Die Management-Toolbox E-Book

Roman Stöger

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

 Kompakt und umfassend: Das Buch für die Umsetzung.Strategien entwickeln und umsetzen? Kreativität systematisch steuern? Innovationen fördern und zum Markterfolg führen? Prozesse effizienter gestalten? Projekte erfolgreich managen? Durch kluges Change Management Wettbewerbsvorteile schaffen? Das Buch enthält alles, was Führungskräfte für ihre Führungsaufgaben brauchen. Die Themen: Führung, Strategie, Innovation, Organisation, Produktivität, Digitalisierung, Change und Projekte. Es werden alle Methoden und Tools vorgestellt, die für eine wirksame Führungsarbeit relevant sind, sich in der Praxis bewährt haben und sich konsequent an einem orientieren: Resultate - unabhängig von Branche, Unternehmensgröße und Position. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVerzeichnis der Werkzeuge und BeispieleTeil 1: FührungTeil 2: StrategieTeil 3: InnovationTeil 4: OrganisationTeil 5: ProduktivitätTeil 6: DigitalisierungTeil 7: ChangeTeil 8: ProjekteAbkürzungsverzeichnisEinleitung: Wirksame Führung in einer komplexen WeltTeil 1: Führung1 Führungskompetenzen: die Hebel für ­Wirksamkeit stellen2 Führungsprozesse: die Management Journey gestalten3 Führungsgrundsätze: die Prinzipien für ­Wirksamkeit entwickeln4 Leitbild: Orientierung und Klarheit schaffen5 Zielvereinbarung: mit Schlüsselaufträgen und Delegation führen6 Umsetzungsmanagement: systematisch Resultate sicherstellen7 Personalentwicklung: systematisch fördern und fordern8 Die ersten hundert Tage: die Weichen für einen gelungenen Start stellen9 Jahresabschluss und Jahresbeginn: einen Boxenstopp durchführen10 Arbeitsmethodik: die persönliche ­Effektivität und Effizienz steigern11 Selbstmotivation: resilient und unabhängig von anderen werdenTeil 2: Strategie1 Segmentierung: die Geschäftsfelder definieren2 SWOT: den Startpunkt festlegen3 Five Forces: den Wettbewerb verstehen4 Kundennutzen: den Markt ins Unternehmen holen5 Customer Journey: den Kunden ins Zentrum stellen6 Benchmarking: von den Besten lernen7 Navigation: die strategischen Ebenen ­verstehen8 Geschäftsfeldstrategie: einen Businessplan entwickeln9 Unternehmensstrategie: einen Gesamtplan entwerfen10 Funktionalstrategie: fokussiert Organisationseinheiten ausrichten11 Strategieaudit: das Zukunftsprogramm monitorenTeil 3: Innovation1 Geschäftsmodell-Review: das Business auf den Prüfstand stellen2 Innovationsleitplanken: Ideen einen Rahmen geben3 Lebenszyklus: Neues langfristig ausrichten4 Innovations-Segmente: den Markt in Chancenfelder gliedern5 Innovations-Generatoren: Kreativität systematisch steuern6 Markterfolgsprofil: Innovationen beurteilen7 Portfolio: mehrere Innovationen steuern8 Business Model Canvas: das Geschäftsmodell innovieren9 Innovationsstrategie: einen Plan für das Neue erarbeiten10 Innovations-Funktionalstrategien: die ­Umsetzung beschleunigen11 Innovations-Übergabe: die ­Linienverantwortung sicherstellenTeil 4: Organisation1 Organisationsaudit: die Ausgangslage ­beurteilen2 Organisationsimpulse: Anforderungen aus Geschäftsfeldern einbauen3 Wertkette: die Prozesslandkarte gestalten4 Prozessketten: Abläufe wirksam machen5 Prozessauftrag: ein klares Programm definieren6 KVP: ein organisatorisches Fitnessprogramm etablieren7 Qualitätsmanagement: Kundenbindung strukturell verankern8 Funktionenanalysen: eine ­Organisationsdiagnose durchführen9 Funktionendiagramm: Stellen und ­Verantwortlichkeiten klären10 Schnittstellenvereinbarung: transparente Vernetzung sicherstellen11 Sitzungsmanagement: Besprechungen professionalisierenTeil 5: Produktivität1 Produktivitätsleitbild: einen klaren Rahmen setzen2 Gewinnbedarfsbudget: eine transparente Vorgabe schaffen3 Erfahrungskurve: gezielt Lerneffekte heben4 Kostentreiber: Produktivitäts-Hemmnisse ­beseitigen5 Durchlaufzeiten: erfolgskritische Prozesse beschleunigen6 Systematische Müllabfuhr: das Unternehmen entschlacken7 Cost Cutting: kurzfristige Kostensenkung richtig einsetzen8 Erfolgsrechnung: Funktionen und ­Gemeinkosten effizienter machen9 Deckungsbeitragsrechnung: eine solide Erfolgssteuerung sicherstellen10 Pricing: eine systematische ­Ergebnisverbesserung bewirken11 Produktivitätsstrategie: das Unternehmen dauerhaft effizient machenTeil 6: Digitalisierung1 Digitalisierungs-Definition: einen individuellen Rahmen setzen2 Digitale Transformation: den fundamentalen Wandel verstehen3 Digitalisierungsbenchmarking: die besten Lösungen kennen4 Digitale Wettbewerbsanalyse: die neue Konkurrenz diagnostizieren5 Digitale Customer Journey: Vorteile in Kontaktpunkten aufbauen6 Digitalisierungsfelder: die richtigen ­Schwerpunkte identifizieren7 Digitales Geschäftsmodell: das Business weiterentwickeln8 Digitales Funktionenprogramm: die ­Umsetzung sicherstellen9 Digitale Personalentwicklung: Fähigkeiten systematisch ausbauen10 Digitalisierungsaufträge: klare ­Verantwortlichkeiten schaffen11 Digitalisierungsstrategie: das ­Gesamtprogramm definierenTeil 7: Change1 Unternehmenskultur: die DNA des ­Unternehmens diagnostizieren2 Umfeld-Szenario: die Zeitenwende erkennen3 Transformationsszenario: von der Alten Welt in die Neue Welt kommen4 Veränderungstreiber: den Wandel gezielt fördern5 Chancen-Programm: aus Krisen ein positives Zukunftsprogramm entwickeln6 Change-Camp: den Wandel gemeinsam starten7 Stakeholder-Management: Beteiligte zu Unterstützern machen8 Kommunikations-Management: den Wandel richtig vermitteln9 Veränderungskurve: Motivation verstehen und gezielt entwickeln10 Risikomanagement: Gefahren neutralisieren11 Balanced Scorecard (BSC): die Umsetzung des Wandels steuernTeil 8: Projekte1 Projektcockpit: die Gesamtsteuerung ­entwickeln2 Projektauftrag: professionell in die ­Umsetzung starten3 Multiprojektmanagement: Themen konsequent priorisieren4 Einsatzplan: Zeiten und Ressourcen festlegen5 Projektorganisation: schnelle Strukturen bilden6 Teamentwicklung: wirksame ­Zusammenarbeit sicherstellen7 Projektscrum: agile Vorgehensweisen ­einsetzen8 Projektspielregeln: Projektkultur gezielt fördern9 Projektmeetings: Agenda und Protokoll als Produktivitätshebel einsetzen10 Projektabschluss: systematisch ein Projekt beenden11 Projektübergabe: die Implementierung über die Linie einsteuernKennzahlen für die UnternehmensführungGlossar für die UnternehmensführungLiteraturverzeichnisZum AutorStichwortverzeichnis

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Print:

ISBN 978-3-7910-6466-6

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Bestell-Nr. 12104-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6468-0

Bestell-Nr. 12104-0150

Roman Stöger

Die Management-Toolbox

1. Auflage, Oktober 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Breitscheidstr. 10, 70174 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

