Die Nokia-Methode E-Book

Jean-Marc Göttert

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 194

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

DIE NOKIA-METHODE. Die 10 Erfolgsgeheimnisse des innovativsten Handy-Herstellers der Welt 1. Auf das Wesentliche konzentrieren 2. Starke Führung etablieren 3. Weltweit präsent sein 4. Technik und Design vereinen 5. Rechtzeitig liefern 6. Herkunft bewahren, Identität zeigen 7. In die Forschung investieren 8. Kultstatus erlangen 9. Ethische Grundsätze verankern 10. Unternehmenswert steigern

Leseprobe

Jean-Marc Göttert

Die NokiaMethode

Jean-Marc Göttert

DieNokiaMethode

Die 10 Erfolgsgeheimnissedes innovativsten Handy-Herstellersder Welt

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Nachdruck 2012

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Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN Print 978-3-86881-402-6

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-369-4

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-788-3

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Inhalt

Vorwort

Aufbruch zu neuen Ufern

Kapitel 1: Auf das Wesentliche konzentrieren

Als gigantischer Mischkonzern geriet Nokia Ende der achtziger Jahre in eine schwerwiegende Krise, die das Unternehmen an den Rand des Abgrundes brachte. Erst die Konzentration der Kräfte schaffte die Kehrtwende. Das Besondere der Erfolgsstory: Statt sich auf traditionelle Sparten des Konzerns zu fokussieren, wagten die Manager den Aufbruch in die neue Welt der Telekommunikation.

Kapitel 2: Starke Führung etablieren

Nokia-Chef Jorma Ollila steht im Mittelpunkt einer finnischen Erfolgsgeschichte. Innerhalb von nur zehn Jahren führt er das Traditionsunternehmen an die Spitze der globalen Telekommunikationsbranche. Der Erfolgsschlüssel: Ollila ist ein umsichtiger Konzernlenker mit einem eingespielten Management-Team, das sich schon seit vielen Jahren kennt und sich gegenseitig blind vertraut.

Kapitel 3: Weltweit präsent sein

Die Fokussierung auf Handys und Netzwerktechnik ist nur die halbe Miete für Nokia. Früh erkannten die Finnen, dass der heimische Markt für Wachstum und Gewinn viel zu klein ist. Der klare Entschluss, zu neuen Ufern aufzubrechen und zum Global Player aufzusteigen, war gewagt – aber der einzig gangbare Weg.

Kapitel 4: Technik und Design vereinen

Nokias Erfolg lässt sich in zwei Schlagworten zusammenfassen: Technik und Design. Früher als alle anderen begriffen die Finnen: Das Handy ist nicht nur Statussymbol für Manager, sondern auch Konsumprodukt für jedermann. Nokia-Chef Jorma Ollila erklärt Form und Farbe für genauso wichtig wie Leiterplatinen und Lötbahnen. Erstmals befreien sich die Designer aus der Umklammerung der Ingenieure.

Kapitel 5: Rechtzeitig liefern

Als Global Player muss Nokia sicherstellen, dass stets die richtigen Bauteile und Produkte an Fabriken, Lager und Distributoren an Hunderten von Standorten auf der ganzen Welt verteilt werden. Erst grundlegende Verbesserungen in ihrer Lieferkette brachten Nokia Mitte der neunziger Jahre den ersehnten Durchbruch am Weltmarkt.

Kapitel 6: Herkunft bewahren, Identität zeigen

Wurde Finnland früher mit Kälte und Seen assoziiert, so hat sich das Land inzwischen dramatisch gewandelt. Doch wie sind die Finnen zu Europas Hightech-Nation Nummer eins geworden? Ein Streifzug durch die finnische Seele zeigt, wie Natur, Geografie und Geschichte die Finnen geprägt haben. Der wirtschaftliche Erfolg Nokias und der politische Aufstieg Finnlands liegen darin begründet, dass die Finnen erstmals eine gelungene Balance zwischen Heimatbewusstsein und Weltoffenheit gefunden haben.

