Die sinnvolle Organisation E-Book

Gerald Eggers

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 216

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Der Erfolg von Unternehmen hängt zunehmend von der Fähigkeit ab, Arbeit sinnvoll zu gestalten. Das Buch bietet strategische Optionen für die Unternehmensentwicklung und schafft Räume für ein konzentriertes Nachdenken über die sinnvolle Organisation von Arbeit. Entlang fünf fundamentaler Strukturelemente der Unternehmensorganisation, die als "Markt", "Ziel", "Prozess", "Mensch" und "Kultur" jeweils ein Hauptkapitel überschreiben, lotet das Buch die Tiefen und Untiefen der Unternehmensorganisation systematisch aus und zeigt Gestaltungsoptionen an den einzelnen Ankerpunkten auf. ​Erst im Zusammenspiel der fünf Strukturelemente gewinnen Unternehmen jene dynamische Stabilität, die sie im Wettbewerb bestehen lassen. Sie gehören damit in den Fokus eines mittel- und langfristig orientierten Managements.​  ​

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWarum eine kurze Anleitung reicht1 Strategische Ankerpunkte2 Unterwegs mit Odysseus 2.1 Irrlichter 2.2 Magnetismus2.3 Ein Koordinatenfehler 2.4 Was uns von Steinen unterscheidet3 Die sinnvolle Organisation3.1 Am ersten Ankerpunkt – Markt3.1.1 Kreative Produktivität3.1.2 Wertebasierte Konnektivität3.2 Am zweiten Ankerpunkt – Ziel3.2.1 Anschlussfähige Visionen3.2.2 Konsistente Ziele3.3 Am dritten Ankerpunkt – Prozesse und Strukturen3.3.1 Prozesse und Prozeduren3.3.2 Gepflegte Prozesslandschaften3.3.3 Funktionale Strukturen3.4 Am vierten Ankerpunkt – Mensch3.4.1 Kollegialität3.4.2 Professionalität3.4.3 Leistungslust3.4.4 Gartenarbeit oder die Krux der Belohnung3.5 Am fünften Ankerpunkt – Kultur3.5.1 Führungsarbeit3.5.2 Teamgeist 3.5.3 Kommunikation3.5.4 Konfliktklärung4 ErfolgErwähnte, zum Weiterlesen empfohlene LiteraturDer AutorDigitale Extras

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ISBN 978-3-7910-5851-1

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Gerald Eggers

Die sinnvolle Organisation

1. Auflage, März 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © iStock.com/bruceman

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Renz, Stutensee

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[9]Warum eine kurze Anleitung reicht

Erfolg ist die Folge der Konzentration auf das Wesentliche. Diese einfache Schlussfolgerung ist selbsterklärend und gilt auch für den Erfolg von Unternehmen. Es bedarf also keiner langen Studien und dicken Bücher, um sich das Wissen für die erfolgreiche Gestaltung von Unternehmen anzueignen. Es reicht ein aufgeklärter Blick auf das Wesentliche. Dort wird es spannend: Was bildet den Nabel des unternehmerischen Denkens und Handelns? Wo finden sich die Faktoren in der Unternehmensorganisation, die den Unterschied von Erfolg und Misserfolg bedingen? Und wie können diese Unterschiede gestaltet und gepflegt werden?

Im Tagesgeschäft lassen sich diese Fragen nicht schlüssig beantworten: Zu laut ist das alltägliche Rauschen auf allen Kommunikationskanälen, zu eng wird der Blick durch die Strahlkraft der Zahlen und zu nichtssagend bleiben die großen Worte und Begriffe der Beratenden. Dabei ist die erfolgreiche Gestaltung von Unternehmen gar nicht mal so kompliziert. Es braucht nur etwas Mut, Zeit – und eben ein gutes Gespür für das Wesentliche.

Diesem Gespür für das Wesentliche möchte ich mit meiner kurzen Anleitung eine begriffliche Haptik bieten. Sie ist das Ergebnis eines zweiten Blicks, der mir durch die aufgezwungene Muße einiger ›Lockdowns‹ möglich wurde. Im Rückblick auf zwanzig Jahre praktischer Strategie- und Organisationsberatung habe ich die Zeit genutzt, um nicht zuletzt für mich selbst meine Erfahrungen und Erkenntnisse auf der Suche nach dem Wesentlichen der Unternehmensorganisation nachvollziehbar zu verdichten.

