Die Impact-Strategie E-Book

Fritzsche

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 228

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Um in der Personalführung Wirkung zu erzielen, reichen Sprache und kluge Argumente oft nicht aus. Dieses Buch setzt dort an, wo Sprache und Argumente enden. Es zeigt, wie Sie zusätzliche Mittel einsetzen können, um den anderen Menschen tiefer, wirkungsvoller und nachhaltiger zu erreichen als mit Sprache alleine. Diese neue Technik wird Ihre Führungskompetenz verbessern: mit ihr wird die Wirksamkeit (der Impact) der eigenen Botschaft über kleine Aktionen im Raum entscheidend verstärkt. Erstmals wenden die erfahrenen Führungskräftetrainer Fritzsche, Fürst und Rathsfeld diese Technik aus dem Coaching nun auch auf die Kommunikation in der Mitarbeiterführung an. Die Resonanz der Führungskräfte ist überwältigend: hier wird ihnen endlich ein einfaches und originelles Instrument an die Hand gegeben, das zusätzliche Energien freisetzt. Die Impact-Strategien passen zu jeder Führungssituation und zu jedem Führungsstil. Das Buch ist sehr praxisnah konzipiert: es behandelt alle wichtigen Themen der Mitarbeiterführung (Lob, Kritik, Motivation, Delegieren, Konflikt, Trennung usw.) und bietet zu all diesen Situationen verschiedene Impact-Strategien an. Zudem schulen die Autoren die Leser so, dass sie auch selbst weitere, eigene Impact-Strategien entwickeln können.

Leseprobe

Fritzsche/Fürst/Rathsfeld

Die Impact-Strategie

Verlag Hans Huber

Sachbuch Psychologie

Wissenschaftlicher Beirat:

Prof. Dr. Guy Bodenmann, Zürich

Prof. Dr. Dieter Frey, München

Prof. Dr. Lutz Jäncke, Zürich

Prof. Dr. Franz Petermann, Bremen

Prof. Dr. Hans Spada, Freiburg i.Br.

Prof. Dr. Markus Wirtz, Freiburg i.Br.

Thomas Fritzsche

Annette Fürst

Elke Rathsfeld

Die Impact-Strategie

Führen für Fortgeschrittene

Verlag Hans Huber

Programmleitung: Tino Heeg

Herstellung: Daniel Berger

Illustration: Maren Strunden

Umschlagillustration: FinePic

Umschlaggestaltung: ZERO WERBEAGENTUR GmbH, München

Druckvorstufe: punktgenau gmbh, Bühl

Druck und buchbinderische Verarbeitung: FINDIR, s.r.o., Cˇ eský Teˇ ˇsı´n

Czech Republic

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Anregungen und Zuschriften bitte an:

Verlag Hans Huber

Lektorat Psychologie

Länggass-Strasse 76

CH-3000 Bern 9

Tel: [phone]

Fax: [phone]

[email protected]

www.verlag-hanshuber.com

1. Auflage 2014

© 2014 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-456-95450-9)

(E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-456-75450-5)

ISBN 978-3-456-85450-2

für Elvis

für Monika, Gernot und Robert

für Karin, Edgar und Matthias

Inhalt

Willkommen!

Einleitung

Wie können Sie bei anderen Menschen Wirkung erzielen?

Digital oder analog: Was können Murmeln bewirken?

Double Bind

Neurolinguistisches Programmieren (NLP)

Organisationsaufstellungen

Impact-Techniken in der Beratung

Erregung ist gut!

Hirnforschung

Impact-Techniken, konkret

Impact!

Klassische Situationen

Lob

Kritik

Motivation

An etwas dranbleiben

Sich etwas zutrauen

Sich mit etwas Neuem anfreunden

Delegation

Loslassen

Vollständig delegieren

Rückdelegation

Konfliktlösung

Impacts für eine Konfliktpartei

Impacts für den Mediator

Trennung

Burn-out verhindern

Team

Fehlender Zusammenhalt und fehlender Austausch

Machtkämpfe und Konkurrenz

Teams wirkungsvoll starten

Einzelfälle: Transfer in den Alltag

Vom Azubi zum Vorstand

Vorsicht: zu viel heiße Luft!

Viel zu viele Fehltage

Krankheitshalma

Wer wichtige Aufgaben bekommt

Münze werfen

Gut gerüstet im neuen Umfeld

Die Ritterrüstung

Bitte nicht stören!

Die rote Ampel

Inszenierung

Aufmerksamkeit

Überraschung, Spannung

Dramaturgie, Pausen, Körpersprache

Sprache und Sprechweise

Beziehung wirkt!

«Chemie» im Beruf

«Chemie» im Coaching

Wellenlänge in Verkauf und Verhandlung

«Gute Chemie» – und wie?

Rapport durch Techniken erzeugen

Haltung

Wir über uns

Dank

Literatur

Die Autoren

Willkommen!