Teil 1: Führung

1. Führungskompetenzen: Werkzeug und Beispiel (Pharma-Unternehmen)

27

2. Führungsprozesse-Management Journey: Werkzeug und Beispiel ­(Versicherung)

31

3. Führungsgrundsätze: Werkzeug und Beispiel (Mechatronik-Unternehmen)

35

4. Leitbild: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

38

5. Zielvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

42

6. Delegationsprogramm: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

43

7. Umsetzungscontrolling: Werkzeug und Beispiel (Logistik-Unternehmen)

46

8. Resultatbericht: Werkzeug und Beispiel (Bank)

49

9. Personalbeurteilung: Werkzeug und Beispiel (Möbel-Discounter)

52

10. Personalentwicklungs-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Hotel-Kette)

54

11. Programm der ersten hundert Tage: Werkzeug und Beispiel (Bereichsleitung)

59

12. Boxenstopp für den Jahresbeginn: Werkzeug und Beispiel (Automotive)

63

13. Arbeitsmethodik-Review: Werkzeug und Beispiel (Geschäftsführerin)

67

14. Selbstmotivations-Programm: Werkzeug und Beispiel (Vertriebsleiter)

72

Teil 2: Strategie

15. Geschäftsfeldgliederung: Werkzeug und Beispiel (Handel)

77

16. Beurteilung der Ausgangslage: Werkzeug und Beispiel (Baukonzern)

81

17. SWOT-TOWS: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

83

18. Markt-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Werkzeugindustrie)

86

19. Five Forces: Werkzeug und Beispiel (Werkzeugindustrie)

87

20. Kundennutzen-Erhebung: Werkzeug und Beispiel (Reiseveranstalter)

89

21. Kundennutzen-Qualitätscockpit: Werkzeug und Beispiel (Reiseveranstalter)

91

22. Kundennutzen- Strategie-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Reiseveranstalter)

93

23. Customer Journey: Werkzeug und Beispiel (Klinikum)

96

24. Benchmarking: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

100

25. Strategischer Navigationsplan: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

104

26. Geschäftsfeldstrategie: Werkzeug und Beispiel (Versandhandel)

107

27. Unternehmensstrategie: Werkzeug und Beispiel (Softwareentwickler)

112

28. Funktionalstrategie: Werkzeug und Beispiel (Controlling)

120

29. Strategie-Audit: Werkzeug und Beispiel (Versorgungsunternehmen)

123

Teil 3: Innovation

30. Geschäftsmodell-Review: Werkzeug und Beispiel (Möbelhersteller)

130

31. Innovationsleitplanken: Werkzeug und Beispiel (Bundesbehörde)

133

32. Lebenszyklus- und Substitutionsdiagnose: Werkzeug und Beispiel ­(Versicherung)

137

33. Innovations-Segmentierung: Werkzeug und Beispiel(Logistik-­Unternehmen)

140

34. Innovationsgenerator: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

143

35. Markterfolgsprofil: Werkzeug und Beispiel (Handel)

147

36. Wettbewerbsorientiertes Innovationsportfolio: Werkzeug und Beispiel (Bank)

150

37. Entwicklungsorientiertes Innovationsportfolio: Werkzeug und Beispiel ­(Industrie)

152

38. Business Model Canvas: Werkzeug und Beispiel (Tischlerei)

156

39. Innovieren in kleinen Schritten: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

158

40. Innovationsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Software-Entwickler)

161

41. Funktionalstrategie für Innovationen: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

165

42. Innovationsübergabe an die Linie: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

168

Teil 4: Organisation

43. Organisationsaudit: Werkzeug und Beispiel (Bank)

176

44. Organisationsimpulse aus Geschäftsfeldern: Werkzeug und Beispiel (Handel)

179

45. Wertkette als Prozesslandkarte: Werkzeug und Beispiel (Fertigteilhaus-­Produzent)

182

46. Ergebnisgesteuerte Prozesskette: Werkzeug und Beispiel ­(Industrieunternehmen)

184

47. Stellengesteuerte Prozesskette: Werkzeug und Beispiel (Stoffproduktion)

186

48. Prozessauftrag: Werkzeug und Beispiel (Handelsunternehmen)

189

49. KVP-Ideensteckbrief: Werkzeug und Beispiel (Stadtwerke)

192

50. KVP-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Freizeitpark)

193

51. Prozess-Qualitätsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Baustoffindustrie)

197

52. Kundenbindung über Prozesse: Werkzeug und Beispiel (Baustoffindustrie)

198

53. Funktionenanalyse: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

201

54. Risikoanalyse und Fehlerbaum: Werkzeug und Beispiel (Hochschule)

203

55. Funktionendiagramm: Werkzeug und Beispiel (Bank)

205

56. Stellenbeschreibung: Werkzeug und Beispiel (Produktionsleitung)

207

57. Schnittstellenvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

211

58. Gremienmanagement: Werkzeug und Beispiel (Automobil-Zulieferer)

215

Teil 5: Produktivität

59. Produktivitätsleitbild: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

221

60. Gewinnbedarfsbudget: Werkzeug und Beispiel (Bauindustrie)

224

61. Erfahrungskurve: Werkzeug und Beispiel (Küchenhersteller)

227

62. Kostentreiber-Management: Werkzeug und Beispiel (Einzelhandel)

232

63. Durchlaufzeiten-Verkürzung: Werkzeug und Beispiel(Immobilien-Entwickler)

235

64. Systematische Müllabfuhr: Werkzeug und Beispiel (Catering)

238

65. Cost-Cutting-Programm: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

241

66. Funktionenorientierte Erfolgsrechnung: Werkzeug und Beispiel ­(Maschinenbau)

248

67. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung: Werkzeug und Beispiel(Zulieferer)

252

68. Pricing-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

257

69. Produktivitätsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Handel)

260

Teil 6: Digitalisierung

70. Digitalisierungsdefinition: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

268

71. Transformationsszenario: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

272

72. Digitalisierungsbenchmarking: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

276

73. Digitales Wettbewerbscockpit: Werkzeug und Beispiel (Hotel)

280

74. Digitale Customer Journey: Werkzeug und Beispiel (Consulting)

284

75. Digitalisierungsfelder: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

288

76. Digitalisierung des Geschäftsmodells: Werkzeug und Beispiel(Maschinenbau)

291

77. Digitales Funktionenprogramm: Werkzeug und Beispiel (HR-Funktion)

297

78. Digitalisierungs-Personalentwicklungsagenda: Werkzeug und Beispiel ­(Pharma)

302

79. Persönliche Digitalisierungsagenda: Werkzeug und Beispiel(Vertriebsleiter)

303

80. Digitalisierungsauftrag: Werkzeug und Beispiel (Industrie 4.0)

307

81. Digitalisierungsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Handelsunternehmen)

311

Teil 7: Change

82. Kulturdiagnose und Kulturentwicklung: Werkzeug und Beispiel (Bank)

320

83. Umfeld-Szenario: Werkzeug und Beispiel (Industrie)

323

84. Transformationsszenario: Werkzeug und Beispiel (Bank)

326

85. Change-Management-Audit: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

330

86. Chancen-Programm für Krisenzeiten: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

334

87. Change-Camp: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

339

88. Stakeholder-Management: Werkzeug und Beispiel (Handel)

342

89. Kommunikationsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Industrie)

345

90. Veränderungskurve: Werkzeug und Beispiel (Theater)

349

91. Risikoradar: Werkzeug und Beispiel (Tiernahrungsindustrie)

352

92. Balanced Scorecard (BSC): Werkzeug und Beispiel (Logistik-Unternehmen)

356

Teil 8: Projekte

93. Projektcockpit: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

363

94. Projektauftrag: Werkzeug und Beispiel (Handel)

367

95. Projektlandkarte: Werkzeug und Beispiel (Hochschule)

372

96. Projektbalkenplan (Gantt-Chart): Werkzeug und Beispiel (Bank)

377

97. Projektbudget: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

378

98. Projektorganisations-Audit: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

382

99. Projektteam-Bildung: Werkzeug und Beispiel (Kooperationsprojekt)

386

100. Projektscrum: Werkzeug und Beispiel (Industrie)

391

101. Projektspielregeln: Werkzeug und Beispiel (Bahn)

394

102. Projektagenda: Werkzeug und Beispiel (Logistikunternehmen)

397

103. Projektprotokoll: Werkzeug und Beispiel (Logistikunternehmen)

398

104. Projektabschlussbericht: Werkzeug und Beispiel (Rettungsdienst)

401

105. Projektübergabe: Werkzeug und Beispiel (Energiewirtschaft)

404

Abkürzungsverzeichnis

AGB

Allgemeine Geschäftsbedingungen

AI

Artificial Intelligence

AKV

Aufgaben, Kompetenzen, ­Verantwortlichkeiten

API

Application Programming Interface

AR

Aufsichtsrat, Augmented Reality

ASI

Artificial Social Intelligence

AVOR

Arbeitsvorbereitung

B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

BANI

Brittle, Anxious, Non-­linear, ­Incomprehensible ­(brüchig, ­ängstlich, nicht-linear, ­unbegreiflich)

BD

Big Data

BDM

Big Data Management

BI

Business Intelligence

BIP

Bruttoinlandsprodukt

BM

Business Model

BPO

Business Process Outsourcing

BPR

Business Process Reengineering

BR

Betriebsrat, Beirat

BRICS

Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika

BS

Betriebssystem

BSC

Balanced Scorecard

BSP

Bruttosozialprodukt

BVW

Betriebliches Vorschlagswesen

C2B

Customer to Business

C2C

Customer to Customer

CAD

Computer-Aided Design

CAGR

Compound Annual Growth Rate

CAx

Abkürzung für CA-Techniken bzw. CA-Methoden

CBM

Cloud Business Model

CBT

Computer Based Training

CC

Cloud Computing

CF

Cashflow

CG

Corporate Governance

CI

Collective Intelligence

CIM

Computer-Integrated ­Manufacturing

CIP

Continuous Improvement Process

CM

Cloud Model

CO

Cloud Organization

CPM

Critical Path Method

CR

Customer Response

CRM

Customer Relationship ­Management

CSR

Corporate Social Responsibility

DA

Data Analytics

DB

Deckungsbeitrag

DBM

Digital Business Model

DD

Digital Dashboard

DFMA

Design for Manufacture and ­Assembly

DFÜ

Datenfernübertragung

DIM

Digital Mock up

DIN

Deutsche Industrienorm

DL

Data Lake, Deep Learning

DLZ

Durchlaufzeit

DM

Data Mining

DMS

Dokumentenmanagementsystem

DSC

Digitalisierungs-Scorecard

DSGVO

Datenschutz-Grundverordnung

DSM

Data Security Management

DTK

Design to Cost

DWS

Data Warehouse System

EBIT

Earnings before Interest and Taxes

EBT

Earnings before Taxes

EDI

Electronic Data Interchange

EK

Eigenkapital

ERP

Enterprise Resource Planning

EVA

Economic Value Added

EVE

ergebnisverantwortliche ­Einheit

F&E

Forschung & Entwicklung

FdZ / FmZ

Führen durch Ziele/Führen mit Zielen

FIBU

Finanzbuchhaltung

FK

Fremdkapital

FMEA

Fehler-Möglichkeiten- und -­Einfluss-Analyse

FPY

First Pass Yield

GDPR

General Data Protection Regulation

GPT

Generative Pretrained Transformer

GPU

Graphics Processing Unit

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

GWA

Gemeinkostenwertanalyse

HDMI

High Definition Multimedia ­Interface

HK

Herstellkosten

HMI

Human Machine Interface

HRM

Human Resource Management

HTML

Hyper Text Markup Protocol

HTTP

Hyper Text Transport Protocol

I 4.0

Industrie 4.0

IKT

Informations- und ­Kommunikationstechnologie

IMS

Information Management System

IOT

Internet of Things

IP

Intellectual Property

ISDN

Integrated Services Digital Network

ISO

Industrial Standard ­Organization

JIT

Just in Time

KBV

Knowledge Based View

KER

Kurzfristige Erfolgsrechnung

KI

künstliche Intelligenz

KMU

Klein- bzw. mittelständisches Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