Wie beim Kochen guter Soßen mussten auch meine Gedanken lange ›köcheln‹, um aus dem Kraut und den Rüben meiner Überlegungen, Einsichten und Ideen schließlich das Essenzielle auf einen stimmigen Begriff zu bringen. Diese reduktive Vorgehensweise, in der immer wieder gedanklich das Unwesentliche vom Wesentlichen getrennt und verworfen wird, hat mich schließlich im Laufe meines Denkens auf einen letzten Begriff geführt, der einer erfolgreichen Unternehmensorganisation zugrunde liegt und diese kurze Anleitung überschreibt: Sinnvoll Arbeiten!

Sinnvolle Arbeit macht Spaß und hebt das Tätigsein aus der Sphäre des bloß Notwendigen. Denn sie gibt Energie, mobilisiert, inspiriert und bietet Unternehmen mit einer sinngefüllten Organisation einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil. Sie schafft Raum für Kreativität, Engagement und Entwicklung, indem sich die Motivation aus der Tätigkeit und ihrem Kontext speist. Sie ist Ausdruck der Eigenverstärkung von Lebendigkeit, trägt sich selbst und bleibt doch trotz aller Vorzüge auf wundersame Weise ein seltenes Privileg. Nicht nur in europäischen Schlachthöfen, asiatischen Nähfabriken oder afrikanischen Minen haben Spaß und Sinn augenscheinlich nichts zu suchen.

[10]Auch in Unternehmungen, die fern der Gier aufgestellt sind, fehlt es häufig an sinnvoller Arbeit. Eingeklemmt in Traditionen und Ritualen wird viel zu oft im Keller gelacht und die Sinnsuche in den Feierabend verlegt.

Nun ist Sinn eine subjektive Empfindung. Daher lässt sich sinnvolle Arbeit nicht definieren und in zehn goldene Regeln fassen. Als zentrale Kategorie muss sie folglich auf einen Begriff gebracht werden, der die subjektive Sinnempfindung so abstrakt fasst, dass sie zum grundlegenden Postulat für eine erfolgreiche Organisation von Unternehmen werden kann. Daher mit groß geschriebenem Adjektiv und substantiviertem Verb: Sinnvoll Arbeiten!

Ich verstehe Sinnvoll Arbeiten! a programmatischen Begriff, auf den alle meine Überlegungen zu einer erfolgreichen Organisation von Unternehmen zulaufen. Auch das angehängte Satzzeichen steht für eine richtungsweisende Qualität der zentralen Kategorie. Es ist zugleich eine Bekräftigung und eine Aufforderung, aktiv zu werden und Arbeit sinnvoll zu gestalten. In dieser Anleitung möchte ich zur Anregung dieses Unterfangens kurz und knapp die Handlungsfelder der Entwicklung einer sinnvollen Organisation aufzeigen.

In der sinnvollen Organisation findet die Vorstellung sinnvoller Arbeit ihre bildhafte Entsprechung und damit das Leitmotiv dieser Anleitung. Dieses Leitmotiv lässt sich in einer begrifflichen Systematik anschaulich beschreiben und als Folie nutzen, um die Stärken und Schwächen von Organisationen, Unternehmen und Unternehmensbereichen zu erkennen. Um die Vielfältigkeit ihrer Erscheinungsformen unter einen Hut zu bekommen, ist für die Beschreibung der sinnvollen Organisation zwar ein hohes Abstraktionsniveau erforderlich. Auf smarte Anglizismen und hippe Neologismen habe ich dabei aber genauso verzichten können wie auf die Formulierung sperriger Begriffsdrachen, die schon Friedrich Nietzsche als Folge einer mechanischen Zerlegung des Lebens beklagt hat. Und richtig, dass arbeiten immer auch leben heißen kann, ist mir ein weiteres, wichtiges Anliegen.

Genauso wichtig ist mir an dieser Stelle der Hinweis, dass ich mit der sinnvollen Organisation ein theoretisches Konstrukt entwickelt habe, das mancherorts schon praktisch existiert. Diese Orte sind nicht die Folge teurer Beratungsleistungen, sondern gründen auf den Einstellungen, Haltungen, Fähigkeiten und Bedürfnissen von Menschen, die mit Intuition, Klugheit und Empathie ihren Verantwortungsbereich auch ohne die vorliegende Anleitung sinnvoll gestaltet haben und gestalten. Im Rahmen meiner Tätigkeit stoße ich immer wieder auf diese kleinen Wunder der Arbeitswelt. Doch sie bleiben fragil in ihrer Existenz, denn sie hängen am seidenen Faden einzelner Persönlichkeiten, von denen und mit denen ich in den vergangenen zwei Jahrzehnten viel lernen durfte.