Wir möchten uns zunächst vorstellen: Wir sind Diplom-Psychologen und arbeiten seit vielen Jahren als Trainer und Coachs für Führungskräfte. Jeder von uns hat nach dem Studium mehrere beratende beziehungsweise psychotherapeutische Zusatzausbildungen absolviert. In unseren beruflichen Rollen beschäftigen wir uns permanent mit menschlicher Kommunikation. Damit, wie sie funktioniert, wie sie wirkt und wie sie verbessert werden kann. Für jeden und jede von uns ist dieses Thema Beruf und Berufung zugleich.

Dieses Buch handelt von wirkungsvoller Kommunikation. Kommunikation einerseits als Medium, mit dem wir seit sehr vielen Jahren arbeiten. Seminare, Coaching und Therapie finden stets «in Kommunikation» statt. Unser Mundwerk ist in diesem Beruf unser wichtigstes Handwerkszeug – wir wissen, wovon wir sprechen, wir wissen, worüber wir schreiben. Andererseits haben viele unserer Seminare Kommunikation zum Hauptthema: Mitarbeiterführung, Verhandlungsführung, Verkaufspsychologie, Konfliktsouveränität, Präsentationstechniken. Bei all diesen Aspekten steht Kommunikation im Mittelpunkt. Wir wenden Kommunikation professionell an, um andere Menschen dabei zu unterstützen, ihre Kommunikation zu verbessern und wirkungsvoller einzusetzen.

In diesem Buch zeigen wir Ihnen die besondere Bedeutung der analogen Kommunikation. Diese Form der Kommunikation hat nichts mit Gesprächsführung im herkömmlichen Sinn zu tun, also mit Fragetechnik und Zuhören. Analoge Kommunikation geht weit darüber hinaus und öffnet ein zusätzliches Feld. Sie erreicht Teile des Gehirns, die für die übliche Gesprächsführung nicht erreichbar sind. Deshalb ist sie wirkungsvoller als alles, was wir mit Worten und Text erreichen können.

Woher wissen wir das? In einigen Tätigkeitsfeldern wird diese Erkenntnis schon seit mehreren Jahrzehnten sehr erfolgreich eingesetzt. In den Bereichen der Psychotherapie, der Beratung und des Coachings sind gerade mittels verschiedener analoger Kommunikationsformen besonders beeindruckende und wirksame Methoden entwickelt worden, um andere Menschen rasch und zugleich nachhaltig zu Einsicht und zu Verhaltensänderung zu bewegen.

Wir übertragen diese erfolgreichen Strategien auf den Bereich der Mitarbeiterführung. Dieser Transfer von Beraterwissen in den Businessbereich findet nicht zum ersten Mal statt.

Die Kommunikationstechniken des Neurolinguistischen Programmierens (NLP) wurden beispielsweise zunächst von Psychotherapeuten für Psychotherapeuten entwickelt. NLP benutzt eine große Anzahl analoger, nonverbaler und paraverbaler Strategien. Die Techniken werden heute in vielen Seminaren für Führungskräfte gelehrt und angewandt, in Verkaufsschulungen oder für besonders wirkungsvolle Verhandlungstechnik (Fritzsche, 2013a). Auch die Erkenntnisse und enormen Energien der Systemaufstellungen werden von Beratern für Veränderungsprozesse und Lösungsanalysen in Unternehmen erfolgreich eingesetzt (Varga von Kibed & Sparrer, 2011). Organisationsaufstellungen setzen fast ausschließlich auf analoge Strategien. Anwender und Beobachter sind dabei oft beeindruckt von der sich rasch entfaltenden und außerordentlichen Effizienz dieser Ansätze und nützen sie regelmäßig für komplexe Problemlösungsaufgaben.

Im Mittelpunkt unserer Ausführungen steht der Impact-Ansatz (engl. impact bedeutet Auswirkung) nach Danie Beaulieu (Beaulieu, 2011). Dabei handelt es sich um eine neuartige analoge Herangehensweise, die wir aus ihrem ursprünglichen Feld der psychotherapeutischen Kommunikation in das Feld der Businesskommunikation übertragen. Wir schildern Ihnen die Idee, die Struktur und die Wirkung dieses Ansatzes und erklären, wie man ihn auf das Führen von Mitarbeitern überträgt.

Sie werden lernen, wie Sie mithilfe der Impact-Strategie Ihre vorhandene Führungskompetenz mit zusätzlicher Wirkung aufladen. Wir zeigen Ihnen das Führen mit Knalleffekt.

Viel Spaß damit und viel Erfolg bei der Anwendung!

Thomas Fritzsche, Annette Fürst, Dr. Elke Rathsfeld

Einleitung

Wie können Sie bei anderen Menschen Wirkung erzielen?

Unsere Ausführungen wenden sich in erster Linie an Führungskräfte. Die Beispiele handeln daher von Ihnen, aber auch von Mitarbeitern, die eventuell selbst auch Menschen führen und von Ihnen bezüglich Führungskompetenzen den einen oder anderen Anstoß gebrauchen können.

