Desarrollo y liderazgo de equipos creativos E-Book

Alejandro Masferrer

• Herausgeber: Editorial GG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 221

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

En este nuevo libro, Alejandro Masferrer nos propone un modelo de desarrollo y gestión de equipos creativos basado en un proceso que contempla distintas fases de madurez, que nos invita a explorar, transitar y aprender a aplicar de forma ordenada, sencilla y eficaz.

Leseprobe

www.alejandromasferrer.com

@alejandromasferrer

Edición a cargo de María Serrano

Revisión de estilo: Cristina Lizarbe

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La Editorial no se pronuncia ni expresa ni implícitamente respecto a la exactitud de la información contenida en este libro, razón por la cual no puede asumir ningún tipo de responsabilidad en caso de error u omisión.

© Alejandro Masferrer, 2024

para la edición castellana:

© Editorial GG, SL, Barcelona, 2024

ISBN: 978-84-252-3537-5 (epub)

www.editorialgg.com

Editorial GG, SL

Via Laietana, 47, 3.º 2.ª, 08003 Barcelona, España.

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Introducción:El ingrediente de la autenticidad

La madurez del equipo

El trabajo en equipo: un pacto de honestidad

Las fases de madurez de un equipo

El modelo de madurez o la teoría del todo

Aplicar el modelo de madurez

Navegando la Fase 1: El grupo

Navegando la Fase 2: El conflicto

Navegando la Fase 3: Estructura y confianza

Navegando la Fase 4: La productividad

Guiar un proceso de madurez

Cómo planificar un proceso de desarrollo de equipo

Errores frecuentes

Ventajas de los equipos creativos

El trabajo en equipo como práctica, no como meta

Nota final

Apéndice: Hojas prácticas, herramientas y bibliografía

Agradecimientos

Bibliografía básica

Sobre el autor

Para ti, mamá.Porque me gusta cuando siento que me acompañas.

Introducción: El ingrediente de la autenticidad

He sido una persona exigente desde que tengo memoria. Mis expectativas suelen ser altas con respecto a muchas cosas, desde los pilares fundamentales de mi vida (mis aspiraciones, el trabajo, el amor, la familia, los amigos…) hasta los proyectos en los que me embarco. Siempre me ha resultado muy difícil utilizar superlativos para calificar las cosas, lo hago en pocas ocasiones (aunque estoy intentando cambiar esto). A no ser que algo me parezca realmente excelente, no suelo dedicarle más que un “Bien, está bien”.

Esto no es nada guay ni cool y, de hecho, hasta a mí me resulta bastante frustrante a veces. Me he enfadado conmigo mismo en muchas ocasiones por ser incapaz de disfrutar las cosas tal y como son en vez de dedicarme a buscarles los peros o a pensar cómo podrían mejorar. Obviamente, esto también me ha causado problemas en el ámbito personal: amigos y parejas se han sentido acorralados o demasiado presionados por mis comentarios o deseos de mejora (mal encarrilados y mal formulados por mi parte, seguro). Y la verdad es que los entiendo. No debe de ser nada cómodo tener a alguien a quien quieres señalándote continuamente las cosas en las que deberías mejorar o cómo llevar vuestra relación a otro nivel. Y qué decirte de los equipos en los que he trabajado. Creo que nunca he sido capaz de conformarme. Siempre he sido esa figura incómoda que no puede evitar sacar a la luz todas las carencias de una organización o un equipo.

Y no siempre he sabido hacerlo bien, me ha costado años madurar, entender, procesar y aprender a expresar esas carencias y exigencias que he visto y sentido. Cuando era un adolescente rebeldillo y sabihondo o un creativo principiante en la veintena, lo soltaba todo sin pelos en la lengua y sin importar quién estuviese delante. Pero ahora entiendo algo fundamental: en toda esa exigencia hay una parte muy positiva, se me da muy bien visualizar el siguiente nivel de las cosas.

Mi cerebro funciona más o menos así: imagínate que llego a trabajar con un equipo y veo que tienen confianza interna, que hay una buena estructura y que mantienen una comunicación algo superficial que intenta no meterse en temas complicados para mantener la calma y la concordia en la oficina y hacer que el trabajo sea agradable. Mucha gente pensaría que es una situación fantástica y una envidia de equipo, pues se ha logrado una cultura de trabajo en equipo muy positiva, cosa que no es tan común en muchas oficinas. Sin embargo, mi cerebro diría algo así: “Vale, está genial que haya estructura y confianza. Y ahora vamos a usarlas para dar caña a todos esos temas complicados que claramente están flotando en el ambiente y que nadie quiere abrir, porque si nos estancamos en este rollo superficial no va a salir nada realmente interesante y menudo aburrimiento”.