[11]1Strategische Ankerpunkte

Die Organisation sinnerfüllter Arbeit ist stets ein absichtsvolles Unterfangen, das von analytischen, kreativen und praktischen Betrachtungen lebt. Es erfordert die Entwicklung wohlüberlegter Strategien, die kaskadenartig über intelligente Konzepte und konsequente Maßnahmen in die Gestaltung der täglichen Arbeit einfließen. Diese logisch aufgebauten Strategiekaskaden, deren Stufenfolge ich in Kap. 3.5.3 eingehender darstellen werde, bieten ein intellektuelles Werkzeug, um tiefere Einsichten in die sinnvolle Organisation von Arbeit zu entdecken, zu teilen und praktisch wirksam werden zu lassen. Strategiekaskaden beginnen hinter den Oberflächen der täglichen Anschauungen und knüpfen Entwicklungsperspektiven eines Unternehmens an den Elementen an, die einer Organisation Halt und Struktur geben.

Das Modell der sinnvollen Organisation kennt fünf dieser Strukturelemente, durch die sich die Komplexität der Unternehmensorganisation reduzieren lässt, ohne dabei den Betrachtungswinkel zu stark zu verengen oder die notwendige Tiefenschärfe zu verlieren. Als Ankerpunkte der Organisation beschreiben sie ein integriertes System von profilgebenden Faktoren, die als strategische Variable die Qualität der Organisation prägen und ein Unternehmen nach innen und außen profilieren. Im Einzelnen sind dies:

‣Märkteund Leistungen‣Zieleund Visionen‣Prozesseund Strukturen‣Menschenund Ressourcen‣Kulturund Werte

Diese fünf Strukturelemente lassen sich in ihren wechselseitigen Bezügen eingehender analysieren, konzeptionell ausdifferenzieren, bewerten und bei Bedarf schlussendlich in der Praxis gezielt mittel- und langfristig verändern. Sie werden damit zu strategischen Ankerpunkten und bilden in ihren wechselseitigen Verweisungen ein Integral der Organisation (Abbildung 1):

Abbildung 1: Integral der Organisation – strategische Ankerpunkte

[12]Dieses einfache Integral hat sich in meiner langjährigen Praxis der Organisationsberatung bewährt, weil es im Dialog rasch zu wesentlichen Inhalten führt: Es bietet tiefe Einsichtsmöglichkeiten in die Stärken und Schwächen einer Organisation. Und während die Strukturelemente einerseits stabilisierende Eigenschaften haben, bieten sie im Modell der sinnvollen Organisation zugleich die konzeptionelle Ruhelage, um über die systematische Betrachtung der Gegenwart sinnvoll Zukünftiges aus Vergangenem zu entwickeln. Die Strukturelemente besitzen damit eine strategische Qualität und bilden folglich als strategische Ankerpunkte den Ausgang der erfolgreichen Gestaltung von Unternehmen. Das mag kompliziert klingen – ist aber nicht kompliziert!

Zugegeben, es braucht schon ein bisschen Erfahrung, um über dieses Integral eine handfeste Organisationsanalyse durchzuführen. Und es braucht noch mehr konzeptionelle Kompetenz und Kreativität, um auf der Basis dieser Analyse effektive Strategiekaskaden zu entwickeln. Dennoch bieten die strategischen Ankerpunkte eine transparente, verständliche und in einer logischen Linie kommunizierbare Grundlage für notwendige Entwicklungs- und Veränderungsprozesse in Unternehmen, da auch wesentliche Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Ankerpunkten transparent bleiben. Jede Veränderung berührt schließlich das ganze System und bekanntlich wird nicht selten mit den rückwärtigen Körperteilen das umgestoßen, was vorn mit den Händen aufgebaut wurde.

Organisationsberatung schmückt sich gern mit dem Anspruch der Ganzheitlichkeit, ohne ihm wirklich nachzukommen. Da über die fünf Ankerpunkte alle strategischen Optionen eines Unternehmens sichtbar werden, kann die sinnvolle Organisation für sich den Anspruch erheben, diesen integralen Ansatz der Organisationsentwicklung zu verfolgen. Sie bietet damit die konzeptionelle Grundlage für ein strategisches Management, das nun transparent, stringent und konsequent strategische Optionen für Unternehmen kommunizieren und als strategischen Plot realisieren kann. Der Lohn für diese intellektuellen Mühen liegt schließlich auf der Hand: eine belastbare Strategie.

