Die Kunst des Spiels E-Book

Prof. Dr. Jonas Manske

• Herausgeber: Mentoren-Media-Verlag GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 192

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

In unserer Welt ist das Spiel tief verwurzelt – eine universelle Sprache, die Kinder und Erwachsene gleichermaßen verbindet. Doch während wir im Spiel Freude und Leichtigkeit finden, bleibt eine entscheidende Arena oft unberührt: unsere Arbeitswelt. Trotz unserer natürlichen Neigung zum Spiel fehlt es in vielen Unternehmen an Motivation und Engagement. Die meisten Mitarbeiter fühlen sich lediglich als Zeitabsitzer, wodurch Leistung und Innovation auf der Strecke bleiben. Traditionelle Managementansätze sind oft nicht in der Lage, diesem Problem effektiv zu begegnen. Prof. Dr. Jonas Manske präsentiert einen innovativen Ansatz für die Arbeitswelt: Gamification. Basierend auf umfassender Forschung und praktischer Erfahrung bietet der Autor bewährte Strategien und praxiserprobte Methoden, um spielerische Elemente in den Arbeitsalltag zu integrieren. Von der Führungsebene bis zur Basis zeigt dieses Buch, wie Unternehmen durch eine spielerische Kultur nachhaltige Motivation und Leistungsfähigkeit fördern können. Es ist ein unverzichtbarer Leitfaden für Führungskräfte und Mitarbeiter, die bereit sind, traditionelle Denkweisen zu überwinden und den Weg zu einer dynamischen und erfolgreichen Arbeitsumgebung einzuschlagen.

Leseprobe

Prof. Dr. Jonas Manske

Die Kunst des Spiels

Prof. Dr. Jonas Manske

Die Kunst des Spiels

Mit den richtigen Spielzügen zur modernen Mitarbeiterführung

Mentoren-Verlag

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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1. Auflage

© 2024 Mentoren-Media-Verlag,

Königsberger Str. 16, 55218 Ingelheim am Rhein

Lektorat: Sarah Küper, Mainz

Korrektorat: Marie Schumacher, Leipzig

Buchcoach: Dr. Tina Lauer, Berlin

Umschlaggestaltung: Nadine Nagel, Mainz

Covergrafik: Adrian Budde, Monaco

Autorenfoto: Martin Valk, Duisburg

Satz und Layout: Sarah Küper, Mainz

eBook-Herstellung: Bookwire GmbH, Frankfurt am Main

eISBN: 978-3-98641-146-6

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit

schriftlicher Genehmigung des Verlages. Sämtliche Inhalte des Buches

entsprechen nicht automatisch der Ansicht und Meinung des

Mentoren-Media-Verlags.

www.mentoren-verlag.de

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1: Umfeld und Spielfeld

Kapitel 2: Spielerlebnis als Managementansatz

Das Spiel – mehr als Spaß und Unterhaltung

Verständnis der Spielphilosophie

Wenn schon spielen, dann richtig!

Die logische Spielkette

Die Basics der Spielforschung kurz erklärt

Was bedeutet das für dein Unternehmen?

Kapitel 3: Bausteine der Spielgestaltung

Kraft der Spieldynamik

Der Stoff, aus dem das Glück gemacht ist

Das Fünffache eines Monatslohns!

Das Gehirn ist ein soziales Organ

Ausgestaltung des Spieldesigns

Teamplayer vs. Einzelkämpfer

Klare Ziele und Siege

Im Team macht auch der Sieg mehr Spaß!

Spielverständnis im Team

Wissen mit dem Team teilen

Stärken erkennen, vergleichbare Teams bilden

Kapitel 4: Spielorganisation: Umsetzung und Abläufe für die Praxis

Mögliche Spielfelder

Spiel mit Herz und Verstand

Kapitel 5: Die »dunkle« Seite des Spiels

Kapitel 6: Erfolgreiche Spielkultur

Was bringt eine gute Unternehmens- bzw. Spielkultur?

