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- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Das alte Management ist ausgetauscht, jetzt kommen Milliardenverluste ans Licht. Erstmals konnten unabhängige Wirtschaftsjournalisten in der Bank recherchieren, bekamen Zugang zu Sitzungen und Dokumenten, sprachen mit Vorständen und Aufsichtsräten. Das Management arbeitet an einer Sanierung mit Hindernissen: Die Kosten sind viel zu hoch, die IT veraltet, die Bürokratie wuchernd. Altlasten werden abgearbeitet, doch neue Probleme tauchen auf. Das Buch beschreibt die schwierige Lage und hürdenreiche Sanierung. Zugleich bietet es exklusive Recherchen zum umstrittenen Derivategeschäft in Amerika und Deutschland. Als Fazit bleibt dennoch: Eine internationale Bank ist für das Exportland Deutschland lebenswichtiger Teil der Infrastruktur.
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Seitenzahl: 221
Veröffentlichungsjahr: 2018
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorgeschichte1 Die Sanierer2 Der Aufsichtsrat3 Unrecht Gut gedeihet nicht4 Neue Aufpasser, neue Fälle5 Die jüngsten Jahrzehnte6 Aus dem Innenleben der Bank7 Baustellen der Banksanierung8 Das Geschäft mit den verbrieften deutschen Hypotheken9 Das Immaterielle im BankingAbspannStichwortverzeichnisHinweis zum Urheberrecht
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]
Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, Konstanz
Februar 2018
Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe
Vorgeschichte
Im Mai 2015 bereiten die Chefs der Deutschen Bank die Hauptversammlung der Aktionäre vor, als wäre nichts geschehen. „Der hatte überhaupt nicht mitbekommen, dass die Uhr tickt“, erinnert sich ein Großinvestor an ein Gespräch mit Vorstandschef Anshu Jain, „der erzählte uns dieselben substanzlosen Erfolgsgeschichten wie seit Jahren und merkte nicht, dass ihm das niemand mehr abkauft.“[2]
Anshu Jain
Mangelndes Selbstbewusstsein hat dem Briten Anshu Jain noch niemand vorgeworfen. Sein Auftritt vor und bei der Hauptversammlung signalisierte viel Schlimmeres: Mangel an Urteilskraft. Schon immer hatte er übersehen, dass es unklug war, als Chef der Deutschen Bank allem Deutschen Desinteresse entgegenzubringen. Im Mai 2015 kommt es dicker: Jain nimmt nicht wahr, dass sein Haus lichterloh brennt. Er merkt nicht, dass seine inhaltsleeren Prognosen niemand mehr hören will.
Die Hauptversammlung gerät für Jain zum Desaster. Seine Widersacher im Vorstand werden eifrig beklatscht. Er selbst muss sich harte Kritik anhören – nicht nur von aufgebrachten Kleinaktionären, sondern vor allem von den Profis im Saal: Sprecher der Aktionärsvereinigungen, Fondsmanager, Aktionärs-Consultants. Jain und sein Co-Vorstandsvorsitzender Jürgen Fitschen werden mit mickrigen 61 Prozent entlastet.
Zwei Wochen hält sich die alte Riege noch, dann ist Schluss. Offiziell spricht die Bank davon, Jain habe sich entschieden, seinen Posten niederzulegen. Das wäre das Handeln eines gescheiterten Ehrenmannes. Doch dafür hätte Jain seinen Anstellungsvertrag und seine Vorstandsbestellung kündigen müssen. Das wäre eine schlechte Verhandlungsposition für Abstandszahlungen gewesen. Man hat schließlich nichts zu verschenken.
Tatsächlich befasst sich der Chef der Deutschen Bank (Tagesgehalt: 10.500 Euro) während seiner letzten Wochen hauptsächlich damit, die Taschen auch fürderhin gefüllt zu bekommen. Jain handelt für Räumung seines Vorstandsbüros zum 30. Juni 3,7 Millionen Euro aus, plus Sekretariat und Dienstwagen. Für die flotten Verhandlungen binnen weniger Tage bringt Jain Kohorten hoch qualifizierter Anwälte gegen seinen Arbeitgeber in Stellung. Ihnen gegenüber sitzt ein Aufsichtsrat, der nur noch eines will: Es sei endlich Schluss! Koste es, was es wolle. So stimmt die Bank zu, auch Jains Rechtsanwälte zu bezahlen: rund gerechnet 382.000 Euro. Exakt lässt sich Jain noch 8,45 Euro extra auszahlen – es soll ja alles seine Richtigkeit haben. Auch an den Steuerberater denken der scheidende Bankchef und seine Anwälte. Der Aufsichtsrat schluckt auch das: Private Steuerberatung in Zusammenhang mit dem millionenschweren Ausscheiden Jains? Wenn Vorstände gehen sollen, wird gern gezahlt. Typisch für die Deutsche Bank.[3]
Der Bank scheint es wie ein böses Gewitter, was in Person von Vorstandschef Anshu Jain zwischen 2012 und 2015 über ihr gehangen hatte. Gedankenreich und tatenarm hatte das Top-Management wenig vorangebracht.
