Die ambidextrische Organisation E-Book

Friedemann Derndinger

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 210

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Digitalisierung, Kundenverhalten und neue Technologien stellen Unternehmen vor die Herausforderung, das bestehende Geschäft erfolgreich weiterzuführen und parallel disruptive Innovationen zu erforschen. Hierbei versagen oft die bestehenden Organisationsstrukturen. In der ambidextrischen Organisation beherrschen Führungskräfte und Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um in beiden Bereichen gleichermaßen erfolgreich zu sein. Mit diesen Strategien meistern sie die neuen Herausforderungen erfolgreich. Aus dem Inhalt: - Ausgangslage: Die konventionelle hierarchische Organisation als Opfer der Digitalisierung - Innovationen erfordern neue Organisationsformen, die parallel zur konventionellen Organisation bestehen - Disruptive Veränderungen machen stabile Organisationsstrukturen unmöglich - Warum die ambidextrische Organisation entstehen und bleiben wird - Ambidextrie und Multidextrie als Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter - Gefahrenzone: Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter sind für die neue Organisationsrealität nicht gerüstet - Steuerung: nötig oder bürokratischen Pflichtübung? - Von der Unmöglichkeit der Entwicklung einer Unternehmensstrategie in Zeiten disruptiver Veränderungen - Heterogene Organisationsformen stellen die Unternehmenskultur auf den Prüfstand - Erfolgsstrategien in der neuen Unternehmensrealität  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung: Innovationen als zentrale Treiber der Entwicklung zur ambidextrischen Organisation1.1 Die Organisation disruptiver Innovationen1.2 Ambidextrie als Schlüsselanforderung1.3 Die drei zentralen Fragen dieses Buches1.4 Warum Sie dieses Buch lesen solltenTeil A: Warum Digitalisierung, Kundenverhalten und neue Technologien Unternehmen herausfordern2 Die konventionelle hierarchische Organisation als Opfer der Digitalisierung3 Innovationen erfordern neue Organisationsformen, die parallel zur konventionellen Organisation bestehen3.1 Die Kraft exponentieller Innovationsgeschwindigkeit3.2 Organisatorische Voraussetzungen für Transformation durch Innovation3.3 Kulturelle Voraussetzungen für Transformation durch Innovation3.4 Perspektivwechsel ist eminent3.5 Motivation nach dem Zufallsprinzip?4 Disruptive Veränderungen auf dem Markt machen stabile Organisationsstrukturen unmöglich4.1 Erosion konventioneller Geschäftsmodelle4.2 Bestehende Organisationsstrukturen sind meist langfristig ausgelastet4.3 Immenser Druck äußerer Bedingungen4.4 Veränderung von Grenzkosten als Treiber der Fragmentierung5 Die ambidextrische Organisation entsteht und wird bleiben5.1 Die ambidextrische Organisation wird Bestand haben5.2 Verhaltensmuster ändern sich6 Ambidextrie als Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter6.1 Fähigkeiten in der Linienorganisation6.2 Fähigkeiten in Matrixorganisationen6.3 Fähigkeiten in der ambidextrischen Organisation6.4 Dextrie im Managementkontext6.5 Fähigkeiten in der ambidextrischen Unternehmensrealität6.6 Ambidextrie als Fähigkeiten des Einzelnen6.7 In der Unternehmensrealität gibt es unter den Mitarbeitern unterschiedliche ArchetypenTeil B: Welche Auswirkungen die neue Organisationsrealität auf zentrale Unternehmensfunktionen hat7 Der Kernbeitrag von HR zum Unternehmen läuft Gefahr, komplett an Wirkung zu verlieren7.1 Personalentwicklung7.2 Personalbetreuung7.3 HR-Diagnostik7.4 Steuerung durch Incentive-Systeme8 Steuerung: Anpassung an