KVP

Kontinuierlicher ­Verbesserungsprozess

LLM

Large Language Model

M&A

Mergers and Acquisitions

M2H

Machine to Humans

M2M

Machine to Machine

MbO

Management by Objectives

MBV

Market based View

MER

Management Erfolgsrechnung

MIS

Management Informationssystem

ML

Machine Learning

MMI

Man Machine Interface

MOOC

Massive Open Online Course

MT

Mobile Technology

NFT

Non Fungible Token

NGO

Non-Governmental-Organisation

NPO

Non-Profit-Organisation

OEM

Only Equipment Manufacturer

OKR

objectives and key results

PAI

Predictive Artificial Intelligence

PDA

Personal Digital Assistent

PDM

Product Data Management

PE

Personalentwicklung

PEAK

Planen, entscheiden, ausführen, kontrollieren

PIM

Product Information Management

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PM

Projektmanagement, ­Prozessorenmodell

PMI

Post Merger Integration

PMO

Project Management Organi­zation

POC

Proof of Concept

POS

Point of Sale

PPE

Produkt- und ­Prozessentwicklung

PPS

Produktplanung und -­steuerung

PR

Public Relations

QFD

Quality Function Deployment

QM

Qualitätsmanagement

QZK

Qualität, Zeit, Kosten

R&D

Research and Development

RBV

Resource Based View

RFID

Radio Frequency Identification

ROCE

Return on Capital Employed

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

RP

Rapid Prototyping

RTD

Real Time Data

RW

Rechnungswesen

SCM

Supply Chain Management

SE

Simultaneous Engineering

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SGF

strategisches Geschäftsfeld

SIV

Soll-Ist-Vergleich

SLA

Service Level Agreement

SM

Social Media

SMA

Systematische Müllabfuhr

SQL

Structured Query Language

SWOT

Strenghts, Weaknesses, ­Opportunities, Threats

TC

Target Costing

TIM

Technical Information Management

TOWS

Threats, Opportunities, Weakness, Strenghts

TQC

Total Quality Control

TQM

Total Quality Management

UI

User Interface

USP

Unique Selling Proposition

VBM

Value Based Management

VER

Verkaufserfolgsrechnung

VR

Virtual Reality, Verwaltungsrat

VRML

Virtual Reality Modelling ­Language

VSM

Viable System Model

VUCA

Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

VUKA

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität

VVV

Volume, Velocity, Variety

VWL

Volkswirtschaftslehre

ZV

Zielvereinbarung

Einleitung: Wirksame Führung in einer komplexen Welt

Wir leben in einer Welt der multiplen Herausforderungen, Krisen und Chancen. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, in immer kürzerer Zeit immer mehr Themen zu steuern. War die klassische BWL früher noch eine überschaubare Einzeldisziplin, so ist Führung in der Gegenwart ein Zehnkampf. Management im besten Wortsinn eines Peter Drucker bedeutet, sich selbst, andere Menschen und Organisationen wirksam zu machen: eine Produktionsstraße in der Industrie, die Vermarktung eines Opernhauses, ein Shop im Einzelhandel, die Führung eines internationalen Konzerns usw. Diese Beispiele zeigen auf, dass Branchen und Funktionen zwar unterschiedlich sind, die Anforderung an handwerkliche Professionalität aber überall dieselbe ist. Dies gilt für alle Unternehmensgrößen, für For-Profit- bzw. Non-Profit-Organisationen und generell für alle gesellschaftlichen Institutionen.

Das vorliegende Buch ist ein Praxis- und Umsetzungsbuch für ergebnisverantwortliche Führungskräfte. Wer Resultate erzielen möchte, muss neben Fachkompetenz und Geschäftskenntnis über methodische Fähigkeiten verfügen. Das ist besonders relevant in Phasen großer geschäftlicher Herausforderungen, in Krisen, bei Beförderungen und bei Übernahme neuer Aufgaben. Die Themen des Buches sind:

Führung, um sich und andere effektiv zu machen

Strategie, um Orientierung zu geben

Innovation, um erneuerungsfähig zu sein

Organisation, um Strukturen wirksam zu machen

Produktivität, um effizient zu bleiben

Digitalisierung, um Vernetzung sicherzustellen

Change, um sich veränderungsfähig zu halten

Projekte, um Schlüsselthemen umzusetzen

In jedem Kapitel werden zunächst die Inhalte kurz vorgestellt und dann mit einer Anleitung zur Umsetzung bzw. einem Werkzeug konkretisiert. Das Buch muss nicht zwingend von vorne bis hinten gelesen werden. Der Einstieg kann überall erfolgen und richtet sich nach der zu lösenden Aufgabe und dem jeweiligen Interesse. Entscheidend ist, dass die Methoden eine rasche Entscheidungsfindung unterstützen und die Umsetzung beschleunigen. Wirksamkeit ist sowohl die größte Herausforderung als auch die wichtigste Führungskompetenz in einer Zeit großer Veränderungen.

Teil 1: Führung

1 Führungskompetenzen: die Hebel für ­Wirksamkeit stellen

Anwendung und Nutzen

Reflexion bzw. Assessment von Führungskräften, Führungsteams und -gremien

Grundlage und Schlüsselthemen für Führungskräfte-Entwicklungsprogramme

Mehr Klarheit durch Unterscheidung zwischen Führungs- und Fachaufgaben

Beitrag zu einem gemeinsamen Führungsverständnis im Unternehmen

Der Rahmen für Führung wird heute von einem VUKA-SzenarioVUKA-Szenario definiert: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Die Gegenwart ist durch eine Zeitenwende in vielerlei Hinsicht gekennzeichnet. Veränderung und Ausnahmezustand sind zum Normalfall geworden und werden durch zunehmende Geschwindigkeit und Personalmangel befeuert. In einer Welt, die immer weniger von Gewissheiten und Prognostizierbarkeit gekennzeichnet ist, besteht eine wesentliche Management-Aufgabe darin, für Orientierung zu sorgen, Engpässe auszubalancieren und Chancen zu nutzen. Im übertragenen Sinn geht es daher darum, das Betriebssystem zu gestalten. Entgegen landläufiger Meinung bedeutet dieses aber nicht IT, ERP oder KI, sondern etwas anderes: kompetente Führung, weil nur so Menschen und Organisationen wirksam werden. Gerade Unternehmen, die sich schon sehr lange in ihrer Branche behaupten, haben immer wieder Führung als den zentralen Wettbewerbsfaktor weiterentwickelt. Beispiele sind etwa JPMorgan Chase, Nestlé, Microsoft oder Siemens.

Professionelles ManagementManagement, professionelles bezieht sich auf Führungskräfte, auf die Aufsichtsorgane und auf die Belegschaftsvertretung. Sie sind dafür verantwortlich, ein verbindendes Führungsverständnis zu entwickeln und dieses zu verankern. Dies ist eine Voraussetzung für gemeinsame Sprache, Kommunikation und Kultur. Aus dem unendlich großen Feld der Führungsliteratur und -praxis lässt sich eine einfache Definition ableiten: Management ist der Beruf des Veränderns, der Umsetzung und der Wirksamkeit. Das bedeutet auch, einen klaren Unterschied zu machen zwischen den Sachaufgaben und den Führungskompetenzen. Sachaufgaben haben mit der professionellen Ausbildung und dem spezifischen Jobprofil zu tun, wie etwa Vertrieb, Einkauf, Controlling usw. Spätestens mit der ersten Beförderung muss aber ein spürbarer Zeitanteil den Führungskompetenzen gewidmet werden, um wirksam zu sein. Genau das ist der Unterschied zwischen einer echten Führungskraft und einer Ausführungskraft.

Führungskompetenzen

Führung, um sich und andere effektiv zu machen

Strategie, um Orientierung zu geben

Innovation, um erneuerungsfähig zu sein

Organisation, um Strukturen wirksam zu machen

Produktivität, um effizient zu bleiben

Digitalisierung, um Vernetzung sicherzustellen

Change, um sich veränderungsfähig zu halten

Projekte, um Schlüsselthemen umzusetzen

Als erstes und grundlegend geht es um die FührungskompetenzFührungskompetenz an sich. Die Schlüsselfrage lautet, sich selbst, Menschen und Organisationen wirksam zu machen. Frei nach Peter Drucker ist die Königsdisziplin im Management die Umsetzung. Dem entsprechend geht es um professionelle Führungsprozesse, Führungsgrundsätze, Leitbild, Führen mit Zielen und Umsetzungsmanagement. In diesem Kontext sind auch Themen wie Personalentwicklung, erfolgreiche Starts in das Jahr und in eine neue Aufgabe zu sehen. Führung umfasst auch das Management der eigenen Person. Es geht um die Frage, wie sich Führungskräfte selber steuern, wie sie mit ihrer Zeit umgehen, sich selber fit halten und weiterentwickeln. Daher sind auch Selbstmotivation, Resilienz und in diesem Sinn Achtsamkeit wichtig, um langfristig leistungsfähig zu bleiben und eine gelungene Life-Balance sicherzustellen.

