.

Il suffit de regarder en entreprise : quand une idée ou une hypothèse nouvelle surgit dans un collectif, il arrive fréquemment que quelqu’un dise « on l’a déjà fait », ou encore « on l’a essayé et ça n’a pas marché », auquel cas on est tenté de s’arrêter là, ce qui serait un triple gâchis :

–premier gâchis : ce qui a déjà été fait ou ce qui a été essayé et qui n’a pas marché ne ressemble qu’à 5 % à cette nouveauté et cache non seulement des tas d’autres choses à essayer, mais aussi des tas d’autres manières de l’essayer. Dans toute communication, il y a une première perte de portée entre ce que l’émetteur visualise et ce qu’il transmet, puis une seconde perte entre ce qu’il a transmis et ce que les récepteurs ont visualisé ;

–deuxième gâchis : rappelons que faire de la mouchitude, c’est sortir de la posture de celui qui veut faire des tests uniquement pour prouver la pertinence de telle chose, pour celle de s’étonner de ce qui se passe, de ce qui se crée et de ce qui ne marche pas. Je mettrai plus loin en avant la vertu des ratages volontaires dans ce sens (cf. chapitre 2, Exercer des ratages, des inverses et des régressions sur l’actuellement établi) ;

–troisième gâchis : oui, cela n’a pas marché à l’époque où la carafe était tournée vers la lumière, or cette époque a pu largement changer depuis. Elle a pu, d’une part, se discontinuer (rotations de carafe) et s’enrichir de nouvelles avancées. Réessayer « ce qui n’a pas marché à cette époque » permettrait de créer de nouveaux possibles pas forcément attendus (cf. deuxième gâchis). J’ai connu une PME qui recrutait chez ses gros concurrents des anciens de la R&D, en leur proposant de ressusciter les projets que leurs anciens employeurs avaient mis au placard il y a plus de dix ans : cette PME innove en ressuscitant le placard de ses gros concurrents !

Votre entreprise fera des progrès de géant, si, à chaque fois, votre collectif se demande en quoi cette nouveauté est dissemblable des 5 % de ce qui a déjà été fait et de ce qui est déjà su.

La Covid-19 à son arrivée n’aurait-elle pas mieux fait d’être considérée bien au-delà de ses 5 % de ressemblance avec la grippe ?

Observer en aimant chercher les dissemblances rejoint cette belle définition de la sérendipité apportée par Sylvie Catellin, chercheuse en sciences de l’information et de la com­munication : « L’art de découvrir ou d’inventer en prêtant attention à ce qui surprend et en imaginant une interprétation pertinente11. » Comme le dit A. Einstein, « très peu de gens savent regarder les choses telles qu’elles sont et les éprouver avec leur propre sensibilité ».

Il faut donc errer et éprouver rigoureusement toutes les sources d’étonnement : seule une expérimentation rigoureuse garantira de bien les ressentir. Toujours selon A. Einstein, « la chose la plus importante est de ne jamais s’arrêter de s’interroger, la curiosité a sa propre raison d’exister ».

Remplacer les réunions en mode verbal par un mode silencieux est un bon palliatif contre ces gâchis. Quand chacun interagit par écrit et que nous nous écoutons en lisant nos écrits, le rendement en idées divergentes et l’acceptation des idées divergentes sont nettement meilleurs12. Si les entreprises faisaient plus de réunions silencieuses, elles pourraient en faire beaucoup moins, mais nettement plus riches.

Développer le curiosimètre de l’entreprise

Les enfants de 3 ans demandent toujours « pourquoi ceci » et encore « pourquoi cela », et encore et encore des pourquoi : ils sont géniaux de curiosité.

L’invention du Polaroid à l’époque de la photo argentique résulte d’ailleurs d’une fillette de 3 ans qui a demandé à son père avec insistance pourquoi elle ne pouvait pas voir la photo d’elle qu’il venait de prendre avec son appareil. Son père a eu le mérite de s’ouvrir à la richesse potentielle de ce pourquoi, pour ensuite chercher des réponses associées, jus­qu’à l’invention du Polaroid qui y répond directement.

