Die systemische Haltung E-Book

Manuel Barthelmess

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 386

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Mit welcher Einstellung begegne ich anderen Menschen? Unsere Lebenserfahrung zeigt, dass es im Kern auf die innere Haltung ankommt, mit der man sich Herausforderungen stellt. Dies gilt auch für den systemischen Berater: Es geht nicht nur um das Erlernen und Anwenden bestimmter Techniken und Methoden. Vielmehr führt eine professionelle systemische Grundhaltung zum Erfolg.Für Arbeitsfelder wie Psychotherapie, Beratung, Coaching und Organisationsberatung ist es somit wichtig zu ergründen: Was verbirgt sich hinter der systemischen Haltung? Wie ist sie theoretisch beschreibbar und praktisch zu erlernen? Wie kann sie in der Beratungspraxis eingesetzt werden, um wirksam zu sein? In zwölf Kapiteln werden dem Berater die Aspekte der systemischen Haltung nahegebracht. Als Kernkompetenz ist sie Ausgangsbasis für die Methodenanwendung.

Leseprobe

Manuel Barthelmess

Die systemische Haltung

Was systemisches Arbeiten im Kern ausmacht

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 25 Abbildungen und 14 Tabellen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sindim Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-647-99752-0

Umschlagabbildung: Multicolored spirals/amenohi/Fotolia

© 2016, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen/Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A.

www.v-r.de

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlichgeschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällenbedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

Inhalt

Einführung

Erster Teil: Systemische Beratungskompetenz

I Trägt mich Hybris oder Expertise? Was unter systemischer Beratungskompetenz zu verstehen ist

1 Die Hybris des Beraters

1.1 Die Hybris des Wissens

1.2 Die Hybris des Verstehens

1.3 Die Hybris der Distanzierung

1.4 Die Hybris des Misstrauens

2 Die Hybris als Ressource

3 Die Expertise des systemischen Beraters

3.1 Die Expertise des Nichtwissens

3.2 Die Expertise des Nichtverstehens

3.3 Die Expertise des Eingebundenseins

3.4 Die Expertise des Vertrauens

4 Zusammenfassung

II Welchen »Beraterhut« habe ich eigentlich auf? Beraterrollen zwischen Prozess- und Wissensberatung

1 Der Unterschied zwischen Prozessberatung und Wissensberatung (Fachberatung)

2 Beraterische Haltungen

2.1 Der Umgang mit Wissen

2.2 Der Umgang mit Verstehen

2.3 Der Umgang mit der Beziehung zum Klientensystem

2.4 Der Umgang mit dem Können des Klientensystems

3 Das Jonglieren mit »Beraterhüten« – Integrationsansätze von Prozess- und Wissensberatung

3.1 Das Jonglieren mit den »Beraterhüten« erfolgt allein

3.2 Das Jonglieren mit den »Beraterhüten« erfolgt gemeinsam mit dem Klientensystem

III Wie klar bin ich? Meine Rolle als Berater, Therapeut, Coach

1 Wer bin ich eigentlich?

2 Hilfreiche begriffliche Unterscheidungen

3 Als wer bin ich wann für wen was, und das wie genau?

4 Tun und geschehen lassen

IV Was mache ich eigentlich jenseits von Technik und Methode? Eine Einführung in die »systemische Kunst«

