Die Berater-Republik E-Book

Thomas Deelmann

• Herausgeber: FinanzBuch Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 310

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Willkommen in der Berater-Republik! Deutschland hat nicht nur in jüngerer Zeit mit der Berater-Affäre um die Bundeswehr einen Skandal erlebt, der den Eindruck vermittelt, dass die Berliner Republik vor allem aus Consultants besteht. Die Politik selbst scheint nur noch wenig zu schaffen, ohne externe Fachleute zu engagieren. Über deren genaue Qualifikation weiß kaum jemand Bescheid. Sicher ist nur: Sie verdienen unfassbar viel Geld. Der Bürger fragt sich zu Recht, warum ein Minister, dem Tausende von Staatsdienern unterstellt sind, sich auch noch die millionenschwere Unterstützung externer Fachleute einkaufen muss. Wie passt das zu einer Demokratie? Der Wirtschaftswissenschaftler Thomas Deelmann ist der einzige Professor in Deutschland, der sich intensiv mit der Consulting-Landschaft in Verwaltungen befasst. Deelmann kennt die Branche genau, er arbeitet und forscht seit mehr als 20 Jahren als, für, mit und über Berater. In Die Berater-Republik beleuchtet er die Consulting-Welt aus verschiedenen Perspektiven, zeigt die Vorteile von externen Beratern auf, warnt vor der Gefahr für unsere Demokratie, wenn diese zu exzessiv genutzt werden, und diskutiert die Frage: Brauchen wir wirklich all diese Berater?

Leseprobe

Thomas Deelmann

DIE BERATER REPUBLIK

Wie Consultants Milliarden an Staat und Unternehmen verdienen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

Wichtiger Hinweis

Im Text werden lose wechselnd das generische Maskulinum und Femininum, Doppelnennungen sowie andere Formen der geschlechtergerechten Personenbezeichnung genutzt. Durchweg sind aber alle personenbezogenen Bezeichnungen geschlechtsneutral zu verstehen, soweit sich nicht aus dem Kontext etwas anderes ergibt.

Originalausgabe

1. Auflage 2023

© 2023 by FinanzBuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstraße 89

80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

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Redaktion: Anne Büntig-Blietzsch

Korrektorat: Rainer Weber

Umschlaggestaltung: Pamela Machleidt

Umschlagabbildung: iStockphoto/HASLOO

Satz: Daniel Förster

eBook: ePUBoo.com

ISBN Print 978-3-95972-704-4

ISBN E-Book (PDF) 978-3-98609-353-2

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-98609-354-9

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

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Inhalt

Einleitung Der Pfad zur Berater-Republik

Warum polarisiert Beratung so stark?

Scherenschleifer, afrikanische Prinzen – und Consulting-Unternehmen

Wer macht was? Eine sehr kurze Einführung

Kapitel 1 Berater statt Beamte

Die große Frage: Mehr Staat oder mehr Markt?

Die Berateraffäre: So funktioniert Beratermanagement – nicht

Ein Kessel Buntes: Noch mehr Beratermassen und Probleme

Kapitel 2 Noch Staat oder schon privat?

Wer arbeitet denn hier?

Balanceakt

Republik in Gefahr?

Kapitel 3 Scharlatanerie und Fehler

Eine Lüge als Startbeschleuniger

Durch die Zeiten: Die Gier nach schnellem Geld

Berater und Kunden sind sich einig: Ausschließlich Erfolge

Kapitel 4 Wie Berater Kunden auf die »schiefe Bahn« locken

Von Gold-Projekten und Diamant-Kunden

Zwickmühle: Erfahrung versus Routine

Consulting-Wettbewerbe, Siegel und Auszeichnungen

Kapitel 5 Selbstverständnis, Aufgaben und Rollen

Wer ist wer?

Gute Gründe für Beraterbeauftragungen

Schlechte Gründe für Beraterbeauftragungen

Kapitel 6 Eine unübersichtliche Branche – unreguliert und uneinheitlich

Visitenkarten aus dem Automaten und los geht’s!

Beratung und Wirtschaftsprüfung

The Dark Side of Consulting: Lobbyisten

Kapitel 7 Consulting ist gekommen, um zu bleiben

Der Staat braucht Beratung

Beratungsbranche – gefangen im eigenen Erfolg

Die Berater und die Republik: Eine fast perfekte Partnerschaft

Kapitel 8 Von Scheinriesen und Eisbergen: Das Business der Berater

Der Eisberg der Anbietervielfalt

Scheinriese: Consulting Insight

Kapitel 9 Consultants einhegen: Kompetenzen entwickeln und nutzen

Jenseits des Mainstreams: Consulting mal anders

Smart Consulting: Neue Möglichkeiten für Kunden

Kleines Einmaleins des Beratermanagements: Consultants hassen diese Tricks

Kapitel 10 Abschluss: Helden, Helfer oder Halunken?

Rundreise durch die Berater-Republik als Zusammenfassung

Gemeinwohl stützen

Fazit: Wenn Gewinn- auf Gemeinwohlorientierung trifft – Milliardenverdienst und Konflikte

Anmerkungen

Einleitung:

Gewinnorientierung trifft Gemeinwohlorientierung

Der Pfad zur Berater-Republik

Bonn, Berlin und Berater

Alles war damals in der Bonner Republik überschaubarer und klang auch sehr beschaulich. Man arbeitete auf der Hardthöhe, im Schloss Deichmanns Aue oder in den Gebäuden des Tulpenfeldes. Die Parlamentarier tagten im Alten Wasserwerk und hatten ihre Büros im Langen Eugen. Politiker und Ministerialbeamte kannten sich. Sie kauften Zeitungen und belegte Brötchen am Bundesbüdchen, genossen ein gemeinsames Glas im Weinhaus »Maternus« und speisten im »Aennchen«.

Konträr dazu präsentiert sich die Berliner Republik. Hier ist vieles anders. Bekannte Treffunkte, wie das »Borchardt«, die »Ständige Vertretung« oder das »Café Einstein Unter den Linden«, gibt es nach wie vor, aber die Beschaulichkeit ist verschwunden. Das Provisorium in der Provinz hat einer »Arm, aber sexy«-Metropole Platz gemacht. Berlin ist quirliger und unruhiger. Nicht allein Künstler und Start-up-Gründer, Geschäftsleute und Touristen fühlen sich in der Hauptstadt wohl. Auch Interessenvertreter aller Couleur zieht es in das Zentrum der politischen Macht.