Kapitel 7: In die Forschung investieren

Finnland hat sich in nur wenigen Jahren zum Silicon Valley des Nordens gemausert. Handy-Weltmarktführer Nokia ist dabei der Motor des nordischen Forschungswunders, denn im Kielwasser des Konzerns tummeln sich viele wachstumsstarke IT-Firmen. Nokia selbst investiert bis zu acht Prozent seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung – und steht damit an vorderster Front der wissenschaftlichen Entwicklung.

Kapitel 8: Kultstatus erlangen

Früher als alle andere hat Nokia begriffen, dass es im Handymarkt um die Herzen der Konsumenten, um Image und Markennamen, um Sein und Schein geht. Konsequent hat Nokia seinen Markennamen global ausgebaut und sich das Image einer Kultfirma zugelegt. Heute ist Nokia die einzige Weltmarke von Bedeutung, die in den letzten zehn Jahren geschaffen wurde.

Kapitel 9: Ethische Grundsätze verankern

Aus seiner über hundertjährigen Geschichte als finnisches Traditionsunternehmen hat Nokia die Grundwerte seiner Firmenkultur sowie die Grundsätze seines Managements zusammengefasst. Bekannt als „The Nokia-Way“ bilden diese Unternehmensleitlinien das geistige und moralische Fundament des Konzernmanagements und sind die Richtschnur des Handelns für Nokia-Mitarbeiter weltweit.

Kapitel 10: Unternehmenswert steigern

Wer wie Nokia besonders hohe Erwartungen an der Börse weckt, muss sich stets bewusst sein: Anleger und Analysten beobachten jede Bewegung der Aktie, interpretieren jeden Satz der Manager, prüfen alle Zahlen: Ist das Unternehmen noch auf Kurs? Da ist es nur noch eine Gratwanderung zwischen Stillstand und Rückschritt. Shareholder-Value ist für Ollila immens wichtig, er konzentriert sich seit Jahren erfolgreich darauf, den Unternehmenswert zu steigern.

Wie man die Nokia-Methode erfolgreich anwendet

Danksagung

Vorwort

Die Management-Gurus sagen uns, in der Wirtschaftswelt von heute sei das Lernen eine Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb. Manager müssen sich ständig neue Fähigkeiten und Methoden aneignen, um sich für die Auseinandersetzungen auf dem Markt zu rüsten. Organisationen müssen sich in lernende Organisationen verwandeln, in denen das Lernen ein fester Bestandteil des Daseins und der Kultur darstellt. All das ist zweifellos richtig, zumindest in der Theorie. In der Praxis jedoch gibt es kaum wirkliche lernende Organisationen. Die Wahrheit ist, dass Manager nicht sehr gut im Lernen sind. „Der Erfolg auf dem Markt hängt zunehmend davon ab, dass man imstande ist zu lernen, doch die meisten Menschen wissen nicht, wie man lernt. Dazu kommt, dass jene Mitglieder der Organisation, die vielfach für die lernfähigsten gehalten werden, in Wirklichkeit nicht sehr gut darin sind“, meint Chris Argyris von der Harvard Business School.1 Eines der Ziele der vorliegenden Buchreihe besteht darin, Managern beim Lernen zu helfen und ihnen Gelegenheit zu geben, von den Besten zu lernen.

Dieses Vorhaben mag übertrieben ehrgeizig wirken. Doch denken Sie daran, wie Manager lernen. Zunächst einmal lernen sie aus ihren Erfahrungen. Doch Chris Argyris hat zu Recht darauf hingewiesen, dass man aus Erfahrungen nicht zwangsläufig lernt. Wie vielen Führungskräften sind Sie schon begegnet, die alle Erfahrung der Welt besitzen, aber kaum über wirkliches Verständnis der Zusammenhänge verfügen? Möglicherweise verkünden sie, 30 Jahre Erfahrung zu haben, doch dabei handelt es sich oft nur um einjährige Erfahrungen, die dreißigmal gemacht wurden. Erfahrung bedingt nicht automatisch Lernfortschritte. Nur weil jemand Jahrzehnte in einem Unternehmen verbracht hat, muss er noch lange nicht weise sein.