Die Deutsche Bank nach der Bankenkrise
Die Deutsche Bank war so schön durch die Welt-Bankenkrise von 2008/2009 gekommen. Gewiss, im Jahr 2008 hatte es 3,9 Milliarden Euro Verlust gegeben, aber was war das schon für ein starkes Haus angesichts der Pleitewelle, die in Europa und den USA die Branche erfasst hatte?
Der damalige Chef Josef Ackermann beriet seinerzeit die Kanzlerin, konferierte nächtelang mit Bundesbankpräsident, Aufsichtsbehördenchefs und Spitzenpolitikern: Wie kriegen wir das deutsche Finanzwesen in ruhiges Fahrwasser? Die Deutsche Bank half, angeschlagene deutsche Banken zu retten. Im eigenen Geschäft gab es Dellen, aber keine Krisen. Während ringsum reihenweise halbstaatliche Landesbanken, eine Tochter der staatlichen KfW, eine große Genossenschaftsbank strauchelten, stand die Deutsche Bank gut da.[4]
Nach der Krise war das Management der Meinung, nun gehe es weiter wie zuvor: Komplexe Dienstleistungen im Handel mit Wertpapieren für teuer Geld verkaufen, eine mäßige staatliche Aufsicht hinnehmen, wachsen, blühen und gedeihen. Die Mottos der Jahresberichte spiegeln die Haltung beispielhaft. 2008: „Krise als Chance nutzen“, 2009: „Gestärkt in eine neue Zeit“, 2010: „Erfolgreich in unsicheren Zeiten“.
Doch die Wirtschaft war tief verunsichert. Was heute fast vergessen ist: Das deutsche Bruttoinlandsprodukt war 2009 um 5,6 Prozent eingebrochen. Investitionen? Lieber mal abwarten! Folge: Das Kreditgeschäft der Banken blieb mau. Und auch nach internationaler Beratung für tolle Dealsgab es kaum Nachfrage. Gleichzeitig blieben die Kosten der Deutschen Bank hoch. Teuer bezahlte Spezialisten wurden beschäftigungslos an Bord gehalten.
Die Mottos der Jahresberichte zeigen zwar, dass Wandel im Umfeld wahrgenommen wurde. Er sollte aber nicht zu Wandel in der Bank führen. 2011: „Mehrwert schaffen in neuem Umfeld“, 2012: „Stabilität in Zeiten des Wandels“, 2013: „Die Bank der Zukunft gestalten“, 2014: „Stärken nutzen, Herausforderungen meistern, Vertrauen mehren“.[5]
Nach der Bankenkrise begannen Politik und öffentliche Verwaltung, sich für das Bankwesen zu interessieren. Was vorher Sache von Sozialkundelehrern und Linkskatholiken war, drang nun tief in bürgerliche Kreise ein: Die Diskussion um Sinn und Unsinn modernen Bankings. Politik und Öffentlichkeit hatten bittere Erfahrungen gemacht: „Wir haben die Banken in der Stunde der Not mit öffentlichem Geld retten müssen.“ Das möge doch bitte nie wieder geschehen. Also wurden die Regeln für Banken immer weiter verschärft, die Staatsaufsicht strenger.
In der Deutschen Bank hatte dafür kaum jemand Verständnis. „Wir wissen, wie das Geschäft geht“, „Wir sind wichtig für die Volkswirtschaft“, „Wir haben vom Staat kein Geld bekommen (und damit geht den Staat unser Geschäft auch nichts an)“. Mit dieser Haltung trat die Deutsche Bank jahrelang Regulatoren und Aufsehern gegenüber, versprach mal dieses, sagte mal jenes zu – und hielt sich an wenig.
„Das illegale Gebaren der Deutschen Bank umfasst nahezu eine Dekade des Lügens, Betrügens und Stehlens.“ Diese Äußerung von Kara M. Stein, Vorstandsmitglied der amerikanischen Börsen- und Wertpapieraufsicht SEC, ist zwar eine recht drastische Einzelmeinung. Sie illustriert aber, wie die Stimmung im Mai 2015 bei Behörden war.