Sicher, das Regierungs- und Parlamentsviertel liegt in der Mitte der Stadt und das Reichstagsgebäude ist öffentlich zugänglich, dennoch bleiben Politiker und Beamte weitgehend unter sich. Allerdings suchen Lobbyisten, Wissenschaftler, Anwälte und Berater den Zugang und Kontakt. Gerade Letztere haben die Berliner Republik für sich entdeckt. Consultants bieten ihre Dienste nicht nur Unternehmen an, sondern auch der Politik, Ministerien und anderen öffentlichen Einrichtungen. Sie geben etwa Empfehlungen dazu ab, wie das verkrustete Land mit eingerosteten Verwaltungen effizienter und digitaler werden kann.

Solche Unterstützung kann positiv sein. Jedenfalls ist sie nicht per se verwerflich, und es gibt sie auch schon lange. In überschaubarem Umfang sind die Reichen und Mächtigen, die Verantwortlichen und Entscheider schon immer beraten worden. Neu ist aber der Umfang der Unterstützung und die gestiegene Zahl der Consultants: Nach meinen Recherchen und Berechnungen beschäftigt der Bund heute tagtäglich so viele externe Berater, wie das größte Ministerium Mitarbeiter hat – nämlich rund 2600.1

Die schiere Menge fällt auf und wird öffentlich thematisiert; vor allem, wenn trotz der massiven Consulting-Unterstützung die drängenden Probleme nicht ordentlich angegangen werden und der Reformstau unaufgelöst bleibt. Der Spiegel umschrieb die hohe Zahl der engagierten Firmen schon 2019 in einer Titelgeschichte als »Die fünfte Gewalt« und sorgte sich, dass »sich der deutsche Staat globalen Beraterfirmen ausliefert«. Die Welt am Sonntag titelte mit »Steuergeld für Staatsberater« und das Manager Magazin machte ein »Berater-Bonanza« in Berlin aus. In den Artikeln wird beschrieben, wie sich die Consultants um die Aufträge vom Staat reißen. Die Süddeutsche Zeitung meldete direkt vor der Bundestagswahl 2021, dass die Regierung seit 2017 mehr als eine Milliarde Euro für Berater ausgab. Die neue Koalition unter Kanzler Scholz hat offenbar nicht vor, hier viel zu ändern. Das zeichnet sich früh ab, wie das Handelsblatt notiert: Die »Ampel-Regierung zahlt 271 Millionen Euro für externe Beratung« – alleine in den ersten sechs Monaten ihres Bestehens.2

Es drängt sich die Frage auf, wofür genau diese enormen Geldmengen ausgegeben werden und ob die Ausgaben gerechtfertigt sind. Zudem: Es gibt doch so viele Beamte in den Ministerien und Verwaltungen – warum braucht es denn zusätzlich noch Berater in diesem Umfang? Reicht die Zahl der Staatsdiener nicht aus? Sind sie nicht fähig? Hat sich das Land von der Bonner in eine Berliner und schließlich eine Berater-Republik gewandelt? Und falls ja, was bedeutet das?

Hier setze ich mit diesem Buch an. Die Berater-Republik ist dabei keine vage Idee am fernen Horizont, sondern die zugespitzte, aber sehr wohl passende Bezeichnung für den aktuellen Zustand. Wir leben mittendrin. Ich will hier aber gerne unterstreichen: Der Einsatz von Beratern ist grundsätzlich weder gut noch schlecht. Er entgleitet jedoch zusehends und die Kontrolle geht verloren. Gegenmaßnahmen sind hier notwendig, etwa mit einem punktgenauen Einsatz und einer professionellen Steuerung.

Ich habe selbst als Berater gearbeitet und sie beauftragt, ich kenne also beide Seiten. Schon wegen meiner beruflichen Vergangenheit betrachte ich Consultants und ihre Kunden auch mit Wohlwollen. Das heißt aber nicht, dass ich die Szene nicht auch kritisch sehe. Berater-Bashing liegt mir allerdings ebenso wenig, wie eine naive Werbeschrift für die Profession vorzulegen. Die nächsten Seiten sind vielmehr konstruktiv, machen auf Herausforderungen und Gefahren aufmerksam, erläutern Entwicklungen und Zusammenhänge und weisen auf Lösungen und Ansätze zur Kontrolle der Berater-Republik hin.

Willkommen in der Berater-Republik

Auch wenn immer wieder das Gegenteil behauptet wird: In der Berliner Republik wird gearbeitet. Das Klischee der faulen Berufspolitiker, die nur ihre Diäten kassieren und Nebentätigkeiten nachgehen, entspricht nicht der Realität – obwohl in Zerrbildern leider immer ein Stück Wahrheit steckt. Tatsächlich diskutieren die Bundestagsabgeordneten in Ausschüssen über die drängenden Fragen der Gegenwart, fällen im Plenum Beschlüsse und beschließen Gesetze.

Deren Umsetzung liegt dann in der Verantwortung der Bundesministerien und ihrer Pendants in den Ländern sowie Kommunen. Bei Verstößen gegen die Normen treten Gerichte auf den Plan. In Deutschland stehen Parlamente, Verwaltungen und Gerichte nebeneinander; ein Sektor ist also nicht besser, wichtiger oder höherrangiger als ein anderer.

Diese Gewaltenteilung ist ein Garant für unsere funktionierende Demokratie. Sie ist ein hohes Gut, und alle drei Gruppen achten streng darauf, dass diese Teilung bestehen bleibt. Zugleich kontrollieren sie sich gegenseitig bei ihren Aufgaben, es wirken hier also Checks & Balances. Keine der drei Gewalten kann durch diese gegenseitigen Kontrollen zu machtvoll werden. Es ist wie beim Spiel »Schere, Stein, Papier«: Jedes Element hat bestimmte Eigenschaften und Stärken, keines kann alles.

Um diese Unabhängigkeit voneinander – und natürlich auch von anderen Einflüssen – zu gewährleisten, greift die Gesellschaft tief in die sprichwörtliche Tasche: Parlamentarier, Verwaltungsbeschäftigte und Richter werden ordentlich bezahlt. Kritiker wenden zwar ein, dass die Abgeordneten zu üppige Diäten erhielten und die Beamten eine zu hohe Besoldung. Andere wiederum sehen dies, gerade im Vergleich zu den Löhnen und Gehältern der freien Wirtschaft, genau andersherum. Etwas verkürzt gilt aber der Grundsatz »Treu dienen, sorglos leben!« Gerade dieser Punkt – Fachleute sprechen vom Alimentationsprinzip – soll dafür sorgen, dass Beamte ihrer eigentlichen Tätigkeit nachgehen können und dafür angemessen entlohnt werden. Gleichzeitig sollen hoheitliche Aufgaben nur bestimmten Menschen übertragen werden, die unabhängig von Interessen oder sogar Zahlungen Dritter handeln.