ambidextrische Realität oder bürokratische Pflichtübung8.1 Unternehmensziele definieren, Bereichs- und individuelle Ziele ableiten8.2 Maßnahmen definieren8.3 Ressourcen zuweisen8.4 Ergebnisse kontrollieren und bei Bedarf Gegensteuerungsmaßnahmen definieren8.5 Ergebnisse dokumentieren und kommunizieren8.6 Relevanzverlust trotz Weiterentwicklung9 Organisatorische Sonderformen: Teil der Lösung oder Teil des Problems?9.1 Schwierigkeit der Strategiedefinition9.2 Reorganisation braucht Zeit9.3 Gestaltungsanspruch des Managements9.4 Neue Aufgaben passen nicht in das bestehende Organisationsraster9.5 Rivalität der Organisationsformen10 Strategie: Von der Unmöglichkeit einer stabilen Unternehmensstrategie10.1 Erstes Merkmal: Strategie ist qualitativ10.2 Zweites Merkmal: Strategie besitzt eine Fristigkeit10.3 Drittes Merkmal: Strategie als Grundlage der Ausrichtung von Geschäftsbereichen10.4 Viertes Merkmal: Differenzierender Faktor zum Wettbewerb10.5 Beispiele für den Bedeutungsverlust von Unternehmens-Claims11 Unternehmenskultur: Durch die heterogenen Organisationsformen auf dem Prüfstand11.1 Unternehmenskultur als Orientierungsrahmen11.2 Vorleben und Sanktionieren im Rahmen der Unternehmenskultur11.3 Value Statements als Kodifizierung der Unternehmenskultur11.4 Kultur als konstituierendes Merkmal jedes UnternehmensTeil C: Wie die Erfolgsstrategien für Unternehmen und den Einzelnen aussehen12 Wandel der Erfolgsparadigmen im Management von Unternehmen12.1 Erfolgsparadigma 1: Vom Fortschreiben des Bestehenden zur Gestaltung der Zukunft12.2 Erfolgsparadigma 2: Von linearer Kausalität zur flexiblen Entwicklung (Effectuation)12.3 Erfolgsparadigma 3: Von der Geschäftsfeldstrategie zur Fähigkeitsstrategie12.4 Erfolgsparadigma 4: Von der Top-down-Kontrolle zur Bottom-up-Befähigung12.5 Erfolgsparadigma 5: Vom vertikalen Silo zum horizontalen Netzwerk12.6 Erfolgsparadigma 6: Von der Wertschöpfungsorientierung zur Kundenzentrierung12.7 Erfolgsparadigma 7: Von der Geschäftsjahresfixierung zur Ereignisorientierung12.8 Erfolgsparadigma 8: Von der gewachsenen multidextrischen Struktur zur ambidextrischen Struktur12.9 Erfolgsparadigma 9: Vom Mitarbeiter als verwalteter Ressource zum unternehmerischen Individuum13 Der Mitarbeiter hat die Wahl: Love it, change it or leave it13.1 Der Happy Camper: Zufriedenheit gegeben, Perspektive unklar13.2 Der Poor Dog: Zufriedenheit nicht gegeben, Perspektive unklar13.3 Der Rising Star: Zufriedenheit gegeben, Perspektive klar13.4 Der Insecure Overachiever: Zufriedenheit nicht gegeben, Perspektive klar13.5 Generelle Erfolgsstrategie für alle Kategorien14 Die erfolgreiche Führungskraft kennt und überzeugt über ihren persönlichen USP14.1 Leitlinie 1: USP definieren und materialisieren14.2 Leitlinie 2: Ambidextrie als Schlüsselkompetenz aufbauen14.3 Leitlinie 3: Netzwerke aufbauen, pflegen und aktiv nutzen14.4 Leitlinie 4: Work-Life-Balance bewusst gestalten15 Der erfolgreiche Top-Manager ist künftig ein ambidextrischer Manager15.1 Leitlinie 1: Entwicklung einer sinnstiftenden Vision15.2 Leitlinie 2: Führungskräfte weiterentwickeln – vom Umsetzungs- zum Gestaltungsauftrag15.3 Leitlinie 3: Fokus auf Fähigkeiten statt auf Kapazitäten15.4 Leitlinie 4: Management der Unternehmenskultur16 Die ambidextrische Organisation als Lösung für Unternehmen16.1 Innovationsprojekte erfolgreich umsetzen16.2 Die verbleibende Existenzberechtigung eines Unternehmens16.3 Der Mensch in der Organisation16.4 Das Instrument des Talent-Pools als Beispiel für die VerschiebungNachwortLiteraturStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-648-13887-8