Der dicke Laster „Deutsche Bank“ war unter Anshu Jain in eine dunkle Sackgasse gefahren. Weit und breit war niemand, der Licht einschalten wollte oder beim Manövrieren helfen mochte.[6]
Man darf sich den Aufsichtsrat nach der Hauptversammlung am 21. Mai 2015 als ratlos vorstellen. Jain war weg. Was nun? Wer jetzt? Woher nehmen? Nicht minder wichtig: Wenn wir jetzt nicht ein überzeugendes neues Management finden, ist es bald auch mit unseren schönen Posten vorbei.
1 Die Sanierer
1. Juli 2015. Es tritt an: John Cryan, geboren 1960. John Who? Ein Mittfünfziger, der mal Finanzvorstand bei der Schweizer UBS war. Einer, der das Geschäft zwar kennt. Aber kein bekannter Top-Mann. Cryan kommt aus dem Aufsichtsrat der Bank. Er hatte dort den wichtigen Prüfungsausschuss geleitet.
John Cryan
Zu früherer Zeit, in der sich nur die Wenigsten Widerworte erlaubten, war es im Aufsichtsrat einmal zu einer typischen Cryan-Szene gekommen. Jain hatte wieder einmal strategiegeschwängert dargelegt, wie demnächst alles besser werden solle. John Cryan meldet sich zu Wort: „Kann das funktionieren? – Ja, das ist möglich. Glaube ich, dass es funktioniert? – Nein, glaube ich nicht. Glaubt hier irgendjemand, dass es funktionieren wird?“
Cryan, klein von Wuchs, untersetzt, Glatze, ein unscheinbarer Typ. Der Bankboss spricht leise. „Ich pflege keinen aufwendigen Lebensstil und bin trotzdem glücklich. Ich bin jahrelang Gebrauchtwagen gefahren. Und meine Hobbys sind auch nicht furchtbar teuer. Ich segele gern, aber ich mag kleine Boote, nicht diese großen. Und Musik zu hören, kostet nicht viel Geld.“ Nach dem Interview kommt es zu ein paar persönlichen Bemerkungen. Cryan fragt interessiert nach. Als er Musikinteresse feststellt, schreibt er mit kleiner Handschrift ein paar Titel auf einen Zettel, die er empfehlen könne.[7]
John Cryan ist der Anti-Typ zu den Strahlemännern von einst. Er ist gekommen, um zu bleiben. Er hält keine großen Reden. Er tritt nicht powerpoint-gestählt bei Konferenzen an. Er versucht gar nicht erst den großen Wurf. Der neue Chef versucht es zur Abwechslung mit Arbeit.
In der Frankfurter Wirtschaftsszene gilt er zunächst als Phantom. Nur Deutsche-Bank-Manager und einige Kunden bekommen John Cryan zu Gesicht. Fast scheint er sich einzuigeln, tritt öffentlich nicht auf. Nicht bei Tagungen, nicht bei Pressekonferenzen, nicht im Konzert. Ein Herr, der ihm nahe ist, sagt: „Seine Vorgänger haben immer viel kommuniziert und nicht geliefert. John will das jetzt umgekehrt machen.“
„Es war sehr erfrischend, dass die Probleme klar angesprochen wurden,“ sagt Hans-Christoph Hirt, der im Namen von Hermes Investment Management einer der Hauptredner bei Aktionärsversammlungen ist. „Das ist ein sehr großer Unterschied zwischen der alten Führung unter Jain und Fitschen und John Cryan.“
Ende Oktober 2015 gibt Cryan seine erste Pressekonferenz. Zum ersten Mal sieht die Öffentlichkeit den neuen Chef der Deutschen Bank. Cryan hält eine Rede auf Deutsch, versteht die deutschen Fragen, antwortet dann aber lieber auf Englisch. Anderthalb Jahre später hat Cryan so viel aufgeholt, dass er auch komplexe Dinge mit einem charmanten leichten Akzent auf Deutsch erläutern kann. Und wenn er mal Englisch redet, dann baut er deutsche Wörter ein wie „Jahresbericht“, „Tarifangestellte“ oder „Kehrtwende“ (was er gleich noch übersetzt mit „U-Turn“).[8]
Ein himmelweiter Unterschied zu Anshu Jain, der zwar immerzu hatte erklären lassen, er lerne deutsch. Doch entweder war Jain gänzlich unbegabt oder ein schlechter Schüler. Jedenfalls sprach er nie ein Wort Deutsch.
