Diakonischer Corporate Governance Kodex E-Book

Robert Bachert

• Herausgeber: Evangelische Verlagsanstalt
• Kategorie: Religion und Spiritualität
• Serie: Veröffentlichungen des Diakoniewissenschatlichen Instituts an der Universität Heidelberg (VDWI)
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 829

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Diakonie und Caritas haben vor zehn Jahren begonnen, Regeln guter Unternehmensführung festzuschreiben. Unter anderem wurden durch die Caritas Empfehlungen zur wirtschaftlichen Aufsicht aus dem Deutschen Corporate Governance Kodex übernommen. Die Diakonie verabschiedete 2005 einen eigenen Corporate Governance Kodex, der von den angeschlossenen Mitgliedern als Selbstverpflichtung eingeführt wurde. Vor allem die klare Trennung zwischen Führung und Kontrolle wurde in ihnen vorgeschrieben. Wie wirkt sich ein Kodex auf das sittliche Verhalten der Leitungs- und Aufsichtspersonen aus und welche Funktionen soll er leisten? Auf diese und weitere Fragen werden Antworten gesucht. Außerdem wird im Rahmen von vier Weiterentwicklungsmöglichkeiten ein sogenannter Führungskräftekodex (Code of Conduct) für die Diakonie entwickelt und vorgestellt. [Diaconal Corporate Governance Code. A Value-Based Management Tool in Entrepreneurial Reflection. Publications of the Institute of Diaconical Studies at the Heidelberg University (VDWI) | 56] Ten years ago "Diakonie" and "Caritas", the social welfare organisations of the Protestant and Catholic churches in Germany, started to lay down the rules of good corporate governance for their organizations. Among other things the Caritas adapted recommendations for economic oversight from the German Corporate Governance Code. In 2005, the Diakonie adopted its own corporate governance code which was implemented by the affiliated members on the basis of a voluntary commitment. Above all a clear separation between management and control has been prescribed to them. What is the impact of a code on the ethical behavior of leaders and supervisors and what functions it is intended to fulfill? The present publication is seeking an answer to this questions. Furthermore, in the context of four development opportunities a so-called code of conduct for leadership in diaconia is developed and presented.

Leseprobe

Veröffentlichungen

des Diakoniewissenschaftlichen Instituts

an der Universität Heidelberg

Begründet von Theodor Strohm

Herausgegeben von Johannes Eurich und Volker Herrmann

Band

ROBERT BACHERT 

DIAKONISCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX

Ein wertebasiertes Führungsinstrument in unternehmensethischer Reflexion

Robert Bachert, Dr. phil., Jahrgang 1966, studierte Betriebswirtschaft, Sozialpädagogik und Social Management. Er ist Finanzvorstand des Diakonischen Werks Württemberg, Geschäftsführer verschiedener Töchter und der Stiftungen der Diakonie Württemberg sowie Aufsichtsratsvorsitzender zweier Nonprofit-Organisationen. Er unterrichtet an der Evangelischen Hochschule in Ludwigsburg.

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2017 by Evangelische Verlagsanstalt GmbH · Leipzig

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Cover: Kai-Michael Gustmann, Leipzig

Satz: Luisa Sandritter, Heidelberg

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH 2017

ISBN 978-3-374-04751-2

www.eva-leipzig.de

GELEITWORT

Seit Mitte der 1990er Jahre hat die sogenannte Ökonomisierung des sozialen Sektors eingesetzt, welche die Entwicklung bzw. Anwendung entsprechender ökonomischer Theorien auf die Sozialwirtschaft nach sich zog. Nach den Diakoniemanagement-Modellen wurde etwas verspätet auch ein Corporate Governance Kodex für die Diakonie veröffentlicht, mit dem versucht wurde, die unternehmensethischen Leitplanken für Führungskräfte festzulegen. Jedoch war er relativ direkt vom Deutschen Corporate Governance Kodex abgeleitet worden und hatte Unterschiede zur Sozialwirtschaft kaum in Rechnung gestellt. Zudem fokussierte er auf rechtliche Rahmenbedingungen und ließ Fragen der moralischen Verantwortung von Führungskräften weitgehend außen vor. Fraglich ist dabei, ob durch die Aufstellung von Regelkatalogen ethisch verantwortbares Führungshandeln herbeigeführt werden kann. Muss nicht vielmehr ebenso bei inneren Dispositionen angeknüpft werden, müssen also die Werthaltungen und moralischen Überzeugungen der Führungskraft einbezogen werden?

Dieser Spur geht Robert Bachert nach, indem er eine kritische Analyse und Erweiterung des bis dato vorliegenden Diakonie Corporate Governance Kodex vornimmt. Auf Basis dieser Analyse und unter Bezug auf die unternehmensethische Diskussion leitet er Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Kodex ab. Hier ist besonders der von Bachert entworfene Führungskräftekodex als eigenständiger Baustein eines künftigen diakonischen Kodex zu nennen, der die individualethischen Grundanforderungen, die für eine überzeugende Umsetzung des Kodex erfüllt sein müssen, skizziert. Im Ergebnis kann er Elemente zur Erweiterung des Diakonie Corporate Governance Kodex präsentieren, die diesen überzeugend als ein zentrales und dynamisches Element der Unternehmensentwicklung im Non-Profitbereich positionieren und seine Bedeutung auch für die diakonische Verbandsebene deutlich macht.

Dem vorliegenden Buch wünscht man daher nicht nur eine weite Verbreitung, sondern insbesondere auch die Anwendung in diakonischen Unternehmen, die gleichermaßen beides umfasst: eine reflektierte Bezugnahme auf die jeweilige Unternehmenssituation und Gelegenheit zur Selbstprüfung diakonischer Verantwortungsträger.

Prof.Dr.

GELEITWORT 

Der Umgang von Führungskräften mit Leitungsverantwortung ist von Anfang an unter den ersten Christen ein Thema, das in vielfältigen Bezügen angesprochen und entfaltet wird. Die Person der Führungskraft erfährt konkrete Anweisungen und Orientierungspunkte für die Verantwortung.

Längst überfällig ist daher eine Arbeit, die dies in den gegenwärtigen Rahmenbedingungen diakonischer und kirchlicher Arbeit untersucht und den spezifischen Herausforderungen an Führungskräfte nachgeht.

Es ist das besondere Verdienst der vorliegenden Arbeit, dass sie bewusst die „weltlichen“ Standards eines allgemeinen Governance Kodex zum Bezugspunkt einer Weiterentwicklung eines diakonisch-kirchlichen Governance Kodex macht.

Das Handeln der Diakonie im öffentlichen Raum macht es notwendig, einen solchen Kodex nicht nur im Rahmen eines binnentheologischen Diskurses zu entwickeln. Es kommt vielmehr darauf an, aus gegenseitigen Bezügen sehr detailliert und differenziert zu beschreiben, welche Übereinstimmungen, Widersprüche und Weiterführungen ein allgemeiner Kodex unter dem besonderen Anspruch christlicher Ethik erfährt.

Diese Rückkoppelungen an Standards eines allgemeinen Governance Kodex eröffnen den Raum für gegenseitige Impulse, die einem gemeinsamen Verständnis zu Gute kommen und zugleich davor bewahren zu einem völlig abgehobenen Modell eines diakonischen Governance Kodex zu kommen, das in den öffentlichen Raum kaum kommunizierbar sein könnte.

Diakonie und Kirche haben mit der vorgelegten Dissertation ein ausgezeichnetes Handbuch, um den Umgang von Führungskräften mit Leitungsverantwortung kritisch und konstruktiv zu überprüfen. Die Praxisrelevanz der theoretischen Diskussion gipfelt in der Entwicklung eines Orientierungsrahmens für diakonische-kirchliche Führungskräfe. Wie notwendig höchste Aufmerksamkeit im Umgang mit diesem Thema ist, zeigt die hohe Sensibilität, mit der soziale Netzwerke und Medien auf das Fehlverhalten von Führungskräften und dem Versagen von Aufsichtspflichten im Umfeld von Kirche und Diakonie reagieren.

Sowohl in Einrichtungen der Diakonie wie in aller diakonischen Gemeinwesenarbeit von Kirche und Diakonie ist der reflektierte und offensive Umgang mit einem diakonischen Governance Kodex ein unverzichtbarer Baustein zur Sicherung und Weiterentwicklung diakonischer Arbeit.

Der vorgelegten Arbeit von Robert Bachert sind deshalb zahlreiche Leserinnen und Leser und eine kräftige Wirkungsgeschichte zu wünschen.

Oberkirchenrat Johannes Stockmeier, Präsident der Diakonie Deutschland (i.R.)

Oberkirchenrat Dieter Kaufmann, Vorstandvorsitzender des Diakonischen Werks Württemberg und Rat der EKD

VORWORT

Corporate Governance und Diakonie sind Begriffe aus unterschiedlichen Disziplinen: Corporate Governance gehört in die Ökonomie und Diakonie in die Ethik. Damit in Verbindung stehen gegensätzliche Begriffe wie z.B. Effizienz und Gewinnmaximierung auf der einen und Menschenwürde und tatkräftige Liebe als Dienst am Menschen auf der anderen Seite. Und dennoch: „Es gilt die verschwenderische Liebe Gottes, die jedem Menschen zu Gute kommt und unbegrenzt ist, die begrenzten Gelder, die effizient und professionell akquiriert werden müssen und die liebevolle, tatkräftige und fachlich kompetente Hilfeleistung als eine Einheit zu sehen“ (Bachert/Löw 2015, 8). Was hat dies alles mit einem Corporate Governance Kodex der Diakonie zu tun? Der Diakonische Kodex regelt institutionalisiert die Funktion der Leitung und Aufsicht in diakonischen Einrichtungen und Diensten. Mit seiner Hilfe sollen die Unternehmen der Diakonie das Zusammenspiel zwischen Christlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Fachlichkeit besser gestalten. Was dies konkret für die Leitungs- und Aufsichtspersonen bedeutet und ob sich ein weltlicher Corporate Governance Kodex als Grundlage für den im Jahr 2005 eingeführten Diakonischen Kodex eignet, sind Fragen die sich in diesem Zusammenhang stellen. Das Ergebnis der Analyse und Reflexion in diesem Buch ist, dass ein institutionenbezogener und anreizbewährter Corporate Governance Kodex der Diakonie nicht ausreicht, um neben den betriebswirtschaftlichen und juristischen Aspekten auch individualethische Gesichtspunkte einer wertebasierten Führung zu entfalten. Es bedarf eines Führungskräftekodex („Code of Conduct“) für die Diakonie.

In Teil I der Arbeit werden die Grundlagen der Corporate Governance beschrieben. Im Mittelpunkt steht der Deutsche Corporate Governance Kodex, der mit den Kodices aus dem Bereich der Diakonie verglichen wird. Neben der Begründung ihrer Einführung und Darstellung deren Nutzen für diakonische Einrichtungen, wird die Übertragbarkeit der Regelungsinhalte analysiert und festgestellt.

In Teil II der Arbeit steht die Unternehmensethik im Fokus. In einem kritischen Resümee werden für die Mikro-, Meso- und Makroebene ein Begründungs-, Orientierungs- und Kontrolldefizit des Diakonie Kodex festgehalten. Es wird zudem deutlich, dass es der Diakonie nicht an Wertformulierungen und Grundlagen mangelt, sondern es bislang kein einheitliches Proprium-Konzept gibt. Insbesondere werden Fragen der Führungsethik und eines Führungskräftekodexes aufgeworfen mit dem Ergebnis, dass dieser auf die spezifischen Bedingungen der Diakonie angepasst werden muss.