Dieses ganze Konstrukt ist sehr fein ausbalanciert und hat sich jahrzehntelang bewährt.

Aktiv sind allerdings nicht nur diejenigen, die mit dem »Treu dienen, sorglos leben«-Prinzip leben und dem Gemeinwohl verpflichtet sind. Aktiv sind in der Berliner Republik auch eine große Zahl von Menschen, die nicht beim Staat beschäftigt sind, sondern bei privaten Unternehmen, die ihre eigene Gewinnorientierung im Fokus haben. Beim Blick in die Medien beschleicht einen manchmal das Gefühl, in Berlin würden nur noch diese Angestellten und hier insbesondere Beraterinnen und Berater arbeiten. Bestätigt und genährt wird der Verdacht durch Fakten und aufgedeckte Skandale oder Skandälchen. Die oben zitierten Überschriften bilden dafür das Entree. Und wenn dann zu lesen ist, dass ohne Berater der Einkauf von Schutzmasken in einer Pandemie von den Ministerien nicht zu bewältigen sei und dass Consultants im Verteidigungsministerium so gut assimiliert seien, dass ihre Unterscheidung von Beamten schwer falle, dann sind Zweifel, Kritik und manchmal auch Empörung gut nachvollziehbar.

Die Berichte über Staatsconsulting und Behördenberater klingen meist sehr besorgniserregend. Natürlich, denn das bringt Beachtung und ist der Aufmerksamkeitsökonomie geschuldet, der die meisten Medienhäuser ausgesetzt sind, um Geld zu verdienen. Aber auch wenn der Untergang des Abendlandes noch nicht sofort ausgerufen werden muss, so sind die Warnungen der Journalisten als »vierte Gewalt« über die Handlungen der Berater als »fünfte Gewalt« ernst zu nehmen.3

Inzwischen sollte deutlich geworden sein, dass »Berlin« hier als Chiffre genutzt wird für öffentliche Institutionen, insbesondere für die Verwaltung. Was in Berlin unter dem Brennglas der Medien und sehr großer öffentlicher Aufmerksamkeit passiert, findet sich in kleinerem Maßstab ebenso auf den anderen föderalen Ebenen wieder. Das gilt für die Prinzipien der Gewaltenteilung, aber auch für die Anwesenheit und die Arbeit von Beratern. Ein großes Problem dabei ist: Während die Arbeit der einen in unserem Staatsaufbau vorgesehen und genau spezifiziert ist, hat die Arbeit der anderen kein Mandat. Die gegenseitigen Kontrollmechanismen von Legislative, Exekutive und Judikative greifen bei den Externen nicht. Das birgt die Gefahr, die gerade angesprochene Balance massiv zu stören.

Zwischen Rat-Suche und Rat-Sucht

Das Einholen von Rat ist grundsätzlich eine gute Sache. Jeder kennt und macht das im Alltag. Die Alternative wäre ein Verzicht auf das Befragen von Ratgebern, was wiederum hieße, immer alles allein zu entscheiden. In den Bereichen Politik und Wirtschaft würde das bedeuten, dass Entscheidungsträger – egal, ob an einer Behördenspitze oder im Unternehmensmanagement – allwissend sein müssten, also mit allen Wassern gewaschene Multitalente, die sich in verschiedensten Situationen direkt zurechtfinden und fehlerlos arbeiten und entscheiden können.

Da das dann doch illusorisch ist, sind Consultants heute – ebenso wie die Konsultanten, Consiglieri, Hofnarren, Mätressen, Medizinmänner, Orakel und all die anderen ihrer Vorläufer zu früheren Zeiten – eine hilfreiche Unterstützung. Die Herausforderung besteht allerdings darin zu wissen, wann und wen man um Rat bittet, wie man diesen interpretiert und ob sowie in welcher Art er befolgt werden soll. Diese Aufgabe zu meistern, scheint trivial und einfach lösbar, ist es aber leider nicht. Auch das kann vermutlich jeder aus dem persönlichen Erleben im Umgang mit Ratschlägen nachvollziehen.

Eine Gefahr besteht dann, wenn sich aus der Rat-Suche eine Rat-Sucht entwickelt. Das klingt amüsanter, als es ist, und kann sich recht einfach ergeben: Wer den positiven Effekt eines guten Ratschlages oder einer hilfreichen Unterstützung einmal gespürt hat, möchte dieses Gefühl vielleicht bei der nächstbesten Situation wieder erleben. Das wäre nachvollziehbar und verständlich. Nur was ist, wenn das immer und immer wieder passiert?

Dass diese Abhängigkeit ein Risiko birgt, liegt auf der Hand. Die eigene Urteilsfähigkeit kann dadurch nachhaltig eingeschränkt und die Handlungsfähigkeit reduziert werden. Es kann eine negative Spirale in Gang gesetzt werden, in der mit jeder Beraterbeauftragung die (vermeintlich größere) Kompetenz der externen Helfer hervorgehoben wird und die Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten schwindet. Die Folge: Bei der nächsten Gelegenheit wird dann wieder ein Berater beauftragt. Auf der Negativspirale geht es dann wieder eine Umdrehung weiter nach unten – und dann noch eine und noch eine.

Affären und Skandale

Auf die Gefahren der Abhängigkeit von Beratern weist auch der Bundesrechnungshof immer wieder hin. Er prüft laut Grundgesetz »die Rechnung sowie die Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit der Haushalts- und Wirtschaftsführung des Bundes« und ist damit ein weiterer Baustein für die gerade beschriebenen Checks & Balances der Republik. Dem Bundesrechnungshof ist wichtig, dass Beratereinsätze notwendig und wirtschaftlich sind, dass die Beschaffung regelkonform ist und alles transparent durchgeführt wird. Er kritisiert deutlich, wenn sich der Bund in eine Abhängigkeit von externen Beratern begibt.

Und so war es auch der Bundesrechnungshof, der den größten Beraterskandal der deutschen Geschichte aufgedeckt und seine Aufarbeitung angestoßen hat. Oppositionspolitiker und Journalisten haben die Ergebnisse dann aufgegriffen und publik gemacht. Konkret geht es um den Umgang des Bundesverteidigungsministeriums (BMVg) mit externen Beratern. Mitte 2018 formuliert der Bundesrechnungshof in einem eigentlich nicht für die Öffentlichkeit bestimmten Bericht dieses Zwischenfazit:

»Der Bundesrechnungshof befürchtet, dass sich das BMVg im Bereich der IT zunehmend von bestimmten Beratungsunternehmen und Einzelpersonen abhängig macht. Das BMVg scheint seine Aufgaben, u. a. beim Programm ›CIT quadrat‹, nicht ohne diese externe Unterstützung bewältigen zu können. So muss es statt Beschäftigter des BMVg Externe an zentralen Stellen dieses Programmes einsetzen.