Bedeutung des Trainerstils

Ein Experiment

Empowerment als Führungsstil

Spielerisches Empowerment

Macht der emotionalen Intelligenz

Macht korrumpiert

Das Phänomen der Zeit

Macht des kooperativen Verhaltens

Die Evolution des kooperativen Verhaltens

Das Gesetz der Reziprozität (Gegenseitigkeit)

Relevanz von Fairplay und Fairness

Ausgewogenheit

So geht Fairness im Spiel

Keine Verlierer mehr im Fußball? Wo bleibt da der Spaß?

Wahrnehmung von Innovationskultur und die Kunst des Spiels

Kapitel 7: Wissen ist Macht

Literaturverzeichnis

Forschungsliteratur

Internetrecherche

Endnotenverzeichnis

Hinweis:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Buch weitestgehend auf eine gendergerechte Sprache verzichtet. Sämtliche Angaben beziehen sich jedoch selbstverständlich auf Angehörige aller Geschlechter.

Kapitel 1 Umfeld und Spielfeld

Während ich dieses Buch schreibe, bombardieren russische Kampfflugzeuge erneut die ukrainische Hauptstadt Kiew. In Syrien herrscht seit Jahren ein blutiger Bürgerkrieg, der bereits Millionen Menschen in die Flucht gezwungen hat. Die iranische Staatsführung erschießt Frauen, weil sie für ihre Rechte demonstrieren, und unterdessen teilen ein paar verrückte Milliardäre das Weltall unter sich auf, weil ihnen die Erde nicht mehr groß genug ist.

Zeitungen berichten über Bankangestellte, die Gelder in Millionenhöhe unterschlagen und in der Spielbank verspielen. Oder es gibt Vermutungen, dass sich der Geschäftsführer möglicherweise ins Ausland abgesetzt hat, nachdem Unregelmäßigkeiten bei der Verwaltung von Geldern aufgedeckt wurden. Reportagen zeigen Mitarbeiter, die im Elektronikfachmarkt heimlich Waren abgreifen und privat verkaufen. Wer Nachrichten konsumiert, braucht ein dickes Fell. Wer Beweise für das Schlechte im Menschen suchen will, muss nur die Zeitung aufschlagen, Spiegel Online oder noch besser die Bildzeitung lesen. Kein Wunder, dass immer mehr Menschen die Nachrichten sogar bewusst meiden.1

Denn es geht fast ausschließlich um negative Nachrichten, schlimme Ereignisse und schlechte Menschen. Kaum eine Zeitung würde über eine Mitarbeiterin berichten, die 30 Jahre lang einen super Job für ihr Unternehmen gemacht hat. Wir gehen automatisch davon aus, dass die Leser davon gelangweilt sind. Es lässt sich beobachten, dass Menschen in der Regel empfindlicher und aufmerksamer auf negative Nachrichten reagieren als auf positive. Das belegt beispielsweise eine kultur- und länderübergreifende Studie der University of Michigan aus dem Jahr 2019. Das Forschungsteam um den Kommunikationswissenschaftler Stuart Soroka untersuchte das Nachrichten-Konsumverhalten von mehr als 1.000 Menschen aus 17 Ländern. Die experimentelle Studie konzentrierte sich dabei auf die psychophysiologischen Reaktionen der Studienteilnehmenden auf reale Videonachrichteninhalte. Die Forschenden beobachteten also unter anderem, wie sich Hirntätigkeit, Kreislauf, Atmung, Motorik und Hormonausschüttung veränderten, wenn die Probanden negative oder positive Nachrichten schauten. Erstaunlicherweise fanden sie beispielsweise heraus, dass Menschen unter Zeitdruck – also wenn sie nur ein paar Minuten Zeit hatten oder mal schnell in der Bahn die Nachrichten aufriefen – sogar eher negative Nachrichten wählten als positive. Dieses Phänomen wird auch »Negativity Bias« (Negativitätsverzerrung) genannt.2 Vielleicht kennst du die folgende Situation aus der Arbeitswelt: Angenommen, ein Team hat neun erfolgreiche Projekte abgeschlossen, aber eines scheitert. Oft konzentrieren sich Manager mehr auf das eine gescheiterte Projekt, anstatt die Erfolge angemessen anzuerkennen – oder? Hier wird der »Negativity Bias« wieder deutlich.