Teil III der Arbeit leistet eine Anpassungs- und Entwicklungsarbeit. So werden Funktionen eines Kodex entwickelt und mit Hilfe des neuen St. Gallener Managementmodells durchgespielt. Der durch diese Analysearbeit gewonnene Baustein „Führungskräftekodex“ – eine Erweiterung des Diakonie Kodex – wird anschließend dargestellt. Abschließend werden die Ergebnisse der Arbeit wirtschaftsethisch eingeordnet und auf vier Elemente der Weiterentwicklung des Diakonie Kodex eingegangen: (1) ein Diakonie-Management auf Basis des nSGMM, (2) ein Führungskräftekodex, (3) ein erneuerter DGK und ein Management der Aufsichts- und Leitungsfunktion (Kommentierung) sowie (4) eine Rahmenordnung für die Diakonie zur Aufsicht und Leitung.

Wer sich nebenberuflich auf den Weg eines Promotionsprojekts macht, braucht einen langen Atem und Unterstützer. Allen voran ist dabei meine Familie zu nennen, die mich in unserer gemeinsamen und „freien“ Zeit hat arbeiten lassen. Danke für Eure Liebe und Unterstützung: Petra, Sophia, Teresa und Ben.

Die beiden Professoren Johannes Eurich und Heinz Schmidt haben mir eine vorbildliche, bereichernde und wertschätzende wissenschaftliche Begleitung angedeihen lassen. Diese ging weit über das normale Maß hinaus und zeigt eine sehr große Verbundenheit mit dem diakonischen Anliegen und ein sehr hohes „diakonisches“ Engagement. Dafür bedanke ich mich sehr.

Überdies gilt mein Dank Herrn Oberkirchenrat Johannes Stockmeier, Präsident der Diakonie Deutschland (i.R.) und Herrn Oberkirchenrat Dieter Kaufmann, Vorstandvorsitzender des Diakonischen Werks Württemberg und Rat der EKD. Beide haben ihre Freizeit an Wochenenden und Abenden geopfert, um mir wertvolle Rückmeldungen zum diakonischen Führungskräftekodex zu gegeben. Sie haben diesen theologisch und diakonisch profiliert sowie für die Praxis fundiert.

Allen anderen, die ich im Folgenden alphabetisch aufliste, gilt mein herzlicher und aufrichtiger Dank für die fachliche, lektorische, strukturelle, geistliche und emotionale Unterstützung. Dieser gilt: Hans Ulrich Anke, Günter Banzhaf, Urte Bejik, Markus Buchholz, Albrecht Daiss, Sandra Eischer, Elisabeth Göbel, Eckart Hammer, Laura Held, Jürgen Hepperle, Barbara Hipp, Jörg Kruttschnitt, Franziska Nocke, Susanne Pohl, Friedrich Alexander July, Kornelius Knapp, Jürgen Rausch, Uwe Rzadskowski, Joachim Rückle, Luisa Sandritter, Falk Schöller, Michael Stahl, Gregor Schönborn, Stephan Schumacher, Klaus Schellberg, Christoph Thiele, und Matthias Wantzek.

Der Evangelischen Bank (EB) danke ich sehr für die großzügige finanzielle Unterstützung bei der Veröffentlichung und Übernahme der Druckkosten.

Die vorliegende Arbeit ist eine gekürzte Fassung der Dissertation „Diakonischer Corporate Governance Kodex - ein wertebasiertes Führungsinstrument in unternehmensethischer Reflexion“, die von der Universität Heidelberg 2016 angenommen wurde.

Rommelshausen, im Dezember 2016Robert Bachert

INHALT

Cover

Titel

Impressum

GELEITWORT I

GELEITWORT II

VORWORT

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

I.TEIL: GRUNDLAGENDER CORPORATE GOVERNANCE

1. Corporate Governance

1.1 Der Begriff der Corporate Governance

1.1.1 Juristische Perspektive

1.1.2 Ökonomische Perspektive

1.1.3 Ethische Perspektive

1.1.4 Zwischenfazit

1.2 Theoretische Grundlagen der Corporate Governance

1.2.1 Begriff der Ökonomik

1.2.2 Kritische Beschreibung des Handlungsmodells des Homo-Oeconomi-cus

1.2.3 Die Neue Institutionenökonomik

1.2.4 Systeme der Corporate Governance

1.3 Reflexion, Besonderheiten NPO und Bezug zur Diakonie

2. Corporate Governance Kodices

2.1 Kapitalmarktorientierung versus organisatorisch-strukturelle Orientierung der Corporate Governance

2.2 Die Eignung des Kodex für den Nonprofit-Bereich und für außerbörsliche Rechtsformen

2.3 Kodex - Initiativen

2.3.1 Initiativen außerhalb Deutschlands

2.3.2 Deutsche Corporate Governance Initiativen

2.3.3 Initiativen auf Verbandsebene im diakonischen Bereich und Gründe für die Einführung der Corporate Governance

2.4 Der Deutsche Corporate Governance Kodex

2.5 Aufbau und Inhalt

2.6 Abgrenzung und Unterscheidung Corporate Governance System und Kodex

2.7 Diakonische Kodices

2.7.1 Die Kodices im Vergleich zueinander

2.7.2 Nutzen und Vorteile der Anwendung aus Sicht der Diakonie

2.7.3 Rechtsformen in der Diakonie

2.7.4 Feststellung der Übertragungsmöglichkeit des Deutschen Corporate Governance Kodex auf Unternehmen der Diakonie und exemplarische Darstellung einzelner ausgewählter Bereiche

2.7.5 Gründe für die Einführung in der Diakonie

2.7.6 Kritisches Resümee zur diakonischen Kodexentwicklung und Umsetzung

3. Zentrale Erkenntnisse, Bündelung kritischer Gesichtspunkte und methodologische Mängel aus ethischer Perspektive am ökonomischen Theoriewerk als Basis der Corporate Governance für die Diakonie

3.1 Führungsethik und Kritik gegenüber dem Modell des Homo-Oeconomicus

3.1.1 Ethisches Anforderungsprofil als Desiderat für den Diakoniekodex

3.1.2 Kompatibilität der Systemelemente und Erweiterung des deutschen Corporate Governance Systems

II.TEIL: GESICHTSPUNKTE DER UNTERNEHMENSETHIK

1. Unternehmensethik

1.1 Grundlagen der Ethik

1.1.1 Zentrale Begriffe

1.1.2 Typologische Argumentationsmuster

1.2 Ethik und Ökonomik: Verhältnis und Modelle der Beziehung

1.2.1 Angewandte Ethik: Horst Steinmann/Albert Löhr

1.2.2 Eine lebensdienliche Ökonomie: Peter Ulrich

1.2.3 Wirtschaftsethik: Karl Homann

1.2.4 Die Ethik der Governance: Josef Wieland

1.2.5 Kritisches Resümee und Fazit

1.3 Ethik und Corporate Governance – Kritik und Resümee

1.3.1 Empirische Beobachtungen und Forschungsdefizit

1.3.2 Theoretische Überlegungen: Mikro-, Meso-, und Makroebene

1.4 Diskurs, Ergebnissicherung und Zusammenfassung zur Ethik

2. Diakonie-Management-Modelle

2.1 Auswahlkriterien der Modelle und Modelltypologie

2.2 Beschreibung der St. Galler Modelle

2.3 Die St. Galler Management-Modelle im Überblick

2.3.1 Das Neue St. Galler Management-Modell nach Rüegg-Stürm

2.3.2 Kritisches Resümee und Eignung des nSGMM als Reflexionsmodell der Funktionsfähigkeit des DGK

2.4 Beschreibung und kritische Bewertung von vier Diakonie-Management-Modellen

2.4.1 Hybride Organisationen und Folgerungen für die Governance der Diakonie

2.4.2 Bedeutung der Management-Modelle für die Corporate Governance

3. Proprium der Diakonie und Werte

3.1 Überblick über Begriff und Funktionen der Diakonie

3.2 Zwei Stoßrichtungen der Entwicklung der Diakonie

3.3 Diakonische Kultur und Ethik erfordert ein Management der Verantwortung

3.3.1 Spiritualität und Glaubensbildung

3.3.2 Niederschlag des Propriums in Verträgen und Regelungen

3.3.3 Aspekte christlicher Werte für die Corporate Governance

3.4 Kritische Betrachtung des Propriums der Diakonie und Resümee

4. Ethik, Modelle und Proprium: Bündelung der Ergebnisse für die drei Ebenen

4.1 Führungsethik und Führungskräftekodex

4.2 Managementethik ein Management der Ethik

4.3 Verbindlichkeit und Transparenz bei der Umsetzung des DGK

III.TEIL: WEITERENTWICKLUNG DES CORPORATE GOVERNANCE KODEX DER DIAKONIE

1. Die ethische Funktionsfähigkeit des Diakonie Kodex

1.1 Anforderungen an einen Diakonie Kodex

1.2 Das Individuum und die Funktionsfähigkeit des Kodex

1.3 Ethische Fragestellungen, kritische Gesichtspunkte und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des Diakonie Kodex

2. Das „neue St. Galler Management-Modell“: Grundannahmen, Adaption, Reflexion, Prüfung und Maßnahmen

2.1 Überblick über strukturell-systemische Maßnahmen zur Unterstützung der Unternehmensethik auf der Mikroebene

2.2 Beschreibung von Grundannahmen für das nSGMM und Prüfkriterien für die Funktionsfähigkeit eines Corporate Governance Kodex der Diakonie für die Mikroebene

2.3 Adaption des nSGMM und Reflexion der Funktionsfähigkeit für die Diakonie: Mikroebene

2.3.1 Prozesse in der Diakonie

2.3.2 Anspruchsgruppen

2.4 Entwicklungsmodi für den DGK

3. Ein Baustein für einen erweiterten Kodex der Diakonie: Führungskräftekodex und individualethische Grundanforderungen

4. Wirtschaftsethische Einordnung der Ergebnisse der Arbeit und Ausblick auf die Weiterentwicklung eines Corporate Governance Kodex in der Diakonie

4.1 Thesen zur Einordnung der Forschungsfrage in wirtschaftsethische Modelle und Relativierung der Untersuchungsergebnisse

4.2 Ausblick auf die Weiterentwicklung des DGK

4.2.1 Diakonie-Management (nSGMM)

4.2.2 Führungskräftekodex

4.2.3 DGK Optimierung

4.2.4 Rahmenordnung

5. Anlagen

5.1 Beschreibung der Inhalte des Deutschen Corporate Governance Kodex(Kapitel I.2.5)

5.2 Corporate Governance Kodices Vergleich(Anlage zu I.2.7.1)

5.3. Präambeln Vergleich(Anlage zu I.2.7.1)

5.4 Feststellung der Übertragungsmöglichkeit des DCGK auf die Rechtsformen in der Diakonie(Kapitel I.2.7.4)

5.5 Niederschlag des Propriums in Verträgen und Reglungen(KapitelII.3.3.2)

5.6 Kritische Fragen zur Anwendbarkeit eines Führungskräftekodexes(Kapitel 3.2.1)

5.7 Management Code of Conduct(Kapitel 3.2.2)

LITERATURVERZEICHNIS

NACHWORT

FUSSNOTEN

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abs.