Zweitens ist StrategiekompetenzStrategiekompetenz notwendig, um Organisationen Orientierung zu geben. Dies beginnt mit der schlüssigen Segmentierung von Geschäften. Für die einzelnen Busi­nesses ist herauszuarbeiten, wie die Märkte heute und in Zukunft funktionieren und welche Schwerpunkte in den unterschiedlichen strategischen Ebenen zu definieren sind. Klare Geschäftsfeldstrategien bilden den Kern des Zukunftsprogramms, welches über eine Unternehmens- und mehrere Funktionalstrategien konsolidiert wird. Im Fokus stehen letztlich immer die Umsetzungsmaßnahmen, damit sich etwas bewegt und Resultate vorliegen. Über ein Strategieaudit wird ein permanenter Review sichergestellt und Strategie als Führungsinstrument etabliert.

Führungskräfte werden nicht nur für das Optimieren des Hier und Heute bezahlt, sondern dafür, Chancen für die Zukunft zu entwickeln. InnovationskompetenzInnovationskompetenz ist daher ein wesentlicher Teil von Führungsverantwortung. Dies beginnt mit dem selbstkritischen Geschäftsmodell-Review und Klarheit über unternehmerische Leitplanken für das Neue. Generell können einzelne Produkte bzw. Dienstleistungen innoviert werden. Dies ist mit Profilen bzw. Portfolien zu steuern. Genauso lassen sich aber auch Geschäftsmodelle erneuern. Das Gesamtprogramm wird in einer Innovationsstrategie und spezifischen Innovations-Funktionalstrategien zusammengefasst und als Startpunkt für die Umsetzung definiert. Mit professioneller Übergabe wird die Verantwortlichkeit der Linienorganisation sichergestellt, damit Innovation nicht bloße Invention bleibt, sondern echter Nutzen entsteht. Dies schließt den Kreis für eine pragmatische Definition von Innovation: Neues zum Markterfolg führen.

Als viertes geht es um OrganisationskompetenzOrganisationskompetenz, damit Strukturen wirksam gemacht werden. Eine Organisation lässt sich am besten als Umsetzungsapparat für Schlüsselthemen aus den Businesses verstehen. Die besten Ziele und hohe Veränderungsfähigkeit nützen nichts, wenn Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) nicht klar sind. In diesem Sinn sind Wert- und Prozessketten, KVP, Qualitäts- und Funktionenmanagement entscheidend. Dies gilt sowohl innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs als auch mit Schnittstellen. Insbesondere Sitzungsmanagement spielt beim Organisieren eine wichtige Rolle, weil immer mehr Themen in projekt- oder linienbezogenen Besprechungen stattfinden und virtuelle oder reale Teams auch über den direkten Kontakt funktionsfähig werden. Organisation ist damit deutlich mehr und vor allem anders als das Zeichnen von Kästchen oder Organigrammen.

Im Zentrum der ProduktivitätskompetenzProduktivitätskompetenz steht die Optimierung der heute und künftig eingesetzten Ressourcen und die Entschlackung des Unternehmens von Ballast, Überkommenem und Komplexitätsverursachern. Über Produktivitätsleitbild, Gewinnbedarfsbudget und Erfahrungskurve lassen sich Potenziale identifizieren und mit entsprechenden Methoden quantifizieren. Jede Führungskraft ist verantwortlich, immer wieder an den wichtigsten Kostentreibern zu arbeiten und eine systematische Müllabfuhr zu etablieren. Parallel zur eigentlichen Ressourcen-Optimierung sind Potenziale zur Ergebnisverbesserung über professionelles Pricing einzubeziehen. Das Gesamtprogramm ist in einer Produktivitätsstrategie zusammenzufassen, um das Unternehmen dauerhaft effizient zu machen. Produktivität ist daher nicht eine Spezialdisziplin der Kostenrechnung oder Kalkulation, sondern umfasst viel mehr als das, was üblicherweise in unseren Systemen des Rechnungswesens abgebildet wird.

Sechstens sorgt die DigitalisierungskompetenzDigitalisierungskompetenz für Vernetzung, Datensystematik, Individualisierung und Automatisierung. Dies bildet auch eine Grundlage zur Nutzung der Potenziale der künstlichen Intelligenz. Jedes Unternehmen muss eine individuelle Digitalisierungs-Definition entwickeln und die digitale Transformation des Wettbewerbs, der Kunden und des Marktes generell verstehen. Über Digitalisierungsfelder wird das Geschäftsmodell weiterentwickelt. Die Umsetzung geschieht über Funktionsprogramme, Personalentwicklung, Digitalisierungsaufträge und letztlich über eine Digitalisierungsstrategie, die sämtliche Initiativen zusammenfasst. Auch hier wird klar, dass nicht IT oder Data-Science den Ausschlag geben, sondern Digitalisierung immer unternehmerisch angegangen werden muss.

Führung bedeutet, sich nicht vom operativen Business absorbieren zu lassen, sondern frühzeitig neue Themen einzusteuern. Dabei geht es nicht nur um die zweckrationale Definition von Plänen oder Maßnahmen. Mindestens genauso wichtig ist die ChangekompetenzChangekompetenz, um sich veränderungsfähig zu halten. Dies beginnt bei der Unternehmenskultur und dem Entwickeln von Zukunfts-Szenarien. Gerade weil das Tagesgeschäft und die »Alte Welt« so dominant sind, müssen Veränderungstreiber und Chancen-Programme definiert werden. Wesentliche Bestandteile sind professionelles Stakeholder- und Kommunikationsmanagement, die Psychologie der Veränderungskurve und das Risikomanagement. Generell gilt die unternehmerische Formel, dass die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens mindestens so groß sein muss wie die Veränderungsrate des Marktes.

Achtens wird mit ProjektkompetenzProjektkompetenz sichergestellt, dass definierte Schlüsselthemen umgesetzt werden. Eine steigende Anzahl von Zukunftsinitiativen lässt sich nur mehr über Projekte bewerkstelligen, weil die Themen immer komplexer, fluider und anspruchsvoller werden. Daher geht es nicht nur um einzelne Projektaufträge, sondern um Projektcockpits und Multiprojektmanagement im Sinn der unternehmerischen Gesamtsteuerung. Aber auch handwerkliche Themen wie Einsatzplan, Projektorganisation, Projektmeetings und Projektspielregeln sind entscheidend für Spürbarkeit und Resultate. Dies beinhaltet auch eine konsistente Projektübergabe und den Projektabschluss. Neben der Aufbau- und Ablauforganisation sind Projekte daher die dritte Dimension des Organisierens geworden. Zusätzlich sind Projekte aber auch der Transmissionsriemen für die Umsetzungsstärke von Unternehmen.

Die dargestellten Führungskompetenzen sind weder neu noch revolutionär. Sie erfordern keine akademische Ausbildung oder höhere Intelligenz. Wichtig ist, sich dieser Kompetenzfelder bewusst zu sein und systematisch daran zu arbeiten. Daher sollten sie Bestandteil in Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen sein und die Grundlage für Führungs-Methoden im Unternehmen bilden. Die Kompetenzen dienen als Assessment von Führungskräften, Führungsteams und Führungsgremien. Auch lassen sie sich verwenden, um Bewerber auf Führungspositionen zu beurteilen. In Summe geht es darum, dass ein Unternehmen ein gemeinsames FührungsverständnisFührungsverständnis entwickelt, um sich professionell für die Zukunft aufzustellen und wirksam zu sein.

Führungskompetenzen: Werkzeug und Beispiel (Pharma-Unternehmen)

Der Vorstand eines Pharma-Unternehmens prüft die Management-Performance mit den Führungskompetenzen. Dies ist die Basis für ein systematisches Führungskräfte-Entwicklungsprogramm.

A. Diagnose der Führungskompetenzen

Nr.

Führungskompetenz

Beurteilung

1

Führung

• Dringende Aktualisierung der Führungsprozesse

Bislang kein Thema: Arbeitsmethodik, Resilienz

2

Strategie

• Zu abstrakte Strategien, zu wenig Umsetzungs-Konsequenz

Keine langfristig ausgerichteten Funktionalstrategien

3

Innovation

• Bislang Fokus auf Produkte und nicht auf Geschäftsmodelle

Keine gesamthafte Innovationsstrategie (bislang nur punktuell)

4

Organisation

• Schnittstellenmanagement als Zukunftsthema

 …

5

Produktivität

•  …

6

 …

B. Umsetzung der Führungskompetenzen

Nr.

Führungskompetenz

Maßnahme

Termin

Verantw.

1

Führung

Neugestaltung der Führungsprozesse: Verschlankung, Langfristigkeit…

30.06.

Müller

Integration von Arbeitsmethodik, Resilienz, Life-Balance, Selbstmotivation… in das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm

31.10.

Weber

2

Strategie

Überarbeitung der Strategiemethodik: mehr Konkretisierung, Verbindlichkeit…

31.03.

Lopez

Einführung echter Funktionalstrategien

31.03.