Sodann können Führungskräfte in Trainingsprogrammen lernen. Die meisten hochrangigen Manager haben das eine oder andere Executive Program einer Wirtschaftshochschule hinter sich gebracht.

Die Wirtschaftshochschulen bleiben der Theorie verhaftet, doch in der Wirtschaft geht es um das praktische Tun.

Die Fallstudien und die für die Business Schools typische Konzentration auf die Analyse ermöglichen es den Managern zweifellos, sich bedeutsame Kenntnisse anzueignen. Doch die Bandbreite dieser Kenntnisse und ihr praktischer Nutzen werden regelmäßig in Zweifel gezogen – nicht zuletzt von denen, die in den Managementkursen unterrichten. „Die Vorstellung, man könne intelligente, aber unerfahrene 25-jährige Manager nehmen, die noch nie irgend etwas oder irgend jemanden gemanagt haben, und sie in einem zweijährigen MBA-Kurs in effektive Manager verwandeln, ist lächerlich“, meint der Strategieguru Henry Mintzberg.2

Der hochgeschätzte Peter Drucker äußert sich ebenfalls seit langem kritisch über die Wirtschaftsuniversitäten. „Die vor knapp hundert Jahren in den Vereinigten Staaten gegründeten Wirtschaftsuniversitäten bilden lediglich gute Büroangestellte aus“, schrieb er bereits im Jahr 1969.3 In jüngerer Zeit hat er den Niedergang der Business Schools vorhergesagt, da diese unter einem „verfrühten Erfolg“ litten. „Nun verbessern sie die Vergangenheit ein wenig. Das Schlimmste, was man tun kann, ist zu verbessern, was man überhaupt nie hätte tun sollen.“

Die Wirtschaftshochschulen bleiben der Theorie verhaftet, doch in der Wirtschaft geht es um das praktische Tun. „Ich halte nicht sehr viel von Diplomen. Sie eignen sich nicht, um die Arbeit zu machen. Meine Noten waren nicht so gut wie die anderer, und ich machte die Abschlussprüfung nicht. Der Leiter der Schule rief mich zu sich und erklärte mir, ich müsse die Universität verlassen. Ich sagte ihm, dass ich kein Diplom wollte, da es weniger wert sei als eine Eintrittskarte für das Kino. Eine Eintrittskarte garantierte dir zumindest, dass du hineinkamst. Ein Diplom garantierte für gar nichts.“ Diese Worte stammen von Soichiro Honda, dem Gründer des gleichnamigen Konzerns.4

Mit überraschendem Understatement erklärte der ehemalige Leiter von Chrysler, Lee Iacocca: „In einer formalen Ausbildung kannst du eine Menge lernen, doch viele der im Leben unverzichtbaren Fähigkeiten musst du allein entwickeln.“ Deutlicher sagte es der verstorbene Leiter von Avis und Autor von Up the Organization, Robert Townsend. „Stellen Sie keine Absolventen der Harvard Business School ein“, lautete seine Warnung. „Dieser Elite fehlen meiner Meinung nach einige grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg: Demut, Respekt für die Leute auf der ausführenden Ebene, ein echtes Verständnis für die Natur des Unternehmens und jene Art von Leuten, die Freude daran haben, ihm zum Erfolg zu verhelfen, Respekt seitens der Untergebenen, nachweisliches geschäftliches Durchsetzungsvermögen, Fleiß, Loyalität gegenüber den Untergebenen, Urteilsvermögen, Fairness und Aufrichtigkeit unter Druck.“5