Das BMVg steht damit vor der Herausforderung, bestimmte Beratungsunternehmen, wie z. B. das Beratungsunternehmen (B), und Einzelpersonen über einen längeren Zeitraum zur Unterstützung an sich zu binden.«4

Ende Oktober 2018 wird der Bundesrechnungshof in einer weiteren, ebenfalls zunächst nicht für die Öffentlichkeit gedachten Stellungnahme noch direkter und formuliert ganz deutlich, dass der Einsatz von Beratern für den Staat gefährlich werden kann:

»Der Einsatz externer Dritter ist für die öffentliche Verwaltung nicht nur mit vielfältigen Risiken für einen wirtschaftlichen und sparsamen Mitteleinsatz verbunden, sondern kann auch die Neutralität und Unabhängigkeit staatlicher Organe gefährden.«5

Diese Berichte haben Bundestagsabgeordnete – übrigens nicht nur der Opposition – so irritiert, schockiert und aufgerüttelt, dass sie sich intensiv mit der Materie auseinandergesetzt haben. Sie befragten die damalige Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen mehrfach zu den Zuständen in ihrem Haus. Die Ergebnisse scheinen allerdings nur leidlich zufriedenstellend gewesen zu sein. Anfang 2019 wurde nämlich ein Untersuchungsausschuss eingesetzt. Ein solches Gremium wird als das »schärfste Schwert« der Opposition bezeichnet und hat weite Befugnisse, um Licht ins Dunkel zu bringen.

Ich gehe auf diesen Sachverhalt in Kapitel 1 noch detailliert ein, weil er hilfreich und wichtig ist, um das Miteinander aller Beteiligten in der Berater-Republik zu verstehen. Einen bemerkenswerten Effekt kann ich allerdings schon jetzt verraten. Es zeigt sich, dass politische Aufklärung lohnt und Untersuchungsausschüsse keine Papiertiger sind, wie manchmal geraunt wird. Das Verteidigungsministerium hat bei seinen Beratungsausgaben eine Vollbremsung hingelegt! Während 2019, als die Untersuchungen liefen und das Ausmaß des Skandals noch nicht in vollem Umfang bekannt war, für externe Beratungs- und Unterstützungsleistungen die Rekordsumme von 155 Millionen Euro ausgegeben wurde, ging diese Summe in den beiden folgenden Jahren 2020 und 2021 auf fast null Euro herunter.

Die Berateraffäre im Verteidigungsministerium war jedoch weder das erste noch das letzte Mal, dass Berater im Mittelpunkt der Berichterstattung und der öffentlichen Aufmerksamkeit standen. Offen bleibt zudem, ob der Rückgang der Ausgaben des Ministeriums nachhaltig ist. Für die Sache und die Leistungsfähigkeit der Bundeswehr ist aber eine Frage noch viel wichtiger: Ist der komplette Verzicht auf externe Unterstützung wirklich eine clevere und zielführende Idee?

Konjunkturprogramm für Consultants

Am 27. Februar 2022 – drei Tage nach dem Beginn des russischen Angriffskrieges auf die Ukraine – hat Kanzler Scholz seine Zeitenwende-Rede gehalten. Er kündigt unter anderem ein Sondervermögen in Höhe von 100 Milliarden Euro für die Zwecke der Bundeswehr an.

Christine Lambrecht war zu dem Zeitpunkt die Nach-Nachfolgerin Ursula von der Leyens als Verteidigungsministerin. Sie hat mehrfach gesagt, dass sie nichts von externer Beratung halte: »Das werde ich nicht machen, das wollte ich nie und das brauchen wir auch nicht.«6 Ob der beabsichtige Ausbau der Fähigkeiten der Bundeswehr aber ausschließlich mit Bordmitteln erfolgen kann – da scheiden sich die Geister.

Lambrecht steht während ihrer Amtszeit mit ihrer Position in der Regierung isoliert da, denn die Ampel-Koalition in Gänze möchte trotz aller Herausforderungen und möglicher Querelen offensichtlich nicht auf die Unterstützung von Consultants verzichten. Die 271 Millionen Euro, die in den ersten sechs Monaten für Berater ausgegeben wurden, waren ein erster Vorgeschmack – und der Koalitionsvertrag mit dem schönen Titel »Mehr Fortschritt wagen« strotzt nur so vor Chancen für neue Beratungsaufträge.

Schaut man sich die 144 Seiten genauer an, dann findet man an mindestens 36 Stellen einen Consulting-Bezug. Zum einen gibt es Aussagen, dass der Bund selbst Beratung anbieten will. In der Vereinbarung von SPD, Grünen und FDP steht: »Die Inhouse-Beratungskapazitäten der öffentlichen Hand werden zu Beschleunigungsagenturen ausgebaut, auf die auch Länder und Kommunen einfach zugreifen können.« Geplant ist außerdem die Einrichtung einer Anlaufstelle »Green Culture«, die auch Beratungsleistungen für Kultureinrichtungen offeriert. Zudem werden Rahmenbedingungen für Beratungsaufträge umrissen. Wenn der Bundeshaushalt demnach schrittweise »auf eine ziel- und wirkungsorientierte Haushaltsführung« umgestellt wird, dann bedeutet das: Auch Erfolg und Wirkung von Beratungsprojekten müssen gemessen werden. Offenbar ist das etwas, was bisher nicht immer passierte. Und schließlich spricht der Koalitionsvertrag recht deutlich aus, wo er Handlungs- und Unterstützungsbedarf durch Externe sieht, etwa bei der Modernisierung und Digitalisierung der Verwaltung. Offensichtlich fehlt es hier an geeignetem Personal. Auch verspricht er: »Die Einsatzmöglichkeiten für private Projektmanagerinnen und Projektmanager werden ausgedehnt.«

Consultants erhalten also frei Haus eine Steilvorlage für ihre nächsten Aufträge. Mit diesem Koalitionsvertrag hat die Ampel – bewusst oder unbewusst – ein riesiges Konjunkturprogramm für die ohnehin florierende Berater-Branche auf den Weg gebracht. Der Inhalt der Vereinbarung ist jedenfalls eine gute Basis für den weiteren Ausbau der Berater-Republik. So bedauerlich es ist, aber spätestens jetzt sieht man Böses voraus. Ohne viel Fantasie lässt sich prognostizieren, dass mindestens Ungereimtheiten, vielleicht Fehler und im schlimmsten Fall die nächsten Skandale vor der Tür stehen. Die Basis für diese Skepsis ist, dass abermals unkontrolliert Gelder für Berater ausgegeben werden.