Bestell-Nr. 10538-0150

Friedemann Derndinger, Dr. Claas de Groot

Die ambidextrische Organisation

1. Auflage, Mai 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©dydel_87 / Adobestock

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Monika Spinner-Schuch, Bad Aibling

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Den Begriff Ambidextrie haben nicht wir erfunden. Es gibt ihn schon länger, allerdings ist er bislang nur von wenigen Autoren auf den Unternehmenskontext angewandt worden.1 Mit Ambidextrie bezeichnet man generell die Fähigkeit, die rechte und die linke Hand gleich gut benutzen zu können. Diese bildhafte Bedeutung hat uns dazu angeregt, unter diesem Begriff eine zentrale Beobachtung zu reflektieren, die wir als langjährige Unternehmensberater schon seit geraumer Zeit bei unseren Mandaten ganz praktisch erleben: Die Managementaufgaben für die inkrementelle Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts und die für echte und tief greifende Innovationen sind ganz unterschiedlich. Damit sind auch die geforderten Fähigkeiten des Managements und der Organisation ganz unterschiedlich. Heutzutage ist es jedoch für fast alle Unternehmen unvermeidlich, sich beidem zu stellen. Dies lässt sich sehr gut an der Automobilindustrie verdeutlichen. Einerseits ist diese Industrie ein klassisches Beispiel für inkrementelle Weiterentwicklung: Die Motoren werden immer etwas leistungsfähiger, d. h., sie verbrauchen von Modellgeneration zu Modellgeneration, also innerhalb eines Zeitraums von drei bis fünf Jahren, fünf Prozent weniger Treibstoff bei um fünf Prozent gesteigerter Leistung, das Nachfolgemodell ist 25 Zentimeter länger als das Vorgängermodell, das Komfortpaket wird zehn Prozent billiger und enthält weitere Funktionen usw. Andererseits steht die Automobilindustrie insgesamt vor gewaltigen Veränderungen: Carsharing, Uber, Elektroantriebe, Zero Emission Vehicles, autonomes Fahren – um nur einige der aktuellen Stichworte zu nennen. Dabei gelten andere Regeln, was der Rückzug der doch sonst so erfolgsverwöhnten Automobilhersteller Daimler und BMW aus dem nordamerikanischen Carsharing-Markt beweist, der Ende 2019 bekannt gegeben wurde. Nicht dass es an Einsatz gemangelt hätte – eine Milliarde Euro stand zur Verfügung.

Offenbar müssen Unternehmen wie Daimler und BMW heutzutage über die Fähigkeit verfügen, beides zu können: inkrementelle Weiterentwicklung und tief greifende Innovation – diese Anforderung nennen wir Ambidextrie. Diese ist, wie wir darlegen werden, sowohl im organisatorischen Rahmen wie auch im persönlichen Umfeld des einzelnen Mitarbeiters von hoher Bedeutung.

[10]Abweichend von anderen Autoren stellen wir beim Begriff ambidextrische Organisation also nicht auf das vermeintliche Gegensatzpaar Effizienz und Flexibilität ab, sondern wir erweitern die Perspektive auch auf den Einzelnen als Mitarbeiter im Unternehmen, als Führungskraft oder Top-Manager. Wir haben dabei unsere Ausführungen bewusst nicht als akademisches Traktat gestaltet, sondern wir teilen und reflektieren mit Ihnen als Leserin und Leser2 unsere Erfahrungen aus unserer langjährigen Tätigkeit als Unternehmensberater.

Während Sie bis hierher gelesen haben, sind bei Ihnen vielleicht zeitgleich auf Ihrem Smartphone mehrere WhatsApp-Nachrichten oder Tweets eingetroffen. Diese erhalten Sie übrigens immer – während der Arbeit wie auch im Privaten. Die Realität hat sich bereits dramatisch verändert, und sie wird sich weiterhin mit hoher Geschwindigkeit verändern – jeder beobachtet mittlerweile Innovationen, als Konsument oder auch in der Arbeitswelt. Innovationen sind die zentrale Herausforderung unserer Zeit – wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.

Lesen Sie in diesem Buch, weshalb die ambidextrische Organisation die Organisationsform der Gegenwart und der absehbaren Zukunft ist. Und nehmen Sie unsere Tipps für Erfolgsstrategien in dieser Unternehmensrealität mit in Ihren Arbeitsalltag, um nicht nur zu überleben, sondern um Ihre Aufgaben zum persönlichen Erfolg zu führen. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Friedemann Derndinger und Dr. Claas de Groot

Düsseldorf, im Frühjahr 2020

1 Vgl. beispielsweise Wikipedia-Eintrag »Organisationale Ambidextrie«, inkl. die dort angegebene Literatur, Wikipedia (2020)

2 Zur besseren Lesbarkeit verwenden wir im Buch bei personenbezogenen Bezeichnungen die männliche Form. Es ist jedoch die weibliche Form immer mitgemeint.