Häufig angeführte Beispiele für Menschen, die keinen Abschluss vorweisen konnten und dennoch den Gipfel des geschäftlichen Erfolgs erklommen, sind Bill Gates, Richard Branson von Virgin und Anita Roddick von Body Shop. „Einer meiner größten Vorteile bei der Gründung von The Body Shop bestand darin, dass ich nie eine Wirtschaftsuniversität besucht hatte“, sagt Anita Roddick. Auch Jim McCann, der Gründer von 1-800-Flowers, ist davon überzeugt, dass sein Unternehmen niemals entstanden wäre, hätte er eine Wirtschaftsuniversität besucht: „Ich hätte viel zu viel darüber nachgedacht, warum dieses Geschäft nicht funktionieren konnte.“6

Drittens kann ein Manager von seinen Kollegen lernen. Diese Methode ist sehr wirkungsvoll. Der gegenwärtige Trend zu Mentoring und Coaching zeigt, dass die hochrangigen Manager wesentlich dazu beitragen können, die Fähigkeiten jüngerer Manager zu entwickeln. Doch was ist, wenn der Vorgesetzte eine ineffiziente Führungskraft ist, die lediglich ihre Zeit absitzt und keinerlei Interesse daran hat, Talente für die Zukunft zu fördern? Was, wenn der Vorgesetzte inkompetent ist? Was, wenn die Bestrebungen eines aufstrebenden jungen Managers die Sachkenntnis seines Vorgesetzten erheblich übersteigen? Was kann er dann lernen?

Viele Manager suchen die Antwort in einem der vielen Bestseller von Unternehmensführern. Führungskräfte kaufen Millionen derartiger Bücher. Sie möchten unbedingt wissen, was in den Köpfen erfolgreicher Unternehmenskapitäne vorgeht. Sie wollen die Gehirne dieser großen Männer sezieren. Doch sie werden durchwegs enttäuscht. Die meisten Bücher erfolgreicher Manager sind von ihrem alles beherrschenden Ego verzerrt und leben nur von rückblickender Analyse. Sie wurden von Ghostwritern verfasst und vermitteln eine geisterhafte Botschaft. Zumeist schildern diese Bücher eine Karriere durch die rosarote Brille, anstatt eine objektive Analyse von Managementtechniken zu liefern. Ihr Wert als Lehrmaterial ist beschränkt – was nicht heißen soll, dass sie keinen Unterhaltungswert besäßen.

„Unsere Leute sind hungrig nach Erfolg“, sagt Jorma Ollila. „Und wir diskutieren nicht alles bis zum Erbrechen, sondern handeln lieber.“

Diese Reihe über die Erfolgsgeheimnisse großer Manager und großer Unternehmen soll diese Lücke schließen. Das Ziel ist eine objektive Beurteilung der Führungsmethoden und der Denkweise einiger Großer des Business. Bei jedem Unternehmensführer, den wir in dieser Reihe vorstellen – sei es Bill Gates, Jack Welch, Wendelin Wiedeking oder Jorma Ollila – werfen wir einen genauen Blick darauf, wie er seine Aufgaben in Angriff nimmt. Was unterscheidet seinen Zugang von dem anderer Manager? Wo liegen seine Stärken? Und vor allem: Welche Lehren können aus seinem Erfolg gezogen werden?

Wie Sie sehen werden, handelt es sich bei diesen Lektionen nicht um alchimistische Formeln. Tatsächlich ist das Management eine eher einfache Angelegenheit. Die Theorie ist etwas für Menschen, die Zeit dafür aufbringen können.

„Unsere Leute sind hungrig nach Erfolg“, sagt Jorma Ollila. „Und wir diskutieren nicht alles bis zum Erbrechen, sondern handeln lieber.“7 Machen Sie sich die besten Ideen zu eigen, denn es gibt keine einzelne, alles umfassende große Idee. Im Management und in der Wirtschaft geht es letzten Endes nur darum, Ideen in die Tat umzusetzen. Sehen Sie selbst.