Un article13 de Francesca Gino, professeure à Harvard, souligne à l’appui d’études que, plus que jamais, les entreprises de notre monde d’aujourd’hui doivent redevenir brutalement curieuses pour réussir dans le monde de demain en mettant en évidence quatre bénéfices associés :

–moins d’erreurs dans la prise de décision ;

–plus de changement et d’innovation gagnants accomplis par le collectif ;

–une réduction des conflits entre les équipes ou entre les personnes ;

–une communication collective plus libérée et une performance collective meilleure.

Ce qui est dommage, c’est que nous perdons notre curiosité originelle de l’enfant de 3 ans que nous étions. F. Gino révèle qu’en général tout nouvel arrivant dans un collectif a perdu en moyenne 20 % de sa curiosité au bout de six mois. Cela voudrait-il dire que l’entreprise a déjà perdu 20 % de la richesse des pourquoi du jeune enfant de 3 ans qui vient de l’intégrer ? Un ouvrage, The Attention Merchants14, nous alerte sur le fait que ce sont nos smartphones qui nous possèdent : ce sont leurs applications qui viennent à nous et qui de fait fabriquent notre attention en nous chipant notre curiosité. Il en résulte que les jeunes générations seraient beaucoup moins curieuses que leurs ancêtres qui s’activaient à « aller vers ».

Nous devrions mesurer la fréquence des pourquoi dans l’entreprise pour manager sa curiosité collective en conséquence.

C’est la questiologie15 du collectif qui nourrit sa curiosité, laquelle nourrit sa désapprenance.

Claude Lévi-Strauss, anthropologue et ethnologue français, soutient que « le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions ». Face à un monde qui évolue de plus en plus en discontinuité du passé, les meilleurs leaders de demain seront ceux qui poseront les meilleures questions, comme le soutient John C. Maxwell16, expert en leadership.

Nombreuses sont les entreprises qui n’ont plus de pourquoi qui fusent, tellement elles sont établies dans le confort de leurs filtres accumulés. Ce sont ces filtres qui réfutent les pourquoi, alors qu’il vaut mieux réfuter ces filtres, et a fortiori dans un monde qui évolue en discontinuité du passé.

Voici des exemples illustres de curiosité avide qui s’est attachée à repérer les sources d’étonnement :

–Issac Newton découvre la gravité en observant une pomme tomber d’un arbre ;

–Antoni van Leeuwenhoek, un commerçant de tissu voulant observer le « encore plus petit », développe des loupes (au 400e) et découvre chemin faisant les protozoaires, les spermatozoïdes et les bactéries qui ont permis de faire des bonds en avant en médecine dès le XVIIIe siècle ;

–Alexander Fleming, biologiste, qui fait des recherches sur les bactéries, prépare une culture de bactéries dans des fioles, juste avant de partir en congé. À son retour, il a le mérite d’observer que ses bactéries ne s’étaient pas multipliées à cause d’un champignon qui les avait combattues. L’étonnement sur ce « ratage » a permis de révéler les antibiotiques et d’en développer l’usage en médecine.

Ces exemples mettent en avant la force de la curiosité individuelle de chaque personne, qui nous amène à préciser ce qu’est la curiosité collective : elle consiste à émuler par le collectif la curiosité individuelle et qui va en retour nourrir le collectif. C’est la dimension passionnelle, voire extraprofessionnelle de chacun, qui peut nourrir sa curiosité : Einstein, en tant que salarié d’une entreprise d’administration de brevet, s’est passionné en dehors de son travail dans cette entreprise sur des terrains qui l’ont amené à faire des découvertes extra­ordinaires. Il ne tient qu’à votre entreprise de démultiplier cette force latente.