Entweder vermeiden wir Nachrichten also lieber konsequent oder wir konzentrieren uns auf die schlechten. Man könnte denken, dass es sich hierbei um ein Phänomen unserer mediengetrimmten Zeit handelt, dabei stammt es doch eher aus der Steinzeit: Damals konnte uns eine schlechte Nachricht das Leben retten und war deshalb deutlich wichtiger als eine positive Botschaft (Beispiel: »Geh da nicht hin: An dem Felsen starb einer, weil er vom Säbelzahntiger attackiert wurde!«).

Aus der Perspektive von Zeitungen und sozialen Medien ergibt es deshalb wenig Sinn, nur über glückliche Kinder zu berichten, die auf einer Wiese Blumenkränze flechten, oder die Mitarbeiterin des Monats zu interviewen. Stattdessen machen sich die Medien den Negativity Bias zunutze und bestärken uns täglich in unserer Sicht: »Die Welt und der Mensch sind schlecht«.

Doch wie prägt uns diese Sicht auf die Welt und was hat das mit modernen Formen der Führung zu tun? Vielleicht hast du dich ja auch schon einmal gefragt, was es mit dir macht, wenn du ständig über scheinbar herzlose Diktatoren, Verbrecher und Diebe liest? Wie begegnest du – wie begegnen wir alle – anderen Menschen, wenn wir nur das Schlechte im Menschen sehen? Und vor allem: Wie beeinflusst diese Art der Berichterstattung unser Verhalten, zum Beispiel in Bezug auf die Führung eines Unternehmens? Was macht es mit Führungskräften, wenn sie ihre Mitarbeitenden stets mit Misstrauen beäugen? Ich bin überzeugt: Wenn wir täglich in den Nachrichten hören, lesen und auch persönlich glauben, dass der Mensch schlecht ist, hat das eine Strahlkraft auf die Art, wie wir unsere Führung gestalten.

In diesem Buch werde ich deshalb an den Fundamenten dessen rütteln, was wir glauben, über unsere Angestellten zu wissen und über den Menschen an sich. Ich werde verkrustete Denkstrukturen und Führungsmethoden aufbrechen und dir Alternativen präsentieren, die sich nicht nur in Studien, sondern auch in der Praxis bewährt haben. Und ich werde dir zeigen, wie du mit spielerischem Management das Beste aus deiner Mannschaft herausholen kannst. Doch bevor wir richtig starten, möchte ich fünf grundlegende Herausforderungen unserer heutigen Arbeitswelt ansprechen.

Das erste Problem – unser eher negatives Menschenbild – habe ich bereits angerissen. Es lohnt sich aber, einen genaueren Blick auf die psychologischen Effekte, die darunter liegen, sowie auf die Ursprünge der Betriebswirtschaftslehre und dem Gedanken, Angestellte müssten kontrolliert werden, zu werfen.

Vieles davon geht auf Thomas Hobbes zurück, dem berühmten englischen Mathematiker, Staatstheoretiker und Philosoph des 16. Jahrhunderts. Es war sein Menschenbild, auf dem sich im Grunde die Disziplin der Betriebswissenschaften zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte. Es war seine Vorstellung, dass der Mensch von Natur aus habgierig und gleichzeitig nicht in der Lage sei, sich selbst zu motivieren, die uns so stark beeinflusste. Es war sein Gedanke, dass der Mensch kontrolliert und überwacht werden müsse. Ausbildungen und Studiengänge in Betriebswissenschaft übernahmen von Anfang an dieses negative Bild und überführten es in Zuckerbrot und Peitsche: Wer härter arbeitet, bekommt »Boni«, wer nichts tut, dem wird der Lohn beziehungsweise am Ende das Arbeitslosengeld gekürzt.3 Auch noch äußerst aktuell können solche Aussagen von politischen Strömungen genannt werden.