Anmerkungen

1 Argyris, Chris, „Teaching smart people how to learn“, in: Harvard Business Review, Mai-Juni 1991.

2 Mintzberg, Henry, „The new managment mind-set“, in: Leader to Leader, Frühjahr 1997.

3 Drucker, Peter, The Age of Discontinuity (London: Heinemann, 1969).

4 Crainer, Stuart (Hrsg.), The Ultimate Book of Business Quotations (Oxford: Capstone, 1997).

5 Townsend, Robert, Up the Organization (vergriffen).

6 Bruce, Katherine, „How to succeed in business without an MBA.“ In: Forbes, 26. Januar 1998.

7 „Leading the field of financials“, in: industryweek, 21.08.2000.

Aufbruch zu neuen Ufern

Bengt Holmström brannte die Frage schon lange unter den Nägeln: „Wie habt Ihr das bloß geschafft?“, fragt das frischgebackene Aufsichtsratsmitglied den Nokia-Chef Jorma Ollila am Rande einer Sitzung.1 „Was ist Nokias Erfolgsgeheimnis?“ Vielleicht ist es das Tempo, mit dem sich der Konzern aus eigener Kraft aus der Krise befreite und kometenhaft zum Superstar auf den internationalen Börsenplätzen aufstieg. Vielleicht liegt es an der unkonventionellen Unternehmenskultur, bei der Eigenverantwortung im Vordergrund steht und Hierarchien weitgehend vermieden werden. Vielleicht hängt es auch mit dem Mann zusammen, der den Konzern dahin geführt hat, wo er heute steht: mit Jorma Ollila. Kein Zweifel, Nokia ist zur Legende geworden, ein Sinnbild für Erfolg und Zielstrebigkeit, ein nordisches Aschenputtel, das sich zur glamourösen, weltgewandten Diva der Handywelt gewandelt hat.

Nokia ist zur Legende geworden, ein Sinnbild für Erfolg und Zielstrebigkeit

Wie ein modernes Märchen liest sich die Geschichte des Konzerns in den vergangenen neun Jahren. 1998 überflügelte Nokia erstmals seine weltweiten Konkurrenten wie Motorola und Ericsson und stellte sich mit rund 27 Prozent Anteil (heute 31,6 Prozent) an die Spitze des Weltmarktes – nur sechs Jahre nach der strategischen Entscheidung, in die Wachstumsfelder der Telekommunikation aufzubrechen. Auf Holmströms Frage gibt es keine Antwort: „Wir haben kein Geheimrezept“, meint auch Ollila dazu.2

Nokia ist inzwischen vom finnischen Traditionsunternehmen zum Global Player geworden. Die Finnen betreiben Produktionsstätten in elf Ländern und verkaufen durch ein globales Netzwerk von Distribution, Vertrieb, Kundenservice und anderen Geschäftsbereichen ihre Produkte in nahezu jeden Winkel der Erde. Nokia ist innovativ: Jeder dritte Mitarbeiter der inzwischen 60.000 Nokianer arbeitet im Bereich Forschung und Entwicklung in einer der 52 Forschungszentren in 14 Ländern. Der Erfolg macht trendy: Die Marke „Nokia“ rangiert in einer Vergleichsstudie der Markenagentur Interbrand aus dem Jahre 2000 unter den ersten fünf bekanntesten und wertvollsten Weltmarken – knapp hinter Coca-Cola, Microsoft, IBM und Intel. Auch in Sachen Umsatz und Gewinn zeigt sich der Branchenprimus von seiner besten Seite: Im Jahre 2000 erzielte Nokia einen Gesamtumsatz von 30,4 Milliarden Euro und fuhr dabei einen satten Gewinn von 5,7 Milliarden Euro ein, eine Steigerung um 54 Prozent.