[13]2Unterwegs mit Odysseus

Wer sich auf die strategische Entwicklung eines Unternehmens einlässt, begibt sich auf eine Reise ins Ungewisse. Überraschende Begegnungen und ungeahnte Hindernisse gehören nun zum Alltag, wo vorher Routinen und feste Rituale herrschten. Ob dieser Unwägbarkeiten auf dem Weg des Wandels möchte ich diese kurze Anleitung für Unternehmenslustige mit einer ausdrücklichen Reisewarnung beginnen. Es sind schon klare Zielvorstellungen und gute Kenntnisse der Koordinaten notwendig, um eine Unternehmensorganisation gegen den Strom der Gewohnheitsmuster erfolgreich zu entwickeln.

Das oben eingeführte Modell der fünf strategischen Ankerpunkte bietet diese Koordinaten. Es hilft, jene richtungslose »Kreuzfahrt« zu vermeiden, als die manches gut gemeinte »Change-Management« der Gegenwart daherkommt, die antike »Odyssee« als Blaupause nachahmend. Auch wenn Odysseus ein klares Ziel hatte und den Weg kannte, so wurde seine Heimreise von Troja nach Ithaka zu einer Reise auf bizarren Ab- und Umwegen. Die mystischen Kräfte, die anstelle klarer Wegmarken den Kurs von Odysseus und seinem Gefolge bestimmten, erforderten taktisches Geschick, schwere Opfergänge und bekanntlich sehr, sehr viel Zeit.

Heute lauern keine Zyklopen, Sirenen oder Lotophagen mehr auf den Wegen, auf die sich ein veränderungswilliges Management begibt. Es sind heute weniger mystische Gestalten, die Entwicklungen in Unternehmen gefährden, sondern eher die Versuchungen medial hochgerüsteter Konferenzräume. Hier gilt das Primat der Sichtbarkeit – und gesehen wird oft nur, was die elektronische Datenverarbeitung hergibt: Zahlen, Daten, Fakten. Besondere Gefahren gehen in dieser Klimazone – um im Bild der Schifffahrt zu bleiben – von einem magischen Irrlicht und einem ideologischen Koordinatenfehler aus. In der Praxis der Unternehmensentwicklung können sie zu jener energieraubenden Kreuzfahrt führen, die den Erlebnissen von Odysseus zur Ehre gereicht.

2.1Irrlichter

Irrlichter leuchten, weil sie Verwirrung stiften sollen. Und Irrlichter funktionieren, weil Menschen sich gerne anhand dessen orientieren, was sie mit ihren fünf Sinnen auf den ersten Blick erkennen können und mit ihrem Erkennen für eindeutig halten. So wundert es kaum, dass auch in Unternehmen erleuchtete Präsentationen eine enorme Anziehungskraft auf das Management ausüben. Fast mühelos lässt sich mittels einschlägiger Programme die komplexe Welt der Arbeit auf anschauliche Art und Weise durch Zahlen, Schlagworte und Halbsätze reduzieren und präsentieren. Was einst als [14]Orientierungshilfen in Stein gemeißelt war, findet sich nun auf USB-Sticks flüchtig gespeichert: erleuchtete Worte und Zahlen, die nun blitzlichtartig anzeigen, wohin die Reise gehen muss.

Im Kontext ihrer digitalen Visualisierungen wird die »Performance« von Unternehmen und dem inthronisierten Management zu jeder Zeit transparent – und damit (an-)greifbar. Je nach Stimmungen und Strömungen lassen sich die erhobenen Kennziffern in ihrer Qualität bewerten. Einen naheliegenden Bezugsrahmen für die Bewertungen der gesammelten Zahlen, Daten und Fakten bieten die vorhandenen Strukturen und Prozesse. So hat etwa ein bestimmter Organisationsbereich eine bestimmte prozentuale Umsatzsteigerung erreicht, während jene Prozessoptimierung einen ausweisbaren Beitrag zur Kostensenkung geleistet hat.