Se (re)mettre en incompétence

C’est là une condition requise et une opportunité. Le jour où vous devenez expert est le jour où vous avez perdu toute votre curiosité initiale. C’est ce que démontre Abraham Maslow, psychologue, avec le cycle du progrès (cf. figure 2) :

–quand je commence à vouloir apprendre une toute nouvelle matière, au début je suis inconsciemment incompétent : je suis clairement incompétent sur cette matière et je ne sais pas dire pourquoi ;

–en progressant, je comprends en quoi je suis incompétent : je deviens consciemment incompétent ;

–en progressant encore, je deviens consciemment compétent : je sais ce qu’il faut faire pour être compétent et je sais le faire ;

–alors, je deviens renforcé par ma sensation de compétence et complètement habitué à ce qu’il faut faire. Je perds progressivement mon attention sur ce qu’il faut faire et je deviens inconsciemment compétent : je suis encore compétent, mais je ne sais plus dire pourquoi.

Figure 2. Cycle du progrès selon A. Maslow

Le cycle du progrès nous révèle que, l’étape « inconsciemment compétent » passée, il faut retourner à la case « inconsciemment incompétent » pour progresser à nouveau, car, sinon, le progrès se meurt. Comme le dit Charles Péguy, « une âme morte est une âme complètement habituée ».

Aller voir des experts pour qu’ils nous disent ce qui n’est pas possible permet de savoir là où il faut errer pour trouver des inattendus qui vont potentiellement le rendre possible. Selon A. Einstein, « le génie pourrait se confronter à des limites, mais la stupidité ne connaît pas un tel handicap ». Cela veut dire que les personnes consciemment incompétentes culti­vent des errances qui leur permettront de dépasser les blocages des hypercompétents.

L’intelligence collective est en danger le jour où elle tombe dans la sensation de la compétence qui va stopper son progrès avec deux réponses possibles : vous remettre en incompétence dès que vous vous sentez compétent ou rester sans cesse incompétent. Cela passe par cultiver la curiosité collective et développer le « pourquoimètre », ce qui va sans cesse vous montrer tout ce que vous ne savez pas. Les gens curieux sont ceux qui savent rester profondément incompétents. Ils sont sans cesse attirés par ce qui est inintelligible et ils ne peuvent s’empêcher de questionner dessus. Quand Jules Verne écrit son roman intitulé De la Terre à la Lune, en 1865, savait-il qu’un tel voyage serait réel le 20 juillet 1969 avec Apollo 11 ? Pourtant, plusieurs éléments de l’expédition Apollo 11 concordent précisément avec le contenu de son œuvre :

–un immense « canon » capable d’envoyer un obus, contenant « trois personnes » vers la Lune ;

–ce sont des Américains qui entreprennent le voyage, le décollage du canon a lieu « en Floride » ;

–les trois astronautes atteignent la Lune « une semaine » après leur départ de la Terre ;

–leur retour s’effectue « en mer » pour adoucir l’atterrissage.

Aimer rencontrer l’inintelligible permet de rester incompétent et nourrit le pourquoimètre de la curiosité.

C’est ce qui a permis à J. Verne d’anticiper de manière étonnante toute l’expédition Apollo 11 avec cent quatre ans d’avance en écrivant son roman : des historiens expliquent qu’il aimait aller à la rencontre des scientifiques pour essayer de les comprendre. Il a ainsi pu imaginer son récit et forger ses hypothèses à partir de toutes les inspirations scientifiques nourries par sa propre curiosité. À son tour, Hergé conçoit en 1950 un album de Tintin intitulé On a marché sur la Lune qui est encore plus précis dans ses prédictions de la future réalité de l’expédition d’Apollo 11 qui aura lieu quatorze ans plus tard : on y retrouve les combinaisons étanches, le sol rocailleux et le noir de l’espace sans fin. Là encore, nous avons affaire à un héros de la curiosité. Hergé s’inspirait des moindres éléments accessibles, à sa portée, pour imaginer ses ouvrages qui se déroulent souvent dans des lieux que lui-même n’avait pas fréquentés, tout en leur apportant une réalité inouïe.