Dagegen wirkt Cryan sympathisch, aber fast ein wenig linkisch. Der öffentliche Auftritt liegt ihm erkennbar nicht. Auf die Frage, warum er es nicht bei der üblichen Telefonkonferenz beließe, versetzt Cryan: „Oh, that was Thorstens bad idea.“ Sein aus der alten Führungsriege übernommener Kommunikationschef Thorsten Strauß lächelt bitter. Noch hat sich Frankfurt nicht an Cryans britischen Humor gewöhnt.
Er formuliert feinsinnig, lächelt oft ironisch und hat erkennbar Mühe, Witz und Schalk im Zaum zu halten. Aufzubrausen ist nicht seine Sache. „Manchmal wundern sich meine Kollegen fast etwas über mich, weil ich mich nicht gleich aufrege, wenn mal etwas falsch läuft. Ich habe in der Bankenbranche viel Erfahrung gesammelt, habe schwierige Zeiten vor zehn Jahren erlebt und hoffentlich daraus gelernt. Ich berücksichtige also in meinen Schritten, dass etwas schiefgehen könnte, und versuche Probleme logisch zu lösen. Und ich hoffe, so auch anderen helfen zu können, Probleme zu lösen. Ich schätze mich glücklich, dass ich diese Erfahrungen sammeln konnte. Also empfinde ich in der Regel nicht allzu viel Stress“, sagt er und grinst. „Ich hoffe natürlich, dass das nicht oberflächlich ist und darunter brodelt es. Aber im Allgemeinen bin ich tatsächlich ziemlich entspannt. Vielleicht manchmal eine Spur zu logisch“, Cryan zuckt leicht mit den Schultern, wirkt Jahrzehnte jünger, „aber ich denke, das sollte ich in meiner Position auch sein.“[9]
Cryan lässt im ungemütlich kalten Chefbüro erst einmal alles, wie es ist. Seine Assistentin sucht im Fundus ein Riesenbild des jungen Wilden Bernd Zimmer aus. Sie darf gewähren. Jetzt hängt der Apfelbaum hinterm Schreibtisch. Ansonsten sind eine Orchidee, ein vierblättriger Glückspilz und ein Schälchen Studentenfutter die einzigen individuellen Details in dem Riesenraum.
Der neue Vorstand
Cryan ist ein Jahr lang formal nur einer von zwei Vorstandsvorsitzenden. Der andere Chef heißt Jürgen Fitschen. Jener Alt-Vorstand Fitschen, der schon 2012 Co-Vorsitzender neben Anshu Jain geworden war. Seinerzeit war der Plan, dem angelsächsischen DealmakerJain einen seriösen Bankier alter deutscher Schule zur Seite zu stellen. Fitschen selbst hält sich für die Idealbesetzung der Rolle. Ein einflussreicher Weggefährte von einst urteilt hingegen: „Der war immer der schwächste im Vorstand. Der hat nichts gebracht.“ Fitschen bemerkt nicht, dass er neben Jain endgültig zum Frühstücksdirektor wird. Das darf er nun erst mal bleiben. Typisch für die Deutsche Bank. Bei der Hauptversammlung 2016 ist dann auch für Fitschen Schluss.[10]
Bis auf den Risikovorstand bleibt sonst keiner. Schon im Jahr zuvor hatte der Aufsichtsrat begonnen, den Vorstand zu sanieren. Christian Sewing, geboren 1970, war Privatkunden-Vorstand geworden. Sewing wirkt noch immer ein wenig wie der einstige Lehrbub aus der Filiale Bielefeld. Wer sich Fernsehinterviews von Deutsche-Bank-Vorständen ansieht, erkennt: Da war ein Rhetorik-Berater am Werke. Sobald die Kamera läuft, gestikulieren aufstrebende Vorstände deutlich. Bei Christian Sewing wirkt die Gestik aber übertrieben, seine Worte verbreiten wenig Glanz. Der Mann ist redlich, fleißig, ein bisschen bieder. Der will nichts falsch machen. „Vorstand“ muss er noch üben.
An einem Freitag im Februar 2017 ist Sewing Hauptredner bei einer Kundenveranstaltung im heimischen Herford. Seine Mutter kommt aus dem Nachbarort und freut sich, dass sie respektvoll mit einem vorbereiteten Namensschild ausgestattet wird. Sewing freut sich, dass die alte Dame zu seiner Veranstaltung gekommen ist. Und bestimmt freut er sich auch über ihren Stolz, dass aus dem Jungen was geworden ist. Das Wochenende hängt er dran, Mutter und alte Heimat zu besuchen.