[11]1Einführung: Innovationen als zentrale Treiber der Entwicklung zur ambidextrischen Organisation

In der Vergangenheit verstand man unter Innovation meist eine substanzielle Weiterentwicklung des Bestehenden im Rahmen einer gegebenen Struktur. Man denke nur an eine neue Produktgeneration von Autos mit einem neu entwickelten Antrieb oder Getriebe. Dieses neue Produkt musste sich dann dem Wettbewerb mit den seit Jahren bekannten Konkurrenten stellen und wurde über bestehende Absatzkanäle vertrieben. Fertigung, Produktion und Service waren über geübte Prozesse in den Innovationszyklus eingebunden. Im Gegensatz zu einer kleinen, inkrementellen Optimierung war also eine Innovation die etwas größere, substanziellere Weiterentwicklung des Bestehenden.

Als Folge der Digitalisierung haben sich jedoch die Rahmenbedingungen für Unternehmen geändert. Nicht nur tauchen neue Wettbewerber auf, die den Unternehmen als Ganzes Konkurrenz machen. Sondern es treten zusätzlich auch neue Wettbewerber in einzelnen Wertschöpfungsstufen auf und greifen die Etablierten mit neuen Geschäftsmodellen in diesen Wertschöpfungsstufen an. Man denke nur an Unternehmen wie Airbnb oder Uber, welche die Reise- und Taxibranche angreifen, ohne überhaupt ein eigenes Hotelbett oder ein eigenes Auto zu besitzen.

Keine Branche kann sich angesichts derartiger disruptiver Innovationen sicher fühlen. Dabei stehen wir erst am Anfang einer neuen Hightech-Generation: Künstliche Intelligenz (KI), Internet der Dinge, Biotechnologie oder Nanotechnologie werden ebenfalls mit hoher Wahrscheinlichkeit ihren Niederschlag in neuartigen Geschäftsmodellen und andersartigen Wettbewerbern finden. Diese Technologien werden den Wandel noch weiter beschleunigen und die Abstände disruptiver Innovationswellen weiter verkürzen.

Dabei ist die elementare Frage, wie man mit dem Zwang zur Innovation und den dafür geeigneten Organisationsformen umgeht, bislang ein Buch mit sieben Siegeln. [12]Korrespondierend zum erhöhten Innovationsdruck ist auf der organisatorischen Seite bei Unternehmen daher zu beobachten, dass sich früher stringente vertikale Linienorganisationen oder Matrixorganisationen auflösen und durch multiple Organisationswelten abgelöst werden. In diesen neuen Welten versuchen die Unternehmen, die als notwendig empfundenen Innovationen zu antizipieren und hervorzubringen, was dann zur zwingenden, aber eher unerwünschten Folge hat, dass Unternehmen organisatorisch immer heterogener werden. Viele Unternehmen gehen organisatorisch eher in die Vielfalt, fügen also zu bestehenden Strukturen weitere organisatorische Sonderlösungen hinzu, aber das Thema, wie man das Unternehmen als Ganzes führt und organisiert, wird vielfach bislang noch nicht richtig angegangen.

Als externe Berater beobachten wir Manager, die durchaus erfolgreich sind und grundsätzlich das Potenzial haben, hervorragende Führungskräfte auch in dieser Zeit des disruptiven Wandels zu sein – dennoch haben sie mit diesen neuartigen Herausforderungen ihre inhaltlichen und organisatorischen Schwierigkeiten.

Zudem beobachten wir eine Vielzahl an Start-ups, die nicht bemerkenswert erfolgreich sind. Dort arbeiten überwiegend kompetente und enthusiastische Mitarbeiter, diese bekommen jedoch keine »Traction« in ihr Handeln. Dabei sind Start-ups auf den ersten Blick für Innovationen sehr geeignet, aber diesen gelingt es oft ebenfalls nicht, profitabel zu sein – auch das ist ein Motiv, weshalb wir uns mit dem Thema »disruptive Innovationen« auseinandersetzen.

1.1Die Organisation disruptiver Innovationen

Bislang sind Unternehmen als Ganzes meist in einer hierarchischen Organisationsstruktur mit klaren Zuständigkeiten organisiert. Jeder Vorstand hat einen abgegrenzten Zuständigkeitsbereich, es gibt das Marketing, den Vertrieb, ebenso IT und Finanzen, alles ist klar voneinander getrennt. Jeder Bereich hat dabei ein Budget und die dazugehörige Budgetverantwortung, es gibt eine übergreifende Umsatz- und Gewinnverantwortung, es ist alles von oben nach unten zugeordnet. Jedes Bereichsziel wird dabei an die Abteilungen und an die Mitarbeiter nach unten weitergegeben.

[13]Und jeder Manager hat Budgetgespräche, aus denen er ein Controlling entwickelt, und einmal in der Woche oder einmal im Monat gibt es einen Jour fixe. Alles hat seine Aufteilung, Abgrenzung und Ordnung.