Si te fijas bien, lo que hace mi cerebro es trazar un mapa de la situación actual, darla por concluida y proyectar una mejora inmediata como objetivo. Obviamente, en ese funcionamiento hay cosas problemáticas. Por un lado, no deja espacio para celebrar los logros, simplemente doy por hecho lo que se ha conseguido y solo valoro el movimiento, la acción, la mejora. Por otro, ignoro totalmente el contexto, los esfuerzos, las situaciones y lo que estén pasando las personas mientras mi cerebro hace esa valoración. Es decir, no me paro a pensar que quizás ese equipo viene ya de un momento previo de desgaste y está cansado, o que simplemente quieren funcionar así porque es algo que les va bien en ese momento.

A esto me refería antes con lo de la exigencia.

Pero también tiene cosas muy buenas. Por ejemplo, soy una persona inconformista. No me gusta quedarme quieto, o aceptar sin más lo que hay, me encanta proyectar, mejorar, construir y crear. Y con los equipos me pasa exactamente igual.

Lo que he conseguido entender es que la proyección que hace mi cabeza, en forma tanto de exigencia como de inconformismo, es una búsqueda de la autenticidad.

Para mí, la autenticidad es un valor importantísimo. Lo cierto es que no puedo hacer nada que no sienta auténtico, genuino, propio y verdadero. No sé impostar, no sé fingir que algo me gusta, y aún menos dedicar mi empeño y mi energía a cosas que no me aportan nada o que no me aportan lo suficiente.

Empiezo con esta reflexión puramente personal porque es algo que puedo extrapolar de manera idéntica a los equipos con los que he trabajado y de los que he formado parte. No sé estar en un equipo (ni en una empresa) que no me parezca auténtico y genuino. ¿Para qué iba a querer invertir mi tiempo en un contexto que no siento auténtico? Pensemos en el ejemplo del principio: ¿qué me iba aportar ser parte de un equipo que mantiene una comunicación superficial y esquiva los temas fingiendo que no son un problema? ¿Por qué iba a querer estar en un lugar donde debo matizar mis afirmaciones? ¿Por qué iba a preferir no decir que con un esfuerzo colectivo podríamos alcanzar otro nivel y hacer un trabajo más interesante?

La autenticidad para mí es eso, ser siempre fiel a lo que uno siente y en lo que cree. Y cuando se trata de equipos y organizaciones, no puede haber autenticidad si los integrantes del equipo no son fieles a lo que creen y sienten. Todos y cada uno de ellos. Un equipo u organización con autenticidad plena debe permitir el desarrollo tanto del colectivo como del individuo, siempre a partes iguales. Este detalle es muy importante, porque hay muchas personas (entre ellas yo mismo durante los primeros años de mi carrera) que confunden esa autenticidad con un lucimiento del ego y su individualidad, con una defensa a ultranza de las creencias propias como si fueran lo único correcto, lo verdadero, por encima de las ideas de los demás. Pero, piénsalo, ¿de qué me serviría estar en un equipo en el que yo me desarrollo lo máximo posible mientras los demás se cohíben en sus acciones? Mis peores experiencias las he tenido en esos equipos en los que he sentido que sus integrantes no actuaban de cara, que ocultaban quiénes eran realmente y ponían sus talentos al servicio de tácticas e intrigas en vez de a desarrollar una creación colectiva interesante, rica y que aportara algo tanto a ellos como al mundo.

Toda mi búsqueda ha estado enfocada en la autenticidad y, con ella, he mostrado un rechazo frontal a todo lo que me da una sensación vacía, insulsa, deshonesta o de pérdida de tiempo. Jamás he podido soportar la superficialidad en el trabajo porque ¿para qué iba a dedicar mi tiempo a personas o proyectos que no quieren sacar de sí lo mejor, lo más auténtico?

Pero también soy consciente de que la autenticidad no es algo que se pueda exigir con impaciencia, sino que se produce, se facilita o se muestra. No hay ningún equipo que empiece siendo realmente auténtico. Siempre se hace desde la superficialidad, y todo conlleva un camino que es crucial recorrer para que todo surja como debe. Ese camino, esa vía que lleva a un equipo a transitar de la superficialidad a la autenticidad, es lo que quiero describir en esta obra.