1 Der Berater als Fokussierer von Aufmerksamkeit

2 Der Berater als Kreateur von Geschichten

3 Der Berater als Gestalter von Kontexten

4 Zusammenfassung: Systemische Beratung als Kunstform

V Sehe ich die Brille, durch die ich sehe? Von der Kunst des Beobachtens

1 Laien und Experten

2 Beobachtung beruht auf Unterscheidungen

3 Bewusstes Beobachten ist bewusstes Unterscheiden

4 Klientenbrillen

5 Die Einheit von Differenzen (Unterscheidungen)

6 Wie Wirklichkeitskonstruktionen entstehen

7 Beobachtung zweiter Ordnung

8 Zusammenfassung

Zweiter Teil: Systemische Grundhaltungen

VI Die Haltung des Nichtwissens

1 Die Grundhaltung

2 Die Leitlinie: Wirklichkeitskonstruktionen der Klienten relativieren

3 Die Methode: Konstrukte »verflüssigen«

VII Die Haltung des Nichtverstehens

1 Die Grundhaltung

2 Die Leitlinie: Selbstverstehen des Klienten anregen

3 Die Methode: Nachfragen nach dem Metamodell der Sprache

3.1 Generalisierungen und Techniken des Nachfragens

3.2 Tilgungen und Techniken des Nachfragens

3.3 Verzerrungen und Techniken des Nachfragens

VIII Die Haltung des Eingebundenseins

1 Die Grundhaltung

2 Die Leitlinie: Widerstand gibt es nicht

3 Die Methode: Gegenübertragungsanalyse

IX Die Haltung des Vertrauens

1 Die Grundhaltung

2 Die Leitlinie: Sich am Prozess orientieren

3 Die Methode: Lösungsfokussierte Techniken

3.1 Von der Problemtrance zur Lösungstrance

3.2 Fragen nach Lösungen und Ausnahmen

3.3 Die Wunderfrage

3.4 Skalenfragen

3.5 Lösungsorientierte Auftragsklärung

3.6 Lösungsorientierte Anknüpfungsmöglichkeiten in den weiteren Sitzungen

Dritter Teil: Orientierungen auf dem Weg

X Wo liegt der Schlüssel zum Erfolg? Auftragsklärung als Basisintervention des systemischen Beraters

1 Das Problem des Klienten als Anlass für Beratung

2 Problemorientiert herangehen

3 Lösungsorientiert herangehen

4 Integrative Auftragsklärung

5 Auftragsklärung bei Geschickten

6 Auftragsklärung als permanenter Prozess

7 Auftragsklärung verändert den Auftrag

XI Ist »gut« nur gut und »schlecht« nur schlecht? Vom Arbeiten ohne Wertung

1 Hypothesenbildung

1.1 Die systemische Schleife

1.2 Wie kreiere ich Hypothesen?

2 Umdeutung (Reframing)

3 Paradoxe Intervention

3.1 Symptomverschreibung

3.2 Abraten

3.3 Splitting

3.4 »Wasch mich, aber mach mich nicht nass!«

XII Wie geht »zirkulär« ohne »Drehwurm«? Vom Einsatz zirkulärer Fragen und der Arbeit im Mehrpersonensetting

1 Zirkuläre Fragen in der Einzelberatung

2 Zirkuläre Fragen in der Mehrpersonenberatung

3 Weitere Fragetypen für die Mehrpersonenberatung

3.1 Unterschiede erfragen

3.2 Durch Fragen die Information einstreuen: Jeder ist (mit-)verantwortlich für die Handlungen aller anderen

3.3 Spielen mit zeitlichen Dimensionen

3.4 Klärung individueller und gemeinsamer Werte

3.5 Subsysteme und Koalitionen erfragen

3.6 Rangfolgen ermitteln

3.7 Hypothetische Fragen stellen

4 Neutralität und Allparteilichkeit im Mehrpersonensetting

4.1 Neutralität als Allparteilichkeit

4.2 Neutralität gegenüber Personen

4.3 Neutralität gegenüber Problemen/Symptomen

4.4 Neutralität gegenüber Wirklichkeitskonstruktionen

5 Auftragsklärung im Mehrpersonensetting

5.1 Führe ich ein Vorgespräch?

5.2 Wie schütze ich mich vor verdeckten Aufträgen?

5.3 Wie kann Vertrauen entstehen?

5.4 Schritte der Auftragsklärung in einer Teamberatung

Schlussbemerkung: Systemische Zumutungen

Literatur

Einführung

Bei der Beschäftigung mit der eigenen professionellen Haltung geht es um den Kern der beruflichen Expertise: Welches Menschenbild liegt meinem Tun zugrunde? Welches Verständnis von Beratung habe ich? Was ist das, was meiner Meinung nach »wirkt« zwischen mir und meinen Klienten? Sicher, man könnte derartige Fragen auch oberflächlich beantworten, indem man beispielsweise zu Protokoll gibt, welche Technik oder welche Methode man als Berater anwendet. Dabei ist der gekonnte Griff in den »Werkzeugkasten« sicher ein wichtiger Aspekt beraterischen Handelns. Er erklärt jedoch nicht ausreichend, was Professionalität ausmacht.

Die systemische Haltung ist die Basis einer wirklichen, innerlich gereiften persönlichen Beratungskompetenz. Ich habe dieses Buch geschrieben, weil mich seit Jahrzehnten eben genau dies beschäftigt: Was macht systemische Kompetenz aus und wie lässt sie sich beschreiben, erlernen und weiterentwickeln? Dabei kommt der inneren Haltung des systemischen Beraters eine Schlüsselrolle zu, und jede systemische Aus- und Weiterbildung, jede persönliche Professionalisierung und jede Reflexion über die eigene Beraterrolle sollte (auch) auf die innere Haltung fokussieren.