Ein völlig anderer Typ ist Marcus Schenck, 1965 geboren. Ein Hüne von Mann, tiefe Stimme. Wenn Schenck kommt, wird der Raum schnell klein. Schenck führt als einziger in diesem neuen Vorstand einen Doktortitel: Verliehen von der renommierten Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Uni Köln. Er ist oft der Größte (1,90 Meter) und hält sich immer für den Größten. Im Gespräch entwickelt Schenck großen Charme und setzt sich deutlich vom oft etwas biederen Umgang in der Bank ab. Er tritt gern mit offenem Kragen und maskulinem Drei-Tage-Bart auf.[11]
Gestartet war Schenck bei der Unternehmensberatungsfirma McKinsey und der Investmentbank Goldman Sachs, wo er es bis zum Partner brachte. Zwischendurch, von 2006 bis 2013, war er Finanzvorstand bei EON. „Der hat die spannendsten Jahre außerhalb der Branche verbracht“, lästert der Chef einer konkurrierenden Investmentbank. „Was wir in der Bankenkrise gelernt haben, kennt der nur aus der Zeitung.“
Schenck kennt seine Schwäche, der Stärkste zu sein und bemüht sich um Zurückhaltung. In seiner Körpersprache bricht es aber immer wieder durch. Als Schenck vom gegenübersitzenden Sewing ein Papier gereicht bekommen will, winkt er dem Kollegen so drastisch und fordernd zu, als sei der ein Lakai. Männliche Dominanzgesten kann ein Marcus Schenck nicht unterdrücken.
Am Rande eines Hintergrundgesprächs mit Wirtschaftsjournalisten überbieten sich Schenck und Sewing nachgerade in freundschaftlich-flapsigen Fußballgeschichten. Das soll wohl zeigen: Wir sind cool, wir sind Kumpels und wir sind nicht abgehoben! Demonstratives Benehmen kann schnell peinlich wirken.
Doch jenseits solcher Details: Der neue Vorstand ist mit sehr verschiedenen Typen besetzt. Die Zeit der Edelleute, der promovierten Juristen, der braungebrannten Schönredner im Vorstand ist vorbei. Jetzt kommen Arbeiter dran, Leute der Praxis. Viele kommen von außen und kennen die Deutsche Bank nicht. Das einige erst noch ein Jahr in niederen Rängen probearbeiten müssen, bis sie die Vorstandslizenz der Staatsaufsicht BaFin bekommen, ändert nicht viel.[12]
Sanierungsaufgaben
„Die Herausforderungen für den Vorstand, insbesondere für John Cryan, sind enorm“, sagt Fondsmanager Ingo Speich von Union Investment. Er hat ein paar Dutzend Millionen Euro in die Deutsche Bank investiert. „Die sind im perfekten Sturm! Die niedrigen Zinsen bedeuten, dass sie auf der Zinsseite wenig verdienen. Gleichzeitig schwächelt zurzeit das Investmentbanking. Sie bekommen massive Einschnitte der Regulierer. Das heißt, sie müssen Geschäftsfelder aufgeben. Und es kommt erschwerend hinzu, dass die Rechtsrisiken das Eigenkapital in Teilen auffressen. All das führt dazu, dass das komplette Geschäftsmodell extrem geschwächt ist.“
Das neue Team macht sich an die Arbeit. Das Verhältnis zu Regulatoren und Aufsehern muss saniert werden. Die waren jahrelang hingehalten worden. Das gefällt niemandem. Behörden schon mal gar nicht. Cryan ist noch keine zwei Wochen im Amt, da stellt er sich bei amerikanischen Aufsichtsbehörden vor. Denn er weiß: Aus Amerika kann noch viel Übles kommen.
Auch die Investoren spüren den neuen Wind. Der Vorstand und der Aufsichtsratsvorsitzende sind plötzlich ansprechbar. Es gibt Investoren- und Analystenkonferenzen, Vorstandsbesuche bei großen Aktionären und Einladungen zu Zwiegesprächen. Die großen Aktionäre der Deutschen Bank fühlen sich endlich wieder ernst genommen. Wobei „groß“ im Falle der zersplitterten Aktionärsstruktur relativ ist: Wer für 50 Millionen Euro Deutsche-Bank-Aktien eignet, ist zwar groß. Für einen nennenswerten Anteil an der Megabank braucht es aber schon Milliarden.[13]
Das laufende Geschäft muss stabilisiert werden. Cryans Vorgänger waren 2012 mit der „Strategie 2015+“ angetreten. Cryan legt nun eine „Strategie 2020“ vor. Die kommt zwar mit weniger Banking-Prosa aus. Inhaltlich ist der Unterschied aber nur für Feinschmecker zu erahnen. Im Kern geht es darum, Kosten zu senken, Risiken zu mindern, Kapital zu beschaffen, die Bürokratie abzubauen und den Laden schneller zu machen. So weit, so schwer.