Ein Punkt muss hier kurz eingeschoben werden: Nicht nur der öffentliche Sektor zeigt sich häufig unprofessionell im Umgang mit Consultants – in der Privatwirtschaft läuft es auch nicht immer ideal. Hier fehlt allerdings oft der Leuchtscheinwerfer, mit dem die Medien unrühmliche und teilweise auch überflüssige Beratereinsätze ans Licht bringen. Im Fall der Unternehmen ist die (gewollte) Unwissenheit und das Augenverschließen vielleicht schmerzhaft und sicherlich kostspielig – aber es ist unter dem Strich ein privates Vergnügen.

Behörden können und dürfen so nicht denken, weil sie mit öffentlichen Geldern operieren und eine unpassende Beraterunterstützung sowie die Vermischung von eigentlich getrennten Rollen der Beamten und Berater gefährlich werden kann. Nicht ohne Grund stellt Deutschland hohe Anforderungen an seine Staatsdiener. Sie ergeben sich aus einer Vielzahl von besonderen Rechten, aber auch sehr speziellen Pflichten. Diesen Verpflichtungen unterliegen externe Consultants nicht. Daher ist ihr Einsatz im öffentlichen Sektor gut zu begründen und sorgsam zu begleiten.

Es besteht also die ernste Gefahr, dass sich die Berliner Republik noch deutlicher zu einer Berater-Republik wandelt. Auch wenn – das betone ich noch mal – der Rückgriff auf externe Unterstützung nicht per se schlecht oder verwerflich ist, so muss er doch mit der nötigen Kompetenz auch aufseiten der Kunden erfolgen. Von dieser Kompetenz in den Ministerien und Verwaltungen wird es abhängen, ob die »fünfte Gewalt« unkontrolliert eine noch einflussreichere Rolle einnimmt – oder ob sie primär als sorgfältig und sensibel gesteuerter Dienstleister staatlicher Akteure genutzt wird.

Warum polarisiert Beratung so stark?

So wenig, so viel

Die Beratungsbranche gehört sicherlich zu den schillerndsten des Wirtschaftslebens, weshalb Mythen, Vermutungen und Gerüchte oft prächtig gedeihen. Viele Menschen haben eine ausgeprägte Meinung über Consultants, wenige können mit konkretem Wissen punkten.

Das Schillern der Branche steht am Anfang einer kleinen Schrittfolge, die dazu führt, dass sich die Berater-Republik ausbreitet: Zunächst gibt es Menschen, die der Faszination der Consulting-Branche erliegen. Einige davon fragen dann die Dienstleistung massiv nach, nutzen sie aber anschließend nicht kompetent. Auf die Punkte zwei und drei komme ich später zurück, insbesondere in den beiden folgenden Kapiteln. Zunächst rückt die Faszination für die Branche in den Mittelpunkt. Es lässt sich relativ leicht eine ganze Reihe von Gründen finden, warum die Beschäftigung mit der Beratungsbranche interessant ist. Drei greife ich heraus: Es geht um Macht, um Ambivalenzen und um schnelles Geld (oder, um Letzteres etwas gesetzter auszudrücken: betriebswirtschaftliche Besonderheiten).

Es gibt in Deutschland gerade einmal so viele Unternehmensberater, wie auch Imker gezählt werden, nämlich rund 160 000. Die eine Zahl hat der Deutsche Imkerbund erhoben, die andere der Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU).7 Der BDU ist der größte derjenigen Interessenverbände, die sich in der einen oder anderen Art und Weise um Consultants kümmern. Die Berufsbezeichnungen Berater, Unternehmensberater, Managementberater, Consultant et cetera sind in Deutschland nicht geschützt. Das führt unter anderem dazu, dass es kein zentrales Register aller Berater gibt. Die entsprechenden Zahlen sind daher mit einer gewissen Unsicherheit behaftet. Der BDU ermittelt und veröffentlicht die Daten aber bereits seit vielen Jahren, und sie werden als quasi-offiziell interpretiert. Die Consultants wiederum sind in rund 26 000 Unternehmen organisiert. Ein Unternehmen kann dabei aus nur einer Person bestehen oder ein Beratungskonzern mit mehreren tausend Mitarbeitenden sein. Die Spannweite ist riesig.

Gemessen an der Zahl der erwerbstätigen Personen scheint die Beratungsbranche kaum der Rede wert zu sein. Der Anteil der 160 000 an den ungefähr 46 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland beträgt gerade einmal 0,34 Prozent. Aufhorchen lässt aber der Vergleich mit einer anderen Zahl: Wenn man den Anteil der Beratungsumsätze am Bruttoinlandsprodukt ermittelt, stellt man nämlich fest, dass sie fast 1 Prozent der in Deutschland hergestellten Produkte und Dienstleistungen ausmachen.

Anders formuliert: Ein kleiner Teil der Erwerbstätigen ist also für einen überproportional großen Teil der Wertschöpfung verantwortlich.

Vielleicht ist gerade dieses ungleiche Verhältnis der Grund dafür, dass sich Journalisten, Schriftsteller, Regisseure und so weiter immer wieder zu dem Sujet hingezogen fühlen und sich am Consulting abarbeiten. Der Dramatiker Rolf Hochhuth hat mit McKinsey kommt ein Theaterstück auf die Bühne gebracht, in The Consultant übernimmt der zweifache Oscar-Gewinner Christoph Waltz die Hauptrolle, Toni Erdmann und Up in the Air sind zwei Filme aus der jüngeren Vergangenheit, in denen Berater die Schlüsselfigur spielen, der Publizist Kurbjuweit betrachtet in Unser effizientes Leben eine vom McKinsey-Geist durchzogene Gesellschaft, zwei Investigativ-Journalisten der New York Times stellen ein Schwarzbuch McKinsey zusammen und verschiedene Wirtschaftszeitungen und -magazine heben die Branche beziehungsweise ausgewählte Protagonisten regemäßig auf ihre Cover.

Auch hier ist die Erkenntnis: Ein kleines Segment der Wirtschaft erhält einen überproportional großen Teil der öffentlichen Aufmerksamkeit. Diese Konzentration drückt indirekt die Macht der Branche aus.