Die Grundgedanken des Buches können Sie natürlich ebenso gut gegenüber Ihren Kollegen, Ihren eigenen Vorgesetzten oder auch im Privatleben mit Partnern, Freunden oder Kindern einsetzen.

Um Wirkung zu erzielen, sind Sprache und kluge Argumente nur ein beschränktes Mittel. Wir zeigen Ihnen, wie Sie zusätzliche Mittel einsetzen können, um andere Menschen tiefer, wirkungsvoller und nachhaltiger zu erreichen. In diesem Buch geht es in gewisser Weise um Inszenierung. Inszenierung mit einfachsten Mitteln, mit einem Blatt Papier, mit drei Murmeln, zwei Puzzleteilen und unbegrenzt vielen weiteren Möglichkeiten. Diese werden Ihnen dabei helfen, Ihre Botschaft so anzureichern, dass sie deutlicher und nachhaltiger vernommen wird als je zuvor.

Digital oder analog: Was können Murmeln bewirken?

Kann der Einsatz von einem weißen Blatt Papier bewirken, dass meine Kommunikation deutlich besser wird? Wie wir alle wissen, wirkt die rein verbale Kommunikation lange nicht so stark, wie man sich das früher vorgestellt hatte. Viele Experten weisen daher korrekterweise auf den Einsatz der Körpersprache hin. Wir werden nun in diesem Buch auf eine andere Ebene eingehen: auf den Einsatz von Analogien und Metaphern, und zwar nicht in sprachlicher, sondern in bildhafter, ja sogar gegenständlicher Form.

An dieser Stelle daher nur eine komprimierte Übersicht zur Frage, was Murmeln, Puzzleteile oder Sprudelflaschen zu unserer verbalen Wirkung beitragen können.

Die Forschung unterscheidet zwischen digitaler und analoger Sprache. Digital ist der Text, also das, was Sie jetzt hier sehen. Analog ist der Tonfall, auch der Gesichtsausdruck, mit dem jemand Sie anschaut, während er seine digitale Botschaft an Sie sendet. Ihr Chef sagt: «Das haben Sie wirklich gut gemacht!» – aber seine Stimme klingt monoton, seine Mundwinkel zeigen nach unten, er sieht Ihnen nicht in die Augen und wischt vielleicht noch eine Fluse von seinem Ärmel. Worauf werden Sie wohl reagieren? Nur auf die Worte oder auch auf die Art und Weise, wie sie gesprochen und inszeniert werden?

Wissenschaftlern ist schon seit vielen Jahrzehnten bewusst, dass Sprache (im Sinne von gesprochenem Text) nur einen geringen Teil der Überzeugungskraft des Menschen ausmacht. Der US-amerikanische Psychologe Albert Mehrabian kam durch seine Experimente zum Schluss, dass nur 7 Prozent unserer kommunikativen Wirkung über die verbale Sprache, also den gesprochenen Text erzeugt werden. Ganze 38 Prozent der Wirkung sind dagegen auf paraverbale Anteile der Sprache (Betonung, Satzmelodie oder Lautheit) und sogar 55 Prozent auf nonverbale Anteile wie Gestik, Mimik oder Haltung zurückzuführen (Mehrabian, 1971)!

Diese Ergebnisse sind faszinierend: Weniger, was ich sage, sondern wie ich es sage, bewirkt, ob ich bei meinem Gesprächspartner Wirkung erziele! Allerdings wurde Mehrabian immer wieder kritisiert, weil er die Effekte seiner Experimente nur im Labor beobachtet hatte. Um Hinweise zu finden, die seine Erkenntnisse auch im Alltag stützen, benötigen wir jedoch kein Labor. Einige Beispiele hierzu werden wir im Folgenden kurz erläutern.

Double Bind

Die Doppelbindungstheorie, die Double Bind Theory, wurde ursprünglich von der Gruppe um Gregory Bateson entwickelt (vgl. Watzlawick et al., 2011). Die Wissenschaftler postulierten, dass es in Familien mit einem widersprüchlichen Kommunikationsstil zu psychischen Erkrankungen kommen könne. Es sei durchaus möglich, dass Schizophrenie bei Kindern dadurch entstehe, dass Eltern mit ihren Worten (digitale Kommunikation) etwas anderes zum Ausdruck brächten als mit ihrer Gestik, Mimik und ihrem Tonfall (analoge Kommunikation). Erleben Kinder ständig solche Widersprüche, können sie unter bestimmten Umständen eine Störung entwickeln – so lautete damals die Überzeugung der Wissenschaftler. Die Forschung hat in der Folge gezeigt, dass der vereinfachte Ursache-Wirkung-Mechanismus so nicht zu halten ist. Dennoch konnte man in vielen Untersuchungen sehen, dass die geschilderte Kommunikationsform der «Doppelbindung» für Familien mit erkrankten Kindern besonders typisch ist. Sicher ist: Wir erleben starke Spannungsgefühle, wenn die Botschaften dieser beiden Ebenen nicht übereinstimmen.