Cryans Team tut, was Sanierer so tun: Alle Leichen werden aus dem Keller geholt. Auch wenn manche Leiche noch gar nicht wirklich tot ist. Jetzt ist die Chance zum Großreinemachen. Was wir jetzt ausbuchen können, wird nicht uns, sondern unseren Vorgängern angelastet. Was wir jetzt verpassen auszubuchen, kann hingegen uns in ein paar Jahren auf die Füße fallen. Also: Alles raus, was wackelt! Oder was wackeln könnte. Die Deutsche Bank weist 2015 einen Verlust von 6,8 Milliarden Euro aus, 2016 noch mal 1,4 Milliarden Euro. Und falls was vergessen worden sein sollte, werden die Rückstellungen Ende 2016 auf 11 Milliarden Euro hochgeschraubt.
Nach den vielen verfehlten Sprüchen früherer Jahre trägt der erste Jahresbericht unter Cryans Management als Leitsatz nur noch das alte Unternehmensmotto „Leistung aus Leidenschaft“. Der zweite 2016 noch nicht einmal mehr das.[14]
Umstrukturierung
Dem gemeinen Vorstand geht es nicht immer nur um die Sache. Darin unterscheidet er sich kaum von gewöhnlichen Angestellten. Es geht auch darum, den Job zu sichern. Das gelingt durch gute Arbeit, durch Machtbewusstsein und durch Geschick.
Die Frage, welcher Vorstand wann welche Geschäftsbereiche verantworten darf oder muss, ist eine Kernfrage, wenn es um Macht, Einfluss und Erfolg geht. Mit dem Geschäft hat es fast nie etwas zu tun. Befremdlich wirkt, dass das Management der sanierungsbedürftigen Deutschen Bank glaubt, so viel Zeit, Energie und Kosten für Umstrukturierungen verwenden zu sollen.
Die vier Unternehmensbereiche der Deutschen Bank von 2015 werden zum 1. Januar 2016 einmal umgerührt und zu vier ähnlichen Bereichen zusammengeworfen, „um den Bedürfnissen der Kunden und den sich abzeichnenden regulatorischen Vorgaben gerecht zu werden“ (Abbildung 1.1).
Quelle: Deutsche Bank Geschäftsbericht 2015, S. 24
Abb. 1.1: Unternehmensbereiche der Deutschen Bank bis 31.12.15 und ab 01.01.16
Ein Jahr später: Dasselbe Spiel, diesmal ohne nähere Begründung. Zum 1. Januar 2017 werden die Unternehmensbereiche neu geschüttelt und nunmehr im Kern zu einer Investment- und Unternehmensbank und einer Privatkunden- und Gewerbebank zusammengefügt. (Abbildung 1.2)
Quelle: Deutsche Bank Geschäftsbericht 2016, S. 30
Abb. 1.2: Operative Unternehmens- und Geschäftsbereiche 2016/Unternehmensbereiche 2017
Was war in der Zwischenzeit passiert? Garth Ritchie und Jeffrey Herbert Urwin hatten die Geschäftsfelder Global Markets und Investmentbank hinlänglich saniert. Urwin, der erst zum 1. Januar 2016 angetreten war, wird Anfang 2017 ausgebucht. Er hatte einen Drei-Jahres-Vertrag mit 2,4 Millionen Euro Grundgehalt im Jahr. 2016 wurden zudem zwei Millionen „Versorgungsaufwand“ gezahlt. Billig ist der Abbruch eines solchen Vertrages nicht. Jedenfalls ist der Weg jetzt frei für Marcus Schenck. Schenck und Ritchie werden gemeinsam Chefs des jetzt frisch vereinigten Investmentbankings. Schenck steigt auch noch zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden auf.[15]
Damit Schenck noch etwas gebremst wird, bestellt der Aufsichtsrat einen weiteren Vize-Vorstandsvorsitzenden: Privatkundenchef Christian Sewing.
Das Krisenjahr 2016
John Cryan ist gerade mal ein Jahr im Amt. Der neue Vorstand saniert friedlich vor sich hin. Da feuert der Internationale Währungsfonds (IWF) einen Torpedo ab.