En mi primer libro, Diseño de procesos creativos, ya hablaba de que el proceso creativo no es algo misterioso, mágico ni reservado para unos pocos iluminados, y explicaba una metodología que había desarrollado para perder el miedo a crear, procesar, pensar e idear. Sí, es posible estructurar y facilitar la creatividad. En este libro pretendo hacer lo mismo pero aplicándolo al proceso de desarrollo de un equipo. Quiero demostrar que ese proceso de desarrollo no es algo abstracto e impenetrable, sino que es posible pautarlo, comprenderlo y abordarlo como algo flexible y adaptable. Quiero que le pierdas el miedo a liderar una organización, o a proponer cambios, o a participar en ella.

Escribo este libro para todas aquellas personas que en algún momento han sentido que no podían ser ellas mismas en un equipo de trabajo, que están hartas de conformarse con lugares y organizaciones que limitan el desarrollo individual, hartas de aguantar a gente en puestos de liderazgo que es incapaz de leer las sensaciones del grupo, y frustradas por verse estancadas en conflictos que no ayudan a avanzar hacia una plenitud creativa y auténtica.

Esta obra es también para todas las personas líderes, fundadoras de empresas o con equipos a su cargo que tienen miedo de no hacerlo bien, que buscan una forma de armonizar el equipo y sacar lo mejor de cada uno de sus miembros pero que, a la vez, se han visto en situaciones en las que no han sabido poner límites ni enfocar al grupo hacia una productividad sana.

En definitiva, este libro es para toda esa gente que no se conforma con otra cosa que no sea una autenticidad plena en sus interacciones de trabajo en equipo y que no deja de buscar algo que, al menos, se le parezca lo máximo posible.

El trabajo en equipo: un pacto de honestidad

Trabajar con otras personas puede ser muy gratificante y muy frustrante a la vez. La mayoría hemos tenido experiencias de lo más variopintas con algo fundamental que hacemos casi todos los días: coordinarnos, entendernos y producir algo con otras personas. Los seres humanos somos complejos por naturaleza, y esa complejidad no iba a ser menos cuando nos juntamos, por supuesto.

Encajar con alguien no es sencillo, y solemos zanjarlo todo en una primera experiencia, una sensación inicial: de entrada, o sientes que vas a entenderte con alguien o lo ves todo tremendamente negro. Sin embargo, la realidad es bien distinta. Todas las relaciones evolucionan y puede que esa persona que al principio te cayó genial acabe causándote muchos problemas, o al revés, que esa persona con la que no te entendías acabe enseñándote cosas realmente importantes.

En cualquiera de estos casos hay algo esencial que debes recordar: el objetivo del trabajo en equipo es trabajar. O, mejor dicho, producir resultados con el trabajo. Dependiendo de en qué trabajes o para qué, esos resultados serán más tangibles o más abstractos, de una orientación más capitalista o más social, pero siguen siendo algún tipo de resultado. Aunque esto puede sonarte básico, es necesario recordarlo. No estamos trabajando en equipo para convertirnos en los mejores amigos, abrirnos en canal y acabar sabiéndonos las intimidades de cada uno, ni para arreglarle la vida a tu compañero. Si el resultado de trabajo que buscas lo exige, pues sí, pero lo más normal es que lo único que requiera sea lo siguiente: que funcionéis bien como equipo.

Una vez de acuerdo en esta base, podemos añadir otra capa más a nuestro punto de partida. Si hemos dicho que las personas somos complejas y, por ello, podemos ser bastante distintas entre nosotras, lo lógico es que dos equipos diferentes con personas distintas haciendo el mismo trabajo den frutos y produzcan dinámicas también distintos. Por lo tanto, cada equipo implica necesidades, retos y formas de hacer únicas o bastante distintivas.

Seguro que tú también lo has experimentado en primera persona. Quizás te dedicas a liderar equipos y has intentado aplicar las mismas tácticas en varios sitios pero has obtenido resultados muy diferentes. Piénsalo: ¿enfocas tu relación de amistad de la misma forma con todas tus amistades? Seguro que en algunos casos hace falta más comunicación, y hay otras personas con las que puedes contar siempre, aunque hayan pasado años desde la última vez que hablasteis. Hay quienes necesitarán un poco de calentamiento antes de contarte sus problemas y sus preocupaciones, y otros se lanzarán a contártelo todo apenas unos segundos después del primer hola. Igualmente, en el ámbito laboral, para producir resultados cada equipo necesitará encontrar su manera de funcionar. Es decir, su propia manera de trabajar en equipo.