Absatz

ACK

Arbeitsgemeinschaft Christlicher Kirchen in Deutschland

AG

Aktiengesellschaft

AGMAV

Arbeitsgemeinschaft der Mitarbeitervertretungen im Diakonischen Werk Württemberg

AktG

Aktiengesetz

APRODEV

Association of World Council of Churches related Development Organisations in Europe

ARGG-EKD

Kirchengesetz über die Grundsätze zur Regelung der Arbeitsverhältnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Evangelischen Kirche in Deutschland und ihrer Diakonie

Art.

Artikel

AT

Altes Testament

ATWT e.V.

Arbeitskreises für Theologische Wirtschafts- und Technikethik e.V.

AVR

Arbeitsvertragsrichtlinien

AWO

Arbeiterwohlfahrt

BAG

Bundesarbeitsgericht

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BilKoG

Bilanzkontrollgesetz

BilMoG

Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

BilReG

Bilanzrechtsreformgesetz

BT

Bundestag

B.v.

Beschluss vom

Buko

Bundeskonferenz

CEO

Chief Executive Officer

CIMAP

CIMAP Consulting GmbH

COSO

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CSR

Corporate Social Responsibility

DAX

Deutscher Aktienindex

DBK

Deutsche Bischofskonferenz

DCGK

Deutsche Corporate Governance Kodex

DGK

Diakonischer Corporate Governance Kodex

DWEKD

Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.V. (seit 2012: Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e.V.)

EWDE

Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e.V.

EB

Evangelische Bank eG

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EFQM

European Foundation for Quality Management

EKD

Evangelische Kirche in Deutschland

Eph

Epheser

EPD

Evangelischer Pressedienst

EKK Bank

Evangelischen Kreditgenossenschaft (seit 2014: Evangelische eG)

EU

Europäische Union

EWDE

Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e.V.

e.V.

eingetragener Verein

EU

Europäische Union

FI

Formale Institutionen

Gal

Galater

Gen

Genesis

GG

Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland

GCCG

German Code of Corporate Governance

gGmbH

Gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG

Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung

GMN

St. Galler General-Management-Navigator

GO

Mustergeschäftsordnung

GoDV

Grundsätze ordnungsgemäßer Datenverarbeitung

GoF

Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung

Hebr

Hebräer

HGB

Handelsgesetzbuch

Hos.

Hosea

IF

Informale Institutionen

IS

Individuelle Akteure

Jes.

Jesaja

KAO

Kirchliche Anstellungsordnung

KGH.EKD

Kirchengerichtshof der Evangelischen Kirche in Deutschland

Kon TraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

Kor

Korinther

lat.

Lateinisch

Lk

Lukas

MAV

Mitarbeitendenvertretung

mbH

mit beschränkter Haftung

Mi

Micha

Mio.

Million

Mk

Markus

Mrd.

Milliarde

Mt

Matthäus

MVG.EKD

Mitarbeitervertretungsrecht EKD

NIÖ

Neue Institutionenökonomik

NPO

Nonprofit-Organisation

nSGMM

Neue St. Gallener Management-Modell

NT

Neues Testament

AO

Abgabenordnung

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

OKK

Kollektive Akteure

OLG

Oberlandesgericht

PA-Ansatz

Principal-Agent-Ansatz

PNG

Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz

Ps

Psalm

Röm

Römer

Sam

Samuel

SAO

Sarbanes-Oxley Act

SGB

Sozialgesetzbuch

SGMM

St. Galler Management-Modell

SE

Europäische Gesellschaft

SROI

Social Return on Investment

Thess

Thessalonicher

TransPuG

Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität

UN

United Nations

USA

United States of America

USD

United States Dollar

UMAG

Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts

Verg.

Vergabe

VK

Vergabekammer

VorstOG

Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz

WpHG

Gesetz über den Wertpapierhandel

WRV

Weimarer Reichsverfassung (offiziell: Verfassung des Deutschen Reichs)

ZuOG-EKD

Zuordnungsgesetz der EKD

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Transformationsebenen und -prozesse (Eigene Darstellung, nach Schuhen 2002, 53).

Tabelle 2: Drei-Ebenen-Konzeption der Unternehmensethik (Eigene Darstellung, nach Brink/Tiberius 2005, 14; vgl. Brink 2002, 113).

Tabelle 3: Interessengruppen und Modi der Corporate Governance (Eigene Darstellung, nach Mann 2003, 47ff).

Tabelle 4: Interessengruppen und Modi der Nonprofit Governance (Eigene Darstellung).

Tabelle 5: Konflikte der Interessengruppen untereinander (Eigene Darstellung, nach Mann 2003, 53ff).

Tabelle 6: Interne und externe Mechanismen der Corporate Governance (Eigene Darstellung, nach Mann 2003, 79). 

Tabelle 7: Vergleich Outsider- und Insider-System (Eigene Darstellung, nach Velte/Weber 2007, 477).

Tabelle 8: Corporate Governance und Nonprofit Governance im Vergleich (Eigene Darstellung, nach Schuhen 2002, 98).

Tabelle 9: Corporate Governance als ein Instrument eines werteorientierten Managements für die Diakonie: positive und negative Gesichtspunkte (Eigene Darstellung).

Tabelle 10: Definition: Moral, Recht und Ethos (Eigene Darstellung, nach Göbel 2006, 7ff).

Tabelle 11: Die unterschiedlichen Orte der Moral (Eigene Darstellung, nach Göbel 2006, 33).

Tabelle 12: Überblick über die Elemente der Unternehmensverantwortung (Eigene Darstellung, nach Göbel 2006, 102).

Tabelle 13: Werte katholische Soziallehre, christliche Werte unternehmensrelevant und christliche Werte mit Erfolgsbezug (Eigene Darstellung).

Tabelle 14: Funktionsprofil: Die acht Funktionen eines Führungskräftekodex (Eigene Darstellung, nach Brink/Tiberius 2005, 26).

Tabelle 15: Begriffe im Kodex mit ethischem Aspekt und Fundort (Eigene Darstellung).

Tabelle 16: Bündelung der Reflexionskategorien im DGK (Eigene Darstellung).

Tabelle 17: Überblick über die strukturell-systemischen Maßnahmen zur Unterstützung der Unternehmensethik (Eigene Darstellung, nach Göbel 2006, 188; ergänzt bei den „Mitteln“ um Belange der Diakonie). 

Tabelle 18: Funktions- und Anforderungsprofil des Diakonie Kodex (Eigene Darstellung).

Tabelle 19: Checkliste für die Ist-Analyse von Prozessen (Eigene Darstellung, nach Bachert/Vahs 2007, 89).

Tabelle 20: Bedingungen für ethische Unternehmensführung (Eigene Darstellung, nach Göbel 2006, 175ff).

Tabelle 21: Auszugsweise Darstellung von Instrumenten für die Umsetzung eines Corporate Governance Kodex in einer Unternehmung (Eigene Darstellung, nach Bachert 2006, 24ff). 

Tabelle 22: Reflexion der Unterstützung der Personalarbeit durch den Corporate Governance Kodex der Diakonie für eine Aufsichts- und Leitungsfunktion (Eigene Darstellung).

Tabelle 23: Stakeholder im DGK (Eigene Darstellung).

Tabelle 24: Interessengruppen eines Diakonie-Unternehmens (Eigene Darstellung, nach Lohmann 1997, 215). 

Tabelle 25: Vergleich der Stakeholder nach DGK und Lohmann (Eigene Darstellung, nach Lohmann 1997, 215; nach Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.V. 2005, 2f). 

Tabelle 26: Stakeholder in der Diakonie für die Corporate Governance (Eigene Darstellung).

Tabelle 27: Ergebnis der Reflexion für die Optimierung des DGK (Eigene Darstellung).

Tabelle 28: Systematische Einordnung der Führungsethik (Eigene Darstellung, nach Göbel 2006, 170). 

Tabelle 29: Auszug aus der Satzung des Diakonischen Werks Württemberg e.V. (Eigene Darstellung, nach Bachert 2006, 95f).

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Überblick über typische Agencyprobleme (Göbel 2006, 100).

Abbildung 2: Projekt Corporate Governance des Diakonischen Werks Württemberg (Bachert 2006, 56).

Abbildung 3: Umstrukturierungsmaßnahmen (nach Bachert 2007, 3).

Abbildung 4: Das Neue St. Galler Management-Modell im Überblick (Rüegg-Stürm 2002, 22).

Abbildung 5: Finanzierung von Sozialunternehmen (Bachert/Schmidt 2010, 53; vgl. Schellberg 2004, 17).

Abbildung 6: Begriffliche Differenzierungen (Mathwig/Stückelberger 2007, 33).

Abbildung 7 Werteviereck (Wieland 2007a, 100).

Abbildung 8: Klassifizierung von Prozesstypen (Bachert/Vahs 2007, 79).

Abbildung 9: Dimension des Management (Rüegg-Stürm 2003, 71; vgl. Ulrich/Fluri 1995, 19).

Abbildung 10: Diakonie-Managementmodell (Lohmann 1997, 172).

Abbildung 11: Arten von Strategien (Vahs/Schäfer-Kunz 2012, 357).

Abbildung 12: Schritte des strategischen Managementprozesses (Nagel/Wimmer 2006, 112).

Abbildung 13: Theoretischer Bezugsrahmen der Unternehmensverfassung (Schewe 2010, 64).

Abbildung 14: Strategische Unternehmensführung (Bachert/Peters/Speckert 2011, 23). 

Abbildung 15: Schematisches Beispiel eines prozessorientierten Unternehmens (Rüegg-Stürm 2003, 66).

Abbildung 16: Führungskräftekodex (Brink/Tiberius 2005, 533).

Abbildung 17: Zusammenwirken von Mikro-, Meso und Makroebene der Wirtschaftsethik (Göbel 2006, 95).

Abbildung 18: Entscheidungsklassifikation zum Verhältnis von Recht und Ethik (vgl. Henderson 1982, 42 in Gerum 1989, 139).

Abbildung 19: Optimierung der Wirksamkeit des DGK (Eigene Darstellung).

EINLEITUNG

Diakonische Unternehmen stehen aufgrund aktueller gesellschaftlicher, politischer und demographischer Umbrüche großen Herausforderungen gegenüber. Die zunehmende, politisch motivierte Schaffung marktähnlicher Strukturen für soziale Dienste mit dem Ziel der Kosteneinsparung, erfordert eine Neuorientierung der Diakonie (vgl. Jähnichen 2008, 11). Grundsätzlich muss sich jede Organisation im Bereich der freien Wohlfahrtspflege über das Spannungsverhältnis zwischen ethischen und ökonomischen Anforderungen der Leistungserbringung bewusst sein, dieses bearbeiten und die Reibungsflächen minimieren.1 „Für diakonische Einrichtungen kommt es gegenwärtig entscheidend darauf an, eine gute Balance zwischen den nicht immer kompatiblen diakonischen und ökonomischen Ansprüchen zu finden“ (Manzeschke 2009, 112).