Lopez

3

Innovation

Jährliches Innovationsprogramm bzgl. Geschäftsmodell (inkl. KI, Digitalisierung…)

30.11.

Becker

 …

4

Organisation

 …

5

Produktivität

 …

6

 …

2 Führungsprozesse: die Management Journey gestalten

Anwendung und Nutzen

Transparenz und Klarheit über die wichtigsten Führungsprozesse als Management Journey

Verbindung der Führungsprozesse mit Methoden, Werkzeugen und anderen Unternehmensprozessen

Wesentlicher Bestandteil in der Führungskräfte-Entwicklung

Grundlage für die Wirksamkeit des Führungssystems generell

Die Traditionelle Perspektive von Führung ist sehr eng gefasst, weil sie sich praktisch nur auf die Relation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter bezieht. Dies ist nach wie vor der Schwerpunkt in der Führungs- und personalwirtschaftlichen Literatur und an sich nicht falsch: Selbstverständlich geht es auch darum, Menschen im eigenen Verantwortungsbereich wirksam zu machen. Dies ist aber nur ein Aspekt. Es gibt insgesamt vier Führungs-DimensionenFührungs-Dimensionen. Die erste ist die am meisten unterschätzte, nämlich die Führung der eigenen Person. Hier sind Themen wie Selbstmotivation oder Arbeitsmethodik besonders wichtig. Die zweite lässt sich als Führung von Menschen bezeichnen und meint nicht nur Mitarbeiter, sondern auch das Führen von Kollegen und des Chefs. Die dritte Führungsdimension ist die Führung von Einheiten. Gemeint sind Geschäftsfelder, Regionen, Abteilungen, Bereiche, Projekte, Schnittstellen usw. Die vierte schließlich ist die Führung von Unternehmen und als solche natürlich fokussiert auf das Top-Management, die Unternehmensaufsicht und die Belegschaftsvertretung.

Damit all diese Führungsdimensionen funktionieren, sind FührungsprozesseFührungsprozesse notwendig. Als »Management Journey« sind hier alle Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) gemeint, die nicht mit der jeweiligen Fachaufgaben zu tun haben. Es geht um die unmittelbaren Managementabläufe und -werkzeuge, die für Effektivität und Effizienz notwendig sind. Wenn beispielsweise eine Person die Verantwortung über die F&E-Abteilung übernimmt, so sind dies nicht spezielle CAx- oder Entwicklungssoftware-Kompetenzen. Führungsprozesse sind die Erarbeitung einer F&E-Funktionalstrategie, die Produktivitätssteigerung in den Pilotierungs- und Testprozessen oder ein professionelleres Projektmanagement. Es sind genau diejenigen Fähigkeiten, die Resultate sicherstellen und letztlich ein Umsetzungs-Katalysator sind.

Es können zwei Arten von FührungsprozessenFührungsprozesse, Arten unterschieden werden ‒ unternehmens- und personenbezogene. Die unternehmensbezogenen beziehen sich auf die Organisation als Ganzes. Selbstverständlich müssen diese spätestens bei den Umsetzungsmaßnahmen personifiziert werden. Der Fokus liegt aber auf der Unternehmensebene. Es geht sowohl um den Strategie-, Innovations- und Planungsprozess als auch um den Organisations-, Produktivitäts-, Change- und Projektprozess. Die personenbezogenen Führungsprozesse fokussieren sich direkt auf Mitarbeiter und Führungskräfte. Zu nennen sind Auftragsprozesse wie etwa Schlüsselaufträge oder Zielvereinbarungen. Aber auch Umsetzungs-, Personalentwicklungs- und Selbststeuerungsprozesse sind wesentliche Abläufe, um nicht nur Unternehmen, sondern auch Menschen wirksam zu machen. Führungsprozesse sind in stabilen Zeiten wichtig, um effizient und beweglich zu bleiben. Aber genauso erfolgsentscheidend sind sie in Transformationen. So hat das Softwareunternehmen Salesforce das Managementmodell neu ausgerichtet und Expertenkarriere-Modelle etabliert. Dies konnte nur gelingen, weil die Führungsprozesse adaptiert wurden und entsprechende Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung stattgefunden hat.

Unternehmens- und personenbezogene Führungsprozesse

Unternehmensbezogene Führungsprozesse

1. Strategieprozess

Benchmarking, Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionalstrategie, Strategiereview, Strategieaudit

2. Innovationsprozess

Geschäftsmodell-Innovation, Innovationsstrategie, Innovations-Funktionalstrategien, Innovations-Übergabe

3. Planungsprozess

Budgetierungsprozess, Mittelfristplanung, Investitions- und Finanzierungspläne

4. Organisations- und Produktivitätsprozess

Organisationsaudit, Prozessmanagement, KVP, Systematische Müllabfuhr, Produktivitätsstrategie

5. Change- und Projektprozess

Szenarioprozess, Veränderungsprozess, Risikomanagement, Projektcockpit, Projektauftrag, Multiprojektmanagement

Personenbezogene Führungsprozesse

6. Auftragsprozess

Schlüsselauftrag, Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch

7. Umsetzungsprozess

Umsetzungscontrolling, Resultatbericht

8. Personalentwicklungsprozess

Standortbestimmung, Leistungsbeurteilung, Personal- und Führungskräfte-Entwicklung

9. Selbststeuerungsprozess

Selbstmotivation, Arbeitsmethodik, Delegation

Eine seit Jahren immer wieder thematisierte Frage lautet »Management oder Leadership?« Und wie fast immer in den Wirtschaftswissenschaften arbeiten Modebegriffe mit rhetorischen Tricks: Alles Negative ist Management, alles Positive hingegen Leadership. Management wird als kontrollierend, geldgetrieben, gegenwartsbezogen und bürokratisch bezeichnet. LeadershipLeadership hingegen ist vertrauensvoll, sinngetrieben, verändernd und empowernd. Mit genau demselben Ansatz wird jetzt sogar zwischen »old leadership« und »new leadership« unterschieden ‒ ohne, dass damit etwas gewonnen wäre. Ergiebiger ist es, Management möglichst positiv zu verstehen und dann zu fragen, was echtes Leadership zusätzlich auszeichnet. Die wenigen Beispiele, die dann übrigbleiben, sind etwa ein Winston Churchill im Zweiten Weltkrieg oder ein Steve Jobs um die Jahrtausendwende: durchaus beeindruckend, aber statistisch viel zu selten, um daraus das Führungspersonal für eine Volkswirtschaft zu rekrutieren.

Selbstverständlich gibt es unprofessionelle Manager. Dies beweist aber nicht, dass Management falsch ist, sondern, dass falsche Personalentscheidungen getroffen worden sind. Und genauso falsch sind die Übersetzungen vom Englischen ins Deutsche. Führungskraft im organisatorischen oder unternehmerischen Verständnis bedeutet »Manager« oder »Executive«. Leader oder leadership sind Abstraktionen, die sich nur im Ausnahmefall personalisieren lassen: Ein Projektleiter ist ein project manager und nicht ein project leader. Die Leadership-Diskussion zeigt nicht nur die Unkenntnis der Geschichte des 20. Jahrhunderts, sondern auch der Standardwerke etwa eines Peter Drucker. In seiner ManagementlehreManagementlehre ist alles vorhanden, was heute zeitgeistig unter Leadership vorgebracht wird. Ein weiterer Fehler besteht darin, dass Leadership mit Charaktereigenschaften identifiziert wird, z. B. offen, motivierend usw. Ergiebiger als die Frage, wer echte Führungskräfte sind, ist zu prüfen, was sie tun. Das ist der Unterschied zwischen Eigenschaft und Kompetenz, zwischen Zuschreibung und Substanz. Gerade dann zeigt sich, dass erfolgreiche Führungskräfte zwar unterschiedliche Eigenschaften haben, dafür aber viele Ähnlichkeiten, wie sie agieren.

Auch wenn in zahlreichen Publikationen und in den Medien gerne davon gesprochen wird, so gibt es beim Thema Führung keine Geheimnisse. Alles, was wichtig ist, kennen wir. Alles, was wirksam ist, liegt vor. Kompetente Führung lässt sich lernen und hat sehr viel mit ManagementhandwerkManagementhandwerk zu tun. Gerade in der heutigen Zeit muss betont werden, dass Führungskompetenz mehr bewirkt als künstliche Intelligenz. Systeme, Algorithmen und neuronale Netze produzieren Daten, manchmal Informationen und bestenfalls Erkenntnisse. Effektiv wird etwas nur durch Führung. Daher muss es im Interesse von Unternehmen sein, dass Führungsprozesse und -kompetenzen permanent weiterentwickelt werden. Dies ist die Voraussetzung zur Wirksamkeit von Menschen und Organisationen, damit der Geschäftszweck erfüllt werden kann.

Führungsprozesse ‒ Management Journey: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

Der Vorstand eines Versicherungsunternehmens führt jährlich einen Review der wichtigsten Führungsprozesse (Management Journey) durch und optimiert diese.

Unternehmensbezogene Führungsprozesse

Führungsprozess

Gestaltungsprinzipien

Maßnahme

Termin

Verantw.

1. Strategieprozess

• Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie: jährlicher Review

Neu: Funktionalstrategien mit ­jährlichem Review

Verschlankung der Strategie­templates

31.03.

Zeiler

Einführung: Funktionalstrategien

30.11.