Jetzt aber funktioniert das Gefüge hinsichtlich der neuen Herausforderungen nicht mehr. DigiLabs entstehen innerhalb und außerhalb der Unternehmen, Kooperationen werden aufgebaut, neuartige Projekte mit agilen Methoden etabliert oder Lösungen über »Vorstandsprojekte« bzw. »U-Boot-Projekte«, also Projektorganisationen außerhalb bestehender Projekt- oder Projektprogrammwelten, implementiert. Zentrales Merkmal ist dabei, dass die bestehenden Organisationsstrukturen – mit ihren oftmals langfristig an einzelne Vorhaben gebundenen Ressourcen – nicht mehr geeignet sind, die neuen disruptiven Themen adäquat zu behandeln. Aus der ehemals konsequent top-down strukturierten Unternehmensorganisation wird eine anarchisch anmutende bottom-up gewachsene Unternehmensrealität.

Dabei ist es immens wichtig, diese neue Unternehmensrealität als neues Organisationsprinzip anzuerkennen und bewusst zu installieren. Die Steuerungsinstrumente und wie es sich anfühlt, in einem derartigen Unternehmen zu arbeiten, unterscheiden sich dabei vollständig von der klassischen vertikalen Organisation. Einerseits kann es sein, dass man nicht mehr nur einen Chef hat, den man bereits jahrelang kennt, sondern gleich mehrere Vorgesetzte, mit denen man bislang überhaupt noch nicht gearbeitet hatte. Andererseits ist es möglich, dass man gar keinen wirklichen Chef hat, dafür hat man aber Budgetverantwortung für ein Projekt, das nächste Mal aber wieder nicht. Die Struktur von Unternehmen muss neu gedacht werden, und Neues muss gegen Bestehendes organisiert und angeschoben werden.

1.2Ambidextrie als Schlüsselanforderung

Die Verbindung der inkrementellen Weiterentwicklung eines Unternehmens mit der Erforschung und Implementierung des disruptiv Neuen bezeichnen wir als Ambidextrie. Ambidextrie setzt sich hierbei aus zwei lateinischen Wortstämmen zusammen: aus ambo, von zwei Seiten, beidseitig, und dexter, rechts, auf der rechten Seite. In Kurzform heißt Ambidextrie also, mit der linken Hand so geschickt zu sein wie mit der rechten.

[14]

Abb. 1: Parallelität von Kerngeschäft und disruptiven Innovationen

Auf ein Unternehmen übertragen bedeutet Ambidextrie für uns: Es gibt die klassische Organisation, und die Führungskraft beschäftigt sich mit inkrementellem Wachstum, um die Ziele zu erreichen und dabei die Kosten im Griff zu behalten. Es gibt beispielsweise auch eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung (R&D), die an grundlegenden Fragen arbeitet und Dinge entwickelt, die man eventuell auch zukünftig im Business gebrauchen kann. Es gibt jedoch nicht nur das Wachstum des bestehenden Geschäfts, sondern auch neuartige, disruptive Innovationen zu erforschen und zu managen. Der Aufbau derartiger neuer Geschäftsfelder verlangt jedoch nach anderen Prinzipien und Methoden und wird daher vielfach auch organisatorisch anders durchgeführt. Die Herausforderung besteht nun darin, die zwei Bereiche nach den jeweils spezifischen Anforderungen richtig zu managen, um in beiden Welten erfolgreich zu sein.

Sehr plastisch wird die Herausforderung, wenn man außer Organisationen auch Menschen betrachtet. Nur die wenigsten sind gleichzeitig Rechts- und Linkshänder. Wenn man Rechtshänder ist, muss man die linke Hand mühsam trainieren und umgekehrt. Das in unserem Sinne ambidextrische Managen eines Unternehmens ist dabei ebenso anspruchsvoll.3

[15]In diesem Spannungsfeld – bestehende Modelle sind zu optimieren und gleichzeitig potenzielle disruptive Innovationen umzusetzen – müssen Organisationen und ihre Führungskräfte die Fähigkeit entwickeln, das Ringen um die gegenwärtige Marktposition und den Kampf um die zukünftige Stellung im Wettbewerb erfolgreich zu gestalten, obwohl dabei häufig interne Konflikte entstehen: Sollen Engagement, Geld und Ressourcen in den kurzfristigen Erfolg oder in die langfristigen Aussichten investiert werden? Welche Organisationseinheit soll sich um das Neue kümmern? Gibt es eine kulturelle Akzeptanz für das Scheitern als Kehrseite jeglichen Ausprobierens? Wie geht man mit den Mitarbeitern und Führungskräften um, die Neues wagen sollen, und wie mit dem meist verdeckten Neid bestehender Unternehmensteile, die argwöhnisch auf die vermeintlich unbegrenzten Budgets und Freiheiten der neuen Einheiten schauen, während sie selbst doch immer Kosten sparen müssen?