Neurolinguistisches Programmieren (NLP)

Für die Kommunikationstechniken des NLP (vgl. Bandler & Donner, 2011) ist die analoge Kommunikation von großer Relevanz. NLP-Anwender achten zum Beispiel darauf, sich ähnlich wie der Gesprächspartner zu verhalten: Sie «spiegeln» unter anderem die Körperhaltung, Mimik, Gestik und Sprechweise, ja sogar die Atmung des Gegenübers, um ihm Ähnlichkeit zu signalisieren. Die Anwender gehen davon aus, dass dies auf unbewusster Ebene Sympathie auslöst und eine besonders gute persönliche Beziehung ermöglicht – gemäß NLP eine Grundvoraussetzung, um einen anderen Menschen unauffällig, aber wirkungsvoll zu beeinflussen. Ursprünglich stammt diese Technik aus der Hypnose – und dies nicht zufällig: Die Grundidee der hypnotischen Kommunikation besteht ja darin, einen anderen Menschen zu bestimmten Dingen zu bewegen.

Eine andere Technik im NLP ist «Analog markieren». Der Name ist Programm, denn es geht darum, eine versteckte Botschaft in einem eigentlich unauffällig wirkenden Satz unterzubringen. Dabei wird durch eine besondere Betonung der Suggestion selbst oder durch eine veränderte Körperhaltung beim Sprechen des suggestiven Teils dieses suggestive Element unmerklich vom übrigen Teil des Satzes unterschieden, und zwar mit analogen Mitteln wie einer tieferen Stimme oder einer anderen Körperhaltung. Dadurch wirkt die in dieser Weise betonte Aussage wie eine hypnotische Suggestion beim Gesprächspartner. Ein Beispiel: Ich kann im Plauderton zu jemandem sagen: «Viele Menschen wissen es nicht, aber sie könneneinfachin Trancegehen.» Wenn ich bei den kursiv markierten Worten die Stimme etwas senke, hört das Unbewusste meines Gesprächspartners den Satzteil «Sie können einfach in Trance gehen» wie eine direkte Aufforderung und reagiert entsprechend darauf.

Organisationsaufstellungen

Diese Methode (vgl. Daimler, 2008) stellt eine besonders wirksame Strategie der Analyse und der Veränderung dar. Es geht darum, ein System, also ein Team, eine Abteilung oder sogar ein ganzes Unternehmen, mittels Personen symbolisch aufzustellen. Sie können zum Beispiel ein Teammitglied bitten, die Personen des eigenen Teams so im Raum zu positionieren, wie es momentan für dieses Mitglied «passend» ist, um die Struktur und die Beziehung der Personen zueinander abzubilden. Die Coachs können zusätzlich dazu auffordern, mit dem Abstand einzelner Personen genauso zu experimentieren wie mit der Körperhaltung, dem Blickkontakt zueinander oder weg voneinander.

Solche «Skulpturen» entstehen in wenigen Minuten, besitzen aber eine große Informationsdichte: Für die Beteiligten wird die Ist-Situation in kurzer Zeit greifbar und damit oft auch besser interpretierbar. Der Coach kann nun probehalber eine rasche und wirkungsvolle Beeinflussung des Systems vornehmen; in unserem Beispiel die Beeinflussung der Abteilung, indem er im nächsten Schritt Person A näher zu Person B stellt, Person C von D wegdreht oder andere Aktionen einsetzt. Anstatt nur mit Worten digital zu fragen: «Wie wäre es für Sie, wenn Sie in Zukunft etwas engeren Kontakt mit der Kollegin B hätten?», können die Mitarbeiter die Situation analog erleben und unmittelbare Probeerfahrungen machen. Der Coach bewegt den Menschen im Raum oder dreht ihn und fragt dann die Wirkung direkt ab: «Wie ist es jetzt?»

Diese sowohl für Ist-Analysen wie Soll-Maßnahmen sehr aussagekräftige Technik wird in Beratungssituationen heute mit großem Erfolg eingesetzt. Vorstand, Betriebsrat, Belegschaft können durch Firmenangehörige selbst «aufgestellt» werden. Mit den in den Raum gestellten Personen lässt sich dann in der geschilderten Weise arbeiten. Sowohl die Beteiligten als auch die Zuschauer können den Ist-Zustand mit einem Blick von außen erfassen und gleichzeitig von innen erleben. Verschiedene reale Veränderungsoptionen lassen sich spielerisch durchexerzieren: «Wenn sich Vorstand und Betriebsrat um ein bis zwei Schritte von der Belegschaft entfernen und sich nicht mehr Rücken an Rücken stellen – wie erlebt das die Belegschaft? Was ändert sich für die Kunden? Und was für die Wettbewerber?»