Ihre Rolle als Ordnungsmuster für die qualitative Einschätzung und Entwicklung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gewinnen Strukturen und Prozesse allein dort, wo auch sie zur sichtbaren Welt gehören. Schließlich beschreiben sie für alle Beteiligten nachvollziehbar die gegenwärtige Unternehmensorganisation in einem definierten Aufbau und in routinierten Abläufen, die sich ebenso wie Kennziffern und unternehmensinterne Schlüsselworte als Organigramme und Ablaufdiagramme an die Wände der Konferenzräume werfen lassen. Bleibt ein Management an diesen digitalen Leuchtfeuern haften, dann übernehmen Strukturen und Prozesse die Funktion des eingangs erwähnten Irrlichts. Die Unternehmensentwicklung erschöpft sich in kontinuierlicher Umstrukturierung und Prozessoptimierung.

In der Konzentration auf das Sichtbare entsteht in der Tat eine zugängliche Organisation, die sich über ein paar Klicks leicht kontrollieren und visuell gestalten lässt. Mit Federstrich und Tastatur lässt sich dieses transparente Gebilde jederzeit im Handumdrehen ändern: hier ein neues Kästchen, dort eine neue Linie – und noch schnell ein neuer Name. In der Unmittelbarkeit ihrer sichtbaren Erscheinungsform zeigt sich die Unternehmensorganisation überaus geschmeidig und gefügig. Als zweidimensionales Gebilde bleibt sie allerdings völlig unlebendig.

Wie wichtig Lebendigkeit für die erfolgreiche Gestaltung von Unternehmen ist, zeigt die »Performance« von Odysseus. Zweifelsfrei verlangte die Odyssee von allen Beteiligten ein weit überdurchschnittliches Engagement, das sich nicht durch wohlsortierte Strukturen und Prozesse erklären lässt. Dass Odysseus mit seinem Team schließlich doch zum Ziel gelangte, lässt sich allein durch die Sinnhaftigkeit verstehen, mit welcher sie ihr Tun verbinden konnten.

Nur die Attraktivität des Ziels, das (von außen unsichtbar) in den Köpfen der Reisenden verankert war, ließ die Odyssee trotz aller Widrigkeiten gelingen. Am Ende seiner Reise lockte Odysseus und seine Gefährten die Heimat, ein Ort des Bei-sich-Seins, der [15]eine unerschöpfliche Quelle für den Sinn seiner Handlungen bot. Dieser Ort des Beisich-Seins bietet sich als Metapher für all diejenigen an, die sich auf die Spur der erfolgreichen Gestaltung von Unternehmen begeben.

Vor dem epochalen Hintergrund der Odyssee erscheint es verwunderlich, dass es Sinnstiftung und Bei-sich-Sein nicht ins »Wording« des neuzeitlichen Managements geschafft haben. Vielmehr gilt der profane Grundsatz, dass Gestaltungsabsichten in der Regel dort ansetzen, wo Veränderungen sofort sichtbar werden. Die Sinnhaftigkeit von Arbeit und die Hintergründe menschlicher Leistungsbereitschaft passen ganz augenscheinlich nicht in eine digital repräsentierbare Welt.

Ich kann mir dieses erstaunliche Primat der Sichtbarkeit nur im Zusammenhang von Wahrnehmungspräferenzen erklären, die das Sichtbare dem Denkbaren vorziehen. Gilt es jedoch, die wirklichen Entwicklungspotenziale für ein Unternehmen zu identifizieren, gehören die Prozesse und Strukturen nach meiner Meinung eher zu den überschätzten Organisationsvariablen. Oft bieten sie lediglich die Möglichkeit zum Polieren der Oberfläche, die Entwicklungen nur vorspiegelt. Sie lassen das strategische Management wie den Betrunkenen erscheinen, der des Nachts im Lichtkegel einer Straßenlaterne seinen Autoschlüssel sucht, obwohl er weiß, dass er ihn auf dem stockdunklen Parkplatz hinter dem Haus verloren hat.

Dem betrunkenen Autofahrer ist das Suchen wichtiger als das Finden, weshalb er sich im Bereich des Sichtbaren aufhält. Aber er wird immerhin in seiner prekären Situation aktiv. Er bückt sich und kriecht schließlich ohne Rücksicht auf Verluste im Laternenlicht über den Bürgersteig. Ein ähnlich aktionistisches Handlungskonzept kann man auch dort beobachten, wo der Sinn einer Umstrukturierung des Unternehmens manchmal nur im Prozess der Umstrukturierung zu liegen scheint. Oder wie Kurt Tucholsky es schon vor gut hundert Jahren so treffend auf den Punkt gebracht hat: »Der Chef organisiert von Zeit zu Zeit den Betrieb völlig um. Das schadet aber nichts, weil ja alles beim Alten bleibt.«