Bislang waren Studien des IWF stets makroökonomisch fundiert. Ein gewisser Hang zum sendungsbewussten Keynesianismus war dem Personal des IWF aber schon immer eigen. Doch umschifften sie stets zu kleinteilige Darstellungen, die in den Ländern, die den Fonds tragen, zu Verwirrung führen könnten. Der IWF beließ es bei klarer ökonomischer Analyse von Volkswirtschaften und zog daraus seine Konsequenzen. Nach der Bankenkrise sollte sich das ändern: Tacheles reden mit kritischen Ländern! Der IWF legte ein Programm auf, das die Stabilität des Weltfinanzwesens Land für Land untersuchen sollte und dabei auch einzelne Firmen herauspickte. Paul Achleitner, Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Bank, schäumt noch heute: „Ich habe mich gewundert, dass der IWF, der sich ja eigentlich auf makroökonomische Studien konzentriert, plötzlich individuelle Institutionen nennt und bewertet. Das ist nicht seine Kernkompetenz.“ So hat der Fonds das danach auch nicht mehr wiederholt.[16]
Die „gefährlichste Bank der Welt“
Am 29. Juni 2016 kommt die Broschüre zu Deutschland heraus. Auf Seite 29 steht fett: „Die Deutsche Bank scheint unter den weltgrößten Banken den höchsten Beitrag an systemischem Risiko zu liefern […].“
„26. Among the G-SIBs, Deutsche Bank appears to be the most important net contributor to systemic risks followed by HSBC and Credit Suisse … In turn, Commerzbank, while an important player in Germany, does not appear to be a Contributor to systemic risk globally.“
Quelle: IMF Country Report 16, S. 29
Flugs wird daraus die öffentliche Botschaft: „Gefährlichste Bank der Welt“.
„Wir waren 2016 mehrfach in den Schlagzeilen“, sagt John Cryan, „und das war nicht sehr hilfreich. Das hatte schon negative Folgen für manche Kundenbeziehung.“ Schlechte Nachrichten für ein Sanierungsunternehmen! Aber noch nicht dramatisch. Vier Wochen später verkündet John Cryan im Rundbrief an die Deutsch Banker: „Wir sind eine starke Bank, wir werden aus dieser Phase gestärkt hervorgehen und eine noch bessere Bank sein.“ Er sollte sich irren. Sechs Wochen später stehen Bank und Management richtig unter Feuer.[17]
Mitte September ist eine Aufsichtsratssitzung anberaumt. Es ist die jährliche Strategiesitzung, die zwei Tage dauert. Um möglichst viele der nebenberuflichen Räte zu der Sitzung zu locken, wird ein besonders hübscher Ort ausgewählt. Man trifft sich in Mailand. Solche auswärtigen Sitzungen haben auch den Vorteil, dass es kein dauerndes Kommen und Gehen gibt. Offiziell werden Ausflüge damit begründet, dass man sich vor Ort wichtige Dinge fürs Geschäft angucken muss. Chefvolkswirt David Folkerts-Landau erläutert in einem Vortrag, wie schlecht es um Italien steht.
Nicht nur die zwanzig Aufsichtsräte sind geladen, auch der gesamte Vorstand nebst Stäben fliegt ins goldene Norditalien. Donnerstagnachmittag, es ist der 15. September, sind sie ins Fünf-Sterne-Hotel Principe di Savoia gezogen. Ein paar Runden im Schwimmbad, eine halbe Stunde im Fitnessraum, einige treffen sich auf ihren Zimmern zu Vorbesprechungen. Nun steht ein gemeinsames Abendessen zur offiziellen Einstimmung an. Es wird guter italienischer Wein getrunken.
14 Milliarden Strafe?
Jäh trifft eine Presseanfrage ein. Das Wall Street Journal werde morgen berichten, dass das amerikanische Justizministerium von der Deutschen Bank 14 Milliarden Dollar Strafe fordert für Missetaten mit Verbriefungen amerikanischer Hypotheken. Was wolle die Bank dazu sagen? Selten wurden Weinflaschen so schnell weggestellt.
Es ist unstrittig, dass die Information stimmt. „Die Zahl entsprach zum damaligen Zeitpunkt etwa 50 Prozent unserer Marktkapitalisierung. Schnell wurde klar: Wenn die Zahl bekannt wird, ist das natürlich ein Schock. Da gab es von außen schon Sorge, es könnte die halbe Marktkapitalisierung auf dem Spiel stehen“, erinnert sich der damalige Finanzvorstand Marcus Schenck. „Uns war klar, dass es Kunden geben würde, die darauf im höchsten Maße irritiert reagieren. Ein Problem kann entstehen, wenn Menschen erwarten, dass da ein Problem kommt – obwohl es eigentlich keines gibt. Uns war von Sekunde Eins an bewusst: Das wird ein Thema werden.“ Da hilft es nichts zu sagen: Das ist doch nur die erste Forderung. Die Amis haben sich doch in allen Parallelfällen weit unter ihrer ersten Forderung geeinigt.[18]
Eine gesetzlich vorgeschriebene Eilmeldung über börsenrelevante Fakten, eine sogenannte Ad-hoc-Meldung, muss raus. Die Bundesregierung wird informiert. Eine Pressemitteilung. Ein Sprechzettel und Argumente fürs eigene Personal muss her.