Quizás estés pensando que un equipo que produce botones a granel en una fábrica no necesita nada de esto, pues los procesos serán estándares independientemente de sus integrantes. Sobre esto podríamos decir y debatir mucho, pero en realidad esa es la razón por la que este libro emplea la palabra creativos junto a equipos. En nuestro caso, no hace falta que los equipos se dediquen específicamente al marketing, el diseño o la innovación, pero sí que su desempeño y resultado necesite de cierta conciencia y perspectiva de los individuos que realizan el trabajo. Por el contrario, para cumplir con su tarea, la persona que hace un trabajo mecánico (y fíjate en el término, trabajo mecánico) en una fábrica no necesita ninguna conciencia de sí misma y de su manera de resolverla, solo desempeñarla de forma estándar.

Pensemos en la descripción que hacía antes: “que su desempeño y resultado necesite de cierta conciencia y perspectiva de los individuos que realizan el trabajo”. Significa que, en el desempeño del trabajo de un equipo creativo, este equipo necesita de sus individualidades, de sus consciencias y perspectivas. Sin embargo, ¿qué idea tenemos normalmente sobre el trabajo en equipo? ¿Qué imaginario solemos aplicar? Párate a pensarlo un momento. Busca imágenes de trabajo en equipo en un banco de imágenes y observa lo que ves. Te darás cuenta de que todas esas expresiones, personas, formas de vestir e incluso de interactuar que reflejan las fotos son justo lo opuesto a la individualidad. Todas las personas que ves parecen la misma, incluso cuando se han esforzado por mostrar diversidad en los actores. Son imágenes que parecen bañadas con lejía, donde la conformidad y la superficialidad emergen sin duda como los valores que rigen el ambiente.

Solemos elogiar el trabajo en equipo como una celebración de la diversidad y el entendimiento entre seres distintos, pero la realidad es que la diferenciación y lo distinto dan mucho miedo. Por ello preferimos que en nuestro grupo reinen valores como el de encajar y la armonización, que lo hacen todo más sencillo, porque al pensar de forma igual o similar, los acuerdos y los avances resultan menos dolorosos. Esa situación y esa elección es perfectamente comprensible, pero yo creo que el auténtico trabajo en equipo parte de una expresión total de la autenticidad individual que es, al mismo tiempo, capaz de aportar cosas a la colectiva.

Cuando pienso en una imagen del ideal de un auténtico trabajo en equipo me imagino todo lo contrario a las fotografías del banco de imágenes: personas discutiendo apasionadamente, oponiendo ideas, enriqueciéndolas entre ellas, bloqueándose para luego ver la luz, trabajando a fondo en sus desacuerdos hasta que logran entender de qué están hablando realmente y cómo esa diferencia de criterios puede enriquecer el proyecto. Veo gente a la que le importa lo que hace y en lo que cree, y que a la vez escucha con mucha atención a sus compañeros. Equipos que no tienen miedo a mostrarse, a decir “No estoy de acuerdo” y que están dispuestos a avanzar sin renunciar a sus creencias e ideales. Lo que no veo, en definitiva, son sonrisas falsas ni lugares higiénicos sin personalidad.

Esa es justamente la razón por la que insisto tanto en la autenticidad. Nada de lo que menciono en el párrafo anterior puede producirse si no existe un pacto de honestidad entre todos los integrantes del equipo. Crear en un ambiente de autenticidad resulta muchísimo más gratificante y estimulante que hacerlo en otro de medias tintas —las discusiones enriquecen, las diferencias suman—, pero no siempre sabemos cómo lograrlo. A veces abrazamos la diversidad, pero luego no sabemos cómo enfocarla hacia algo productivo; otras veces nos atascamos en discusiones que restan, se vuelven personales y no aportan nada al avance del proyecto.

Para conseguir que un equipo se forme y no deje de evolucionar hacia un lugar mejor y más auténtico, es necesario tener presente que esto es un camino, y que en él hay una serie de fases por las que se debe ir pasando hasta encontrar su propia manera de hacer las cosas. Es el camino de las fases de maduración de un equipo. En el siguiente capítulo vamos a ir examinando estas fases una a una para comprender cuáles son, qué características tienen y cómo podemos usarlas para orientar a cualquier equipo en su camino hacia la autenticidad.

Las fases de madurez de un equipo

Esta obra es, en gran medida, un libro de libros. Muchas de las cosas que voy a explicar en él tienen que ver con mi experiencia, pero otras tantas son reflexiones a las que me han llevado otras publicaciones que he ido leyendo a lo largo de mis años de práctica.