Gleichzeitig geliebt und gehasst

Die Beratungsbranche wird zugleich geliebt und gehasst. Die eine Seite wird durch einfache Abneigung, negative Vorurteile und Spott ausgedrückt. Berater werden als Business-Kasper bezeichnet, als eigentlich ahnungslos hingestellt und als junge, arrogante Schnösel wahrgenommen, die beim Bullshit-Bingo glänzen. In einem kurzen Bonmot heißt es, dass Berater diejenigen Menschen seien, die sich von einer Person die Uhr leihen, ihr dann sagen, wie spät es ist, und dafür auch noch eine Rechnung stellen. Etwas länger – aber nicht minder schön – liest sich der Witz vom Unternehmensberater und dem Schäfer:

Ein Schäfer steht mutterseelenallein auf seiner Wiese und hütet seine Schafe. Plötzlich taucht in einer großen Staubwolke ein nagelneuer Jeep auf und hält direkt neben ihm. Der Fahrer des Jeeps, ein junger Mann im Brioni-Anzug, mit Cerruti-Schuhen, RayBan-Sonnenbrille und einer Gucci-Krawatte, steigt aus und fragt ihn: »Wenn ich Ihnen sage, wie viele Schafe Sie haben, bekomme ich dann eines?«

Der Schäfer schaut den jungen Mann an, dann seine friedlich grasenden Schafe und sagt ruhig: »Einverstanden.«

Der junge Mann parkt den Jeep, verbindet sein Notebook mit dem Satelliten-Handy, geht im Internet auf eine NASA-Seite, scannt die Gegend mithilfe seines GPS-Satelliten-Navigationssystems, öffnet eine Datenbank und 60 Excel-Tabellen mit einer Unmenge Formeln. Schließlich druckt er einen 150-seitigen Bericht auf einem High-Tech-Minidrucker aus, dreht sich zu dem Schäfer um und sagt: »Sie haben exakt 1586 Schafe.«

Der Schäfer sagt: »Das ist richtig, suchen Sie sich ein Schaf aus.«

Der junge Mann nimmt ein Tier und lädt es in den Jeep.

Der Schäfer schaut ihm zu und sagt: »Wenn ich Ihren Beruf errate, geben Sie mir das Tier dann zurück?«

Der junge Mann antwortet: »Klar, warum nicht.«

Der Schäfer sagt: »Sie sind Unternehmensberater.«

»Das ist richtig, woher wissen Sie das?«, will der junge Mann wissen.

»Sehr einfach«, sagt der Schäfer. »Erstens kommen Sie hierher, obwohl Sie niemand gerufen hat, zweitens wollen Sie ein Schaf als Bezahlung haben dafür, dass Sie mir etwas sagen, was ich ohnehin schon weiß, und drittens haben Sie nicht die geringste Ahnung von dem, was ich hier mache!

So, und jetzt hätte ich gerne meinen Schäferhund zurück.«

Das alles lässt sich noch als Ausdruck persönlicher Antipathien und individueller Wahrnehmungen abtun. Die negative Meinung kann aber auch gemessen und in harten Zahlen ausgedrückt werden. Vor Kurzem wurde (erstmalig!) repräsentativ das Berufsprestige von Unternehmensberatern in Deutschland ermittelt. Das Ergebnis ist für die Consultants desaströs: Nur 1 Prozent der Befragten attestiert ihnen einen guten Ruf. Damit nehmen sie den letzten Platz ein – weit abgeschlagen hinter Ärzten und Pflegepersonal, Handwerkern und Verkäufern und auch deutlich hinter Beamten, Bankern und Politikern, die ja auch eher selten als Sympathieträger daherkommen.

Auf der anderen Seite wird die Profession geliebt oder zumindest sehr hoch geschätzt. Das wiederum lässt sich an der dauerhaften und stetig ansteigenden Nachfrage ablesen. Zudem ist die hohe Verbreitung und Akzeptanz von Studien der Thinktanks, die sich einige Beratungen leisten, ein Indikator. Und schließlich setzt die Arbeitgeberattraktivität bei Hochschulabsolventen Zeichen. Je nach Umfrage befinden sich unter den 50 beliebtesten Arbeitgebern für Wirtschaftsstudierende sechs, sieben oder sogar acht Beratungen beziehungsweise Unternehmen mit einem hohen Anteil an Beratungsdienstleistungen. Man darf bei dieser großen Zahl an Platzierungen noch mal daran erinnern: Die Branche zählt zu den eher kleineren in Deutschland.

Ansätze einer Gelddruckmaschine

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Beratungsunternehmen ebenfalls ein Phänomen. Zugegeben, der Verweis auf »Betriebswirtschaft« klingt für viele todlangweilig und häufig abstoßend. Ein einfaches Zahlenbeispiel kann aber helfen und den Punkt etwas lebendiger und greifbarer machen: Angenommen, ein Beratungsunternehmen stellt einen Absolventen nach dem Ende des Studiums ein und zahlt ein Jahresgehalt von 44 000 Euro.8 Der Neu-Consultant arbeitet in unserem Rechenbeispiel 220 Tage im Jahr. Dies sind die 365 Tage des Jahres abzüglich Wochenenden, Erholungsurlaub und so weiter. Der Absolvent erhält dann für jeden seiner Arbeitstage 200 Euro vom Arbeitgeber.

Das Unternehmen wiederum kann seinen Kunden 1200 Euro für jeden Tag, den der Neu-Consultant für sie arbeitet, in Rechnung stellen. Die Beratung erhält also von den Kunden das Sechsfache dessen, was sie ihrem Mitarbeiter zahlt. Diese Spanne lässt durchaus aufhorchen.

Egal, ob es um die Präsenz, Leistungsfähigkeit und Macht einer kleinen Consulting-Clique, die extreme Ambivalenz in der Wahrnehmung oder die Jagd nach dem schnöden Mammon geht – es gibt eine Reihe von Gründen, neugierig zu sein und sich mit der Beratungsbranche auseinanderzusetzen.

Die Faszination in Zahlen: Beratungsausgaben und Branchenwachstum

Eines darf natürlich nicht fehlen, um die Berater-Republik besser zu verstehen: Zahlen. Genauer gesagt, die Consulting-Ausgaben mit ihrer Dynamik in den letzten Jahren.