Mit welcher Einstellung begegne ich anderen Menschen? Mit welcher Haltung gehe ich an Dinge heran? Unsere Lebenserfahrung zeigt, dass es auf die innere Haltung ankommt, mit der man sich Herausforderungen stellt. Es wird aufgezeigt, dass dies auch für den systemischen Berater gilt: Es geht nicht nur um das Erlernen und Anwenden beraterischer oder therapeutischer Methoden. Vielmehr führt eine professionelle systemische Grundhaltung zum Erfolg. Systemisch zu arbeiten bedeutet also im Kern, eine bestimmte Haltung verinnerlicht zu haben und ihr im Kontakt mit den Klienten zu folgen. Aus der systemischen Haltung heraus eröffnet sich ein Schatz an Möglichkeiten.

Für Arbeitsfelder wie Psychotherapie, Beratung, Coaching, Supervision und Organisationsberatung ist es somit wichtig zu ergründen: Was verbirgt sich hinter der systemischen Haltung? Wie ist sie theoretisch beschreibbar und praktisch zu erlernen? Wie kann sie in der Beratungspraxis eingesetzt werden, um wirksam zu sein?

Dieses Buch bietet ein klares Verständnis für die innere Orientierung des systemischen Profis, viele Anregungen für die praktische Umsetzung und Tipps zur Selbstreflexion. Es werden keine systemischen Wundertechniken präsentiert. Es geht um mehr, es geht um den Kern der persönlichen Kompetenz: Jenseits von Technik und Methode – was tut ein systemischer Berater? Woran orientiert er sich? Was ist systemische Beratungskompetenz und wie lässt sie sich beschreiben, bewusst machen, entwickeln? Die systemische Haltung mit all ihren Aspekten zieht sich wie ein roter Faden durch dieses Buch. Dabei kommen konkrete Beratungsmethoden und Fallbeispiele nicht zu kurz – sie werden immer im Bezug zur Haltung des Beraters thematisiert.

Als Autor bringe ich meine Erfahrungen als systemischer Therapeut, Coach und Organisationsberater ein, vor allem aber Erfahrungen als Ausbilder für systemische Berater, Therapeuten und Coachs.

Sie begeben sich nun als Leser auf eine Reise durch die Welt der systemischen Kompetenz. Wir erkunden gemeinsam die Expertise eines Systemikers, die in zwölf Kapiteln beschrieben wird: zwölf Zugänge, Türöffner, Blickrichtungen. Dabei wird die systemische Haltung deutlich, an der man sich (immer wieder) ausrichten kann – unabhängig davon, ob man als Berater, Therapeut oder Coach tätig ist.

Die drei Teile und zwölf Kapitel des Buches bauen einerseits aufeinander auf. Von daher empfiehlt sich ein Durchlesen. Andererseits steht jedes der Kapitel für sich und kann nach Bedarf oder Interesse isoliert gelesen werden, um für den Beratungsalltag oder für einen bestimmten Beratungsfall Ideen und Anregungen zu erhalten.

Aus Gründen der guten Lesbarkeit habe ich mich entschieden, in der männlichen Form zu schreiben. Wenn in diesem Buch also von »Beratern«, »Therapeuten« etc. die Rede ist und nicht explizit die weibliche Form mit eingefügt ist, meine ich dennoch immer beide Geschlechter und damit uns alle: Beraterinnen und Berater, Therapeutinnen und Therapeuten.

Ich wünsche Ihnen viel Freude und Erkenntnisse beim Lesen, Nachdenken und Umsetzen. Nun kann es losgehen … Nehmen Sie bitte Haltung ein!

Manuel Barthelmess

Erster Teil:Systemische Beratungskompetenz

Im ersten Teil widmen wir uns der Frage, was eigentlich unter systemischer Beratungskompetenz zu verstehen ist. Es erfolgt eine Annäherung an die systemische Haltung – und zwar aus unterschiedlichen Blickwinkeln:

Im ersten Kapitel wird aufgezeigt, wie bei der Berufswahl eines Beraters oft eine (unbewusste) Hybris eine wichtige Rolle spielt. Diese sollte jedoch überwunden bzw. weiterentwickelt werden, will man wirklich ein systemischer Profi sein.