La primera que leí cuando empecé mi carrera como coach y facilitador fue Creating Effective Teams: A Guide for Members and Leaders, de Susan Wheelan. A partir de la observación y el análisis de los patrones de conducta de equipos de diferentes ámbitos, la autora —que es también profesora y consultora— llegó a una conclusión: podemos encontrar similitudes en la forma en la que los equipos evolucionan, entienden cómo trabajar y llegan a articular un sistema más productivo. Son varios los autores que han llegado a una conclusión similar y encontrarás teorías muy parecidas firmadas por nombres distintos, pero aquí voy a centrarme en la de Susan Wheelan porque, por su simpleza y agudeza, se me quedó grabadísima desde mi primera lectura en 2013.

Su teoría de las fases de maduración de un equipo conectó con una idea a la que yo llevaba un tiempo dando vueltas, y también me ayudó a entender una obviedad: claro que yo estaba en lo cierto, claro que los equipos en los que participaba tenían mucho margen de mejora, pero esto respondía no a una forma de ser inamovible de cada equipo, sino a que se encontraban en una fase de maduración en concreto. Mis observaciones y críticas tenían un sentido: como equipo teníamos una madurez determinada que nos impedía actuar de ciertas maneras útiles. A la vez, la teoría de Susan Wheelan me permitió entender que no bastaba con exigir unos cambios, sino que estos debían darse de una manera en concreto.

A partir de esta teoría, que es bastante simple, he ido cambiando algunos nombres y modificando detalles para que funcione mejor en mi lenguaje y con mi forma de ver las cosas, pero lo esencial es que existen cuatro fases por las que un equipo puede pasar en su proceso de madurez:

→ Fase 1: Grupo

→ Fase 2: Conflicto

→ Fase 3: Estructura y confianza

→ Fase 4: Productividad

Antes de entrar a explicar cada fase es importante aclarar algunos detalles. Absolutamente todos los equipos empiezan por la fase 1. Todos ellos, en esto no puedo insistir lo suficiente. No es posible que un equipo cuyos miembros no han trabajado juntos anteriormente empiece por otra fase. Según lo que vaya ocurriendo, si el equipo va avanzando, lo hará de fase en fase. Siempre de una en una. Es decir, un equipo en fase 1, después de cierto tiempo y ciertas experiencias, puede pasar a la fase 2, después a la 3, y así sucesivamente. Nunca podrá pasar de la 1 a la 3, o de la 2 a la 4 o de la 1 a la 4.

Otro detalle importante: digo que el equipo “puede” avanzar. Pero también puede no hacerlo. Si bien es cierto que todos los equipos empiezan en la fase 1, puede que algunos de ellos se queden ahí para siempre. O puede que avancen a la fase 2 y se queden ahí para siempre. Y así con todas las fases. Por lo tanto, el hecho de que los miembros de un equipo se pasen mucho tiempo trabajando juntos no asegura que vayan a avanzar de fase, y muchísimo menos que vayan a llegar a la fase 4. De hecho, Susan Wheelan señala que es raro que un equipo consiga alcanzar la fase 4 y que, cuando lo hace, normalmente ha necesitado entre ocho meses y un año de trabajo continuado para lograrlo.

Otra cuestión importante: el hecho de que un equipo avance de una fase a otra no significa que su posición esté asegurada. Es igual de posible que un equipo en fase 4 experimente alguna situación que lo devuelva inmediatamente a la fase 1. Porque sí, retroceder de fase es algo que se puede hacer de una en una, de dos en dos o de tres en tres. Ya lo sé, es injusto, pero así funciona este proceso.

¿Qué podría ocurrir en un equipo para que este retroceda de fase? La verdad es que mil cosas. Por ejemplo, un despido. O que la persona que ocupa la posición de liderazgo abandone el equipo o se mueva de puesto. O que entre alguien nuevo. O que cambien los objetivos de la empresa. En fin, las posibilidades son infinitas. Lo importante es que te quedes con esta idea: por mucho que escales en tu fase de maduración, siempre existe la posibilidad de volver a caer.

Por lo tanto, es importante entender que los grupos y sus dinámicas son algo vivo, mutante, cambiante y maleable. Y resulta vital tener esta idea presente en la cabeza, no solo en los buenos tiempos sino también en los malos. Si yo hace años hubiese tenido un poquito más de paciencia, habría sabido dar consejos y apuntes a los equipos en los que estaba para ayudarles a subir de fase poco a poco, en vez de sentir la exigencia de funcionar en una hipotética fase 4 desde el minuto uno.