Wie von Zauberkräften beflügelt

Trotz seiner bedächtigen Art und seinem strengen Blick ist Ollila ein Visionär. Hinter der unscheinbaren Fassade verbirgt sich ein zielstrebiger Manager, konsequent führt er das Unternehmen in die Moderne. Als Ollila den Chefsessel übernahm, fackelte der damals 42-Jährige nicht lange. Die alte Garde entmachtete er, indem er viele gleichgesinnte Altersgenossen in Schlüsselpositionen berief. Gemeinsam mit Pekka Ala-Pietilä, Matti Alahuhta, Sari Baldauf und Olli-Pekka Kallasvuo formte er ein eingeschworenes Team, das noch heute die Geschicke des Konzerns lenkt. Danach ging es Schlag auf Schlag: Ollila und sein Team setzten alles auf eine Karte – auf Handys und Mobilfunknetze. Der krisengeschüttelte Konzern wurde konsequent auf den wachsenden Telekommunikationsmarkt ausgerichtet. Wie von Zauberkräften beflügelt, erholte sich das Unternehmen. Schnell galten die bunten Nokia-Handys als Kultobjekte und Ollila als Erfolgsmanager des Jahrzehnts.

Allein in den vergangenen fünf Jahren stieg der Kurs des nordischen Vorzeigekonzerns um das 4.000-Fache, die Eigenkapitalrendite liegt bei 52 Prozent.

Doch was Nokia groß gemacht hat, drohte bald zum Risiko zu werden: die Anleger. 1994 ließ Ollila den finnischen Überflieger erstmals an der New Yorker Börse notieren. Und seit Jahren ist die Nokia-Aktie eine wahre Kursrakete. Allein in den vergangenen fünf Jahren stieg der Kurs des nordischen Vorzeigekonzerns um das 4.000-Fache, die Eigenkapitalrendite liegt inzwischen bei atemberaubenden 52 Prozent. Der Börsenwert der Firma, der im Januar 2001 rund 180 Milliarden US-Dollar betrug, steigt unaufhörlich und lässt die Börsenwelt raunen. Mit der britischen Vodafone-Gruppe leistet sich Nokia derzeit ein Kopf-an-Kopf-Rennen um das höchstbewertete Unternehmen Europas (noch liegen die Briten mit 200 Milliarden US-Dollar Börsenwert knapp in Führung). Die Kehrseite der Medaille: Bei der kleinsten Unstimmigkeit droht die Star-Aktie zu kippen. Wer als Börsenstar kometenhaft aufsteigt, der muss irgendwann auch wieder runterkommen, glauben viele Aktienhändler. „Börsianer bewegt eigentlich nur eine Frage“, so das manager magazin: „Wie hoch kann der finnische Ikarus fliegen, ehe er abstürzt?“3

Nicht viel höher scheinbar. Jede Korrektur der hochgesteckten Erwartungen – ob weltweite Handyverkäufe oder eine nicht ganz so steile Wachstumskurve – interpretieren Analysten flugs als Verlustwarnung. Binnen Stunden stürzt der Kurs, bei Nokia im Sommer 2000 beispielsweise um 21 Prozent. Der Börsenwert der finnischen Firma schmolz damals wie Butter in der Sonne um 57 auf 211 Milliarden Euro. Der Kurssturz kam – wohlgemerkt – trotz einer Gewinnsteigerung von 64 Prozent. Verlustwarnungen wie auch im Fall Motorola oder Umsatzrückgänge der Handysparte von Ericsson trieben die Kurse weiter in den Keller.

Nokia Networks erwirtschaftet knapp 30 Prozent des Gesamtumsatzes

Sorgen müssen sich die Anleger trotzdem nicht: Selbst wenn das Geschäft mit den Handys abflaut, hat Nokia noch die Netzwerksparte. Obwohl Nokia Networks nicht einmal annähernd so im Rampenlicht steht wie die extrovertierte Handysparte, erwirtschaftet sie bereits heute knapp 30 Prozent des Gesamtumsatzes – der Löwenanteil von rund 70 Prozent entfällt immer noch auf das Geschäft mit Mobiltelefonen. Das Angebot der Netzwerkspezialisten bei Nokia umfasst die schlüsselfertige Lieferung von Vermittlungs- und Übertragungssystemen für fest installierte und vor allem mobile Netzinfrastrukturen. Dazu gehört auch die Projektierung, Inbetriebnahme und das Management. Bereits heute beliefern die Finnen ihre Technik an 100 Netzbetreiber in über 40 Ländern. Mit der aktuellen GPRS-Technik (General Packet Radio Service) arbeiten schon 20 Betreiber weltweit.