Im zweiten Kapitel geht es darum, wie wichtig eine klare Unterscheidung zwischen Prozessberatung und Wissensberatung ist. Denn für den Berater kommt es immer wieder darauf an, in seiner Rolle (zwischen Prozess- und Wissensberatung) klar zu sein.

Dieses Thema der Rollenklarheit wird im dritten Kapitel weiterverfolgt und erweitert.

Im vierten Kapitel wird das professionelle Handeln eines Systemikers als systemische Kunst beschrieben: der Berater als Künstler darin, Aufmerksamkeit fokussieren, Geschichten kreieren und Kontexte gestalten zu können.

Schließlich wird im fünften Kapitel betont, wie wichtig es ist, die Kunst des genauen Beobachtens sowie die Kunst des Beobachtens des Beobachtens (Beobachtung zweiter Ordnung) zu beherrschen.

In diesem ersten Teil des Buches wird jedes Kapitel mit einer Übung zur Selbstreflexion abgeschlossen. Sie sind eingeladen, das Gelesene auf ihre professionelle Haltung und ihr Selbstverständnis als Berater zu beziehen und sich dafür Zeit zu nehmen.

I Trägt mich Hybris oder Expertise? Was unter systemischer Beratungskompetenz zu verstehen ist

Zu Beginn meiner Ausbildungsseminare erkläre ich mit einer einfachen Geste, was ich unter systemischer Beratungskompetenz verstehe. Natürlich ist die systemische Kompetenz etwas sehr Komplexes, weshalb die Darstellung in Abbildung 1 eine fast unzulässige Vereinfachung darstellt. Und dennoch wird etwas sehr Grundlegendes ausgedrückt – es geht um die Grundhaltung des systemischen Beraters:

Abbildung 1: Eine Annäherung an die systemische Haltung

Aus dem »Sich-darüber-Stellen« des Beraters über den Klienten wird ein gemeinsames Gehen eines Weges – auf Augenhöhe. Aus der Hybris des Beraters, der sich »darüberstellt«, wird die systemische Expertise eines professionellen, helfenden Begleiters.

Wir betrachten nun diese Zusammenhänge genauer. Wir stellen uns die Frage, was eigentlich systemische Beratungskompetenz ist. Wie kann man sie »fassen« und beschreiben?

Für die Beantwortung dieser Fragen werde ich in diesem Kapitel zwei Leitlinien verfolgen und miteinander verbinden: Zum einen wird vor dem Hintergrund der Systemtheorie und des Konstruktivismus argumentiert, zum anderen werden wir die Beraterperson und seine Kompetenzentwicklung in den Blick nehmen und feststellen, dass die ursprüngliche – und meist unbewusste – Motivation, beraterisch tätig zu werden, im Laufe der persönlichen und beruflichen Entwicklung umgewandelt werden muss, um systemische Beratungsexpertise zu entwickeln.

1 Die Hybris des Beraters

Warum wird man Berater, Coach, Supervisor, Organisationsberater, Therapeut? Nehmen wir als Ausgangspunkt unserer Überlegungen das »Helfersyndrom«, das uns in zugespitzter Form einen Blickwinkel zum Verständnis der Psychologie des Helfens und damit auch Beratens zeigt. Unter dem Helfersyndrom kann man die zur Persönlichkeitsstruktur gewordene Unfähigkeit, eigene Gefühle und Bedürfnisse zu äußern, verstehen (vgl. Schmidbauer, 1998). Die eigene Schwäche, Hilflosigkeit und Ohnmacht werden verleugnet und kompensatorisch in der Rolle des Experten im Beruf ausgelebt. Das eigene Innenleben muss so nicht mehr wahrgenommen werden, die Gefühle werden gleichsam im Außen bearbeitet, die eigene Bedürftigkeit wird auf die Klienten (oder Kunden) projiziert. Insofern stellt in dieser Überspitzung Beratung die Abwehr eigener Ängste, innerer Leere, eigener Wünsche und Bedürfnisse dar.