Como he planteado antes, no es posible pedirle a un equipo que acaba de empezar a trabajar que sus integrantes sepan exactamente cómo funcionar juntos y encuentren la excelencia por arte de magia. Esto requiere trabajo, tiempo y concentración. Pero aquí estoy, y voy a guiarte en ello, no te preocupes.

Ahora que hemos entendido el funcionamiento de la teoría en general, iremos fase por fase para comprender qué significa cada una y cómo diferenciarlas.

Fase 1: El grupo

A mí me gusta llamar a esta fase, en broma, la fase “luna de miel”, porque una buena fase 1 puede darte exactamente esa sensación. Es un momento que se caracteriza por la armonía y la ilusión que reinan, todo es fácil, aunque, como ahora veremos, esto no es tan real como puede parecer. Normalmente, en la fase 1 los grupos de trabajo suelen esforzarse por mostrar su cara más amable, simpática y sonriente, y eso es lo que crea la sensación de que hay armonía, compañerismo y ganas en cada tarea y cada proyecto.

Piensa en lo siguiente: ¿qué es lo que caracteriza a un equipo cuyos miembros se acaban de conocer o no llevan mucho tiempo trabajando juntos? Imagina una situación incluso fuera de un ambiente laboral, un encuentro entre amigos. Imagina que te invitan a una fiesta donde solo conoces a una persona y te ves obligado a interactuar con otras que no conoces. Te lo digo ya: tu interacción va a estar centrada en intentar agradar, encajar, hacer reír o, al menos, no provocar ninguna polémica. Obviamente, no te conozco, pero son raros los casos de gente que intenta crear alguna tensión o dar la nota en esta situación. Lo más normal es que uno intente encajar.

¿Y qué hacemos las personas para encajar? Lo habitual es que mostremos solo un porcentaje pequeño de nuestra personalidad con el fin de gustarle al mayor número de gente posible. Es decir, en vez de mostrarnos tal y como somos, reservamos ese privilegio solo para los entornos que consideramos seguros, los sitios donde nos sentimos como en casa, y ante los desconocidos intentamos ser más neutrales, planos y conformistas. Quizás en esa fiesta de tu amigo donde tú apenas conoces a nadie alguien propone tomarse un chupito de tequila. Tú odias el tequila (quizás, como un inmenso porcentaje de la población, tienes un recuerdo no muy agradable y borroso de una noche en la que te pasaste bebiéndolo), pero, aun así, sonríes un poco tenso y te lo tomas. ¿Por qué? Porque quieres encajar. Si declinas la oferta, en cuyo caso te felicito por mantenerte fiel a tus ideas, será igualmente de la manera más educada y menos polémica posible, sin lugar a dudas.

Todo esto se puede resumir en un concepto clave: en una fase 1, lo que los miembros del grupo intentan por todos los medios es ser aceptados, y para ello emplean una estrategia que vamos a llamar conformidad. Conformidad significa decir que sí (o al menos no decir que no) a cosas con las que uno no está de acuerdo: significa aceptar ese chupito aunque lo odies, o no expresar tu verdadera opinión sobre algo que se está diciendo, o aceptar esa idea horrorosa que te ha propuesto un compañero. Conformidad significa tolerar un margen mucho más amplio del que en realidad te gustaría.

Volvamos ahora al ámbito laboral. Con los equipos de trabajo pasa lo mismo que en la fiesta de tu amigo: al principio todo el mundo tendrá un interés especial en ser aceptado, y para ello hará su trabajo de forma cuidadosa, empleando un lenguaje muy educado y pasando por alto un montón de cosas que normalmente no haría.

Normalmente, cuando se encuentran en la fase 1, los equipos tienden a no tener aún una estructura súper clara. Los roles no están demasiado definidos, hay lagunas sobre dónde termina la responsabilidad de uno y empieza la del otro, y los objetivos, aunque más o menos se dan por entendidos, no están descritos exhaustivamente. Estos detalles generan preguntas y dudas que, sin embargo, nadie formula por el temor a hablar a destiempo, a ser juzgados y, por lo tanto, no ser aceptados. Las ideas y las decisiones avanzan lentas y con poca pasión. La tendencia entre los miembros del equipo es intentar que no se produzcan conflictos, no emitir juicios duros sobre la contribución de los demás. En este momento, es muy raro rechazar ideas ajenas de forma frontal, y uno suele aceptar encargos y comentarios que normalmente no aceptaría.