Bei einer Recherche stößt man zügig auf Schlagzeilen à la »Bundesregierung gibt X Millionen Euro für Beratung aus.« Teilweise werden die Millionen auch durch Milliarden ersetzt. Das lädt erst mal zum weiteren Lesen ein – der Wert ist aber leider de facto unbrauchbar. Denn mit einer beliebig langen Zeitperiode kann man auch (fast) jede Ausgabenhöhe herbeizaubern. Außerdem hilft es, die Zahlen für eine ordentliche Bewertung in Relation zu einer anderen Größe zu setzen.

Daher ist es sinnvoll, die Ausgaben nicht nur in absoluten Zahlen zu nennen, sondern erstens als Wachstumsgröße zu definieren, zweitens über einen längeren Zeitraum zu messen, um temporäre Sondereffekte möglichst auszuschließen, und drittens mit anderen Werten zu vergleichen. In der Abbildung 1 geschieht genau das.

Hier wird die Entwicklung der Beratungsausgaben des Bundes mit anderen Größen ins Verhältnis gesetzt – zunächst mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, die durch das Bruttoinlandsprodukt (BIP) ausgedrückt wird. Zudem sind die Größen des Bundeshaushaltes und des deutschen Consulting-Marktes in Gänze sowie des Teilsegmentes der Beratung des öffentlichen Sektors von Interesse. Um die Entwicklung der einzelnen Bereiche im Zeitverlauf visuell vergleichbar zu machen, sind die Daten alle normiert worden. Dies bedeutet, der Wert im Jahr 1999 stellt jeweils die Basis dar und die Entwicklung aller folgenden Jahre sind hierauf bezogen. Zudem bietet die logarithmische Darstellung durch eine feinere Skalierung gerade im unteren Bereich eine bessere Lesemöglichkeit.

Abb. 1: Beratungsausgaben des Bundes im Vergleich (1999–2021, 1999=1)

Gut zu erkennen ist, dass sich das BIP im Zeitverlauf moderat entwickelt hat. Die Ausgabenseite des Bundeshaushalts bewegt sich sehr ähnlich. Lediglich nach 2019 steigt sie massiv an. Die Zahlungen in Zusammenhang mit der Corona-Pandemie schlagen hier zu. Im mittleren Bereich der Grafik sind die Kurven für die Entwicklung des gesamten Beratungsmarktes, also mit allen Branchen, sowie die des Teilsegmentes für den öffentlichen Sektor zu finden. Beide liegen in jedem Jahr nur ein paar wenige Prozentpunkt über der BIP-Entwicklung. In Summe öffnet sich die Schere aber deutlich – und dies für das Public-Segment noch stärker als für die schon erfolgsverwöhnte Beratungsbranche insgesamt. Die durch die Decke schießende Kurve repräsentiert die Beratungsausgaben des Bundes. Sie sind natürlich nicht größer als die gesamte Ausgabenseite, aber sie steigen deutlich schneller – daher die Platzierung ganz oben. In Spitzenzeiten (das war 2019) machen die Beratungsausgaben das 130-Fache des Startwertes von 1999 aus. Für 2020 und 2021 fällt der Wert etwas ab – hier hat man wegen der Berateraffäre Zurückhaltung geübt – und liegt immer noch beim 100-Fachen (2020) sowie 45-Fachen (2021) des Startwertes.

Zusätzlich kann man die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (engl. compound annual growth rate, CAGR) für den langen Zeitraum von 1999 bis 2021 berechnen. Das Bruttoinlandsprodukt ist durchschnittlich jährlich um 2,6 Prozent gestiegen. Die Ausgaben des Bundeshaushaltes sind Jahr für Jahr sogar um durchschnittlich 3,9 Prozent gewachsen. Diese Steigerungsrate wird wiederum übertroffen vom gesamten Beratungsmarkt und vom Consulting-Teilmarkt des öffentlichen Sektors (5,9 beziehungsweise 6,9 Prozent). Die Beratungsausgaben des Bundes sind rechnerisch in jedem Jahr seit 1999 um 19,1 Prozent angestiegen.9

Beim Blick auf die Zahlen kann man eine Prognose wagen: Die Beratungsausgaben des Bundes werden sich noch in der laufenden Legislaturperiode gegenüber 2021 verdoppeln. Und die Berater-Republik breitet sich weiter aus.

Scherenschleifer, afrikanische Prinzen – und Consulting-Unternehmen

Aura in den Anfängen

Das moderne Consulting gibt es in Deutschland seit gut 100 Jahren. Die Profession hat einmal klein angefangen, und die Gruppe der Anbieter war lange sehr überschaubar. In der Zwischenkriegszeit wurden mit dem Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit (RKW) und dem Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (REFA) zwei Beratungsorganisationen gegründet, um bei den Betrieben für mehr Effizienz zu sorgen. Sie sollten wieder fit und im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig werden. Beide Beratungen sind übrigens auch heute noch aktiv. Hilfe gab es nach dem Krieg auch aus den USA. Der amerikanische Branchenprimus McKinsey hat 1964 seine erste Niederlassung in Deutschland eröffnet und konnte dadurch einen stetigen Fluss von Ideen, Methoden und Werkzeugen von der Neuen in die Alte Welt etablieren. Erste Gespräche des Staates mit Consultants über mögliche Aufträge sind schon für 1968 zu finden. Damals ist allerdings nichts draus geworden.10 Noch in den 1970er-Jahren gab es nur wenige Tausend Berater in Deutschland. Diese – und ihre Nachfolger – haben die Zeit bis heute aber intensiv genutzt und an ihrem Auftreten, ihren Arbeitsweisen und auch an ihren Vertriebsfähigkeiten sowie Verkaufskompetenzen gefeilt.

Am Ende haben es die Beratungen und die einzelnen Berater geschafft, eine gewisse Aura um sich herum zu etablieren. Das erzeugte Fremdbild hat dann zu verschiedenen Reaktionen geführt. Ein Teil der potenziellen Kunden stand der Dienstleistung sehr ablehnend gegenüber. Das Motto war hier: Wer sich extern unterstützen lässt, der hat seinen Betrieb nicht im Griff. Diese Blöße wollte sich nicht jeder geben. Andere hingegen waren gebannt von den Kompetenzen der Berater – oder ihrer eigenen Wahrnehmung dieser Kompetenzen – und verharrten so in Starrheit wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange.

Die Nicht-Profis

Leider war auch die Auftraggeber-Kompetenz bei den Kunden nicht überall so ausgeprägt, wie sie es hätte sein können und wie es notwendig war. Obwohl das Niveau gering war und oft auch noch ist, braucht nicht Unwille oder gar Böswilligkeit als Grund dafür unterstellt zu werden. Die unzureichende Kompetenz der Kunden im Umgang mit ihren Consultants ist schlicht und ergreifend in vielen Fällen mit mangelnder Übung erklärbar. Und, um ehrlich zu sein, an dieser Situation wird sich auch in der näheren Zukunft kaum etwas ändern, wenn nicht massiv gegengesteuert wird.