Doch nicht nur Hobbes hat seinen Teil zum schlechten Führungsstil vieler Manager beigetragen. Jahrhundertelang glaubte man (und viele CEOs denken leider noch immer so), Mitarbeitende müssten geführt und kontrolliert werden. Und sie glaubten an den geborenen Anführer: den weißen Mann, der sich von »gewöhnlichen« Menschen unterscheide und aufgrund seiner angeborenen Eigenschaften oder Charakteristika über mehr Intelligenz, Führungsqualitäten und Charisma verfüge. Das brachte die »Great Man-Theorien« in den Sozialwissenschaften hervor: Man glaubte, diese »außergewöhnlichen Individuen« seien aufgrund ihrer herausragenden Eigenschaften in der Lage, politische, soziale oder kulturelle Veränderungen anzustoßen und ihre Visionen sowie Ideen durchzusetzen, unabhängig von den bestehenden Umständen oder Strukturen. Mit diesem Bild ging der patriarchalische Führungsstil des männlichen, weißen Chefs einher, der allein entscheidet und Zahlen und Aufträge »nach unten« durchgibt. Außerdem straft er ab, wenn etwas nicht funktioniert.

Das ist natürlich Quatsch und längst überholt. Aber die meisten Angestellten haben vermutlich noch das klassische Bild vom »großen Mann« an der Spitze eines Unternehmens oder einer Dynastie im Kopf, weil es so häufig von Geschichten und Filmen geprägt wurde.

Seit den 1990er Jahren weicht dieser Führungsstil zum Glück zunehmend auf. Agilere und leitbildorientierte Führungsstile halten in Unternehmen Einzug. Sie beruhen auf der Vorstellung, Teams in die Identifikation mit dem Unternehmen und seine Ziele einzubinden. Gleichzeitig wird es weiterhin Menschen brauchen, die rechtlich relevante Entscheidungen treffen können und müssen.4

Vermutlich hast du selbst schon einige Erfahrungen mit unterschiedlichen Arten der Führung gemacht – vielleicht hast du sie als Mitarbeiter wahrgenommen, vielleicht aber auch als Führungskraft selbst angewendet. Welche Führungsstile kamen deiner Arbeit am meisten entgegen? Wann hast du dich besonders wohl- und wertgeschätzt gefühlt? Wann warst du am produktivsten?

Ich persönlich glaube, dass längst die Zeit für einen Wandel und für neue Formen der Führung gekommen ist. Es ist bedauerlich festzustellen, dass viele Führungskräfte immer noch an überholten Führungsstilen festhalten und sich möglicherweise nicht vollständig auf die neuesten Erkenntnisse und besten Praktiken im Bereich des Managements einlassen. Ein Großteil von ihnen glaubt außerdem, dass ihre Angestellten ihren Job nur wegen des Geldes tun. Interessanterweise denken das aber nicht nur viele Vorgesetzte, sondern jeder von uns glaubt insgeheim, der jeweils andere arbeite nur für Geld und wir seien die einzigen, die (auch) andere Motive als Geld für ihre Arbeit ansetzen.5

Frag dich selbst einmal, wie du über deine Kollegen oder Angestellten denkst: Was glaubst du, weshalb sie täglich zur Arbeit kommen? Und wie prägt deine Sicht auf deine Mitarbeitenden deinen Umgang mit ihnen? Traust du ihnen zu, ihren Job auch selbstständig und eigenverantwortlich gut zu machen? Oder glaubst du, dass du es einfach am besten machst und niemand sonst die Arbeit so gut erledigen kann wie du? Dann sitzt du vielleicht dem »Better-than-average-Effekt« auf. Denn so wie bei jeder Fußball-WM alle Deutschen die besten Trainer der Nationalmannschaft sind, glauben viele Menschen auch, dass sie etwas Bestimmtes besser als der Durchschnitt können. Man muss kein Zahlen-Genie sein, um sich auszurechnen, dass es nicht gelingt, wenn die Mehrheit glaubt, besser als die Hälfte zu sein …