Zeiler

2. Innovationsprozess

• Innovations- und Geschäftsmodell-Strategie: jährlicher Review

Neu: wissenschaftl. Begleitung des Prozesses

Integration von Digitalisierung und KI als künftiger Fixpunkt

30.09.

Ebert

Jährliche Master-Arbeit bzgl. neuer Geschäftsmodelle

30.09.

Ebert

3. Planungsprozess

• Planungskalender: Budget, MiFri, Investitionspläne

Keine

4. Organisations- und Produktivitätsprozess

• Neu: jährlicher Organisations-Check

Neu: Einführung »Systemat. Müllabfuhr« (Pilotierung im Geschäftsfeld »Leben«)

Einführung: Orga-Review mit Fokus auf Produktivität

31.10.

Lutz

Pilotierung der systemat. Müllabfuhr

30.11.

Roth

5. Change- und Projektprozess

•  …

Personenbezogene Führungsprozesse

Führungsprozess

Gestaltungsprinzipien

Maßnahme

Termin

Verantw.

6. Auftragsprozess

• Kaskadierung der Zielvereinbarungen im Rahmen des Budgets

 …

Keine

7. Umsetzungsprozess

•  …

8.  …

3 Führungsgrundsätze: die Prinzipien für ­Wirksamkeit entwickeln

Anwendung und Nutzen

Klare Prinzipien als Rahmen für Führung und Zusammenarbeit

Transparenter Maßstab für Führungskräfte-Entscheidungen

Schlüsselthema für die Führungskräfte-Entwicklung

Wichtiger Impuls für Unternehmenskultur und Leitbild

FührungsgrundsätzeFührungsgrundsätze definieren, wie ein Unternehmen bzw. generell eine Organisation geführt werden soll. Im Kern sind dies normative Vorgaben, die sich an der Erfüllung des Geschäftszwecks und der gesellschaftlichen Verantwortung orientieren. Führungsgrundsätze werden wirksam, wenn sie mit entsprechenden Methoden in Führungsprozessen umgesetzt werden. Sie dienen als Rahmen für das tägliche Handeln, für die Zusammenarbeit und damit auch als Impulsgeber für Unternehmenskultur. Zudem können sie bei der Führungskräfte-Akquisition, bei Beförderungen, in der Führungskräfte-Entwicklung usw. eingesetzt werden. Unternehmen wie Toyota, Ritz-Carlton, SAP, Henkel oder Adidas haben seit Längerem Führungsgrundsätze und implementieren diese konsequent.

Aus der Fülle an Theorie und Praxis lassen sich sechs Führungsgrundsätze identifizieren. Der erste lautet OrientierungskompetenzOrientierungskompetenz. In einer VUKA-Welt der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ist es besonders wichtig, dass Führungskräfte so etwas wie Sinn vermitteln können. Dieser bezieht sich auf das Geschäft, die Produkte bzw. Dienstleistungen, das tägliche Tun, die Zusammenarbeit usw. Gemeint ist aber auch die Fähigkeit zur Navigation. Eine Strategie erfüllt diesen Zweck, weil sie ein langfristiges Programm beinhaltet und das Unternehmen stabil auf Kurs hält. Dies beinhaltet Geschäftsfelder, Funktionen, Regionen, Kunden- bzw. Produktgruppen, Geschäftsmodelle usw.

Prinzip zwei ist die ChancenbereitschaftChancenbereitschaft. Ein Wesensmerkmal kompetenter Führung ist es, sich Krisen zu stellen, vor allem aber für Chancen zu sorgen. In einer Zeit der Verunsicherung, des Zweifelns, der negativen Stimmung in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft ist es entscheidend, eine motivierende Perspektive zu entwickeln. Voraussetzung sind konstruktives bzw. positives Denken und Handeln. Chancen als Grundsatz bedeutet auch, die Stärken des Unternehmens immer wieder kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Treibende Faktoren sind etwa Digitalisierung, KI, hybride Geschäftsmodelle und die Neukonfiguration von Weltmärkten bzw. Branchen. Echte Chancennutzung bedeutet, diese zu realisieren und für Skalierung zu sorgen.

Führungsgrundsätze

1. Orientierungs-Kompetenz

• Sinn vermitteln

Navigation gewährleisten

Langfristigkeit im Blick haben

Stabilität sicherstellen

2. Chancen-Bereitschaft

• Für die Zukunft motivieren

Konstruktivität leben

Stärken weiterentwickeln

Skalierung sicherstellen

3. Veränderungs-Fähigkeit

• Für Transformation offen sein

Erneuerung anschieben

Für Anpassung fähig sein

Lernneugier organisieren

4. Umsetzungs-Kompetenz

• Für Wirksamkeit sorgen

Pragmatismus anwenden

Professionalität sicherstellen

Fokussierung gewährleisten

5. Vernetzungs-Fähigkeit

• Das Ganze ins Zentrum stellen

Schnittstellen integrieren

Komplexität beherrschen

Spannungsfelder ausbalancieren

6. Verantwortungs-Bewusstsein

• Unternehmertum ermöglichen

Verlässlichkeit gewährleisten

Vertrauen glaubhaft machen

Nachhaltigkeit umsetzen

Der dritte Grundsatz ist die VeränderungsfähigkeitVeränderungsfähigkeit. Unternehmen müssen über ein Radar für die Transformation verfügen, um rechtzeitig Veränderungen zu erkennen bzw. diesen voraus zu sein. Führungskräfte werden nicht für die Zementierung des Tagesgeschäfts bezahlt, sondern für Erneuerung im Sinn des Innovierens von Produkten, Dienstleistungen, Kompetenzen und Prozessen. Damit verbunden sind die entsprechende Anpassung von Geschäftsmodellen, der Organisation und der Kultur. Dazu gehört auch die Fähigkeit, für eine Atmosphäre der Lernneugier zu sorgen und diese immer wieder anzustoßen.

Viertens geht es um die UmsetzungskompetenzUmsetzungskompetenz. Ein zentraler Begriff der Betriebswirtschafts- und Managementlehre ist die Wirksamkeit. Der Beruf der Führungskraft ist das Wirksam-Machen von Menschen und Organisationen. Inputfaktoren wie Ideen, Wissen, Arbeit, Kapital usw. sind notwendig. Das Wesentliche sind aber die Resultate, d. h. der Output als Nutzen für Kunden und für das Unternehmen. Um effektiv zu sein, sind Pragmatismus und Professionalität notwendig. Dies zeigt sich an vermeintlich unspektakulären Themen wie etwa Sitzungen oder Projekte. Und wenn etwas von umsetzungsstarken Managern gelernt werden kann, dann ist es Fokussierung auf wenige Themen und das Vermeiden operativer Hektik.

Grundsatz fünf ist die VernetzungsfähigkeitVernetzungsfähigkeit und betrifft mehrere Ebenen. So geht es darum, das Unternehmensganze ins Zentrum zu stellen und Suboptimierung bzw. Bereichsegoismen zu vermeiden. Diese Gesamtsicht beinhaltet auch professionelles Schnittstellenmanagement in Zeiten von Digitalisierung und Multitasking. Ganz allgemein lautet die Herausforderung, Komplexität zu erkennen, zu verorten und zu beherrschen. Dies kann nur über die kompetente Anwendung von Managementmethoden geschehen. Erfahrene Führungskräfte wissen aber auch, dass es immer wieder Spannungsfelder und Widersprüchlichkeiten gibt. Daher kommt dem Ausbalancieren in einer vieldimensionalen Welt große Bedeutung zu.

Sechstens kommt es auf VerantwortungsbewusstseinVerantwortungsbewusstsein an. Insbesondere das Top-Management und die Aufsicht müssen sich immer wieder selbstkritisch fragen, ob echtes Unternehmertum von Führungskräften gewünscht ist. Dazu gehören einerseits anspruchsvolle Ziele, andererseits aber auch Entscheidungsfreiheiten und ein hohes Maß an Autonomie. Eine echte Führungskraft ist etwas anderes als eine bloße Ausführungskraft. Verantwortung beinhaltet die beiden Schlüsselthemen Verlässlichkeit und Vertrauen, die sich gegenseitig bedingen und verstärken. Und schließlich liegt gerade heute ein wesentlicher Aspekt von Verantwortung darin, für gelebte und ehrliche Nachhaltigkeit für unsere Gesellschaft zu sorgen.

Der Entwicklungsprozess von FührungsgrundsätzenFührungsgrundsätze, Entwicklungsprozess hängt stark von der Organisationsgröße, der Diversität von Geschäften bzw. Regionen und der Unternehmensgeschichte ab. Es bewährt sich, den Erarbeitungsprozess breit anzulegen, um das Commitment sicherzustellen. Wichtig ist auch, nicht allzu viele unterschiedliche Kategorien zuzulassen wie etwa: Werte, Normen, Mission, Vision, Philosophie, Prinzipien usw. Am einfachsten ist es, nur von Grundsätzen zu sprechen, diese verständlich zu formulieren und mit Führungsprozessen zu verbinden. Dies können etwa der Zielvereinbarungs-, der Innovations- oder der Führungskräfte-Entwicklungsprozess sein. Zusammenfassend gilt der alte Spruch: Die Mitarbeiter haben Anspruch auf kompetente Führung.

Führungsgrundsätze: Werkzeug und Beispiel (Mechatronik-Unternehmen)

Ein international aufgestelltes Mechatronik-Unternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen und hat Führungsgrundsätze aufgestellt. Die Umsetzung läuft über ein Vorstands-Programm.