Die »beidhändige« Vorgehensweise fordert die direkt involvierten Manager in doppelter Weise: inkrementelle Perfektionierung des Bestehenden und kreative Innovation in Bezug auf das Neue. Während das erste Vorgehen auf eine enge Prozess- und Systemsteuerung zielt und daher Kontrolle erfordert und Sicherheitsdenken anspricht, steht bei der zweiten Methode das Risiko im Mittelpunkt. Hier sind Flexibilität, Autonomie sowie Freude am Experimentieren wichtigste Voraussetzungen für Innovationen. Im Idealfall gelingt es der Führungskraft, diese beiden Vorgehensweisen zeitgleich auszuüben, wodurch ein natürliches und positives Spannungsfeld entsteht. Die Unternehmensleitung muss ähnlich wie die Manager die Ressourcen so nutzen, dass sich diese auf solide Erträge des bestehenden Geschäfts und auf die risikobehaftete Erkundung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle verteilen.

Die ambidextrische Führung ist dann nützlich, wenn der Manager erkennt, dass Veränderung keine Sonderaufgabe auf Zeit bzw. kein endgültig abzuschließendes Projekt ist, sondern dass nur ein geschicktes Gleichzeitig zwischen Bewahren und Umbruch genügend Energien für den Wandel erzeugt. Manager können sich der Veränderungsaufgabe vor und zwischen den Change-Projekten nicht entziehen. Allerdings ist Führung ohne den beständigen Blick nach vorn nicht erfolgreich. Dabei gilt es, den Erfolg in der Gegenwart nicht aus den Augen zu verlieren. Dies bedeutet für jede Führungskraft, die Mitarbeiter nicht nur anzuregen, bei der Zukunftsgestaltung mitzuwirken, sondern sie auch auf das operative Geschäft zu verpflichten. Dies erfordert ein modernes Menschen- und Führungsbild. Damit ist die Ambidextrie ein wichtiger Impulsgeber für Veränderungsprozesse in der unternehmerischen Zukunft.

[16]1.3Die drei zentralen Fragen dieses Buches

Die erste zentrale Frage dieses Buches lautet: Was ist der Auslöser dieser Veränderungen und welche kommen noch auf uns zu? Man kann beobachten, dass der Zwang zu Innovationen vielfältige Organisationsformen aus dem Boden sprießen lässt und somit dazu führt, dass viele Manager frustriert sind, weil sie die Komplexität nicht beherrschen können. Außerdem tun sie sich schwer, die Grenzen und Möglichkeiten neuer Technologien und Innovationen wie KI zu bewerten und realistisch einzuschätzen und die Frage zu beantworten, was für sie oder bei ihnen machbar ist und was nicht. Aufgrund des Innovationsdrucks werden die Anzahl der Organisationsformen und damit die Organisationskomplexität nicht abnehmen. Unsere Kernthese hierzu: Die ambidextrische Organisation entsteht und bleibt – sie ist kein nur vorübergehendes Phänomen.

Die zweite Frage dieses Buches leitet sich aus der ersten ab: Wenn die ambidextrische Welt zur neuen Unternehmensrealität wird, welche Herausforderungen kommen dann auf das Unternehmen zu? Was bedeutet dies zum Beispiel für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, für die Unternehmenssteuerung oder für den Personalbereich bzw. die Human Resources?

Die dritte Frage war für uns vielleicht am wichtigsten: Was bedeutet das für die Menschen in der neuen Organisationsrealität? Was kommt auf sie zu und, vielleicht noch wichtiger, wie können sie sich positionieren und wie sehen Erfolgsstrategien für sie aus? Wir stellen Handlungsmöglichkeiten für die verschiedenen Ebenen der Verantwortlichkeit vor, mit denen die ambidextrische Organisation beherrschbar und überlebensfähig gemacht wird.

1.4Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Aus diesem Buch ziehen Sie zweierlei Nutzen: Zum einen sollen Sie Ihre organisatorische Situation erkennen und analysieren. Die Beschreibung des Status quo im eigenen Unternehmen erlaubt eine Antwort auf die Frage, warum die Situation so kompliziert ist. Zum anderen wird Ihnen aufgezeigt, wie Sie persönlich trotzdem erfolgreich sein können. Dabei wird Ihnen eine unterstützende Strategie mit wirksamen Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt, die Denkanstöße vermittelt, wie man trotz – oder gerade wegen – aller Disruptionen erfolgreich sein kann.