Ein klassisches Beispiel für den »Better-than-Average-Effekt« ist die Untersuchung von Dunning und Kruger aus dem Jahr 1999. In dieser Studie wurden Teilnehmende gebeten, ihre Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen wie Grammatik, Logik und Humor einzuschätzen. Das Ergebnis zeigte, dass diejenigen, die tatsächlich unterdurchschnittlich abschnitten, ihre eigenen Fähigkeiten als überdurchschnittlich hoch einschätzten. Besonders während der Präsidentschaft von Donald Trump nahm dieser Effekt noch einmal eine ganz besondere Dimension an. Oder hast du Trump etwa zugestimmt, als er Sätze sagte wie: »Das kann nur ich« oder »Niemand weiß mehr über diese Sache als ich«?6 Es lohnt sich also, die eigenen Fähigkeiten regelmäßig kritisch zu betrachten und den Fähigkeiten der Mitarbeitenden mehr zu vertrauen.

Außerdem ist es sinnvoll, stattdessen davon auszugehen, dass der Mensch »im Grunde gut« ist, wie Rutger Bregman anhand zahlreicher Studien und Beispielen aus der Geschichte der Menschheit belegt. Doch unsere Sichtweise auf die Menschen ist in der überwiegenden Mehrheit genau das Gegenteil. Wir glauben, dass die Menschen schlecht sind. Bregmann bringt das Beispiel von Tom Postmes, ein Professor für Sozialpsychologie in Groningen, der seinen Studierenden jedes Jahr folgende Aufgabe stellt:

Ein Flugzeug muss notlanden und bricht in drei Teile. Die Kabine füllt sich mit Rauch. Allen Insassen ist klar: Wir müssen hier raus. Was passiert?

Auf Planet A fragen die Insassen einander, ob es ihnen gutgehe. Personen, die Hilfe benötigen, bekommen den Vortritt. Die Menschen sind bereit, ihr Leben zu opfern, auch für Fremde.

Auf Planet B kämpft jeder für sich allein. Totale Panik bricht aus. Es wird getreten und geschubst. Kinder, ältere Menschen und Menschen mit Behinderungen werden niedergetrampelt.

Frage: Auf welchem Planeten leben wir?7

Häufig nehme ich mir Postmes Experiment als Vorlage und stelle meinen Studenten, welche ich im Rahmen meiner Tätigkeit als Hochschullehrer für Marketing und digitale Medien unterrichte, ebenfalls diese Aufgabe. Dann frage ich sie nach ihrer Meinung. In den meisten Fällen fällt ihre Antwort ähnlich aus, wie es auch Postmes beschreibt. Aber wie, glaubst du, werden sich die Studierenden in 97 Prozent der Fälle entscheiden? Richtig: Sie glauben, wir leben auf Planet B – äußerst überraschend, oder? Es ist faszinierend zu sehen, wie sich die Reaktionen der Studenten oft im Einklang mit den beschriebenen Beobachtungen von Postmes befinden. Dies wirft interessante Fragen auf bezüglich des menschlichen Verhaltens und wie es von sozialen Dynamiken sowie Gruppendynamiken beeinflusst wird. Man könnte jetzt annehmen, dass es eine Verzerrung durch das Alter der Studenten geben würden. Stelle ich die Frage in einem meiner Führungskräfteseminare, komme ich jedoch zu einem gleichen Ergebnis. Interessant, oder?! Doch sieht man sich die Realität und die Geschichte der Menschheit aus wissenschaftlicher Sicht genauer an, müssen wir einsehen, dass wir uns täuschen lassen.

Der schwedische Mediziner und Forscher Hans Rosling überprüfte zahlreiche Statistiken und befragte mehrere tausend Menschen in vielen verschiedenen Ländern. Auch er kam zu dem Schluss, dass es uns dieser Tage viel besser geht als je zuvor, während wir gleichzeitig einen düsteren Blick auf unsere Welt werfen. Eine der Denkfallen, in die wir Menschen häufig tappen, ist die Frage nach der Armut: Nur sechs Prozent der deutschen Teilnehmenden beantwortete die Frage nach dem in Armut lebenden Anteil der Weltbevölkerung richtig – sogar Experten wie Professoren tippten zu hoch.8