Am Beispiel ausgewählter Transformationsprozesse auf verschiedenen Ebenen soll verdeutlicht werden, in welchem Umfeld soziale Unternehmen agieren:

Ebene

(beispielhafte) Prozesse

Systemtransformation

Säkularisierung; Infragestellung des Gemeinnützigkeitsrechts; Einschränkung/Aufhebung des bedingten Vorrangs der Freien Wohlfahrtspflege

Verbandstransformation

Fachbezogene statt weltanschauliche Vernetzungen; verbandsübergreifende Kooperationen

Trägertransformation

Entstehung von Sozialkonzernen; Pluralisierung der Anbieterstruktur; Konzentrationsprozesse; neue Rechtsformmodelle; internationaler Wettbewerb

Einrichtungs-/Dienstetransformation

Qualitätszertifizierungen; leitungsabhängige Entlohnungssysteme2; verstärkte Marketingaktivitäten

Tabelle 1: Transformationsebenen und -prozesse (Eigene Darstellung, nach Schuhen 2002, 53).

Die von Schuhen in der Tabelle stichwortartig bereits 2002 benannten Entwicklungen haben sich aktuell noch intensiviert. In einzelnen sozialen Sparten und Hilfebereichen werden Dienstleistungen regelmäßig ausgeschrieben3, die Einschränkung bzw. Aufhebung des bedingten Vorrangs der Freien Wohlfahrtspflege wird durch die zunehmende Privatisierung verstärkt4, eine Konzentration der Anbieter durch Fusionen und Kooperationen führt zur Abnahme solitärer und kleiner Anbieter und leistungs- und ergebnisabhängige Entlohnungskomponenten haben Eingang in die Tarifsysteme gefunden5.

Die Diakonie ist von diesen Transformationsprozessen stark betroffen und muss sich an gravierende Veränderungen anpassen. Die erforderliche Neuausrichtung der Diakonie kann sich jedoch nicht allein dadurch auszeichnen, dass sie betriebswirtschaftlich fundierte Steuerungsmodelle mit dem Ziel der Gewinnoptimierung implementiert, eine Steigerung der Effizienz herbeiführt und Kosten- sowie Ressourceneinsparungen realisiert. Vielmehr ist eine Rückbesinnung auf das Oberziel der Diakonie, „dem Nächsten dienen zu wollen“, notwendig und dies bedingt Einrichtungen zu betreiben, die durch unternehmerisches Geschick und öffentliche Anwaltschaft die Situation der Schwachen verbessern (vgl. Bedford-Strohm 2008, 32). Eine zentrale Forderung in diesem Zusammenhang besteht in der Modernisierung der kirchlichen Wohlfahrtspflege, sodass sie das Proprium6 diakonischer Leistungserbringung unter den veränderten Rahmenbedingungen darstellen kann und nicht nur sozialwirtschaftliche, sondern wertorientierte7 Interessen im Vordergrund stehen (vgl. Eurich 2005, 58).8 Für die Leistungserbringung in der Diakonie bedeutet dies, dass sie ethisch fundiert, jedoch ökonomisch orientiert geschehen muss. Das Management hat dies in eigenverantwortlicher Leitungsaufgabe zu bewerkstelligen. Die Aufsicht diakonischer Einrichtungen muss das Management dabei überwachen, begleiten und beraten (vgl. Bachert 2006, 451).

Die Kernaufgabe der Corporate Governance besteht darin, die Führung und Kontrolle so zu gestalten, dass die langfristige Existenzsicherung der Organisation gewährleistet wird.9 Auf dieser Basis hat sich die Diakonie auf den Weg gemacht und Corporate Governance Kodices für ihre Werke und Träger erlassen. Die uneingeschränkte Eignung wurde a priori vorausgesetzt und es wurden Vorteile für die diakonischen Einrichtungen prognostiziert. Die Schwerpunkte der Begründungslinien für die Implementierung, wie auch der Regelungsinhalte des Kodex für die Diakonie, waren und sind vordringlich betriebswirtschaftlich und juristisch geprägt.10 Der Kodex ist damit institutionenökonomisch, aber auch institutionenethisch von Bedeutung. Vor allem im Hinblick auf eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung spielt er in ethischer Hinsicht eine wichtige Rolle.

Aus einer systemtheoretischen Perspektive kann man das Verhältnis zwischen Wirtschaft („Corporate Governance“) und Ethik („Diakonie“) nach der sogenannten Drei Ebenen-Konzeption analysieren (vgl. Brink/Tiberius 2005, 13). Sie betrachtet das Verhältnis in „Abhängigkeit vom Aggregationszustand der Handlungssubjekte“ (Brink 2000, 40). Es handelt sich dabei um die Handlungsebenen: Mikro-, Meso- und Makroebene. Als Handlungsträger agieren in der ersten Ebene die Individuen als Person (Handlungsfeld: Führungsethik), in der zweiten die Unternehmen (Handlungsfeld: Unternehmens- oder Managementethik) und in der dritten die Gesellschaft (Handlungsfeld: Wirtschaftsethik) (vgl. Brink/Tiberius 2005, 14). Folgende Tabelle verdeutlicht die eben beschriebenen Inhalte:

Handlungsebene

Handlungsträger

Handlungsfeld

Mikroebene

Individuum als Person

Führungsethik

Mesoebene

Unternehmen, Institution

Unternehmensethik, Managementethik

Makroebene

Aggregation der Individuen, Gesellschaft

Wirtschaftsethik

Tabelle 2: Drei-Ebenen-Konzeption der Unternehmensethik (Eigene Darstellung, nach Brink/Tiberius 2005, 14; vgl. Brink 2002, 113).

Der Corporate Governance Kodex der Diakonie gehört zu der Kategorie der institutionenethischen Verpflichtungen (Mesoebene), zu deren Einhaltung sich die Mitgliedsorganisationen freiwillig (vgl. Brink/Tiberius 2005, 15) auf Grund einer verbandlichen Empfehlung (Makroebene) verpflichten. Seine Einhaltung und Umsetzung fällt jedoch auch in den Bereich der Individualethik (Mikroebene). So sind jeweils Individuen als Leitungs- und Aufsichtspersonen in den Einrichtungen der Diakonie tätig und von ihnen ist gefordert, dass sie die Führungs- und Aufsichtsfunktionen umsetzen.

Individuen und Unternehmung sowie Unternehmung und Rahmenordnung wirken bei der Realisierung der Funktionen der Corporate Governance wechselseitig zusammen. Konzeptionell bedeutet dies für eine Unternehmensethik, dass sie einerseits zwischen der Mikro- und Makroebene angesiedelt ist und andererseits auf die beiden anderen Ebenen einwirkt (vgl. Göbel 2006, 95). Die gegenseitigen interdependenten Leitungs- und Aufsichtswirkungen zwischen (1) Individuen, (2) Unternehmung und (3) Rahmenordnung sind bei den weiteren Ausführungen von großer Relevanz.11

Die vorliegende Arbeit soll die grundsätzliche Frage reflektieren, ob der Diakonische Corporate Governance Kodex ein wertebasiertes Führungsinstrument in unternehmensethischer Hinsicht darstellt. Diese Fragestellung betrifft alle drei Handlungsebenen, Handlungsträger und Handlungsfelder. Aus diesem Grund wird zur Darstellung zentraler Analysen oder Erkenntnisse auf die Drei-Ebenen-Konzeption zurückgegriffen. Darauf aufbauend werden folgende zentrale Untersuchungsfragen in den drei Teilen der Arbeit gestellt und beantwortet:

Teil I

(1) Die Thematik der Corporate Governance ist theoretisch eng in die Modellwelt der Ökonomik eingebunden. Hier werden Annahmen und teilweise statische Wirkmechanismen zu Grunde gelegt, die aus einer ethischen Perspektive kritisch zu beleuchten sind. Es ist zu fragen, ob die theoretischen Grundlagen beispielsweise des Homo-Oeconomicus oder der Neuen Institutionenökonomie auf den Nonprofit-Bereich übertragbar sind oder ob Adaptionen und Erweiterungen nötig sind, um zu einem geeigneten Theorie- oder Erklärungsmodell für die Diakonie zu gelangen.

(2) Corporate Governance hat je nach Land unterschiedliche Systemausprägungen (vgl. Just 2007, 30), in die die jeweiligen Corporate Governance Kodices eingebunden sind. Es ist eingehend zu analysieren, ob ein Corporate Governance Kodex der ursprünglich für börsennotierte Unternehmen entwickelt wurde, auf die Organisationen der Diakonie übertragbar ist, welche Funktion er hat und unter welchen Bedingungen er seine Wirksamkeit entfaltet? Schließlich ist die entscheidende Frage, ob ein diakonischer Corporate Governance Kodex einer werteorientierten Unternehmensführung und Unternehmensaufsicht förderlich ist?

(3) Corporate Governance hat ethische Bezugspunkte (vgl. Wieland 2007a, 24), die sich im Hinblick auf das Individuum, die Institution und die Gesellschaft ergeben. Wie stellen sich die Berührungspunkte zwischen Ethik und Corporate Governance auf der Mikro-, Meso- und Makroebene dar? Erfüllt ein Diakoniekodex als wertebasiertes Führungsinstrument unter ethischen Gesichtspunkten für die jeweilige Ebene seine Funktion?

Teil II

(1) Ethik („Diakonisches Profil“) und Ökonomie („Corporate Governance“) sind Begriffe aus zwei Disziplinen. Die Rationalitäten dieser Sphären erscheinen unterschiedlich und unvereinbar (vgl. Göbel 2006, 62). Allerdings gibt es in der täglichen Praxis diakonischer Arbeit zahlreiche Bezugspunkte insbesondere hinsichtlich der ethischen Bedeutung des Corporate Governance Kodex der Diakonie (DGK). Drei zentrale Fragen sind: Entfaltet der DGK für das Individuum eine ausreichende Selbstbindung? Ist er aus dem Gesichtspunkt der Managementethik ausreichend ethisch qualifiziert? Hat der DGK aus wirtschaftsethischer Sicht genügend Kontroll- und Durchsetzungskraft?

(2) Der Spannungsbogen zwischen Ethik und Ökonomie spielt in Diakonie-Management-Modellen eine Rolle. Sie zielen im „engeren Fokus auf die Bewältigung der komplexen Managementaufgaben in der Diakonie“ (Haas 2006, 17) und im weiteren „auf eine neue Kalibrierungsstufe in der Verhältnisbestimmung von Ökonomie und Theologie“ (a.a.O. S.18). Es ist zu fragen, welche Modelle hilfreich sind, um einen Reflexionsrahmen für eine ethische Qualifizierung des Kodex zu liefern und wo Schnittstellen, Widersprüche, Gemeinsamkeiten der Modelle der Corporate Governance, der Unternehmensethik und des Unternehmensmanagements liegen?

(3) Eine Bezugnahme zum Proprium der Diakonie findet sich an unterschiedlichen Stellen im Kodex der Diakonie wieder (vgl. Manzeschke 2009, 111ff; vgl. Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.V. 2005, 1ff). Zentrale Fragen sind, ob über den Kodex strukturbedingt eine spezifische „christliche Unternehmensführung“ befördert werden soll oder ob dies bereits über andere Regelwerke ausreichend gegeben ist? Welche empirischen Aspekte christlicher Werte sind für den Diakoniekodex von Bedeutung?