2.2Magnetismus

Was sich allerdings ändern muss, damit eben nicht alles beim Alten bleibt, wird damit zu einer spannenden Frage, auf die vielleicht schon Homer als Autor der Odyssee eine Antwort gefunden hat. Meine Antwort auf diese Frage führt ebenfalls in die eher unsichtbaren Bereiche der Organisation oder auch – um den Trunkenbold ein zweites Mal zu bemühen – auf die Suche nach dem Schlüssel auf dem dunklen Parkplatz. Analog zum Magnetismus, der die Navigation per Kompassnadel auch in der Dunkelheit möglich macht, gilt es, sich in jene Bereiche der Organisation vorzutasten, die sich nicht ganz so einfach ausleuchten lassen. Diese Bereiche stellen ein veränderungswilliges Management vor die eigentlichen Herausforderungen in der Unternehmens[16]entwicklung und sind nicht mit Stift und Papier vom Schreibtisch aus zu erledigen. Lohnend sind sie allemal.

Ich möchte anhand von drei Beispielen diese opaken Bereiche der Organisation entlang der eingeführten strategischen Ankerpunkte (Abb. 1) kurz anreißen, bevor ich mich in den nächsten Kapiteln dieser Anleitung intensiver mit ihnen beschäftige. So sind etwa wichtige Trends im Markt (1) nicht mit dem Auge vorherzusehen, weil es in der Natur des Trends ist, dass er lediglich ein Näherkommen von etwas, aber nicht dieses Etwas selbst beschreibt. Die Arbeit an zukunftsfähigen Produkten und Leistungen muss sich folglich an etwas Noch-nicht-Sichtbarem orientieren.

Das zukünftige Wertversprechen, das ein Unternehmen seiner Kundschaft macht, basiert auf mehr oder weniger gesicherten Annahmen, was zukünftig für die Kundschaft wohl werthaltig sein wird. Der Grad der Übereinstimmung dieser Annahme mit der Realität sagt etwas über die fundamentale Qualität der Organisation aus: nämlich der Fähigkeit, sich in wandelnden Märkten einen Zugang zu erhalten. Ich bezeichne diese Qualität als Marktfähigkeit, die sich weder strukturell noch prozessual absichern lässt.

Menschen (2) sind sichtbar. Die Motive menschlichen Verhaltens sind es nicht. Sie beruhen auf persönlichen Einstellungen, Fähigkeiten und Bedürfnissen, die der Beobachtung nur mittelbar zugänglich sind. Diese Unsichtbarkeit der Motive menschlichen Verhaltens stellt für die Gestaltung von Unternehmen deshalb eine große Herausforderung dar, weil wir es hier mit den Wirtinnen und Wirten zu tun haben, ohne die man bekanntlich die Rechnung nicht machen sollte. Der Erfolg von Unternehmen hängt schließlich wesentlich von Menschen ab, deren Handeln Resonanz erfahren muss, um ihre Leistungsbereitschaft zu erhalten. Auch diese Resonanz lässt sich nicht strukturell, prozessual oder gar allein monetär erzeugen und absichern.

Die Kultur (3) eines Unternehmens bleibt schließlich der konkreten Anschauung gänzlich verborgen. Denn Kultur ist zwar ein häufig benutztes Wort, bleibt aber als theoretisches Konzept ein rein gedankliches Konstrukt. Es beschreibt Vorgehens- und Verhaltensweisen als sozial akzeptierte bzw. unerwünschte Umgangsweisen. Gerade diese Akzeptanz bleibt als soziales Muster oft unsichtbar. Unabhängig von den vielen Versuchen, in Leitbildern eine erwünschte Unternehmenskultur über gemeinsam erarbeitete Wertvorstellungen zu definieren: Kultur »geschieht« täglich und wird wesentlich durch das Menschenbild und die Handlungskompetenz der Führungskräfte geprägt.

Als unausgesprochen vorausgesetztes Erwartungsraster bezüglich des Umgangs kann Kultur nicht nur die Kooperation von Menschen enorm stabilisieren, sie wirkt auch hochgradig auf deren Motivationshaushalt. Die Unternehmenskultur bietet das größte strategische Potenzial in einer Organisation. In der Kultur findet sich die ergiebigste Quelle der Leistungsbereitschaft.