Die Hütte brennt
Eine Handvoll Hedgefonds sehen die Chance für ein schnelles Geschäft. Sie verkaufen Deutsche-Bank-Aktien und reden darüber. Die Wirtschaftsnachrichten-Agentur Bloomberg bringt die Geschichte. Offensichtlich wollen die Spekulanten die Bank herunterdrücken, um sie sich dann ganz oder in Teilen billig unter den Nagel reißen zu können.
Die amerikanische Fondsgesellschaft Blackrock, mit 6,57 Prozent einer der großen Aktionäre bei der Deutschen Bank, tut zwar diskret. Hinter den Kulissen setzt Blackrock aber auf Zerschlagung der Bank oder auf Fusion mit einem europäischen Konkurrenten. Das Kalkül: Die Einzelteile sind mehr wert als das Ganze. Wenn man den Konzern zerteilt, die Filets verkauft und den Rest neu zusammensetzt, bleibt für die Aktionäre viel mehr Geld als wenn man mit seinen Deutsche-Bank-Aktien an der Börse auf bessere Zeiten wartet.[19]
Der Aktienkurs sackt auf unter 10 Euro. Die Preise für Kreditversicherungen der Deutschen Bank schnellen in die Höhe. „Wir wussten: Das ist ein Niveau, bei dem Unternehmenskunden sagen: ‚Ab jetzt ist das für uns eigentlich keine Bank mehr, mit der wir Geschäft machen können’“, erinnert sich der seinerzeitige Finanzvorstand Schenck, „da bleibt man alles andere als cool.“
Im November steht die Frankfurt Finance Week an, zu der alle Großen des Geldes aus nah und fern kommen. Wer da fehlt, gehört entweder nicht dazu oder er steckt in ernsthaften Schwierigkeiten. Zum Auftakt ist eine Podiumsdiskussion mit sämtlichen Vorstandschefs deutscher Großbanken angesetzt. Kurzfristig sagt John Cryan ab, schickt Finanzvorstand Marcus Schenck. Schenck steht sichtlich unter Strom. Will erkennbar so schnell wie möglich zurück ins Büro. Den Smalltalk am Rande wickelt er professionell ab, aber wer ihn beobachtet, sieht: Er hört nicht wirklich zu, ist bei aller Konzentration fahrig, fummelt am Stift, leckt dauernd die Lippen, guckt starr durch Gesprächspartner, wirkt „alles andere als cool“.
Es steht Spitz auf Knopf für die Deutsche Bank. Dass sie pleitegeht, ist hochgradig unwahrscheinlich. Erstens hat sie zu viel Substanz. Zweitens würde der Staat sie im Namen der deutschen Volkswirtschaft retten müssen. Aber auch eine solche Staatshilfe oder gar Übernahme wie bei der Commerzbank wäre fatal. Viel wahrscheinlicher erscheint im Herbst 2016 Zerschlagung: Die Vermögensverwaltung ginge an einen europäischen Konkurrenten oder an die Börse, das Filialgeschäft an Santander oder die Commerzbank, das Investmentbanking an Amerikaner, Briten oder Chinesen.[20]
Vertrauen muss her
Die Bank wirbt um Vertrauen. Verkündet landauf, landab: Wir haben Substanz und Liquidität. Quer durch die Hierarchiestufen telefonieren Deutsche-Bank-Manager mit Kunden: Vorstände mit den Finanzvorständen großer Aktiengesellschaften. Regionalleiter mit ihren Platzhirschen, Filialleiter mit Mittelständlern am Ort. Sie besuchen Wirtschaftstagungen, Kundenveranstaltungen, Rotary-Clubabende. Reden und reden und reden. „Das war die anstrengendste Zeit in meiner bisherigen Laufbahn“, erinnert sich Matthias Buck, als Regionalchef West zuständig fürs Rheinland. „Es gab Wochen, in denen ich am Tag zwanzig Kundenkontakte hatte, von früh morgens bis spät abends. Das waren persönliche Termine, vor allem aber Telefonate. Den Kunden ging es darum, persönlich zu erfahren: Was ist da los bei der Bank? Dann müssen Sie das ausführlich erklären. Gleichzeitig haben Sie Mitarbeiter, die sich Sorgen machen. Und auch die Öffentlichkeit hat viele Fragen. In meiner Rolle bin ich zudem auf vielen Veranstaltungen. Da werden Sie permanent angesprochen, sobald Sie durch die Tür getreten sind.“[21]