Beraterisch tätig werden kann man zunächst nur, wenn man die Beziehungen zu den Mitmenschen (Klienten) so gestaltet, dass man in die verantwortungsvolle und überlegene Elternrolle schlüpft. In dieser Position sucht der Berater nur allzu oft nach Bestätigung und Anerkennung, die er – so könnte man psychoanalytisch argumentieren – in seiner bedürftigen Rolle als Kind nie bekommen hat: Beraten als Strategie, seelischen Hunger zu stillen. Dies hat zur Folge, dass Gleichwertigkeit und Gegenseitigkeit zwischen Klienten und Berater oft nicht verwirklicht werden.

Diese Skizzierung eines Psychogramms des Beraters ist zugegebenermaßen einseitig. Dennoch enthält sie für uns wichtige Ansatzpunkte, die Grundmotivation zu erkennen, einen Beratungsberuf zu ergreifen und auszuüben. Das Motiv, eine beraterisch-helfende Tätigkeit anzustreben, hängt eben auch mit einer indirekten Befriedigung des Helfens zusammen, die jedoch nur ungern gesehen wird: Welcher Berater möchte bei sich schon egoistische Züge wahrnehmen? Die (egoistische) Grundmotivation, den Beraterberuf zu ergreifen, hängt mit einer gewissen Hybris1 zusammen, die wir in vier Formen ausmachen können:

–»Ich weiß es besser als du«: Hybris des Wissens

–»Ich verstehe dich besser als du dich selbst«: Hybris des Verstehens

–»Ich habe mit dir und deinen Problemen nichts zu tun«: Hybris der Distanzierung

–»Ohne meine Hilfe schaffst du es nicht«: Hybris des Misstrauens

Jeder von uns kann in sich hineinspüren, ob einer oder mehrere dieser Glaubenssätze für ihn zutreffend sind und inwiefern die eigene Berufswahl und die momentane berufliche Tätigkeit damit zu tun haben. Man mag aus seiner Biografie und bei einer Analyse seiner Kindheit und Herkunftsfamiliensituation erkennen, woher diese Glaubenssätze kommen, die sich nun als Lebensskript im Beratungsberuf manifestieren. So kann es beispielsweise sein, dass ein Berater als Kind in einem System aufwuchs, in dem er als verständnisvolle Person gebraucht wurde (»Ohne meine Hilfe schaffst du es nicht«) oder sich aufgrund von Verletzungen in bestimmten Beziehungen distanzierte (»Ich habe mit dir und deinen Problemen nichts zu tun«). Ich bin der Meinung, dass sich für jeden beraterisch tätigen Menschen eine Familienskriptanalyse in dieser Hinsicht lohnen kann und dass es zu einer guten Beraterausbildung gehört, derartige Zusammenhänge bewusst zu machen.

Im Folgenden wird zunächst die Hybris des Beraters in ihren vier Formen dargelegt (1.1–1.4), um anschließend deutlich zu machen, dass mit ihr auch Ressourcen des Beraters (2) zusammenhängen, die schließlich zu einer Expertise (3) weiterzuentwickeln sind.

1.1 Die Hybris des Wissens

Be-rat-ung beinhaltet den Rat. Diesen gibt der Fachmann, also derjenige, der es besser weiß. Fachberatung basiert auf diesem Postulat: Der Mensch holt sich Wissen bei demjenigen, der in einem Fachbereich wissend ist. Während der wissende Berater bei einer Rechtsfrage oder einem Softwareproblem der passende Ansprechpartner ist, verhält es sich bei fast allen Fragestellungen, die unsere psychosoziale Eingebundenheit in die Welt betreffen, anders. Auch wenn man als Klient die schnelle Lösung des Experten möchte. So formuliert ein Ehemann in der ersten therapeutischen Paarsitzung auf die Frage, warum er gekommen sei: »Wir wollten einfach einmal von einem Fachmann wissen, wer von uns Schuld hat an den Problemen.« Bei näherem Nachdenken wird auch dem Klienten klar: Diese Frage ist letztlich objektiv nicht beantwortbar und außerdem würde die Beantwortung der Frage vermutlich nichts zur Problemlösung beitragen. Die Lösung des Problems benötigt also etwas anderes als einen »schnell antwortenden, wissenden Experten«. Doch nicht nur Klienten, auch Professionelle sind geneigt, die Rolle des Beraters mit dem Anspruch zu versehen, es besser wissen zu müssen als die Klienten – schließlich scheint man aus diesem Expertentum seine berufliche Berechtigung herzuleiten.