[17]2.3Ein Koordinatenfehler

Odysseus verfügte über ein natürliches Navigationssystem, das aus der Sonne, den Sternen und der Topografie der Küstenlinien bestand. In diesem Koordinatensystem fand er alle erforderlichen Informationen, um sich zu orientieren. Die entscheidende Koordinate findet sich jedoch an dem Ort, der das Ziel der Reise definiert. Diese Koordinate ist für Odysseus die Heimat. Sie gibt der Reise nicht nur geografisch ihre Richtung. Und so steckt Odysseus trotz aller Widrigkeiten niemals auf, weil ihm das Ziel seiner Reise so überaus attraktiv erscheint.

Sein Handeln wird durch den Bezug zur Heimat von Sinn getragen, weil es ihn zu jeder Zeit seines Tuns und über jede räumliche Distanz hinweg mit den Annehmlichkeiten des Zu-Hause-Seins gedanklich verbindet. Nicht die Lust am Abenteuer treibt Odysseus voran. Die unendliche Energie, die ihn in all den Jahren seiner Heimreise die Hindernisse überwinden lässt, wird von jenem Sinn gespeist, den Odysseus seinem Zuhause als einem Bei-sich-Sein zuschreibt. Erst dieses endliche Bei-sich-Sein macht die Odyssee zu einer sinnerfüllten Reise.

Wer Unternehmen erfolgreich gestalten möchte, sollte nach meiner Erfahrung über den Sinnbezug menschlichen Tuns nachdenken. Ohnehin schon wird das tun, wer sich im Rahmen seiner Arbeit mit sinnlosen Tätigkeiten und »Blindleistungen« konfrontiert sieht. Denn Sinn ist ein hochabstrakter Begriff, der sich für viele Menschen erst verständnismäßig erschließt, wenn er irgendwie abhandengekommen ist. Fällt es in der Regel leicht, eine gewisse Sinnlosigkeit zu beschreiben, so ist die positive Definition dessen, was als Sinn erfahrbar ist, gar nicht so leicht. Ich möchte es im Folgenden trotzdem versuchen.

Auch für die intellektuelle Erkundung der Bedeutung von Sinn ist der sensible Umgang mit Sprache sehr hilfreich. So steht etwa die Feststellung, dass etwas Sinn mache, für eine weitverbreitete, intellektuelle Irritation. Diese wörtliche Übertragung aus dem Englischen manifestiert sprachlich einen gravierenden Denkfehler. Es ist nämlich nicht ›das‹ bzw. der Gegenstand, die Handlung oder die Heimat, was Sinn macht. Es bin immer ich, der einem Gegenstand, einer Handlung oder einem Ort einen Sinn zuschreibt. Und so heißt es korrekterweise ja auch: »Ja, das ergibt (für mich) Sinn!«

Vieles, was für mich einen Sinn ergibt, ergibt für andere gerade keinen Sinn – und umgekehrt. Im Lauf der zehn Jahre währenden Irrfahrt bietet Ithaka Tag für Tag für Odysseus den handlungstragenden Sinn, weil Ithaka seine Heimat ist, die irgendwo hinter dem Horizont verborgen liegt. Für mich wäre bei einer Urlaubsreise spätestens in Hörweite der Sirenen der Moment gekommen, wo ich über ein neues Reiseziel nachgedacht und umgebucht hätte. Sonne, Meer und Strand gibt es schließlich auch an[18]derswo. Für Odysseus hat sich jedoch ein gänzlich anderer Sinnbezug seines Handelns hinter dem sichtbaren Horizont aufgespannt.

Liegt das Motiv – und damit die Motivation – für mein Handeln in meiner Sinnzuschreibung für mein Tun, so stellt sich die Frage nach den Quellen, aus denen ich – auch in meiner Arbeit – Sinn als energetische Ressource schöpfen kann. Diese energiespendenden Quellen haben analog zu Odysseus’ Heimat gleichermaßen eine sehr persönliche wie auch eine zutiefst menschliche Färbung. Zwar hat Ithaka für mich persönlich keinerlei Anziehungskraft, aber ich bleibe als Mensch doch von den Orten angezogen, an welchen ich »bei mir sein« kann. Dabei bleibt es einerlei, ob diese Orte geografisch lokalisierbar sind oder eher ideell zu verorten sind: Sie sind in meinem Erleben individuell definierte Fixpunkte möglicher Sinnerfahrung.