A. Führungsgrundsätze: Eckpunkte

1. Orientierungs-Kompetenz

• Sinn: Wir leisten als Mechatronik-Spezialist einen wichtigen Beitrag, dass unsere Industriekunden in der Medizin- und Sicherheitstechnik solide Produkte herstellen können.

Stabilität: Wir denken als Familienunternehmen in Generationen und sorgen für langfristig gesunde Geschäfte und solides, kaufmännisches Gebaren.

 …

2. Chancen-Bereitschaft

• Perspektive: Wir arbeiten in Zukunftsbranchen und entwickeln uns als Führungskräfte und als Unternehmen immer weiter.

Stärken: Wir sorgen dafür, dass unsere Lösungs-Fähigkeiten in Geschäftsmodellen, Technik und Anwendung immer weiterentwickelt werden.

 …

3. Veränderungs-Fähigkeit

• Wandel: Wir begreifen Führung als Treiber für Veränderungen in unseren Geschäften und intern in unseren Prozessen.

Erneuerung: Wir sehen Change-Management als Schlüsselaufgabe für Führungskräfte in allen Hierarchiestufen.

 …

4. Umsetzungs-Kompetenz

•  …

5.  …

•  …

B. Führungsgrundsätze: Umsetzung

Maßnahme

Termin

Verantw.

1. Umsetzung des Kommunikationsplans bei den Stakeholdern: Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, Lieferanten…

30.04.

Bauer

2. Führungskräfte-Workshops zur Umsetzung der Führungsgrundsätze in den Regionen und Bereichen

31.08.

Stepic

3. Integration der Führungsgrundsätze in den jährlichen Zielvereinbarungs-Prozess bzw. in die Führungskräfte-Entwicklung

30.11.

Tammer

4.  …

…

4 Leitbild: Orientierung und Klarheit schaffen

Anwendung und Nutzen

Klarheit über den Geschäftszweck und damit ein Kompass für das Unternehmen

Inhaltliche Leitplanken für Strategie, Prozesse, Schlüsselprojekte usw.

Impulse für Unternehmenskultur, Führungssysteme etc.

Wesentlicher Bestandteil von Unternehmenspolitik und Corporate Governance

Der Startpunkt vieler betriebswirtschaftlicher und Management-Themen ist das Leitbild. Aus pragmatischen Gründen wird hier auf die Differenzierung in Vision und Mission verzichtet, weil dies keinen inhaltlichen Mehrwert bringt und vor allem die Kommunikation verkompliziert. Grundsätzlich stehen drei Themen im Vordergrund. Erstens geht es darum, eine langfristige Orientierung zu geben und den GeschäftszweckGeschäftszweck zu klären. Dreh- und Angelpunkt ist das sogenannte lösungsunabhängige Kundenanliegen, d. h. der Bedarf unabhängig von der hier und heute im Markt angebotenen Lösung. Der Altmeister der Managementlehre, Peter Drucker, hat dies immer wieder in folgender Frage ausgedrückt: »What business are we really in?« und nicht »What are we selling now?«. Die Antwort von Ikea ist beispielsweise: To create a better everyday life for the many people, to offer a wide range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them.

Der zweite Eckpunkt des Leitbildes ist es, die Stärken des Unternehmens klar herauszuarbeiten und damit auch die Frage nach der Differenzierung zu beantworten: Wo ist das Unternehmen anders und besser als die Konkurrenz? Wie sind wir positioniert? Wie müssen wir unsere Stärken weiterentwickeln? Das dritte Kernthema eines Leitbildes ist die Frage nach Sinn. Wovon sind Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer überzeugt? Worauf kann das Unternehmen stolz sein? Stärken und SinnStärken und Sinn, im richtigen Unternehmen mitzuarbeiten und einen Beitrag zu leisten, sind die beste Motivation für Mitarbeiter und Führungskräfte. Zudem sind sie eine Quelle von Stabilität in Zeiten von Transformation.

Mindestens genauso wichtig wie der Inhalt ist der Erarbeitungs- und Umsetzungsprozess des LeitbildesLeitbild, Erarbeitungs- und Umsetzungsprozess. Hier sind einige Erfolgsfaktoren und Gefahren zu berücksichtigen, die branchenübergreifend gelten. Diese sollten im gesamten Prozess immer wieder selbstkritisch reflektiert werden. Grundsätzlich ist zu betonen, dass ein Unternehmensleitbild nicht nur zu schreiben, sondern auch umzusetzen ist. Was selbstverständlich klingt, ist in der Praxis oftmals ein großes Problem. In den meisten Fällen werden Leitbilder zwar kommuniziert, aber nicht gelebt. Ein Leitbild ist zu entwickeln, zu prüfen oder neu zu formulieren, wenn eine der folgenden Bedingungen gegeben ist: bei gravierender Transformation im Umfeld, bei einem grundlegenden Strategiewechsel, bei Eigentümerwechsel und schließlich generell bei großen Veränderungen am Markt bzw. im Unternehmen. Vor jedem Aktions- und Veränderungsprogramm sind zuerst die normativen Grundlagen in Form des Leitbildes zu definieren oder zumindest zu aktualisieren.

Erfolgsfaktoren und Gefahren der Leitbildentwicklung

Erfolgsfaktoren

Gefahren

• Langfristige Orientierung abseits tagesaktueller Notwendigkeiten

Ausrichtung am lösungsunabhängigen Kundenanliegen

Einfache, klare, verständliche Formulierung

Präzise, überprüfbare und konkrete Aussagen

Umsetzbarkeit in eine mehrjährige Strategie und unterjährig in Bereichs- bzw. individuelle Ziele

Konsequenz in der Handhabung, d. h. positive und negative Sanktionen

• Missbrauch als reines Marketinginstrument

Abschluss des Leitbildprozesses ohne Umsetzungsmaßnahmen

Zementierung der bestehenden Verhältnisse bei zu starrem Festhalten an der »Alten Welt«

Unglaubwürdigkeit durch diametral entgegengesetztes Verhalten der Führungskräfte

Unverständlichkeit, v.a. bei zu vielen Anglizismen und Fremdwörtern

Entwicklung ausschließlich im Kreis des Managements

Gerade in der heutigen Zeit vielfacher Veränderungen, Krisen und Chancen sind Unternehmen mit fundamentalen Fragen konfrontiert: Transformation von Märkten, neuer Wettbewerb, Ressourcenknappheit, Wertewandel, Digitalisierung, KI usw. Mit dem LeitbildLeitbild besteht die Möglichkeit, den Geschäftszweck und das Selbstverständnis einmal zu reflektieren und sich Klarheit über den künftigen Weg zu verschaffen. Nachdem gerade der langfristige Geschäftszweck unterschiedlich verstanden und interpretiert werden kann, sind gemeinsame Formulierung und gemeinsames Verständnis von entscheidender Bedeutung für Kommunikation und Resultatorientierung. Eigentümer, Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner bekommen damit klare Orientierung über die Identität des Unternehmens und den künftigen Weg. Dies ist der Kompass für jede Strategie, jedes Veränderungsprogramm und jedes Schlüsselprojekt. Zudem ist ein Unternehmens-Leitbild eine wichtige Quelle, ein Ausdruck und ein Impulsgeber für eine Kultur der Leistung, der Veränderungsfähigkeit und des Vertrauens.

Leitbild: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

Ein Unternehmen der chemischen Industrie aktualisiert sein Leitbild aufgrund der großen Veränderungen in den Märkten und stellt damit Orientierung in den nächsten Jahren sicher.

1. Geschäftszweck und Kundennutzen

• Wir sind Lieferant von Wettbewerbsvorteilen für unsere Kunden und decken alle Produkt-Konfigurationen bzw. Anwendungen ab. Unsere B2B-Kunden bezahlen für stabile Produktqualität in allen Anwendungsformen und für verlässliche Prozesse über den gesamten Liefer- und Lebenszyklus.

Unsere Kunden sind Verwender von Spezifikations-Chemikalien aus allen Industrien. Wir fokussieren uns dabei auf Europa, Nordamerika und China. Wir liefern nicht an Rüstungsfirmen und Embargo-Staaten.

Die Transformation in den Märkten und insbesondere die Digitalisierung verändern nicht die Logik des Geschäftes, wohl aber Tempo und Veränderungsfähigkeit. Wir nutzen neue Technologien (Automatisierung, Digitalisierung, KI) zur gezielten Verbesserung der Produktivität, der Prozessqualität und der geschäftsrelevanten Informationsbasis.

2. Stärken und Differenzierung

• Wir sind absoluter Premium-Anbieter in allen Geschäftsfeldern und positionieren uns bei Qualität, Kundennutzen und Preis im Top-Segment.

Wir sind nachweislich und aus Kundensicht spürbar besser in folgenden Punkten: spezifizierte Produkte, begleitende industrielle Dienstleistungen in der Lieferkette und im Lebenszyklus, Prozess- und Daten-Sicherheit, Logistik, Zusammenarbeit und Verlässlichkeit.

Wir bauen die kundenbezogenen Prozesse in der gesamten Wertschöpfungskette systematisch aus und realisieren Vorteile in Beratung, Tempo und produktiver Leistungserstellung.

3. Überzeugung und Sinn

• Wir sind erste Wahl unserer Kunden und stehen für Leistung, Verlässlichkeit und Vertrauen in der Geschäftsbeziehung.

Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte sind stolz darauf, für den Marktführer zu arbeiten und unseren Kunden spürbare Wettbewerbsvorteile zu liefern.

Wir nutzen die Transformation der Märkte, um auch weiterhin ein solide aufgestelltes, unabhängiges und gesundes Unternehmen zu bleiben.