[17]Das Buch soll Ihnen also dabei helfen, sich in eine abstrakte Perspektive hineinzuversetzen, um dann wie aus einem Helikopter auf die eigene Firma zu schauen und damit die Möglichkeit zu entwickeln, konkrete Handlungsstrategien umzusetzen, mit denen Sie in der neuen organisatorischen und technologischen Realität überleben und erfolgreich sein können.

3 Wenn noch weitere Geschäftsopportunitäten mit komplett anderen Technologien erforscht werden sollen, kann man erweiternd von Multidextrie sprechen, die natürlich nochmals schwieriger als die Ambidextrie ist.

[19]Teil A: Warum Digitalisierung, Kundenverhalten und neue Technologien Unternehmen herausfordern

[21]2Die konventionelle hierarchische Organisation als Opfer der Digitalisierung

In den meisten Industrien besteht die wichtigste Anforderung des Geschäftsalltags in der inkrementellen Weiterentwicklung des Geschäfts nach Kunden- und Markterfordernissen. Diese Weiterentwicklungen werden in der herkömmlichen Linienorganisation abgebildet. Es existieren weder eigene Organisationseinheiten für Grundlagenforschung oder Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, noch sind eigenständige aufwendige Prozesse etabliert, um neue Technologien in Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu transformieren. Inkrementelle Weiterentwicklung ist damit institutionalisiert. Die Organisation ist insgesamt auf die Ausschöpfung des Bekannten und Naheliegenden ausgerichtet.

Eins ist schon heute klar: Die klassische vertikale Organisation, die allein auf die inkrementelle Weiterentwicklung ausgerichtet ist, hat keine Zukunft. Denn die Welt wird noch deutlich komplizierter werden als in der Vergangenheit. Als Komplexitätstreiber werden zahlreiche Disruptionen von Geschäftsmodellen und Branchen auftreten und damit die Frage dringlich machen, wie sich ein Unternehmen aufstellt. Beobachtet es, dass etwas Neues kommt, und lässt es sich darauf ein, oder lässt es alles so wie gehabt und bewährt? In der Vergangenheit wurde das Handeln über die klassische vertikale Organisationsform abgebildet – aber wie sieht die Organisationsform der Zukunft aus?

Aktuell ist zu beobachten, dass durch organisatorischen Wandel Technologien abgebildet werden, die primär noch durch Digitalisierung getrieben sind. Wir stehen aber bereits am Anfang vieler technologischer Weiterentwicklungen, beispielsweise der Künstlichen Intelligenz (KI), die noch ungeahnte Möglichkeiten in sich birgt, wodurch die horizontale Vernetzung innerhalb der Unternehmen noch stärker expandieren wird.

Auch über den richtigen Zeitpunkt für organisatorische Umstellungen besteht erhebliche Unklarheit – denn KI ist noch gar nicht richtig erforscht. Sollte man also noch etwas abwarten? Doch gerade bei KI gibt es gar nicht den richtigen Zeitpunkt, denn das Problem vergrößert sich nur, wenn man den technischen Einstieg verzögert – das ist dann ein Ausdruck von Entscheidungsschwäche und nicht von strategischer Stärke.

[22]Dabei besitzt KI die Qualität, die auch die Digitalisierung auszeichnet, nämlich dass sie potenziell alles Bestehende angreift und daher gleichermaßen Chance wie Bedrohung darstellt. Das bedeutet aus Sicht der Unternehmen: Man hat noch nicht einmal die Digitalisierung im Griff, man weiß noch gar nicht, wie das alles genau funktioniert, aber da übt bereits die nächste Technologie und Innovation Veränderungsdruck aus, die wieder ähnlich umwälzende Qualitäten wie die Digitalisierung aufweist, die aber anders organisatorisch abgebildet werden muss. Es entsteht eine neue Technologie, die wieder anders behandelt werden muss, und wieder werden Anpassungen in der Organisationsstruktur des Unternehmens erforderlich – das geschieht meistens nicht gesteuert, sondern anarchisch. Diese Entwicklung kann nur mit einer ambidextrischen Organisation gemeistert werden.

Schauen wir uns einmal an, was das Besondere an der Digitalisierung ist, worin sie sich von anderen Innovationswellen unterscheidet, die es gegeben hat.