Tücken im Markt

Ollila und sein Team können sich zumindest in den nächsten Jahren auf die Kraft des Doppelturbos Handys und Netzwerke verlassen. Trotzdem müssen sie Acht geben, denn Konkurrenten wie Ericsson, Motorola und Siemens greifen zunehmend mit neuen, konkurrenzfähigen Modellreihen an. Sie haben die finnische Lektion beherzigt: tiefere Produktpalette, genauere Zielgruppenansprache, ausgereiftere Modelle, mehr Design. Auch Wettbewerber aus Fernost, bislang weit abgeschlagen, rüsten sich für eine globale Großoffensive. Bei der völlig neuen Generation von sogenannten UMTS-Handys (Universal Mobile Telecommunications System) wollen Konzerne wie NEC, Matsushita und Sony ihre technische Überlegenheit in der Videotechnik und bei der Miniaturisierung ausspielen. Bereits im Sommer 2001 starten die Japaner als erste Nation – noch vor den Europäern – mit dem Mobilfunk der dritten Generation (3G). Mit der neuen Netzwerktechnik erhöht sich die Geschwindigkeit der Datenübertragung um das Vierzigfache. Die neue Funktechnik – die dritte nach der analogen und der digitalen – soll ferner Kapazitätsprobleme der Funknetze lösen und gleichzeitig das Durcheinander der verschiedenen Standards auf der Welt zu einer einheitlichen Norm zusammenführen.

Die neue Funktechnik soll Kapazitätsprobleme der Funknetze lösen und gleichzeitig das Durcheinander der verschiedenen Standards auf der Welt zu einer einheitlichen Norm zusammenführen.

Auf die neue UMTS-Technik einigten sich im Dezember 1996 mehr als hundert Firmen aus aller Welt. Die damals beschworene Einigkeit hielt jedoch nicht lange. Es kam zu Streitigkeiten, unter anderem über Patente, bei denen vor allem US-Konzerne wie Motorola und Qualcomm ihre spezielle Version unter dem Kürzel CDMA 2000 (Code Division Multiple Access) mit aller Macht gegen Europäer und Asiaten verteidigten. Der Patentstreit wurde zwar 1999 beigelegt, als Ericsson die Patentrechte von Qualcomm kurzerhand im Tausch erwarb.

Vision von morgen

Voller Erwartung blickt die ganze Mobilfunkbranche jetzt nach Japan. Bereits seit zwei Jahren ist das ganze Land vom mobilen Internet-Fieber angesteckt. „Aimoodo“ nennen die Japaner die meist silbergrauen Geräte, die mehr und mehr den Walkman und den Game Boy verdrängen und Jugendlichen zu jeder Zeit und an jedem Ort Zugang zum Cyberspace verschaffen. Das nur 90 Gramm schwere Elektronikspielzeug, im Jargon der Techniker „i-mode-Phone“ genannt, ist ein Mobiltelefon, mit dem man nicht nur telefonieren kann. Auf seinem fünf mal vier Zentimeter großen Farbdisplay, der spezielle Webseiten im Miniatur-format anzeigt, kann man zum Beispiel den Bahnfahrplan und das Kinoprogramm studieren, den Kontostand bei der Bank abfragen, E-Mails an Freunde verschicken und vieles andere mehr. Seit dem Start der i-phone-Dienste im Februar 1999 haben sich schon gut zehn Millionen Japaner von unterwegs Zugang zum Internet verschafft, und täglich werden es mehr.