Teil III

(1) Die Funktion eines Corporate Governance Kodex für die Diakonie bezieht sich nicht nur auf betriebswirtschaftliche und juristische Struktur- und Ablauffragen, sondern greift gezielt ethische Gesichtspunkte auf. Zwei Fragen sind zu stellen

a) Welche Regelungslücken bezüglich der Mikro- Makro- und Mesoebene können herausgearbeitet werden?

b) Wie kann damit das diakonische Proprium in einem Corporate Governance Kodex der Diakonie berücksichtigt werden? Weiter ist zu fragen wie ein Funktions- und Anforderungsprofil für einen Kodex der Diakonie aussieht, welches ihn zu einem vollwertigen wertebasierten Führungsinstrument der Leitung und Aufsicht werden lässt?

(2) Der DGK muss in einem komplexen System der Steuerung hybrider diakonischer Einrichtungen und ihrer Leistungen seiner Funktion gerecht werden. Mit Hilfe einer Adaption des neuen St. Galler Management-Modells wird im Blick auf die Funktion des Kodex für das Individuum als Handlungsträger eine differenzierte Analyse geleistet. Ansätze für eine verantwortungsvolle Wahrnehmung der Führungs- und Aufsichtsaufgabe im Zusammenhang der Corporate Governance in der Diakonie werden aufgezeigt.

(3) Folgt man der Gliederung nach dem Drei-Ebenen-Konzept, könnten für jede Ebene (Mikro, Meso und Makro) jeweils zusätzliche Elemente entwickelt werden, die die Wirkung des Corporate Governance Kodex verbessern. Vor dem Hintergrund der Konzentration und Bündelung der Entwicklungsarbeit auf eine Ebene (Mikroebene) und der Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel stellt sich die Frage, wie ein Führungskräftekodex der Corporate Governance für die Diakonie aussehen kann?

(4) Wie bereits erwähnt, sind Ethik und Ökonomie Termini aus verschiedenen Disziplinen. Es ergeben sich zwei Fragen: Wie sind die Erkenntnisse der Gesamtarbeit und insbesondere des dritten Teiles einzuordnen und relativierbar vor dem Hintergrund der Forschungsfrage „Diakonischer Corporate Governance Kodex – ein wertebasiertes Führungsinstrument in unternehmensethischer Reflexion?“ Wie sehen ausgewählte Komponenten aus, mit denen ein Corporate Governance Kodex der Diakonie in seiner Wirksamkeit verbessert werden könnte?

I. TEIL: GRUNDLAGEN DER CORPORATE GOVERNANCE 

1. CORPORATE GOVERNANCE

Grundlegend kann festgestellt werden, dass Corporate Governance Modelle auf Herrschafts- und Verwaltungsstrukturen in Kapitalgesellschaften ausgelegt sind (vgl. Schuhen 2002, 17). Ihre grundsätzlichen Anliegen in Bezug auf verschiedene Managementfunktionen wurden durch veränderte Wettbewerbs- und Rahmenbedingungen für den Nonprofit-Bereich auf diakonische Unternehmen übertragen. Bis heute sind hierzu zwei Fragen nicht systematisch analysiert: (1) Inwieweit ist ein Corporate Governance Kodex, der für Kapitalgesellschaften entwickelt wurde, auf die Diakonie übertragbar? (2) Besteht die Möglichkeit auf dieser Basis einen eigenen Corporate Governance Kodex für die Diakonie und deren Aufsichts- und Führungsbelange zu entwickeln?

Aus der grundsätzlichen Fragestellung der Arbeit ergeben sich eine Reihe von Detailfragen, die in diesen Unterkapiteln zu untersuchen sind. So sind zunächst Begrifflichkeiten und Perspektiven der Corporate Governance darzustellen. Ferner gilt es zu analysieren unter welchen Bedingungen die Führungs- und Kontrollelemente eines Corporate Governance Systems wirksam sind und ob ein Kodex den Anforderungen an ihre Komplexität und deren Erfordernisse gerecht werden kann? Darauf aufbauend ist weiter zu prüfen, welche Funktionen ein Kodex hat und ob er Unterstützung beim Aufbau eines strategischen Managementsystems leistet und einen Beitrag zur Komplexitätsreduktion liefert? Diese Untersuchung muss neben der wissenschaftlichen Fachliteratur auch nach empirischen Belegen für die Wirksamkeit des diakonischen Kodex suchen und sie auswerten. Ein wesentlicher Gesichtspunkt der Untersuchung im ersten Teil der Arbeit ist, wie eingangs erwähnt, die Frage der Übertragbarkeit des Deutschen Corporate Governance Kodex auf die Diakonie, genauer, ob ein zunächst für börsennotierte Unternehmen verabschiedeter Kodex für die heterogenen Rechtsformen der Organisationen in der Diakonie geeignet ist? Es stellt sich schließlich die Frage, ob ein Ansatz der Vermittlung des diakonischen Propriums, wenn ja welcher, im Kodex der Diakonie verfolgt wird und ob sich dieser Ansatz ökonomisch bzw. ethisch begründen lässt. Neben der Herausarbeitung der Begrifflichkeiten und theoretischen Grundlagen der Corporate Governance als Modell bzw. System wird eine Kernfrage der folgenden Darlegung sein, ob mit Hilfe der Übertragung der Denkhaltung der Corporate Governance Modelle das diakonische Proprium erkennbar erhalten oder verstärkt werden kann? Insbesondere im Resümee werden kritische Gesichtspunkte im Hinblick auf die Diakonie formuliert und diskutiert.

1.1Der Begriff der Corporate Governance

Zahlreiche Wohlfahrtsverbände befassen sich mit der Thematik der „Corporate Governance“.12 In unterschiedlichen Publikationen und Untersuchungen wird die Sinnhaftigkeit der Ausrichtung an einer „guten Corporate Governance“ bestätigt (vgl. Bachert/Sandritter 2012a, 34f). Die Anwendung des Unternehmensbegriffs auf die gemeinnützigen Organisationen wird in der einschlägigen Fachliteratur befürwortet. So zielt das Kon TraG in erster Linie auf börsennotierte Aktiengesellschaften ab, hat jedoch Auswirkungen auf gemeinnützige Organisationen. Dies gilt insbesondere für diejenigen, die in der Rechtsform der gGmbH geführt werden.13 Selbst wenn bestimmte Regelungen nicht gesetzlich zwingend sind, geht der Gesetzgeber von einer Ausstrahlungswirkung aus (vgl. Schuhen 2002, 95).14

Unstrittig ist in der Regel, was der Zweck und Inhalt von Corporate Governance ist. Eine eindeutige Übersetzung und Vereinbarung darüber liegt jedoch bis heute nicht vor (vgl. Wittig 2006, 27). „Der feststehende Ausdruck ‚Corporate Governance‘ leitet sich ab aus ‚Corporate‘, das man mit körperschaftlich übersetzen kann und ‚Governance‘, das seinen Ursprung im Lateinischen gubernare in der Bedeutung von das Steuerruder führen, lenken, leiten hat“ (Solidaris 2003, 7). „In diesem Sinne könnte man Corporate Governance definieren als ein System [, R.B.] mit dem Unternehmen geführt und kontrolliert werden. Die Kernaufgabe der Corporate Governance besteht darin, die Führung und Kontrolle so zu gestalten, dass die langfristige Existenzsicherung der Organisation gewährleistet wird und dass es zu einem Interessenausgleich zwischen allen internen und externen Anspruchsgruppen kommt“ (Bachert 2005, 197).15

Dieser erste Definitionsversuch verdeutlicht verschiedene Gesichtspunkte des Begriffes der Corporate Governance. So kann man juristische, ökonomische und auch ethische Bezugspunkte der Corporate Governance feststellen. In Dörner/Orth wird dies in Bezug auf die beiden ersten Gesichtspunkte hin bestätigt. Hier heißt es sinngemäß: eine Analyse der Definitionen zeigt auf, dass neben der rechtlich-institutionellen Interpretation ebenso eine ökonomisch-interaktive vorgenommen werden kann (vgl. Dörner/Orth 2005, 6). Auch wenn die ethische Dimension der Corporate Governance in der juristischen und betriebswirtschaftlichen Literatur nicht immer ausdrücklich Erwähnung findet, ist sie der Corporate Governance systemimmanent.16.

In der oben geschilderten Definition wird ferner auf die Bedeutung der Corporate Governance als System hingewiesen und zentrale Funktionen bzw. Mechanismen im Sinne der Unternehmensführung und -kontrolle werden benannt. Zunächst erscheint eine erste Analyse des Begriffs vor dem Hintergrund der drei benannten Perspektiven angebracht.

1.1.1 Juristische Perspektive

Aus der juristischen Perspektive wird Corporate Governance als Gestaltung der Unternehmensverfassung im Sinne einer Rahmenordnung verstanden.17 Sie regelt die Zuständigkeiten und Aufgabenverteilung zwischen Führung und Eigentümern sowie deren Zusammenarbeit (vgl. Just 2007, 8). Dies betrifft neben der Aufbau- und Ablauforganisation innerhalb eines Unternehmens auch die Kontrolle und die entsprechenden Aufgaben und Kompetenzen der Funktionsträger (vgl. Dörner/Orth 2005, 7).

„Die Frage um die Ausgestaltung der deutschen Unternehmensverfassung kann auf eine lange Tradition zurückblicken“ (Dörner/Orth 2005, 7; vgl. Schmalenbach 1911, 271).18 Im engeren Sinn sind mit der Unternehmensverfassung alle rechtlichen Bestimmungen gesetzlicher oder vertraglicher Art gemeint, die den gesetzlichen Rahmen eines Unternehmens vorgeben. Im weiteren Sinn sind die organisatorischen Regelungen, insbesondere die Frage der Organisationsstruktur einzubeziehen. Dies betrifft die Ausgestaltung der interessenkonformen Aufteilung von Kontroll- und Leitungsrechten sowie -pflichten in einem Unternehmen unter Berücksichtigung der Außenbeziehungen zu Interessengruppen (vgl. Just 2007, 8f) und der Mitbestimmung19 (vgl. Kübler 1994, 141).

Just führt als Beispiel der juristischen Perspektive einen Auszug aus dem Cadbury-Report aus dem Jahr 1992 an, der als Meilenstein der Corporate Governance-Debatte in Großbritannien und Europa angesehen werden könne (vgl. Just 2007, 9):20 „Corporate Governance is the system by which companies are directed and controlled. Boards of directors are responsible for the governance of their companies. (…) The board’s actions are subject to laws, regulations and the shareholders in general meeting“ (Cadbury 1992, 2.5).

Neben diesen begrifflichen Näherungen ist darauf hinzuweisen, dass im Zusammenhang der Implementierung einer Corporate Governance im Deutschen Corporate Governance Kodex unterschiedliche Gesetze erlassen wurden, die z.B. die Kontrolle und Transparenz (Kon TraG 1998) in den Unternehmen erhöhen sollten (vgl. Bachert 2006, 18).21 Für Europa zeigt sich zudem eine weitgehende Harmonisierung des Kapitalmarktrechts (vgl. Grundmann/Mülbert 2001, 218). Dörner und Orth merken dennoch mit Recht an, dass trotz dieser gesetzlichen Berücksichtigung(en) und Deutung(en) (z.B. §161 AktG: Erklärung zum Corporate Governance Kodex) festzuhalten bliebe, „dass ‚Corporate Governance‘ unverändert keinen eigenständigen Rechtsbegriff darstellt“ (Dörner/Orth 2005, 7).22

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Corporate Governance juristisch gesehen die normativen Zielvorgaben für privatrechtliche Unternehmen in Europa so gestalten will, dass es zu einem Interessenausgleich zwischen den Interessen der Gesellschaft und denen anderer Bezugsgruppen z.B. Arbeitnehmern kommt (vgl. Grundmann/Mülbert 2001, 220).