Belegschaft, Kunden oder Wettbewerber werden bei dieser Technik von Mitarbeitern «vertreten» und im Raum aufgestellt. Diese Stellvertreter können nach jeder Veränderung reihum befragt werden. Sehr beeindruckend ist für uns immer wieder, wie präzise diese Stellvertreter die Reaktionen «ihrer» Personen oder Gruppen schildern können, auch wenn sie diese ja eigentlich nicht kennen. Was also digital nur vermutet werden könnte, wird hier analog spürbar, beobachtbar und erlebbar gemacht.

Impact-Techniken in der Beratung

Eine lebendige und kreative Psychologin und Psychotherapeutin aus Kanada wendet seit einigen Jahren verblüffend einfache, aber sehr wirkungsvolle Techniken bei ihrer Arbeit mit Erwachsenen wie mit Kindern an. Sie faltet Papier, kippt Wasser aus einer Karaffe in einen Pappbecher, schüttelt Sprudelflaschen und macht ihre Klienten nass – womit sie dramatisch mehr Wirkung erzielt als durch rein digitalen Dialog (Beaulieu, 2011). Wir werden gleich noch näher auf sie eingehen, vorher noch ein kurzer Blick in unser Gehirn.

Erregung ist gut!

Hirnforschung

Seit rund zwanzig Jahren kommen neue Impulse aus dem Bereich der Biologie und der Hirnforschung. Die Erkenntnisse in diesen Gebieten sind mittlerweile so konkret und praxisorientiert, dass sie auch von uns Laien, die Experten in ganz anderen Arbeitsgebieten sind, beachtet und angewandt werden können. Für das Thema unseres Buchs, für das Führen mit der Impact-Strategie beziehungsweise für das Erzeugen von starker Wirkung bei anderen Menschen, möchten wir besonders auf die Schilderungen des Neurobiologen Gerald Hüther hinweisen. Hüther ist ein renommierter «Übersetzer» der Hirnforschung in unseren Alltagsgebrauch. Er weist beispielsweise darauf hin, dass wirkliches Lernen nur stattfinden kann, wenn wir uns in einem mittleren Erregungszustand befinden (Hüther, 2013). Das Gehirn reagiert auf alles, was neu erscheint, mit besonders großem Interesse – daher auch das Wort Neugier. Das Neue weckt unsere Aufmerksamkeit in besonderem Maß, wir konzentrieren uns stärker darauf, denn wir möchten seine Bedeutung erkennen und es einzuordnen.

Wenn wir beim Lernen einen Aha-Effekt erleben, schüttet unser Gehirn Dopamin aus. Das fühlt sich wie eine Belohnung an und wirkt positiv auf unser Wohlbefinden. Zugleich sorgt das Dopamin dafür, dass im Gehirn mehr Synapsen aktiviert werden, und je mehr Synapsen aktiviert sind, desto besser wird etwas gelernt. Sind wir zu entspannt, nahezu gelangweilt, lernen wir kaum etwas. Sind wir zu erregt, in der Nähe von Panik oder extremem Stress, lernen wir genauso wenig – unter starken Emotionen wird Gelerntes im sogenannten Mandelkern gespeichert. Dieser ist für einfache, unkomplizierte Reaktionen wie Wegrennen und Angreifen zuständig und daher weniger wirksam für gut integriertes Lernen von komplexen Sachverhalten. Auch im anderen Stressmodus, der Schrecksstarre, lernen wir nichts, da wir uns totstellen. Gerald Hüther betont in seinen Büchern und Vorträgen immer wieder, dass ein emotionaler Eindruck erzeugt werden muss, wenn wir wirkungsvoll lernen und uns Dinge in unser Gehirn einprägen wollen. Dann lernt das Gehirn rasch. Dann lernt es spielerisch. Dann lernt es ganz von allein.

Wissen Sie noch, wo Sie am 10. August 1999 waren? Mit und bei wem? Vermutlich nicht, wenn damals nicht gerade Ihre Hochzeit stattfand. Fast jeder Mensch der westlichen Welt weiß aber noch gut, wo er am 11. September 2001 war – an dem Tag, an dem Terroristen zwei Passagierflugzeuge in die Türme des World Trade Centers lenkten. Vermutlich jeder, der die Szenen im Fernsehen verfolgt hat, hat die Bilder sofort vor Augen, wenn er an diesen Tag denkt. Verbunden mit diesen inneren Bildern sind automatisch die Informationen darüber, wo man sich befunden hat, als die Nachricht von diesem Terrorakt eintraf: zu Hause im Flur, im Büro bei einem Meeting oder an der Bar im Hotel während einer Urlaubsreise. Dieses Beispiel illustriert: Wenn wir von einem Ereignis emotional berührt werden, und besonders wenn wir dabei auch noch eindrückliche Bilder sehen, prägen wir uns dieses Ereignis und damit verbundene Informationen ganz von allein ein. Wir benötigen dazu keine zusätzliche Lernmotivation. Natürlich mussten wir nicht fünfzig Mal wiederholen: «Am 11. September 2001 waren diese Anschläge», um uns für eine sehr lange Zeit daran erinnern zu können.