Seit dem Start der i-phone-Dienste im Februar 1999 haben sich schon gut zehn Millionen Japaner von unterwegs Zugang zum Internet verschafft

Der Erfolg in Japan lässt aufhorchen. Auch die Vorhersagen der Marktforscher lassen Gerätehersteller, Netzbetreiber und die Ausrüstungsindustrie ins Schwärmen geraten. Bis Ende 2002, so die von allen Seiten akzeptierte Prognose von Nokia, wird die Zahl der Mobilfunknutzer von jetzt gut 400 auf rund 700 Millionen ansteigen. „Der Megatrend“, bringt Vize-President Mobile Phones Anssi Vanjoki die Entwicklung auf den Punkt, „geht weg vom Ohr, hin zu den Augen.“4 Sprachtelefonie im Mobilfunk, so sind die Nokianer überzeugt, wird es künftig praktisch als kostenloses Nebenprodukt geben. Künftig stehen Dienste und Anwendungen rund um das mobile Internet im Mittelpunkt. „Stimme, Bild, Film, Musik, Nachrichten – alles wird in einem Gerät in Taschenformat verfügbar sein“, zeichnet Ollila seine Vision für morgen.5 Und auf diese schöne, neue Internetwelt hat er das Unternehmen und sein Team vorbereitet. Mehr und mehr Forschungsaktivitäten der Finnen fließen inzwischen in die Bereiche Software und Internet-Technologie. Immer deutlicher verlagert sich die Arbeit der rund 20.000 Nokia-Ingenieure in den Forschungszentren bei Kalifornien und am arktischen Oulu weg von der herkömmlichen Mobilfunktechnik, hin zu jeglicher Art Software, die im kommenden Internet-Zeitalter eine Rolle spielen könnte.

Auch der innere Führungskreis rüstet sich wie Samurai-Krieger gewissenhaft auf die nächste Schlacht im mobilen Internet.

Eifrig tüfteln die Forscher an winzigen Web-Browsern, damit man auch mit verschiedenen mobilen Geräten Bilder und Text aus dem Internet herunterladen kann. Gearbeitet wird an Firewalls zum Schutz vor unbefugten Eindringlingen im Netz, an E-Commerce und Virenschutzprogrammen, damit man sich künftig identifizieren und ohne Probleme mit dem Handy bezahlen kann. Bereits im April 2000 bildeten die führenden Handyhersteller die MeT-Initiative – eine herstellerübergreifende Plattform für verschlüsselte mobile Bezahlsysteme. Inzwischen sind Siemens, Matsushita und Sony der Initiative beigetreten. Nicht nur im Forschungsbereich hat Ollila seine Firma auf den neuen Kurs getrimmt, sondern auch der innere Führungskreis rüstet sich wie Samurai-Krieger gewissenhaft auf die nächste Schlacht im mobilen Internet. Um künftig aus der beschränkten Rolle des Handylieferanten herauszubrechen, muss sich Nokia wie damals zu Beginn der Handyära aus eigener Kraft erfinden. Klar ist: Dank der neuen Netzwerke mit ihren superschnellen Übertragungsraten entstehen unzählige mobile Spezialgeräte für Homebanking oder zum Herunterladen von Musik – und der Markt für tragbare Elektrodiener wächst sehr viel schneller als beispielsweise der PC-Markt. Doch jetzt muss Nokia gegen die Großen der Software- und Unterhaltungselektronik antreten. Sony, Microsoft und Palm heißen die Gegner von morgen – und Ollila weiß, für den Erfolg gibt es kein Geheimrezept. „Eine ungewisse Zukunft ist besser“, so sein Motto, „als eine sichere Vergangenheit.“6

Anmerkungen

1 „Nokias Secret Code“, in: Fortune, 08.05.2000.

2 Ebd.

3 „Handyfirma im Höhenflug“, in: Der Spiegel, 13. 12. 99.

4 „Put the Net in your Pocket“, in: Wired, 9/1999.

5 „Nokia“, in: Business Week, 10. 08. 98

6 „Das Handy von Morgen – immer drin“, in: Wirtschaftswoche, 29. 06. 2000

„Die Zukunft erkennt man nicht, man schafft sie.“

Stanislaw Brzozowski

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