1.1.2 Ökonomische Perspektive

Die ökonomische Seite der Corporate Governance befasst sich mit der Vermeidung von Insolvenzen und deren negativer Auswirkungen. Insbesondere setzt sie sich mit der Erforschung und Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen der Leitung von Unternehmen auseinander. „Im Kern geht es um die Setzung möglichst idealer Rahmenbedingungen für effiziente unternehmerische Entscheidungen“ (Grundmann/Mülbert 2001, 215). Corporate Governance soll sich positiv auf die Aufsichts- und Leitungseffizienz und Effektivität auswirken und zu einer Erfolgs- und Wertsteigerung führen. Zur Erreichung dieser Ziele, wurden im Zuge des betriebswirtschaftlichen Ansatzes der Corporate Governance die Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung (GoF) entwickelt (vgl. Just 2007, 10).23 Der German Code of Corporate Governance (GCCG) des bereits erwähnten Berliner Initiativkreises und der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) – auch in seiner aktuellen Fassung – nehmen darauf Bezug (vgl. Just 2007, 11). Im Corporate Governance Kodex heißt es hierzu „Vorstand und Aufsichtsrat beachten die Regeln ordnungsgemäßer Unternehmensführung“ (Regierungskommission DCGK 2012:3.8). Vor allem in der Präambel des GCCG wird auf die betriebswirtschaftliche Relevanz der Leitlinien hingewiesen. Sie sollen Probleme und Prozesse der Leitung behandeln, die sich betriebswirtschaftlich als besonders kritisch für die Effizienz der Corporate Governance herausstellen (vgl. Berliner Initiativkreis German Code of Corporate Governance 2000, 4). Die Grundsätze haben drei wesentliche Bestandteile. Es handelt sich dabei um die Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung (Tätigkeit der Aufsicht), die Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung (Tätigkeit der Leitung) und die der Abschlussprüfung (Tätigkeit des Abschlussprüfers) (vgl. Just 2007, 10).24

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht Corporate Governance sich mit der Setzung optimaler Rahmenbedingungen für ökonomische und politische Entscheidungsfindungen in Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen Umfeld der westlichen Industrienationen befasst (vgl. Grundmann/Mülbert 2001, 215). „Von ökonomischer Seite ist zu beantworten, inwieweit das kapitalmarktbezogene Konzept des Shareholder Value dazu führt, dass die juristisch gebotene Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen faktisch unterbleibt“ (a.a.O. S.221f). Dies legt nahe, dass die berechtigten juristischen Interessen mit denen der betriebswirtschaftlichen Perspektive und dahinter stehenden Konzepten und Modellen in einen kritischen und weiterführenden Diskurs gebracht werden müssen.

1.1.3 Ethische Perspektive

Corporate Governance wird im überkommenen Sinn mit Grundsätzen „guter Unternehmensführung“ übersetzt. Es stellt sich die Frage, was unter einer Unternehmensführung zu verstehen ist, die mit ethischen Grundsätzen positiv korreliert und wo im System oder Modellansatz der Corporate Governance eine ethische Perspektive deutlich wird?

„Moralische Normen und Ideen haben auch in einer Wirtschaft, die auf Markt und Wettbewerb gegründet ist, eine zentrale Rolle zu spielen“ (Homann 2002, 42).25 Ethik leitet sich aus dem griechischen Wort „ethos“ ab (vgl. Rich 1991, 15).26 Mit Ethik werden die Fragen verbunden „Was soll ich tun?“ (vgl. Suchanek 2007, 14) oder „Wie soll ich handeln?“ (vgl. Quante 2003, 11).27 Ein ethischer Zugang für die Beurteilung, was unter guter Corporate Governance zu verstehen ist, findet sich bei Dörner und Orth. Sie führen an, dass die Beurteilung von den mit dem Unternehmen in Beziehung stehenden Personen und Personengruppen, die jedoch meist unterschiedliche oder auch divergierende Interessen vertreten, und bei global agierenden Unternehmen von nationalen Besonderheiten abhängig sind. Die individuelle subjektive Wertung elementarer Werte in Abhängigkeit von Rechtsnormen und Informationsbedürfnissen spielen demnach eine Rolle. Einheitliche Kriterien sind nicht vorzufinden (vgl. Dörner/Orth 2005, 9).

Nach Wieland stellen sich die Fragen nach dem richtigen Tun immer in Umbruchzeiten.28 Er formuliert eine rekursive Schleife von Wettbewerb und Kooperation29 sowie einen Zusammenhang zwischen einer voll entfalteten Weltökonomie und ethischen Fragestellungen.30 Er ermittelt zwei zentrale ethische Governancestoßrichtungen, die sich zum einen in einer globalen sozialen Verantwortung der Unternehmen und zum anderen im Management der Differenzen multinationaler Wertsysteme zeigen (vgl. Wieland 2007a, 24f). Aus der Sichtweise der Institutionenökonomik kann für die Ethik der Governance ein eigener Begriff geprägt werden: die sogenannte Governanceethik (vgl. Wieland 2007a, 53ff).31 „Danach werde Moral in der Ökonomie in dem Maße berücksichtigt, wie sie das wirtschaften selbst tangiert“ (Manzeschke 2009, 122). Bereits bei der Schilderung der multiplen Zielsystematik von Nonprofit-Organisationen wurde erwähnt, dass die Auseinandersetzung mit ethischen Grundsätzen notwendiger Bestandteil der Nonprofit Governance ist. „Allerdings ist der systematische Ort von Moral in einer solchen Wirtschaft nicht die Markttransaktion, sondern die Rahmenordnung, deren Gestaltung im Sinne moralischer Normen und Ideen daher im Zentrum einer Wirtschaftsethik stehen muss“ (Homann 2002, 42).

1.1.4 Zwischenfazit

Das juristische Verständnis der Corporate Governance betrachtet einerseits die interne Kompetenzverteilung der Organe, andererseits schließt es das Verhältnis zu außenstehenden Interessengruppen mit ein (vgl. Just 2007,12). Die normativen Zielvorgaben sollen so gestaltet werden, dass es zu einem Interessenausgleich zwischen den Gesellschaftsinteressen und anderen Bezugsgruppen kommt (vgl. Grundmann/Mülbert 2001, 220). Betriebswirtschaftliche Überlegungen und Zielvorstellungen rücken das Gewinn- und Rentabilitätsstreben in den Mittelpunkt des Interesses (vgl. Just 2007, 12). Es geht um die Setzung optimaler Rahmenbedingungen für ökonomische und politische Entscheidungsfindungen in Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen Umfeld (vgl. Grundmann/Mülbert 2001, 215). Der ökonomische Ansatz des Shareholder Value muss mit den Stakeholder-Interessen der juristischen Perspektive in Einklang gebracht werden. Die moralische Kommunikation in Unternehmen ist ferner ein unabdingbares Element zur Generierung und Sicherung von Kooperation. Nach Wieland entscheidet sich ökonomisch daran die Menge möglicher Kooperationschancen (vgl. Wieland 2007a, 24). Dem Corporate Governance ist eine ethische Komponente inhärent. Um die Anliegen der drei Perspektiven zu vereinen, könnte man formulieren, dass Corporate Governance wertsteigernd und verantwortungsvoll, die Interessen der Unternehmensbeteiligten über die Unternehmensleitung berücksichtigt (vgl. Just 2007, 15f).

Als Gesamtfazit ist zu formulieren, dass die Thematik der Corporate Governance interdisziplinär32 zu verorten ist, die ethische Perspektive systeminhärent ist und Kooperationschancen sowie Wettbewerbsvorteile generieren hilft.33

1.2Theoretische Grundlagen der Corporate Governance

In den folgenden Unterkapiteln wird der grundlegende Zusammenhang der Corporate Governance und der Ökonomik verdeutlicht. Das Handlungsmodell des Homo-Oeconomicus wird als zentrale Grundlage der Ökonomik beschrieben und reflektiert. Es wird anschließend der Versuch unternommen die Thematik der Corporate Governance in die Neue Institutionenökonomie einzuordnen. Ferner wird die Principal-Agent-Theorie vorgestellt, die als theoretische Grundlage der Corporate Governance gilt (vgl. Mann 2003; vgl. Just 2007; vgl. Wittig 2006). Außerdem werden konstituierende Elemente und Funktionsweisen der Corporate Governance als System beschrieben. Hierbei werden die Stakeholder (Interessengruppen) und die Mechanismen der Corporate Governance und abschließend zwei Idealtypen, das Insider- und Outsider-System, dargestellt. Eine kritische Zusammenfassung schließt das Kapitel ab. Es wird dort zunächst auf die Abgrenzung der Corporate Governance von der Nonprofit Governance eingegangen und anschließend der Bezug zur Diakonie hergestellt und kritisch reflektiert.

1.2.1 Begriff der Ökonomik

Aufgabe des Menschen ist es, ständig Entscheidungen für das richtige Handeln in allen Bereichen der Gesellschaft zu treffen. Die „Ökonomie“ bezieht sich als Theorie auf die Effizienz von Entscheidungen und Handlungen, die „Ethik“ auf deren Sittlichkeit und das „Recht“ auf ihre Angemessenheit (vgl. Bea/Schweizter 2009, 438). Die Bezeichnung Ökonomie geht auf Aristoteles zurück (vgl. Altmann 2009, 5). Sie befasst sich insbesondere mit dem Wirtschaften tatsächlich existierender Individuen. Der Begriff der

Ökonomie wird heute als Nationalökonomie oftmals anstelle der Bezeichnung Volkswirtschaftslehre verwendet (vgl. Rump 1990, 322). Im Gegensatz zur Ökonomie gibt es den Begriff der Ökonomik. Adam Smith, der als ihr Vater betrachtet wird, galt als „Moralphilosoph“ (Suchanek 2007, 35). Seine wichtigsten ethischen und sozialpsychologischen Erkenntnisse hinsichtlich des Wirtschaftssystems sind: (1) Das Hauptmotiv für die Entstehung von Wohlstand ist das Streben des Einzelnen seine wirtschaftliche Lage zu verbessern. (2) Dieses Streben ist einem menschlichen „ethischen Gefühl“ geschuldet und (3) das „ethische Gefühl“ ist von Gott und nicht durch Vernunft gegeben (vgl. Recktenwald 2001, XLIff).34 Smith sieht allerdings auch die Notwendigkeit den Wohlstand nicht allein auf den guten Willen des Menschen zu gründen und beschreibt die koordinierende Funktion von Märkten als Garant der Wohlstandsförderung (vgl. Suchanek 2007, 35). Die Arbeitsteilung35 fördert danach Effizienz und Menge der Produkte. Die sich ausweitenden Märkte, werden zum Ort des Austauschs aller den Eigenbedarf übersteigenden Güter (vgl. Recktenwald 2001, L).36