Wir fassen zusammen: Bilder erreichen uns rasch und intensiv. Was noch nie zuvor gesehen wurde, erweckt unsere Neugier und Aufmerksamkeit. Wenn wir einen Aha-Effekt erleben, wird unser Belohnungssystem aktiviert und wir prägen uns die gerade gewonnene Information besser ein (Elger, 2013; Spitzer, 2010).

Diese drei Kriterien sind für alle besonderen Momente in unserem Leben gültig, sei es «Nine-Eleven», sei es unsere Hochzeit oder die Taufe des ersten Kindes. Diese drei Kriterien werden auch durch die hier geschilderten Impact-Strategien erfüllt:

Sie sind stets bildhaft, sogar gegenständlich.Sie lösen zunächst Neugier aus. Sie lösen einen Aha-Effekt aus.

Es gilt also: Damit unsere digitale Botschaft nachhaltig wirkt, müssen wir reden, das Gesagte so ausgefeilt wie möglich aufbereiten und hoffen, dass sich diese Anstrengung auszahlt. Wir können unsere digitale Botschaft aber auch ergänzen, ja zum Teil sogar durch eine analoge Botschaft ersetzen. Wie bereits erwähnt, ist analoge Kommunikation hoch wirkungsvoll, weil sie unser Gehirn rascher und direkter erreicht als Worte allein. Sie berührt zudem andere Bereiche unseres Gehirns, da die Bildersprache urtümlicher ist als die gesprochene Sprache; Säuglinge nehmen Bilder ihrer Umgebung wahr, bevor sie erst Jahre später Sprache entwickeln (Birkenbihl, 2013; Anderson & Funke, 2013).

Ergänzen wir nun diese Überlegungen mit den Informationen aus der Hirnforschung – dass eine mittlere emotionale Aktivierung das Lernen und Behalten erleichtert –, sind wir bei der Grundidee dieses Buches angelangt:

Um das zu erreichen, benützen wir Impact-Techniken, die beide Ideen verbinden: Sie verwenden die analoge Kommunikation und bewegen emotional. So können wir die wichtigsten Botschaften an unsere Mitarbeiter klar, wirksam und nachhaltig transportieren.

Impact-Techniken, konkret

Seit einigen Jahren werden Impact-Techniken erfolgreich bei der Beratung von Erwachsenen und Kindern angewendet. Hier und jetzt, mit vorliegendem Buch, beginnen wir damit, sie auch im Feld der Mitarbeiterführung einzusetzen. Bilder sagen mehr als tausend Worte. Zur Verdeutlichung möchten wir Ihnen drei kurze Geschichten erzählen, die Ihnen unsere Idee deutlich vor Augen führen werden – zwar mit digitalem Text, weil es ein Buch ist, aber von der Idee her analog, sozusagen.

Mein Wert

Eine Beratungssituation: Eine junge Frau, die in ihrem Leben bereits sehr viel Leid erfahren und Schicksalsschläge hinnehmen musste, äußert die Ansicht, sie sei nichts wert. Sie berichtet, dass alle auf sie herabschauen und auf ihr herumtrampeln würden, ja dass man sie sogar schon bespuckt habe. Aufgrund ihres negativen Selbstbilds steht sie sowohl privat als auch im Beruf immer wieder vor großen Schwierigkeiten – sie kann sich beispielsweise schlecht durchsetzen und traut sich wenig zu.

Die Beraterin unterbricht sie nach einiger Zeit und fragt freundlich, ob sie kurz einen 50-Euro-Schein von ihr haben könne. Die Klientin ist verblüfft, zieht aber ihre Geldbörse hervor, übergibt einen Schein (diese Art der Musterunterbrechung bewirkt die vollkommene Aufmerksamkeit auf das, was als Nächstes passiert; vergleiche dazu das Kapitel zum Thema «Inszenierung», S. 181ff.). Die Beraterin streicht den Schein glatt, hält ihn mit beiden Händen hoch und fragt die Klientin: «Wie viel ist dieser Schein wert?» Die junge Frau, wie hypnotisiert, antwortet automatisch: «50 Euro?» «Ja, richtig.» Die Beraterin bestätigt diese Aussage. Dann steht sie auf. Sie zerknüllt den Schein, wirft ihn auf den Fußboden, spuckt auf ihn, trampelt darauf herum und beschimpft ihn: «Du beschissener, dreckiger Geldschein!» Die Klientin ist fassungslos und fasziniert zugleich. Die Beraterin bückt sich, hebt den Schein wieder auf, setzt sich hin und glättet ihn auf ihrem Knie. Jetzt hält sie ihn, zerknittert und eingerissen, erneut mit beiden Händen hoch. Behutsam fragt sie die Klientin: «Und wie viel ist er jetzt wert?»