5 Zielvereinbarung: mit Schlüsselaufträgen und Delegation führen

Anwendung und Nutzen

Konkretisierung eines Gesamtziels als personalisiertes Ziel

Klarheit über Resultaterwartung, Zeithorizont und Ressourcen

Voraussetzung für transparente Umsetzung, Standortbestimmung, Review und Personalentwicklung

Grundlage für systematische Delegation

Führung bedeutet, ZieleZiele für Unternehmen, Organisationseinheiten und Personen festzulegen. Die Quelle für Unternehmensziele sind üblicherweise das Leitbild, die Gesamtstrategie und aktuelle Transformationsthemen. Einzelne Organisationseinheiten sollten ihre Ziele aus den Unternehmenszielen ableiten können, aber auch aus eigenen Bereichs-, Regional- oder Funktionalstrategien. All dies ist dann die Grundlage für den individualisierten Führungsprozess: Zielvereinbarung, Festlegung von Schlüsselaufträgen und -maßnahmen, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung usw. Auf allen dargestellten Ebenen ist es entscheidend, dass die einzelnen Ziele abgeglichen sind und ein logisches bzw. kommunikativ schlüssiges Ganzes bilden. Wo immer es notwendig und sinnvoll ist, sollten Zielvereinbarungen oder zumindest ein Abgleich zwischen Schnittstellen oder mit wesentlichen Stakeholdern gemacht werden wie etwa Kunden oder Lieferanten. Alternative Begrifflichkeiten für das Verfahren sind MbO (Management by objectives) oder OKR (objectives and key results).

Zielvereinbarung und Schlüsselaufträge: Grundsätze

Formulierung als SMART-Resultat: spezifisch, messbar, abgeleitet, realistisch und terminiert

Unternehmerische Begriffe: Verwendung einer ergebnisbezogenen Sprache

Fokussierung auf Weniges: klare Priorisierung als Gegenteil von »viel und verzettelt«

Abgleich mit Ressourcen: Sicherstellung der erforderlichen Mittel

Ermöglichung von Selbstorganisation: Umsetzung in Eigeninitiative und Selbstständigkeit

Delegation des Tagesgeschäfts: konsequentes Freispielen von Führungskräften

360-Grad-Kommunikation: Verständigung und Abgleich mit allen Beteiligten

Einbau in den Führungskreislauf: regelmäßig Rückblick, Ausblick, Feedback und Reporting

Bei der Diskussion, Entscheidung und Formulierung sind einige Grundsätze für Zielvereinbarungen und Schlüsselaufträge zu berücksichtigen. So ist es hilfreich, Ziele SMART festzulegen, d. h. spezifisch, messbar, abgeleitet, realistisch und terminiert. Entgegen landläufiger Meinung bedeutet Termin nicht Zeitpunkt, sondern dass etwas wirklich beendet ist und vorliegt (lat. terminare). Es empfiehlt sich dabei, eine unternehmerische SpracheSprache, unternehmerische zu verwenden wie etwa: entscheiden, umsetzen, verändern, erreichen, nutzen, realisieren usw. Ein interessantes Phänomen wachsender und großer Organisationen besteht darin, dass sie zunehmend nicht-unternehmerische Begriffe verwenden wie beispielsweise: analysieren, prüfen, koordinieren, teilnehmen etc. Diese Art von Sprache erschwert Resultatorientierung, Fokussierung und letztlich Wirksamkeit. Daher gehört es auch zur Verantwortung von Führung, für einen einfachen, klaren, konkreten Diskurs zu sorgen. Dies hat nichts mit Fremdwörtern oder Anglizismen zu tun, sondern mit einer Verständigung auf Ergebnisse.

Ein weiterer Grundsatz besteht darin, sich auf Weniges zu fokussieren und damit der überbordenden Dominanz des Tagesgeschäftes zu entgehen. Wichtig ist auch der frühzeitige Abgleich mit Ressourcen und das Ermöglichen von Selbstorganisation, damit nicht Chefs führen, sondern sich Mitarbeiter selbst steuern können. Vielen Führungskräften ist nicht bewusst, dass Zielvereinbarungen und Schlüsselaufträge auch eine Delegationsmethodik sind, um sich für die wirklich wichtigen Themen freizuspielen. Wesentlich sind auch eine 360-Grad-Kommunikation mit allen Beteiligten und die Integration in den Führungskreislauf. Gemeint sind regelmäßiger Rückblick, Ausblick, Feedback und entsprechendes Reporting. Die dargestellten Grundsätze für Zielvereinbarungen und SchlüsselaufträgeGrundsätze für Zielvereinbarungen und Schlüsselaufträge sind entscheidend für die Wirksamkeit von Führungskräften und insofern eine wichtige handwerkliche Kompetenz.

Unternehmerische Denkkategorien

Kategorie

Beschreibung

Beispiel

Ziel

Ein vorweggenommenes Resultat

»Erreichen eines Marktanteils von 20 % im indonesischen Markt innerhalb der nächsten vier bis fünf Jahre«

Maßnahme

Eine konkrete Aktion zur Umsetzung eines Ziels

»Akquisition von drei Referenzkunden in der Pharmabranche bis 31.10. (Verantw.: U. Ritzer)«

Daueraufgabe

Eine permanente Aktivität im Rahmen eines Prozesses bzw. einer Stellenbeschreibung

»Personalentwicklungsmaßnahmen planen und durchführen«

Meinung

Eine kommunizierte, persönliche Sichtweise

»Ich finde, dass der Service in Frankreich deutlich zulegen muss.«

Grundsatz

Ein Prinzip zur generellen Orientierung

»Kundenorientierung ist im Zentrum unseres Denkens und Handelns«

Wirksamkeit hat mit klarer Sprache und klarem Denken zu tun. Neben den dargestellten unternehmerischen Begriffen sind auch unternehmerische DenkkategorienDenkkategorien, unternehmerische eine Voraussetzung für Wirksamkeit. Dies mag akademisch bzw. abstrakt klingen, ist in der Praxis aber eine riesige Herausforderung für viele Organisationen. Üblicherweise gibt es fünf derartige Kategorien: Ziele sind ein vorweggenommenes Resultat. Diese lassen sich durch Maßnahmen als konkrete Aktion umsetzen. Im Unterschied dazu ist eine Daueraufgabe eine permanente Aktivität im Rahmen eines Prozesses bzw. einer Stellenbeschreibung. Dem gegenüber stellt eine Meinung eine persönliche Sichtweise dar. Ein Grundsatz wiederum ist ein Prinzip zur generellen Orientierung und damit eine Basis für Ziele, Maßnahmen, Daueraufgaben und Meinungen. In vielen Unternehmen werden diese Kategorien vermischt, verwechselt, uneinheitlich verwendet und selten reflektiert. Wenn Grundsätze als Ziele definiert werden oder Daueraufgaben plötzlich in Maßnahmenlisten stehen, werden Kommunikation und Resultatorientierung deutlich erschwert.

Bei der Anwendung von Zielvereinbarungen und SchlüsselaufträgenZielvereinbarungen und Schlüsselaufträge, Anwendung werden zunächst die übergeordneten Ziele aus Strategien oder Programmen ermittelt und dann auf die jeweilige Person fokussiert. Bewährt hat sich eine Anzahl von fünf bis maximal zehn Schlüsselaufträgen, die dann in Form von unternehmerischen Zielen und Zielwerten konkretisiert sind. Die Methodik kann sowohl für ein Geschäftsjahr als auch für unterjährige Zeitperioden angewendet werden. Es bewährt sich auch der explizite Verweis auf den Führungsprozess wie etwa Reporting, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung. Unternehmen wie Intel, Samsung, Procter & Gamble nutzen dieses Instrument zur Klärung der Beiträge von einzelnen Personen, zum gegenseitigen Abgleich zwischen Einheiten und de facto auch als Methode für eine resultatorientierte Unternehmenskultur.

Zielvereinbarungen und Schlüsselaufträge sind die Basis für ein DelegationsprogrammDelegationsprogramm. Normalerweise wird Delegation definiert als Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf eine jeweils hierarchisch unterstellte Position. De facto erfolgt in vielen Organisationen genau das Gegenteil, nämlich eine Delegation nach oben. Dies führt dazu, dass Führungskräfte vom Tagesgeschäft absorbiert sind und sich nicht mehr ihren Managementaufgaben widmen können. Durch das Delegationsprogramm wird dies schrittweise abgestellt und reversiert. Entlang von Aufgaben erfolgt eine Streichung von Aktivitäten bzw. eine Übertragung auf andere. Letzteres sollte in Einzelgesprächen erfolgen und es sollte auch geklärt werden, ob spezifische Personalentwicklungs-Maßnahmen erforderlich sind.

Zielvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

Ein Anlagenbau-Unternehmen setzt eine Marktentwicklungs-Strategie für Südamerika um. Der Vertriebsleiter (VL) erhält klare Schlüsselaufträge im Rahmen seiner Zielvereinbarung (ZV).

1. Zielvereinbarung: Resultate

Schlüsselauftrag

Unternehmerisches Ziel

Zielwert

1. Kunden: Akquisition von 3–5 Pilotaufträgen

1.1. Akquisition in den definierten Zielbranchen (1–2 Aufträge pro Zielbranche)

1–2 Aufträge pro Zielbranche

1.2. Erreichen des Ziel-Auftragswerts bzw. der Umsatzrendite (im Durchschnitt) gem. Budgetplanung

Auftragswert: 8–10 Mio. Euro