Die Ökonomik setzt sich in Theorie und Wissenschaft mit dem menschlichen Wirtschaften vor dem Hintergrund der Bedingung der Knappheitsproblematik auseinander (vgl. Göbel 2006, 43).37 Es handelt sich um die „Wissenschaft vom wirtschaftlichen Handeln“ (ebd.). Sie entwickelte sich in der Zeit nach Adam Smith weiter und gliederte sich in unterschiedliche Richtungen auf. Die Entwicklung zur Wohlfahrtsökokomik, die den vollkommenen Markt als Bewertungsmaßstab wirtschaftlicher Bedingungen heranzieht (vgl. Suchanek 2007, 36), ist als problematisch anzusehen. Sie wird in den folgenden Kapiteln näher erläutert und kritisiert.38 Drei andere Richtungen der Ökonomie, die an dieser Stelle genannt werden sollen, sind (1) der „ökonomische Ansatz“, über die Methode der Analyse sozialer Phänomene nach Becker (1993), (2) die Spieltheorie nach John Neumann und Oskar Morgenstern (1973) und (3) die Neue Institutionenökonomie (NIÖ)39 (im Überblick Richter/Furubotn 1999) (vgl. Suchanek 2007, 36f). Vor allem die Neue Institutionenökonomie soll für die Belange dieser Arbeit in die Betrachtung einbezogen und näher geschildert werden.40

Eine Definition der Ökonomik, die für die weitere Darstellung als Grundlage in Frage kommt, lautet: „Ökonomik ist also die Wissenschaft von den individuellen rationalen Wahlhandlungen der Menschen in einer Welt unbegrenzter Bedürfnisse und knapper Ressourcen, mit dem Ziel, die eigene materielle Situation zu verbessern“ (Göbel 2006, 46).41 Es geht im Kern nicht um das Wirtschaften und die Aufgabe der Güterversorgung, sondern um ein zweckrationales Denken, welches die Alternative auswählt, die den Nutzen oder den Gewinn in privatwirtschaftlichen Unternehmen maximiert42. Die Entscheidungen und Durchsetzungsprozesse, um dies zu erreichen, vollziehen sich arbeitsteilig in Betrieben vor dem Hintergrund eines institutionellen Rahmens (vgl. Schewe 2010, 1). „Dieser Rahmen wird als Unternehmensverfassung bezeichnet“ (ebd.)43 und seit Neuem als Corporate Governance (vgl. Bea/Schweitzer 2009, 226)44. „‚Corporate Governance‘ betrifft vor allem die Funktionsweise der Leitungsorgane, ihre Zusammenarbeit und die Kontrolle ihres Verhalten“ (Baums 2001, 6). Das Hauptaugenmerk der institutionellen Ordnung der Unternehmen und der ihnen zugeordneten Entscheidungsautonomie liegt auf folgenden Fragestellungen (vgl. Bea/Schweitzer 2009, 226):

„Wer darf die Entscheidungen treffen (und wer soll dann gehorchen)?

Wie sollen die Entscheidungen zweckmäßig vorbeireitet werden?

Von wem und wie werden die Durchführung der Entscheidungen und ihre Ergebnisse kontrolliert?

Wer ist über die Unternehmenssituation informiert?“ (ebd.).

Es wird deutlich, dass zwar die Institution agiert und Güter produziert, jedoch der Mensch in diesen betrieblichen Institutionen Entscheidungen trifft. Rationales Handeln des Menschen unter dem Gesichtspunkt der Gewinnmaximierung und menschlicher Knappheitsprobleme45 wird in der Ökonomik mit dem sogenannten „ökonomische Modell individuellen Handelns“ oder „Homo-oeconomicus-Modell“ erklärt (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland 2007, 2).

1.2.2 Kritische Beschreibung des Handlungsmodells des Homo-Oeconomicus

„Kaum ein Konzept der modernen Ökonomik ist so umstritten wie der Homo Oeconomicus“ (Homann 2002, 69). Mit Hilfe dieses Modells soll menschliches Verhalten in wirtschaftlichen Zusammenhängen beschrieben und prognostiziert werden (vgl Göbel 2002, 23)46. Grundlegende Annahme ist, dass der Mensch seinen eigenen Nutzen optimieren möchte. Allerdings strebt der Homo-Oeconomicus nicht nur eine Nutzenmaximierung an, sondern eine materielle Wohlstandsmehrung (vgl. a.a.O. S.26; vgl. Smith 2001). Dieses idealtypische Wirtschaftssubjekt agiert, bei unterstellter vollkommener Rationalität, einerseits als omnipotenter Unternehmer und andererseits als souveräner Konsument (vgl. Bea/Dichtl/Schweizter 1990, 85; vgl. Bea/Schweizter 2009, 108).

Folgende Prinzipien und Annahmen zählen zum Handlungsmodell des Homo-Oeconomicus (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland 2007, 2f): das Individualprinzip, das Prinzip der Problemorientierung, das Prinzip der Trennung zwischen Präferenzen und Restriktionen, das Rationalitätsprinzip, das Prinzip der Nicht-Einzelfall-Betrachtung, das Prinzip des methodologischen Individualismus. Das Individualprinzip besagt, dass der Homo-Oeconomicus selbstinteressiert handelt, indem er seine eigenen Ziele verfolgt, um einen individuellen bestimmten Nutzen zu erlangen. Bereits bei dieser ersten Annahme prallen ethisches Handeln im Sinne von Sittlichkeit und das angenommene Selbstinteresse des Modells aufeinander47. Bei Kant beispielsweise ist das eigene Glück der Sittlichkeit nachgeordnet. Er setzt die Priorität des Sittlichen vor dem Nützlichen. Eine wesentliche Unterscheidung zwischen Ethik und Ökonomik liegt darin, dass man durch sittliches Verhalten glücklich werden kann oder auch nicht, jedoch darf das Streben nach dem eigenen Vorteil nicht der einzige Beweggrund sein (vgl. Göbel 2006, 60). Das Modell geht ferner davon aus, dass der Homo-Oeconomicus die Präferenzen und Entscheidungen, die für ihn Bedeutung haben, vollständig, richtig und problembezogen abbilden kann. Seine inneren Präferenzen und die äußeren Restriktionen nimmt er wahr und wählt die optimale Alternative und entscheidet rational und ohne moralische Überlegungen. Auch vor Vertragsbruch oder Betrug schreckt er nicht zurück, wenn er dadurch Vorteile hat. Sein Verhalten spiegelt keine Einzelfälle sondern generelle Tendenzen im Sinne eines Idealtyps wieder. Individuelle Eigenschaften und Verhaltensweisen erklären nach dem Prinzip des methodologischen Individualismus soziale System und Gruppen (vgl. a.a.O. S.48). Die Ökonomik definiert damit eine „realistisch“ bezeichnete Präferenz des Durchschnittsmenschen.48 Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass er seinen Wohlstand mehren will, dass er arbeitsscheu ist, wenn es ihm Vorteile bringt, lügt und betrügt er und Regeln befolgt er lediglich aus Angst vor Strafe (vgl. Göbel 2002, 27).

Die Kritik am Homo-Oeconomicus macht sich empirisch49 und normativ fest und statuiert, dass es sich um ein problematisches „Menschenbild“ handelt. „Ökonomen gelten daher vielen moralisch sensiblen Intellektuellen als zynisch, insbesondere wenn sie mit G. S. Becker den Opportunitätskostenkalkül mit ins Ehebett tragen wollen“ (ebd.)50.

Manzeschke geht auf die Begrenztheit des Modells als kardinales Problem ein und formuliert: „Die extreme Sparsamkeit der Annahmen für das Modell erlaubt es, dieses mit einem gewissen Interpretationsaufwand auf nahezu jedes menschliche Verhalten anzuwenden. Je minimaler die Annahmen, umso maximaler die Reichweite. Für eine Welt der knappen Ressourcen und der unendlichen Bedürfnisse bietet sich, so scheint es, die ökonomische Methode als universeller Schlüssel an“ (Manzeschke 2010, VIII). Dieser weiten Übertragungsmöglichkeit des Modells auf menschliches Verhalten und der damit einhergehenden Entgrenzung steht die Frage einer heilsamen Begrenzung der ökonomischen Hypertrophie gegenüber. Nur der wahre und ideale Mensch und nicht der empirische, kann dies erreichen (vgl. ebd.).51

Oermann kritisiert am Modell die ökonomische Vereinfachung menschlicher Existenz und Engführung und die Gefahr der Entmenschlichung der Ökonomie. Er plädiert für eine angewandte Ethik, die Menschen wie Märkten hilft, in Würde miteinander umzugehen und ethische und ökonomische Wertungen immer wieder neu in Kontext zueinander zu bringen (vgl. Manzeschke 2010, XI; vgl. Oermann 2010, 17ff). „Es geht darum, sich klar zu werden, worauf die eigenen Werte fußen, wie sie ethisch legitimierbar sind und wie sie nach außen glaubhaft vertreten werden können“ (Manzeschke 2010, 28). Mathias Erlei hinterfragt den Nutzen des Modells als Analyseinstrument. „Anhand des wettbewerblichen Marktprozesse der doppelten Auktion veranschaulicht er exemplarisch zunächst die Erklärungskraft des Modells, zeigt aber am Beispiel des Ultimatum-Spiels zugleich dessen Grenzen auf“ (Manzeschke 2010, XI). Er setzt sich ferner mit der normativen Kritik auseinander und zeigt auf, dass eine auf dem Modell fußende Ökonomik versuche, empirische Sachverhalte aufzuklären (vgl. a.a.O. S. XII). Er bewertet Rationalität durchaus als positiv, wenn sie an die richtigen Ziele und Spielregeln gekoppelt ist. Ebenso ist die Tendenz zur Fairness oder Mitgefühl in bestimmten Produktionsprozessen positiv zu bewerten und trägt zur wechselseitigen Kooperation und Kostensenkung bei (vgl. Erlei 2010, 43f). Die Modellierungstechnik der Ökonomik müsste allerdings durch Nachbarwissenschaften bereichert werden (vgl. Manzeschke 2010, XII). Dietz hinterfragt generell, ob es sich beim Homo-Oeconomicus um ein Menschenbild handelt. Er geht dabei darauf ein, dass es fragmentarische Züge eines Menschenbilds enthält, dass im interdisziplinären Gebrauch eine Abgrenzung zwischen einem Menschenbild und dem anthropologischen Implikationen eines Modells erfolgen und über diese Bewusstheit herrschen muss und schließlich, dass es sich um ein auf bestimmte Probleme zugeschnittenes Theoriekonstrukt handelt und die Gefahr besteht, dass dies vergessen wird (vgl. Dietz 2010, 51f). „Das Ethos des Modells ist in Anbetracht des faktischen Verhaltens der Wirtschaftsakteure eine methodisch sinnvolle Annahme, darf jedoch nicht zum Leitbild werden (a.a.O. S.60). Problematisch ist ferner nicht die Anwendung des Modells als Analyseinstrument und die Generierung eines Nutzens daraus für Entscheidungen, den es zweifelsohne gibt52, sondern die Annahme, dass die komplexe Persönlichkeit des Menschen, wie im Modell typisiert53 und angenommen, tatsächlich so gegeben ist (vgl. Erlei 2010, 36). Dem ist die Aussage entgegenzustellen, dass der Homo-Oeconomicus kein Menschenbild, sondern ein Theoriekonstrukt ist. Sie muss durch vier Beobachtungen präzisiert werden: (1) Obwohl es kein Menschenbild ist, enthält es ein fragmentarisches Menschenbild, (2) der interdisziplinäre Diskurs muss zwischen einem philosophischen Menschenbild und den anthropologischen Implikationen eines ökonomischen Modells unterscheiden, es besteht die Gefahr, (3) dass das fragmentarische Menschenbild dennoch beansprucht, eine vollständige Beschreibung des Menschen darzustellen und (4) dass vergessen wird, dass das Modell lediglich zur Analyse ganz spezifischer Fragen entwickelt wurde (vgl. Dietz 2010, 52).