Quand le philosophe Socrate affirme « je sais que je ne sais rien », c’est bien la rencontre de l’inintelligible qui va nourrir l’humilité collective. Cependant, attention au jour où le collectif est dominé par son ego, il franchit alors ce seuil de la sensation de compétence, devient expert et perd, de fait, toute sa curiosité. Il ne cherche plus. Quand bien même il voudrait trouver des innovations, il ne trouvera que les confirmations de ses compétences.

Le collectif qui concrétise une discontinuité est celui qui ne sait pas ce qu’il ignore, qui est curieux de savoir tout ce qu’il ignore et qui persiste à savoir qu’il ne sait rien. La rencontre de l’inintelligible s’inscrit dans les rituels d’errance (cf. chapitre 2).

Ce sont les rituels d’errance collective et rigoureuse dans l’expérimentation désapprenante qui permettent de rester incompétent et curieux, et de trouver des inattendus. C’est la succession de ces inattendus qui fera naître une potentielle innovation.

Léonard de Vinci aimait plus que tout l’errance sur toutes sortes de sujets, puisqu’il a été à la fois peintre, sculpteur, com­positeur, poète, musicien, mathématicien, ingénieur, physicien, chimiste, astronome, architecte, philosophe, diplomate, physiologiste, caricaturiste, anatomiste, botaniste, zoologiste. C’est de cette errance qu’il a forgé ses facultés d’invention.

Les freins à nos croyances

À cause de nos croyances, quand bien même nous verrions une disruption potentielle, nous la réaliserions de manière non disruptive.

On pouvait penser qu’avec l’arrivée d’Internet les entreprises de vente à distance allaient disposer d’un véritable boulevard pour se développer. Or, quelques années plus tard, pratiquement toutes ont souffert et se sont fortement amoindries. En analysant les causes, il en ressort qu’elles sont allées sur Internet de la façon dont elles croyaient à la vente à distance, et non pas de la façon dont le e-commerce pourrait être. Voilà en quoi consistait leur modèle que nous appellerons A (comme actuellement établi) :

–l’entreprise envoie un catalogue dans des foyers plutôt ruraux, avec une offre suffisamment large pour couvrir leurs besoins non alimentaires ;

–chaque catalogue porte sur une saison complète qui dure plusieurs trimestres, avec un tarif figé durant cette période ;

–c’est le client qui commande par téléphone et il reçoit de temps en temps des promotions ou des coupons de réduction sur tel ou tel produit.

La façon dont pourrait être l’e-commerce est devenue un modèle B, couramment employé depuis (C discount, Amazon...) :

–l’entreprise forge un réseau social entre les consommateurs, notamment à travers leurs évaluations ;

–l’offre est illimitée grâce à une place de marché qui rassemble les concurrents et d’autres fournisseurs, et l’entreprise y apporte un moteur de recherche intégré. Ainsi, plus elle dispose d’offres, plus les consommateurs sont nombreux et réciproquement ;

–l’entreprise adresse en priorité les grosses agglomérations, pour massifier tous les flux liés aux derniers kilomètres de livraison et apporter une livraison la plus immédiate et la plus irréprochable possible ;

–l’entreprise interprète en temps réel le parcours avéré du client, pour mieux comprendre ses aspirations et mieux lui répondre. Elle révise périodiquement la segmentation des profils clients grâce à leurs propres données pour améliorer le moteur de recherche, la politique de mise en avant des produits dans l’intérêt de chaque consommateur et dans l’intérêt de ses augmentations d’achat (par exemple, lui suggérer tel produit associé à tel produit qu’il vient de mettre dans son panier) ;

–l’entreprise expérimente régulièrement l’élasticité des ventes au prix de vente sur des petits échantillons pour attiser les ventes. Les fonctions marketing et ventes sont principalement opérées par du digital à zéro coût variable à partir de toutes ses données.

Force est de constater que les entreprises de vente à distance n’ont pas créé ce B, elles ont fait du A’ (vente à distance sur Internet). Même si, évidemment, elles avaient beaucoup appris d’Internet, elles n’avaient pas pris le temps nécessaire à désapprendre de la vente à distance, voire ne le souhaitaient pas.