Die Definition der Fixpunkte ist nun abhängig von meinen Einstellungen, meiner Haltung, meinen Fähigkeiten und meinen Bedürfnissen. Im Kontext dieser persönlichen Referenzen spannt sich die Welt nicht nur in mir auf, indem durch diese Bezugspunkte mein Weltzugang wesentlich geprägt ist. Sinn erfahre ich immer dann, wenn ich in einem spürbaren Einklang mit meinen Einstellungen, meinen Haltungen, meinen Fähigkeiten und meinen Bedürfnissen handeln kann. Sinn ist damit zuvorderst eine sinnliche Erfahrung des Einklangs der inneren Welt des Erlebens mit der äußeren Welt des Handelns. Dieses Aufgehobensein in der Welt hat Hartmut Rosa sehr eindrücklich, umfänglich und spannend als Resonanzerfahrung beschrieben. Sein Buch »Resonanz« ergibt für mich Sinn!

Hämmere ich beispielsweise einen Nagel mit der schmalen Seite des Werkzeugs in ein Stück Holz, so kann diese Handlungsweise für mich einen Sinn ergeben, wenn ich mich auf einer Skihütte gerne mit anderen spielerisch betrinke. Bin ich allerdings der festen Meinung, dass ein Nagel nur sinnvoll zu verwenden ist, wenn er als Haken oder Verbindungselement einen konkreten Nutzen hat, werde ich mich an diesem Spiel nicht beteiligen, da ich es als sinnlos empfinde. Der Horizont dessen, was in meiner Wahrnehmung sinnvoll ist, hat folglich immer einen individuellen Zuschnitt, der durch meine persönlichen Einstellungen, Haltungen, Fähigkeiten und Bedürfnisse bestimmt wird.

Die Frage nach dem Sinn lässt sich folglich nicht losgelöst davon beantworten, was je nach subjektiver Einstellung für gut und richtig befunden wird. Ebenso wichtig für den Zuschnitt möglicher Sinnerfahrung ist die lebenspraktische Zuwendung zur Welt, die als persönliche Haltung nicht immer mit der Einstellung übereinstimmen muss: Verstehe ich unter der Einstellung eine wie auch immer geartete Vorstellung dessen, wie die Welt sein sollte, so steht meine persönliche Haltung für die Art und Weise, wie ich mich tagtäglich der Welt zuwende.

[19]Halte ich es beispielsweise für richtig, sich von Zeit zu Zeit physischen, intellektuellen oder psychischen Herausforderungen zu stellen, weil das Leben jenseits der Gewohnheiten an Intensität gewinnt, so kann aus dieser Einstellung eine Haltung heranreifen, mit der ich die Welt betrachte, in der ich mir schließlich laufend selbst begegne. Infolge meiner Haltung sehe ich nicht nur die Möglichkeit, eine dreihundert Kilometer lange Radrundfahrt am Stück zu bewältigen, ein Buch zu schreiben oder während des Studiums in der geschlossenen Abteilung einer Psychiatrie zu arbeiten. Ich empfinde auch Sinn, während ich fahre, schreibe und arbeite.

Denn erst wenn ich über die notwendigen Fähigkeiten und ein echtes Bedürfnis verfüge, erschließt sich für mich in meiner sportlichen Betätigung, in meinem Schreiben und in meiner Arbeit der Sinn meines Tuns. Ich empfinde unmittelbar mein Dasein, wenn ich in der Nacht mit dem Fahrrad um den Vätternsee in Schweden fahre, um am späten Vormittag nach 300 Kilometern im Sattel dort wieder anzukommen, wo ich am Abend des Tags zuvor gestartet bin (ich komme in Kap. 3.4.3 darauf zurück).

Nicht nur Odysseus würde sich angesichts dieser Rundfahrt fragend an die Stirn tippen. Doch meine erheblichen Anstrengungen auf meinem braun-weißen Fahrrad dienen nicht der Ortsveränderung oder der Kontrolle meiner Körperfunktionen, sondern ergeben für mich dort einen Sinn, wo ich mich in einem ansprechenden Kontext als denkendes, fühlendes, körperliches und soziales Wesen selbst intensiv erleben und genießen kann.

So wie ich auf mich selbst bezogen Sinn erfahre und die notwendige Energie für einen Fahrradmarathon quasi beim In-die-Pedale-Treten gewinne, so stellt sich mehr noch bei der Gestaltung von Arbeit die Frage, woher die energetischen Ressourcen für diese größte Ausdauerleistung des Lebens kommen soll. Folge ich der Analogie der Fahrradrundfahrt, so brauche ich einen weiten Sinnhorizont und eine Organisation, die mir jene oben beschriebene Resonanz auf mein Lebendigsein ermöglicht, die mich kontinuierlich beim