Schäumen

Ein Mann hat zum vierten Mal in drei Jahren seinen Arbeitsplatz verloren, weil er immer wieder unbeherrscht war und regelmäßig in beruflichen Situationen ausgerastet ist. Bereits bei Kleinigkeiten reagierte er cholerisch. Im Gespräch mit seinem Coach kristallisiert sich folgendes Muster heraus: Da der Mann weiß, dass er leicht reizbar ist, nimmt er sich bereits seit langer Zeit vor, sich zu beherrschen. Bei den ersten Vorfällen gelingt ihm das auch; er bremst sich und unterdrückt seinen Ärger. Doch es folgen weitere und zum aktuellen Problem kommt der unterdrückte Ärger der vorhergegangenen Situationen hinzu. Er hat ja jeweils nichts gesagt, «um nicht gleich zu explodieren», wie er dem Coach erklärt. Irgendwann wird es aber zu viel, und bei irgendeiner Kleinigkeit explodiert er eben doch – und zwar gewaltig.

Nachdem der Coach gemeinsam mit seinem Kunden dieses Muster herausgearbeitet hat, geht er wortlos aus dem Zimmer und kommt mit einer verschlossenen Sprudelflasche zurück. Er setzt sich wieder seinem Gesprächspartner gegenüber und sagt mit leicht zusammengebissenen Zähnen: «Nein, darüber rege ich mich jetzt nicht auf!» Dabei schüttelt er die Flasche etwas. Dann sagt er: «Das bringt mich nicht aus der Ruhe!», und schüttelt wieder. «Das nicht!» «Mich doch nicht!» – und schüttelt jedes Mal die Flasche. «Nein! Ich! Werde! Mich! Nicht! Aufregen!», schimpft er irgendwann, jetzt schon lauter, und schüttelt bei jedem Wort die Flasche. Der Kunde schaut gebannt, versteht nicht, was diese Inszenierung bedeuten soll. Da streckt ihm der Coach die Flasche hin: «Aufmachen! Rasch!»

Es passt nicht

Ein Ingenieur wird gegen Ende der Probezeit vom Vorgesetzten zum Gespräch gebeten. Im Verlauf der gemeinsamen Monate gab es verschiedene Schwierigkeiten, die jeweils besprochen wurden. In vielen Dingen hatte der Mitarbeiter andere Vorstellungen als sein Vorgesetzter; er wollte Probleme anders lösen, als es in diesem Unternehmen üblich war. Vorgesetzter und Mitarbeiter haben diese Punkte stets besprochen. Und sie sind sich dabei auf der zwischenmenschlichen Ebene immer mit Respekt begegnet.

Der Vorgesetzte fordert seinen Mitarbeiter auf, am Besprechungstisch Platz zu nehmen. «Ich möchte Sie um etwas bitten», sagt er und schiebt dem Ingenieur zwei Puzzleteile hin. «Sehen Sie doch bitte mal, ob Sie diese beiden Teile zusammenbekommen!» Der Mitarbeiter ist erstaunt, probiert alle Kombinationsmöglichkeiten aus, schüttelt dann den Kopf: «Die passen nicht!»

Der Vorgesetzte schaut ihn an und sagt: «Das Ende Ihrer Probezeit steht bevor. Ich habe lange nachgedacht über die vergangenen sechs Monate und unsere verschiedenen Gespräche. Ich bin zum Schluss gekommen, dass es mit Ihnen und unserem Unternehmen so ist wie mit den beiden Puzzleteilen: Wir passen nicht zusammen. Daher werden wir Ihnen zum Ablauf der Probezeit kündigen.»

Der Ingenieur benötigt einen Moment, um die Information zu verarbeiten. Dann nickt er. Die beiden besprechen gemeinsam die verschiedenen formalen Aspekte, die diese Entscheidung mit sich bringt.

Impact!

Was haben unsere drei Beispielgeschichten bei Ihnen bewirkt? Ist Ihnen klar geworden, was mit Impact-Technik gemeint ist? Konnten Sie verstehen oder sogar spüren, was in den drei Situationen geschehen ist? Wir haben nichts erklärt, wir haben nur «gezeigt». Wenn Sie es also «begriffen» haben, mit Hirn und Herz erkannt, liegt das daran, dass die Geschichten zwar mit Worten beschrieben wurden, aber gleichzeitig ähnlich wie Bilder «analog mit Ihnen kommunizierten». Analog, bildhaft, metaphorisch – genau so wie der zerknitterte 50-Euro-Schein, die schäumende Sprudelflasche, die beiden Puzzleteile.

Natürlich hätte die Beraterin das Drama mit dem Geldschein auch lassen und auf die junge Frau ohne Selbstwertgefühl einreden können: «Dein Wert hängt doch nicht davon ab, wie du von anderen Leuten behandelt wirst!»