1.2.3 Die Neue Institutionenökonomik

„Institutionen sind anreizbewehrte, dauerhafte, gestaltbare Regeln bzw. Systeme von Regeln“ (Suchanek 2007, 62). Es handelt sich konkret um beispielsweise Verfassungen, Verträge und Verhaltenskodices (vgl. ebd.). Der Begriff der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) stammt von Williamson54 (vgl. Richter/Furubotn 2003, 584). „Im engeren Sinne beschäftigt sich die NIÖ mit der ökonomischen Analyse von Institutionen in der Erkenntnis, dass die Schaffung und Benutzung von Institutionen den Einsatz realer Ressourcen (…) erfordert (…)“ (Richter/Furubotn 2003, 584). „Im weiteren Sinne geht es in der NIÖ um die Steuerung rational handelnder Individuen durch Normen oder Spielregeln (…)“ (ebd.). Sie sollen sicherstellen, dass eine Zusammenarbeit nach Regeln zum gegenseitigen Vorteil abläuft und nicht Sache eines Einzelnen ist (vgl. Suchanek 2007, 62).

Generell könnte man an der neoklassischen Idealwelt kritisieren, dass ihre Modellvoraussetzungen zu abstrakt und realitätsfern sind und die komplexe Wirklichkeit der Wirtschaft nicht erfassen können (vgl. Göbel 2002, VII). Richter/Furubotn beispielsweise kritisieren die neoklassische Welt der Institutionslosigkeit (vgl. Richter/Furubotn 2003, 10).55 Diese und weitere Kritikpunkte an der Prämisse, dass Transaktionskosten von null angenommen werden, zeigen, dass die neoklassische starre Modellwelt für viele aktuelle Fragen des Wirtschaftens keine Antworten liefern kann. Obwohl die neoklassischen Ansichten zwar weiterhin bestimmend in der Ökonomie sind, müssen deren Annahmen kritisch hinterfragt und vor allem im Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Verhalten von Institutionen überdacht werden. Hier kommt die NIÖ ins Spiel. Nicht mehr zu rechtfertigen sind danach die Verwendung „friktionsloser“ Modelle vollkommener und unvollkommener Konkurrenz, die eine individuelle Rationalität und eine exogen determinierte Institutionenstruktur vorgeben (vgl. Richter/Furubotn 2003, V). Zentrale Aussage der NIÖ ist, dass Institutionen im Wirtschaftsprozess eine Rolle spielen (vgl. a.a.O. S.1).56 Die Einführung der Institution, nicht nur in der Bedeutung als Organisation, spielt eine so zentrale Rolle in der NIÖ, dass die folgende Definition wiedergegeben werden soll: „Institutionen sind: Systeme von verhaltenssteuernden Regeln bzw. durch diese gesteuerte Handlungssysteme, die Problembereiche menschlicher Interaktion gemäß einer Leitidee ordnen, die für längere Zeit und einen größeren Kreis von Menschen gelten und deren Beachtung auf unterschiedliche Art und Weise durchgesetzt wird“ (Göbel 2002, 3).

Folgende Grundannahmen und Begriffe liegen diesem Theoriegebäude zu Grunde (vgl. Richter/Furubotn 2003, 3ff):

Methodologischer Individualismus57: eine Theorie sozialer Erscheinungen muss sich mit dem Individuum befassen und dessen Handlungen untersuchen.

Der Maximand: Individuen verfolgen ihre eigenen Nutzeninteressen und versuchen diese zu maximieren innerhalb der Regularien und Strukturen, die die Organisation vorgibt.58

Individuelle Rationalität: sie gliedert sich in vollkommene oder unvollkommene Rationalität.59

Die Entscheidungssubjekte verhalten sich opportunistisch.60

Eine Wirtschaftsgesellschaft beinhaltet Personen und ein System, welches ihnen Verfügungsrechte zuordnet.

Zur Überwachung und Durchsetzung der Konstellation der Verfügungsrechte gibt es ein Überwachungs- und Durchsetzungssystem.61

Institutionen sind ein System miteinander verbundener Regeln mit unterschiedlichen Funktionen.62

Spontane versus geplante Entwicklung von Institutionen.63

Institutionen mit beteiligten Personen nennt man Organisation.64

Soziale Netzwerke stellen Netzwerkformen für Tausch- und Kommunikationsstrukturen von Organisationen dar.

Sozialkapital bezeichnet den Gegenwartswert der erwarteten Nettogewinne eines Akteurs aus den Beziehungen mit anderen Akteuren.

Transaktionskosten sind die Kosten, die entstehen, um Institutionen zu schaffen, zu betreiben und deren Regeln einzuhalten.

Grundlage des Theoriegebäudes der NIÖ bilden die drei folgenden Ansätze: Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Theorie), Transaktionskostentheorie und Agency-Theorie (auch: Principal-Agent-Theorie) (vgl. Bea/Schweitzer 2009, 135). Es werden bei jeder wirtschaftlichen Aktion Verfügungsrechte angesprochen, Transaktionskosten auftreten und in der Regel zwei oder mehr Vertragspartner mit eigenen Interessen agieren.

Die Theorie der Verfügungsrechte fußt auf Coase65, Alchian und Demsetz66 und betrachtet (vgl. Bea/Schweitzer 2009, 135) individuelles Verhalten von Wirtschaftssubjekten aus Sicht der Art und Verteilung von Verfügungsrechten (vgl. Göbel 2002, 61). „Verfügungsrechte fragen, ob eine irrtümliche Erteilung von Verfügungsrechten für eine Fehlallokation von Produktionsmitteln ursächlich sei“ (Williamson 1990, 31). Die Transaktionskostentheorie interessiert sich für die Kosten der Koordination wirtschaftlicher Handlungen. Der Hauptvertreter dieser Richtung ist Williamson (vgl. Bea/Schweizter 2009, 135). „Eine Transaktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird (Williamson 1990, 1). Zentrale Frage ist, ob Einigkeit zwischen den Tauschpartnern herrscht oder aber Konflikte auftreten. Hier setzt die Transaktionskostenanalyse an und untersucht die komparativen Kosten der Planung, Modifizierung und Überwachung in sogenannten „governance structures“ (vgl. Williamson 1990, 1f). Spezifischen Transaktionstypen werden geeignete Beherrschungs- und Überwachungsstrukturen wie Markt, Hierarchie oder Mischformen zugeordnet (vgl. Göbel 2002, 64).

Wittig fasst die Neue Institutionenökonomie für die Belange der Corporate Governance wie folgt zusammen: „Begrenzte Rationalität und eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen handelnden Akteuren, die auf Seiten des mit einem Informationsvorsprung Versehenen zur Maximierung seines Nutzens dient, sind Grundannahmen jener Lehre“ (Wittig 2006, 28; vgl. Schewe 2010, 49f; vgl. Koss 2005, 203). Besonders die Principal-Agent-Theorie kann für Corporate Governance als maßgeblich angesehen werden (vgl. Just 2007; vgl. Manzeschke 2009, 123; vgl. Wittig 2006) und wird aus diesem Grund im Folgenden betrachtet67.

(a) Principal-Agent-Theorie

„Whenever one individual depends on the action of another, an agency relationship arises. The individual taking the action is called the agent. The affected party is the principal“ (Pratt/Zeckhäuser 1985, 2 zit. nach Brink 2010, 72). Hauptanliegen der Principal-Agent-Theorie ist die Lösung von Konflikten zwischen dem Eigentümer des Unternehmens (Principal) und dem Leiter eines Unternehmens (Agent), an den Entscheidungsmacht delegiert wurde (vgl. Redlich 2011, 44)68. „Die Analyse der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen geschieht bei diesem Ansatz unter der Annahme, dass Informationen ungleich verteilt sind und dadurch opportunistische Verhaltensweisen begünstigt werden können“ (Wittig 2006, 29).69 Der Auftraggeber räumt dem Auftragnehmer einen Informationsvorsprung ein (vgl. Just 2007, 20), dieser kann dadurch Handlungen vornehmen, die für den Auftraggeber nachteilig sind (vgl. Wittig 2006, 29). Die Principal-Agent-Theorie (auch PA-Ansatz bzw. Principal-Agent-Ansatz) betrachtet Beziehungen in Unternehmen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern oder aber von Eigentümern und Managern (vgl. Bea/Schweitzer 2009, 134). Der PA-Ansatz arbeitet mit verschiedenen Annahmen, so führt er für den Fall eines moralischen Risikos (moral hazard70) und einer adversen Selektion71 beim Agenten Anreize in das Modell ein. Daneben wird der blinde Fleck des Principals auf lediglich ein Merkmal reduziert und unvorhergesehene Ereignisse werden außer Acht gelassen. Schließlich gilt auch hier die Annahme der vollständigen Rationalität, der vollkommenen Voraussicht und der vollständigen Verträge (vgl. Richter/Furubotn 2003, 263). Aufgrund ungleicher Ziele und grundsätzlicher Nutzungsmaximierungsprämissen der Akteure sowie daraus resultierenden Zielkonflikten, wird ein Regelungsproblem deutlich. „Zentrales Anliegen der ‚Corporate Governance‘ ist die Bewältigung des Principal-Agenten-Problems zwischen Anteilseigner und Management“ (Dufey/Hommel 1997, 189 zit. nach Brink 2010, 73). Ansatzpunkt für weitere Überlegungen sind daher Informationsasymmetrien sowie Lösungsmöglichkeiten zu deren Beseitigung (vgl. Wittig 2006, 29; vgl. Just 2007, 21). Denn ein System der Corporate Governance kann seine Wirksamkeit nur entfalten, wenn es sich der auftretenden Probleme bei der Ausübung der Kontrollfunktion bewusst ist und entsprechende Lösungen kennt, um diesen zu begegnen.

Einfache und komplexe Agencyprobleme

Auf Grund der Informationsasymmetrie treten verschiedene Agency-Probleme auf. Sie können in einfache und komplexe Agency-Probleme unterschieden werden (vgl. Göbel 2002, 104). Sind dem Agenten die Eigenschaften und Fähigkeiten des Managers unbekannt, bezeichnet man dies als hidden characteristics. Sie treten vor Vertragsabschluss auf. Wenn der Manager seine Informationen bewusst einsetzt, um den Principal zu übervorteilen, spricht man von einer adverse selection (vgl. Just 2007, 21). Die so bezeichnete hidden action tritt nach Vertragsabschluss auf und teilt sich in hidden action oder hidden information auf, je nachdem ob das Verhalten des Agenten nicht beobachtet oder nicht beurteilt werden kann (vgl. Just 2007, 22). Der Agent kann die Informationsasymmetrie zwischen sich und dem Principal opportunistisch ausnutzen, was sich für den Principal als moral hazard darstellt. Die hidden intention zeigt die wahre Absicht des Agenten, die Unkenntnis des Principals auszunutzen (vgl. Just 2007, 22). Sie kann vor und nach Vertragsabschluss auftreten. Die folgende Tabelle zeigt die Problemtypen, den Entstehungszeitpunkt und das Problem stichwortartig nochmals auf:

Abbildung 1: Überblick über typische Agencyprobleme (Göbel 2006, 100).

Lösungsmöglichkeiten