Das Besondere an der Digitalisierung besteht darin, dass sie die gesamte Wertschöpfungskette und Organisationsstruktur eines Unternehmens umfasst, angreift und infrage stellt. Es ist nicht so, dass es beispielsweise nur in der Kundenschnittstelle eine Innovation gibt, mit der sich die Führungskraft auseinandersetzen muss, oder eine Innovation im IT-Backoffice, mit der schneller Daten verarbeitet werden können, sondern es sind alle Funktionen inklusive der Organisation des Unternehmens gleichzeitig betroffen. Das bedeutet: Die Herausforderung durch die Digitalisierung besitzt in ihrer Komplexität eine deutlich andere Größenordnung als bei anderen Innovationszyklen. Und gleichzeitig bietet die Digitalisierung enorme Chancen, stellt aber ebenso eine gewaltige Bedrohung dar.

Scheitern und Aufstieg durch Disruption

Ein bekanntes Beispiel für das Scheitern an der Digitalisierung ist die Firma Kodak. Das Unternehmen erfand die klassische Filmrolle, die jahrzehntelang die analoge Fotografie dominierte. Das Unternehmen brachte die erste (feinmechanische) Kamera für die breite Masse auf den Markt, die den Grundstein für den Schnappschuss für jedermann legte. Vor dieser Innovation wurden meist gestellte Bilder von professionellen Fotografen aufgenommen. Kodak führte 1935 die erste Farbfilmrolle ein und machte es 1941 möglich, dass Kunden Abzüge von Farbfotos bestellen konnten. In den späten 70er Jahren des 20. Jahrhunderts hatte Kodak unglaubliche 90 Prozent Marktanteil bei Filmen und 85 Prozent bei Kameras.

[23]Dabei ist es besonders tragisch, dass Kodak mit der ersten Digitalkamera auch die Technologie erfand, die das Unternehmen schließlich in den Bankrott getrieben hat. Anstatt das disruptive Potenzial der Digitalfotografie zu erkennen, versuchte man, sie zu unterdrücken, um das bestehende Geschäftsmodell und seine inkrementelle Weiterentwicklung zu schützen. Doch ein einzelnes Unternehmen ist niemals in der Lage, Innovationen in einem Markt aufzuhalten. Alte und neue Wettbewerber setzten auf die neue Technologie und zogen an Kodak vorbei.

Auch Nokia ist ein prominentes Beispiel für das Scheitern durch das Ignorieren von Disruptionen. Dabei hatte Nokia zuvor oft bewiesen, dass es Veränderungen in der Unternehmensausrichtung erfolgreich umsetzen kann. Aus dem Hersteller von Papier und Gummistiefeln wurde ein erfolgreicher Technologiekonzern. Viele Jahre lang entwickelte Nokia immer kleiner werdende und sehr begehrte Handys. Das Unternehmen erkannte als einer der ersten Player den globalen Markt für Handys und entwickelte Geräte für jede Preisklasse.

Lag Nokias Marktanteil bei den ersten Smartphones im Jahr 2007 noch bei über 50 Prozent, brach dieser durch die Markteinführung des iPhones innerhalb von sechs Jahren auf drei Prozent ein. Dabei besaß Nokia 2007 noch eine Börsenbewertung von mehr als 33 Mrd. US-Dollar und war damit das fünftwertvollste Unternehmen der Welt. Apple rangierte auf Platz 33 und war mit 11 Mrd. US-Dollar rund ein Drittel so viel wert wie Nokia. Nur sechs Jahre später hatten sich die Marktverhältnisse deutlich verändert. Nokia war auf Platz 57 abgestürzt und nur noch knapp 7,5 Mrd. US-Dollar wert, während aus Apple inzwischen mit einer Bewertung von fast 100 Mrd. US-Dollar die teuerste Marke der Welt geworden war.

Diese Beispiele veranschaulichen deutlich, dass Marktführerschaft und Markenwert im Zeitalter der Digitalisierung etwas sehr Flüchtiges sein können. Das Aufkommen neuer Wettbewerber und die Verschiebung von Kundenpräferenzen durch die Einführung neuer Technologien und Produkte können Marktverhältnisse komplett erschüttern, denn Kunden sind in dieser Welt, in der Nähe und Entfernung sich nur durch ein paar Klicks unterscheiden, niemals treu, sondern richten sich nach ihren Bedürfnissen, neuen oder alten, nach Trends und Modeerscheinungen. Daher sollten Unternehmensführer stets die aufkommenden Einflüsse auf die eigenen Märkte im Auge behalten und wachsam beobachten. Marktführer müssen immer auch zugleich [24]Innovationsführer