Abseits vom hektischen Tagesgeschäft kann man durchweg einen klaren strategischen Wunsch der Verwaltungen entdecken, in den nächsten Jahren größere Mengen Geld für Beratungsleistungen auszugeben. Manchmal steckt auch die pure Notwendigkeit dahinter. Allein der Gedanke an die dringend benötigte Verwaltungsmodernisierung macht das schon plausibel. Und auch der Koalitionsvertrag gibt ja deutliche Hinweise.

Beraterinnen und Berater wollen nun natürlich das Geld gerne in Empfang nehmen. Sie stehen dazu schon längst in den Startlöchern. Und auf der anderen Seite befinden sich die öffentlich Beschäftigten, die mit allerbester Intention den freundlichen Helfern Consultingaufträge ausstellen.

Bis hierher klingt eigentlich noch alles ganz harmlos und handhabbar. Die Ordnung gerät aber ins Wanken, wenn man feststellt, dass zwischen den Auftragnehmern und ihren Auftraggebern eine sehr ungesunde Asymmetrie besteht. Die einen arbeiten nämlich tagtäglich in Projekten, schreiben Angebote, präsentieren sich und ihre Leistungen in den schönsten Farben und verkaufen dies alles. Sie verdienen also hiermit ihr Geld, es ist ihre Hauptbeschäftigung. Auf der anderen Seite finden sich Menschen als Auftraggeber, Bedarfsträger, Projektleiter, Budgetverantwortliche et cetera wieder, die nur sprichwörtlich alle Jubeljahre einmal intensiver mit Consultants und deren Arbeit zu tun haben. Beratung ist für sie lediglich eine kleine Facette ihrer eigentlichen Haupttätigkeit. Im übertragenen Sinne spielen die einen in der Fußball-Champions-League und die anderen in der Kreisliga. Oder, um ein anderes Bild zu bemühen: Die einen fahren im Formel-1-Rennwagen die Runden im Parcours und die anderen sitzen als Schüler im Fahrschulauto und üben auf dem Parkplatz das Anfahren und Abbremsen.

Nun ist es nicht so, dass sich nicht alle anstrengen und (meistens) einen ordentlichen Job machen. Beide Seiten werden auch für ihre Arbeit bezahlt – sie arbeiten also irgendwie »professionell«. Die einen sind, im Vergleich zu den anderen, aber auch irgendwie Amateure. Die Amateure haben gegen die Profis häufig keine oder nur eine sehr kleine Chance. Natürlich, auch sie können manchmal triumphieren – genau wie im DFB-Pokal alles möglich sein soll. Aber in den meisten Fällen agieren beide Seiten nicht auf Augenhöhe miteinander. Hier gibt es einfach eine große Zahl von Stolperfallen, die zu Problemen führen können. Und daraus wiederum können Fehler, Ungereimtheiten oder Skandale erwachsen.

Budenzauber entzaubern

Für die Kunden gibt es nun viel Potenzial für Verbesserungen und um zu lernen. Will man die Situation pointiert zusammenfassen und bösartig formulieren, dann entspricht ihre aktuelle Consulting-Kompetenz derjenigen, die man vor einigen Jahrzehnten bei den Reinfällen im Umgang mit herumreisenden angeblichen Scherenschleifern beobachten konnte oder den ersten Reaktionen auf die Spam-E-Mails von kontaktsuchenden afrikanischen Prinzen: Kunden lassen sich vermeintlich wichtige, passende oder notwendige Projekte in einer Form aufschwatzen, die im besten Fall überdimensioniert, im schlechtesten Fall aber geschäftsschädigend ist.

Mit den Scherenschleifern und Prinzen haben wir alle gelernt umzugehen – und das wird auch mit den Consultants und den Beratungsprojekten gelingen. Irgendwann wird der veranstaltete Budenzauber nicht mehr blenden und irritieren, und die Zusammenarbeit wird professionell und kompetent erfolgen; von beiden Seiten.

Wer macht was? Eine sehr kurze Einführung

Anstelle einer Definition

Selbstverständlich kann man Beratung umfänglich und detailreich definieren. Wissenschaftler (und auch einige Praktiker) haben hier ganz formidable Vorschläge unterbreitet. Für den Zweck des Buches, die Berater-Republik zu beleuchten, können diese Ansätze aber en passant links liegen gelassen werden.11 Es ist mehr als ausreichend »Beratung« beziehungsweise »Consulting« recht pragmatisch zu beschreiben. Hier bieten sich für verschiedene Geschmäcker und Bedürfnisse sogar unterschiedliche Ansätze an: deskriptiv, funktional und institutionell.

Der deskriptive Ansatz beschreibt Beratung mit seinem Wesen – etwa als »professionelle Organisationsveränderungsbegleitung«. Das Wortungetüm klingt sperrig, lässt sich aber leicht entschlüsseln: »Professionell« gibt einen Hinweis darauf, dass es sich um eine Kerntätigkeit handelt und kein Nebenprodukt einer anderen Aktivität ist (à la: Hier sind Ihre drei Drucker, ich berate Sie jetzt noch kurz beim passenden Aufstellen!). »Organisation« bezeichnet die Kundin und ist bewusst weit gefasst. Unternehmen sind inkludiert, ebenso Verwaltungen, Vereine, NGOs et cetera. »Veränderung« als dritter Bestandteil umfasst positive wie negative Situationen, an denen gearbeitet wird. Wichtig dabei ist: Die Verantwortung für Entscheidungen und für das Ergebnis liegt bei der Kundenorganisation; die Beratungsorganisation »begleitet« hier lediglich. Diese Begleitung kann sehr eng erfolgen, wie es bei der Vermittlung von Expertenwissen üblich ist, oder lose, wie bei einigen therapeutisch-systemischen Formaten.

Die funktionale Abgrenzung nimmt diejenigen Dienstleistungen in den Fokus, die eben eine gewisse Funktion erfüllen. Beratung beispielsweise hat die Funktion, mit einer Organisation (und nicht für eine einzelne Person) eine konkrete Aufgabe zu bearbeiten (und nicht eine eher indirekte Fragestellung). Sie ist damit unterscheidbar von benachbarten Angeboten wie Coaching (Fokus: Person, konkrete Aufgabe), Training (Fokus: Organisation, indirekte Frage) und Supervision (Fokus: Person, indirekte Frage).