Kommen wir auf das Experiment von Postmes zurück. Bei Katastrophen benehmen wir uns tatsächlich wie auf Planet A – das ist doch eigentlich ein gutes Gefühl, oder? Naja, wir Menschen möchten Beweise. Folgendes tragisches, aber ein exemplarisches Beispiel zeigt dies sehr deutlich: Es ist der des 11. September 2001: Nach dem Angriff auf die Twin Towersin New York liefen die Menschen geduldig hintereinander die Treppen hinunter, ließen einander gar den Vortritt – ließen Feuerwehrleute und Verletzte passieren und verhielten sich weder panisch noch egoistisch.9

In der facettenreichen Diskussion über dieses Thema ist ein weiteres anschauliches Beispiel zu finden, das dir möglicherweise schon vertraut ist. Doch es ist wert, in diesem Buch angesprochen zu werden, da es besonders gut die vielschichtigen Konzepte veranschaulicht, die in der Debatte, ob der Mensch nun gut oder schlecht ist, eine Rolle spielen.

Weihnachtsabend 1914: Bereits die ersten Monate des I. Weltkriegs haben tausende Soldaten das Fürchten gelehrt, ihnen Hoffnung und Lebenswillen genommen und für unendlich viel Tod und Leid gesorgt. Doch in den verschneiten Schützengräben am Heiligabend bei einem Dorf in Frankreich kommt es zu einer unerwarteten Szene: Kerzen, Lichter und Weihnachtsbäume erhellen die Seite der Deutschen Soldaten und sie stimmen das Lied Stille Nacht, heilige Nacht an. Ein britischer Soldat wird später berichten: »Es war einer der Höhepunkte meines Lebens.« Die britischen Soldaten antworten mit The first noel, die Deutschen spenden Applaus und reagieren wiederum mit Oh Tannenbaum und am Ende singen sie auf Latein gemeinsam O come all ye faithful – das alles direkt an der Front inmitten eines schrecklichen Krieges. Doch damit nicht genug: Überall in den Schützengräben ereignen sich Szenen der Brüderlichkeit: Tabak wird mit dem Feind geteilt, Soldaten schütteln sich mutig die Hände, tauschen sogar Schokolade, Tee und Schnaps aus, machen Witze und Gruppenfotos. Ja, sie spielen sogar Fußball miteinander. Ist es nicht faszinierend, dass Menschen sogar in den unwirklichsten und unmenschlichsten Situationen, wie Krieg und Zerstörung, Trost im Spiel suchen? Weit entfernt von der Propaganda und den Falschmeldungen der Zeitungen lernten sich die Gegner damals persönlich kennen und erkannten, dass sie gar nicht so unterschiedlich waren und sie vielleicht mehr verband als trennte – auch durch das Spiel.10

Tatsächlich kommt gerade in Notsituationen das Beste in uns Menschen zum Tragen und trotzdem ignorieren wir diese soziologische Erkenntnis hartnäckig.11 Doch nicht nur in Krisen kommt das Gute im Menschen hervor. Vielmehr möchte ich dich mit dem Gedanken anfreunden, dass wir in dem oben genannten Szenario in Wirklichkeit auf Planet A leben. Also auf einem Planeten mit Menschen, die größtenteils nicht nur das Beste für sich, sondern auch für ihre Mitmenschen wollen.12

Mehr Kontrolle vs. mehr Vertrauen

In fast 15 Jahren in der Dienstleitungsbranche und in den letzten Jahren als Managementberater begegnete ich in unterschiedlichen Unternehmen in Deutschland und Österreich täglich großartigen Mitarbeitenden mit innovativen und kreativen Ideen. Ich treffe auf gute Menschen, die das Beste für ihr Unternehmen wollen und wirklich etwas bewirken könnten. Es gibt jedoch viele unter ihnen, die möglicherweise nicht das Selbstvertrauen und die Entschlossenheit besitzen, um sich offen zu positionieren und für ihre Anliegen einzustehen. Sie könnten sich in einem Zustand der Unsicherheit oder Zurückhaltung befinden, was es schwierig macht, ihre Stimme zu erheben und Veränderungen anzustoßen. Sie scheinen teilweise besorgt zu sein, kritisiert oder nicht ernst genommen zu werden. Das wird vor allem im Rahmen von Projektarbeiten deutlich. Dies möchte ich an einem fiktiven Beispiel verdeutlichen, welches aber sehr gut auf anderen Branchen, Projekte und Themenfelder übertragbar erscheint:

In einer belebten Einzelhandelsfiliale für Handtaschen steht das Verkaufsteam vor einer neuen Herausforderung. Die Angestellten haben von ihrer Chefin den Auftrag erhalten, das Kundenerlebnis zu verbessern, um in der Konsequenz den Umsatz zu steigern. Das ist ihr Projektziel. Doch wie sie dieses Ziel erreichen sollen, ist den Mitarbeitenden unklar. Stell dir nun vor, wie sie im Mitarbeiterraum sitzen und sich fragen, was jetzt passieren soll. Vielleicht stehen sie sogar unter Zeitdruck und müssen ihrer Vorgesetzten innerhalb kurzer Zeit etwas liefern. Möglicherweise äußern ein paar von ihnen sogar Ideen – gute Ideen – doch keiner hat den Mut, nach vorn zu treten und der Chefin diese Ideen vorzutragen. Stattdessen stellen sie sich Fragen, wie beispielsweise: »Was will sie wohl?«, »Findet sie die Ideen vielleicht doof?«, »Was ist, wenn ich jetzt was sage und dafür eins auf den Deckel bekomme?« oder »Vielleicht sollten wir lieber noch mehr herausfinden, was sie sich wünscht und welche Ideen sie dazu hat«.

Ich hätte im Grunde von jeder x-beliebigen Branche schreiben können, denn das Problem ist überall dasselbe: Viele Menschen in Betrieben sind verunsichert oder lassen sich von vorangegangenen enttäuschenden Erlebnissen beirren. Das Ergebnis ist meistens auch dasselbe: Sie zögern, halten ihre Ideen zurück oder spülen sie weich, um ja nicht aufzufallen.

Jedes Mal, wenn ich in meiner Beratertätigkeit mit einem Team arbeite, das sich nicht traut, Ideen zu pitchen, fasse ich den nächsten Schritt wie folgt zusammen: »Dann können wir nicht starten oder weiterarbeiten. Ich schreibe dem Vorstand, dass wir erst seine Wünsche, Anregungen und Kompetenz brauchen.« Das klingt vielleicht etwas schroff, ist aber häufig wirksam, um ein Umdenken anzustoßen. Ich warte dann kurz die Stille im Raum oder im Videocall ab, die danach eigentlich immer auftritt. Anschließend fahre ich fort: »Nein, natürlich nicht. Lasst uns mutig nach vorn gerichtet einen Vorschlag erarbeiten, der logisch und möglichst konkret ist.«

Regelmäßig stelle ich fest, dass in den Angestellten eine große Menge an Power schlummert. Deshalb bin ich fest davon überzeugt, dass es Zeit für einen Wandel ist. Ich glaube, dass Führungskräfte diesen Menschen mehr vertrauen und in sie investieren sollten.

Ein anderes Beispiel: Zu Beginn der Corona-Pandemie hatten viele Vorgesetzte die Befürchtung, ihre Mitarbeitenden würden im Homeoffice nur auf der faulen Haut liegen. Klar, das gab es sicher auch. Doch häufiger war eher das Gegenteil der Fall. Die Angestellten haben vielleicht de facto weniger Zeit am Schreibtisch verbracht, waren aber zum Teil kreativer und effizienter.

Wohingegen sich Kontrolle beziehungsweise Überwachung durch die Vorgesetzten hauptsächlich negativ auf die Mitarbeitenden auswirkt, wie einige Studien bestätigen. Tim Hagemann, Professor für Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie der FH Bielefeld, erklärt, dass Menschen sogar ein Gefühl von Kontrollverlust empfinden, wenn Vorgesetzte ständig bei ihnen nach dem aktuellen Stand der Aufgabe nachhaken: »Wenn ich natürlich das Gefühl habe, jemand sitzt mir im Nacken, habe ich Angst vor Fehlern, Scham und Bestrafung, vielleicht sogar vor Stigmatisierungen.«13

Als Führungskraft hast du es in der Hand: Willst du deinen Angestellten misstrauen? Möchtest du davon ausgehen, dass sie dich hintergehen, denunzieren und beklauen? Willst du glauben, dass Menschen im Homeoffice nur auf der Couch liegen und Däumchen drehen? Oder möchtest du Vertrauen in deine Mitarbeitenden investieren und Eigenverantwortung fördern?