1.2 Die Hybris des Verstehens

Beratung lebt vom Verstehen und vom Einfühlen – so der zweite Mythos. So gelten Empathie und Joining als Grundlage einer erfolgreichen Beratung. Empathie bedeutet, dass sich der Berater in die Rolle des Klienten hineinversetzen kann. Er betrachtet gewissermaßen die Welt mit den Augen des Klienten und kann dessen Gefühle nachempfinden, sodass der Betreffende sich verstanden fühlt. Joining (wörtlich »sich anschließen«, »eintreten in«) meint den Anfangsprozess einer Beratung, innerhalb dessen ein Arbeitsbündnis zwischen dem oder den Ratsuchenden und dem Professionellen entsteht.

Verstehen ist eine wichtige Grundlage der Beratungstätigkeit. Fokussiert man jedoch nur auf das Verstehen, so verkennt man, dass gerade das Nichtverstehen therapeutisch oder beraterisch zielführend eingesetzt werden kann, wie wir nachfolgend noch sehen werden. Die Hybris des Verstehens liegt darin, dass der Professionelle im Beratungsprozess zu oft und vor allem zu schnell das Gefühl hat, zu verstehen. Er bemerkt nicht, dass die Kommunikation mit dem Klienten seine eigenen Gedanken- und Gefühlsmuster aktiviert, und hält diese für die des Klienten.

1.3 Die Hybris der Distanzierung

»Ich habe mit dir und deinen Problemen nichts zu tun«, lautet ein Glaubenssatz vieler Berater, Therapeuten, Supervisoren und anderer Prozessbegleiter, wenn sie ehrlich in sich hineinhören. Vielleicht sollten wir uns als Berater immer wieder einmal fragen: »Warum spiele ich hier eigentlich den Fachmann?«, »Warum nehme ich Geld für unser Gespräch?«. Die Antwort könnte mit obigem Glaubenssatz in Verbindung stehen. Der Unterschied zur Hybris des Wissens besteht darin, dass sich der Berater als ganze Person gleichsam über den Ratsuchenden erhebt und sich innerlich nicht auf gleicher Ebene empfindet. Die Folge ist die scheinbare Gewissheit, dass man als Berater aus einer gewissen Distanz heraus agieren kann, und man betrachtet die Gefühle, Gedanken und Handlungen des Klienten als von den eigenen Gefühlen, Gedanken und Handlungen im Beratungsprozess unabhängig. Das Augenmerk ist nur auf den Klienten gerichtet.

1.4 Die Hybris des Misstrauens

Die Hybris des Misstrauens im Sinne von »Der braucht meine Hilfe dringend, was täte er nur ohne mich« wird nicht nur aus dem Inneren der Psyche des Beraters genährt, sondern auch durch das Verhalten der Klienten immer wieder aufs Neue entfacht: »Ohne Ihre Hilfe stünde ich noch heute am Abgrund« – welchem Berater ginge ein derartiger Satz nicht »runter wie Öl«? Viele Berater misstrauen innerlich den Fähigkeiten ihrer Klienten. Sie leiten die Berechtigung ihrer beruflichen Rolle ab aus dem scheinbaren Wissen um die Hilflosigkeit, Ohnmacht und Unkenntnis des Betreffenden, um ihm zur Seite zu stehen.

2 Die Hybris als Ressource

Der Berater wird zum Berater, weil er eine Grundmotivation zum Besserwissen, Besserverstehen, Distanzieren und Misstrauen mitbringt – so lautet unsere Ausgangsthese. Dabei sind die dargelegten Kategorien Wissen, Verstehen, Distanzierung und Misstrauen auch als Ressource zu sehen:

Ein Berater, der nicht wissensgeleitet auf einem theoretisch nachvollziehbaren Hintergrund aktiv wird, kann nicht als professionell bezeichnet werden. Ein Berater, der keine empathischen Fähigkeiten mitbringt, nicht zuhören und aufnehmen kann, wird aufgrund der fehlenden Vertrauensbasis zwischen sich und seinen Klienten keine Beratungserfolge erzielen können. Ein Berater, der sich nicht abgrenzen und von seinen Klienten distanzieren kann, wird die nötigen Veränderungsimpulse nicht geben und »neue« Ideen nicht streuen können. Er wird nicht in der Lage sein, dem Klienten Anregungen zur eigenen Weiterentwicklung zu bieten, weil er gleichsam vom System des Klienten »verschluckt« wird. Und schließlich wird ein Berater, der seinen Klienten nicht ein gewisses Maß an Misstrauen entgegenbringt, es deshalb schwer haben, weil Beratungskunden in aller Regel eben dieses von einem Berater erwarten: dass er der Art und Weise ihrer bisherigen Lebensgestaltung und damit ihren bisherigen Kompetenzen misstraut. Der Berater soll sich aus Sicht der Ratsuchenden in einer misstrauischen Weise der Problemsicht und der Selbstsicht (»Wir schaffen es nicht allein – wir brauchen also Ihre Hilfe«) anschließen. Ginge ein Professioneller im Erstkontakt radikal und konsequent mit einer vertrauensvollen Grundhaltung an seine Kunden heran (»Ich bin sicher, Sie können das auch allein«), wäre er seinen Auftrag los – entweder machen es die Betreffenden tatsächlich allein oder aber sie suchen sich einen anderen Berater, der ihnen zunächst in dem Maße misstraut, wie sie es von ihm erwarten.