Le pire endroit pour développer un nouveau modèle pour votre entreprise se situe dans votre modèle d’entreprise existant, c’est ce que proclame C. Christensen, professeur à Harvard et inventeur de la disruption. Cela veut dire que, si nous continuons à aller vers la lumière de ce que représente notre A (qui est située derrière la carafe), alors nous ferons forcément du A’, en clair de la non-disruption.

Y. Jackson et V. McDermott, des expertes reconnues en éducation, répètent à l’envi que changer la façon dont les gens regardent les choses est le cœur de l’apprentissage et le début du changement de leur façon de faire les choses !

Notre façon de voir ce qui est actuellement établi nous mène à aller vers la disruption de manière non disruptive, en étant convaincus de faire une vraie disruption.

Les travers à faire du A’ avec l’illusion que c’est du B sont légion. Malheureusement, le concept A’ est très souvent un mauvais concept, qu’il soit technologique ou business, car il hérite des potentialités du A et emprunte trop peu celles du B. Il peut même s’avérer pire que le B et pire que le A, en témoigne l’histoire du Titanic développée ci-dessous.

H Le concept de navire A qui était largement établi pour traverser les océans était le clipper, bateau à voiles à trois mâts (cf. figure 3). Arrive l’invention du moteur à vapeur, que les concepteurs de paquebots, convaincus de pro­poser un vrai B, ont adopté, sans toucher à la carène du clipper. Or, c’était un concept A’ qui s’est révélé catastrophique.

–dans le cas du clipper A, c’est le déséquilibre17 de pression entre les voiles situés à l’avant et à l’arrière qui permettait à la carène de changer de direction. Le gouvernail principal du A était donc vélique. Il y avait un petit gouvernail hydraulique qui servait quand des rameurs le halaient dans la Tamise… voiles affalées ;

–le A avait besoin d’un plan antidérive sur toute sa longueur pour transformer la pression latérale du vent sur les voiles en force propulsive de la carène.

Figure 3. Concept A : clipper à voile

Les architectes ont conçu le Titanic (cf. figure 4) à partir de ce A qui les rassurait. Ainsi, ils ont conservé la petitesse du gouvernail hydraulique, sans se rendre compte qu’ils avaient sacrifié le puissant gouvernail vélique et alors même que les vitesses du Titanic allaient être beaucoup plus élevées que celles jamais atteintes par le A. Par ailleurs, ils ont conservé le plan longitudinal antidérive devenu inutile, mais qui pourtant empêche la carène de tourner de manière encore plus exacerbée avec la vitesse du navire. Et les voiles, dont l’écart de pression arrière/avant servait de gouvernail vélique, sont absentes.

Figure 4. Concept A’ : Titanic, bateau ingouvernable à pleine vitesse de croisière

Au final, le Titanic, arrivant à pleine vitesse (41,7 km/h) sur un Iceberg, n’était plus gouvernable pour l’éviter. Des architectes navals avisés estiment qu’il aura fallu près de cinquante ans pour oublier le A des clippers et concevoir réellement un B : un paquebot avec gouvernail hydraulique nettement plus imposant et une carène dépouillée du plan antidérive historique. Les concepteurs du Titanic n’auraient-ils pas mieux fait de désapprendre du clipper pour s’ouvrir au B et ainsi éviter cette catastrophe A’ du Titanic ?

Disrupter l’existant (le A) revient à faire du A’.

H Elon Musk, P.-D.G. de Tesla, fondateur de SpaceX, témoignait que, lors de la conception de la Tesla, ils avaient maille à partir avec un ingénieur qui voyait forcément le véhicule électrique doté d’une boîte de vitesses mécanique. Heureusement, ses boîtes se sont cassées à chaque essai, ils ont pu ainsi s’en libérer à bon escient pour proposer la Tesla. Les constructeurs historiques ont co