Auch im zweiten Beispiel hätte der Coach verbal erörtern können, dass die «Lösung» des leicht reizbaren Mannes, seinen Ärger so lang wie möglich zu unterdrücken, ein Teil des Problems geworden war: Je mehr er seine Gefühle zurückhielt, desto heftiger explodierte er später. Mittels der geschüttelten Sprudelflasche entstand jedoch eine Analogie, die es beiden ermöglichte, ganz von alleine richtige, passende Problemlösungen abzuleiten. Der Coach zeigte dem Kunden damit: «Wenn Sie ständig Druck aufbauen und nie Dampf ablassen, ist es völlig klar, dass es am Ende ganz gewaltig knallt, wenn sich das Ventil öffnet.» Der Kunde hat diese Botschaft nicht nur verstanden, er hat sogar selbst eine Erkenntnis hinzugefügt: «Ja, ich habe mein Verhalten direkt und plastisch vor Augen. Wäre es nicht zudem gut, wenn man das Ventil jeweils nur ganz, ganz vorsichtig öffnet?»

Hier wird ein weiterer Vorteil der analogen Kommunikation deutlich: Sie ist auf produktive Art vieldeutig. Kunde und Coach konnten nach der Sprudel-Erfahrung gleich an zwei Zielen arbeiten: wie der Kunde künftig bei jedem Ereignis, an dem er Anstoß nimmt, unmittelbar Dampf ablassen würde, und wie er dies in einer sozial verträglichen Art und Weise («… ganz, ganz vorsichtig …») tun würde. In seinem Alltag machte der Kunde die verblüffende Erfahrung, dass er immer, wenn ihn etwas zu ärgern begann und er sich anspannte, unmittelbar an das Zischen der geöffneten Sprudelflasche denken musste.

Übrigens: Einige Zeit später fiel dem Kunden ein Aspekt ein, über den beide herzlich lachen mussten: «Aus Ihrer Sprudel-Geschichte folgt auch, dass es manchmal ganz gut ist, die Sache erst mal ruhen zu lassen und eine Nacht darüber zu schlafen; schließlich lässt der Druck in der Sprudelflasche ja schon nach ein paar Stunden wieder ein bisschen nach – oder etwa nicht?!»

Vielleicht finden Sie die Geschichte mit den Puzzleteilen geschmacklos? Wenn die beiden Männer, der Ingenieur und sein Vorgesetzter, sich nicht respektiert hätten, so wäre es für den Ingenieur vermutlich ein extremer Affront gewesen, auf diese Art und Weise gekündigt zu werden. Da jedoch die zwischenmenschliche Beziehung der beiden stabil und unbelastet war, konnte der Ingenieur die Botschaft annehmen: «Sie und dieses Unternehmen – wir passen leider nicht zueinander. Das liegt nicht an Ihnen und nicht an unserem Unternehmen, es ist nicht die Schuld oder der Fehler von einer der beiden Seiten. Es ist vielmehr die Sache mit der Passung.» Noch viele Tage später wird der Ingenieur sich an die beiden Puzzleteile in seiner Hand und an die damit verbundene Botschaft erinnern.

Wir haben, weil für diese Art von «Knalleffekt» eine gute persönliche Beziehung zwischen den beteiligten Personen ausgesprochen wichtig ist, diesem Thema ein eigenes Kapitel gewidmet (s. «Beziehung wirkt!», S. 191ff.). Dort schildern wir, was Sie tun können, um eine Beziehung nicht nur zufällig, sondern ganz bewusst positiv und stabil zu gestalten.

Sie können nun natürlich sagen, dass Sie das nicht können, dass Sie nicht kreativ genug sind. Dass Ihnen das mit dem Geldschein oder der Sprudelflasche nicht einfallen würde. Oder dass Sie schließlich nicht jedes Mal, wenn Sie einem Mitarbeiter kündigen müssen, zwei Puzzleteile auf den Tisch legen können. Vielleicht fürchten Sie sich davor, dass sich das rumspricht und beim zweiten Mal total albern wirkt.

Nun, mit dem zweiten Einwand haben Sie wohl recht: Irgendwann sind die Impact-Beispiele, die wir hier im Buch vorschlagen, im Unternehmen bekannt und ziehen nicht mehr. Sie benötigen neue und müssen selbst kreativ werden. Zum Glück ist es so, dass Ihre erste Einschätzung nicht stimmt: In unseren Seminaren waren alle Führungskräfte, denen wir diese Methode bisher vorgestellt haben, mit Feuereifer dabei, eigene, kreative Impact-Strategien zu entwerfen.

Für alle, die an ihrer Kreativität zweifeln, schildern wir im Kapitel «Klassische Situationen» (ab S. 25) komplette Beispiele für alle großen Themengebiete der Mitarbeiterführung, die direkt verwendet werden können. Zusätzlich haben wir für jedes Gebiet ein Baukastensystem für weitere Inszenierungen von Knalleffekten integriert, aus dem Sie schöpfen können – Sie brauchen das Vorhandene nur noch zu verbinden. Schließlich ist in jedem Kapitel Platz für eigene Ideen, für die Kreation eigener Beispiele; denn nicht jeder unmotivierte Mitarbeiter spricht auf dieselbe Inszenierung an.

Für jeden Kreativitätstyp ist also eine Möglichkeit vorhanden, den eigenen Weg zu starkem und wirksamem Impact zu finden.