Ich glaube, gute Führung ist mehr, als nur Entscheidungen zu treffen, zu motivieren oder voranzugehen. Sie ist nicht einfach nur Machtausübung oder ausschließlich eine Dienstleistung. Gute Führung beinhaltet all diese Aspekte, je nachdem, was in einer bestimmten Situation benötigt wird, doch gute Führung baut auch auf Vertrauen und Eigenverantwortung auf.14 Außerdem bedeutet gute Führung außerdem, sich um seine Mitarbeitenden zu kümmern. Das fängt bei ganz alltäglichen Dingen an.

Damit kommen wir zu Problem Nr. 2: Kundenerlebnis vs. Mitarbeitererlebnis. Manche Organisationen stellen ihren Leuten Obstkörbe oder schicke Kaffeemaschinen vor die Nase und glauben, dass sich ihre Angestellten nun wertgeschätzt fühlen und motivierter zur Arbeit kommen. Nein, natürlich ist nichts falsch an Obstkörben. Immerhin ist es ein großer Fortschritt, wenn sich Angestellte selbst Obst nehmen dürfen, anstatt es ihrem Chef servieren zu müssen. Und in vielen Unternehmen wäre ein Obstkorb bereits eine erhebliche Verbesserung des Mitarbeitererlebnisses.

Wie zum Beispiel in einem Backoffice einer Kleinstadt: Der Putz rieselte von Wänden, deren Farbe mit »Eierschale« noch höflich beschrieben ist. Die Menschen saßen dicht an dicht, nur durch eine milchige Plastikscheibe voneinander getrennt und in der Ecke vertrocknete eine Yucca-Palme. Das Ganze erinnerte mich verdächtig an die Büroräume der Comedy-Serie Stromberg, in der Christoph Maria Herbst als geltungssüchtiger Horrorchef Bernd Stromberg sein Unwesen treibt. Bis dahin dachte ich, die Serie übertreibt nicht nur maßlos in der satirischen Überzeichnung ihrer Charaktere, sondern auch in der Gestaltung der Arbeitsplätze. Heute weiß ich es besser …

Ganz anders waren die Geschäftsräume. Von der schäbigen Absteige aus betrat ich den Verkaufstempel und hatte das Gefühl, nicht nur eine andere Welt, sondern gleich einen anderen Planeten zu betreten, auf dem anscheinend völlig andere Gesetze galten: Die Wände strahlten und schmückten sich mit passenden Bildern und Kunstwerken. In der Luft hing ein angenehmer Duft und die Dienstleistungen wurde mir quasi auf Silbertabletts präsentiert. War das tatsächlich dasselbe Unternehmen?

Leider ist das kein Einzelfall. Es scheint, als wäre das Kundenerlebnis (Customer Experience) für viele Unternehmen wichtiger als das Mitarbeitererlebnis (Employee Experience) ihrer Angestellten. Dabei hängt das eine in entscheidendem Maße von dem anderen ab: Studien haben gezeigt, dass eine zufriedenere Belegschaft auch eine bessere Kundenzufriedenheit erzielt. Eine Untersuchung von »Glassdoor Economic Research« nahm sich dafür beispielsweise die Bewertungen der Mitarbeitenden auf Glassdoor und die Bewertungen der Kunden im American Customer Satisfaction Index (ACSI) vor –insgesamt 293 große Arbeitgeber aus 13 Branchen. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass insbesondere in Branchen mit enger und häufiger Interaktion zwischen Mitarbeitenden und Kunden, wie im Einzelhandel, Tourismus, in Restaurants, im Gesundheitswesen und in Finanzdienstleistungen, eine zufriedenere Belegschaft auch zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt.15