Das bedeutet, dass Wissen und Verstehen, aber auch ein Sich-distanzieren-Können und ein gewisses Misstrauen wichtig sind. Diese Aspekte sind eben auch unsere Ressourcen als Berater (siehe Abbildung 2):

–Wissen: Als Berater bringe ich mein Fachwissen ein, ebenso wird mein Handeln von Erfahrungswissen geleitet.

–Verstehen: Gut zuhören und sich gut einfühlen zu können könnte man als die »Basisfähigkeit« eines Beraters bezeichnen.

–Distanzierung: Bei allem empathischen Einfühlungsvermögen braucht es eine »innere Distanz«, um als Berater eigene Ideen und Impulse geben zu können.

–Misstrauen: Wenn ich den Lösungskompetenzen des Klientensystems misstraue, kann ich die Rolle des Helfers annehmen.

Abbildung 2: Beraterische Ressourcen

Machen wir uns noch einmal bewusst, dass es zwei Gesichter der vier genannten Kategorien gibt: Wir konnten sie einerseits als Hybris des Beraters (kritisch) definieren, wir können sie an dieser Stelle jedoch auch positiv als beraterische Ressourcen formulieren. Dies ist in der Abbildung 2 geschehen. Die Wissensressource wird aus der Hybris des »Ich weiß es besser« gespeist. Die Verstehensressource basiert auf dem Wunsch, »am besten zu verstehen«. Die Distanzierungsressource entwickelt sich aus dem Sich-darüber-Stellen. Schließlich bleibt die Misstrauensressource, welche sich aus dem »Ich-werde-gebraucht-Egoismus« nährt.

Beginnt ein Mensch, Beratungskompetenz zu entwickeln, wird er aufgrund der beschriebenen (unbewussten) Motivationen diesen Beruf ergreifen und sich zunächst über sein Wissen, Verstehen, Distanzieren und Misstrauen »über Wasser« und damit im Gleichgewicht halten. Dazu ist – wenn man es tiefenpsychologisch formulieren will – eine Verdrängung der eigenen Hilfsbedürftigkeit notwendig (»Was weiß ich eigentlich besser?« »Verstehe ich dich wirklich so gut, wie ich meine?« »Bin ich dir wirklich überlegen?« »Kannst du es nicht selbst?«). Viele Professionelle beraten auf der Grundlage der Hybris des Wissens, des Verstehens, der Distanzierung und des Misstrauens – meist ohne dies bewusst zu tun.

Doch muss sich der professionelle Berater wissend und verständnisvoll fühlen und gleichzeitig distanziert und misstrauisch agieren? Gelingt dies immer? Und ist es überhaupt sinnvoll und nützlich für den Klienten? Was ist mit den »unwissenden Seiten« in uns? Oder wie gehen wir als Berater damit um, wenn wir merken, dass wir doch nicht so distanziert sind, wie wir es gern hätten, sondern selbst betroffen werden (und uns berühren lassen)? Ermöglichen wir uns überhaupt, Derartiges wahrzunehmen und zu reflektieren, oder sind wir in einer (in unserer eigenen) Leistungsfalle gefangen, in der von uns immer Wissen, Verständnis, Distanz und Misstrauen verlangt wird?

Ich möchte nun deutlich machen, dass unsere Beratungskompetenz als Systemiker über die Ressourcen des Wissens, Verstehens, Distanzierens und des Misstrauens hinausgehen muss. Der Professionelle sollte gleichsam eine »Metakompetenz« entwickeln, die wir als Expertise bezeichnen wollen. Im gleichen Maße, wie jede der vier Ressourcen die jeweilige Hybris des Beraters in sich trägt und weiterentwickelt, beinhaltet die Beratungsexpertise die vier Aspekte der beraterischen Ressourcen und geht gleichzeitig über sie hinaus. Insofern werden die notwendigen Kategorien Wissen, Verstehen, Distanzieren und Misstrauen relativiert und weiterentwickelt (siehe Abbildung 3).

Ich behaupte, dass die eigentliche systemische Expertise erst dann zum Tragen kommt, wenn man innerlich über die beschriebenen vier Ressourcen hinausgeht. So gelangt man zu einer systemischen Expertise, die teilweise nur paradox beschrieben werden kann: Expertise des Nichtwissens, Expertise des Nichtverstehens. Denn wie wir noch sehen werden, beinhaltet beispielsweise die Expertise des Nichtwissens beides: Wissen und Nichtwissen. Paradoxerweise ist beraterisches Wissen die Voraussetzung für die Expertise des Nichtwissens, wobei die Expertise des Nichtwissens wiederum zu neuem Wissen führt. – Verwirrend?

Erlauben Sie uns einen kleinen theoretischen Ausflug zur Systemtheorie und zum Konstruktivismus (als die beiden Metatheorien, die dem Systemansatz zugrunde liegen, vgl. Simon, 2007; Barthelmess, 2014). Das nötigt uns zwar noch zwei bis drei Seiten harte theoretische Arbeit ab, schafft aber Klarheit. Schließlich wollen wir dieses erste Kapitel abschließen mit einer klaren Ausrichtung für alle weiteren elf Kapitel. Wir dringen zum Kern dessen vor, was systemische Expertise ausmacht. Wir beschreiben sie in ihren vier Aspekten, die als Grundhaltungen die Arbeit des Systemikers leiten und die sich wie vier rote Fäden durch dieses Buch ziehen.

Abbildung 3: Von der Hybris zur Expertise

3 Die Expertise des systemischen Beraters

Um zu einer Formulierung der Beratungsexpertise zu gelangen, betrachten wir zunächst eine mögliche Definition von Beratung:

Beratung ist intentionales Handeln im Eingebundensein in soziale Interaktion innerhalb eines Kontextes mit dem Ziel der fördernden Einwirkung auf personale und/oder soziale und/oder organisationale Systeme.

Dies bedeutet, dass man als Berater eben nicht distanziert, sondern eingebunden ist: Man befindet sich mit dem oder den Klienten in einem eigenen System, welches durch die Interaktion miteinander bestimmt wird. Handlungen und Folgehandlungen vonseiten des Beraters und der Klienten geraten in Wechselwirkung, sodass sich ein Kreislauf von Kommunikationsbeiträgen ergibt, innerhalb dessen nicht mehr zwischen Ursache und Wirkung unterschieden werden kann.

Aus der obigen Definition geht ferner hervor, dass einer beraterischen Tätigkeit immer eine Absicht im Sinne der Förderung zugrunde liegt.

Schließlich – und dies erscheint in Bezug auf die uns hier interessierende Frage nach der Kompetenz bzw. Expertise des Beraters die entscheidende Komponente – hat man es als Berater mit Systemen zu tun, seien dies nun Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen.

Wenn wir uns nun in einem kleinen systemtheoretischen Einschub den Charakteristika von Systemen (und damit Klientensystemen) zuwenden, wird schnell deutlich werden, dass eine Beratungskompetenz, die sich nur auf Wissen, Verstehen, Distanzierung und Misstrauen stützt, nicht zielführend sein kann und deshalb eine Weiterentwicklung über diese Stufe hinaus wichtig ist.

Lebende Systeme – der Berater hat es mit lebenden Systemen (Klienten oder Kunden) zu tun – zeichnen sich durch die grundlegende Fähigkeit zur Selbstorganisation aus. Dies bedeutet, dass ein System einer Eigenlogik gehorchend operiert, ohne dass diese Eigenlogik von außen absichtsvoll veränderbar wäre. Die momentane Struktur der Einheit legt ihr weiteres Potenzial fest und enthält somit eingrenzende als auch erweiternde Momente. Ferner bedeutet Selbstorganisation, dass die Einheit in der Lage ist, durch ihre interne Dynamik die eigenen Strukturen und Prozesse hervorzubringen und aufrechtzuerhalten. Zu beachten ist, dass Klienten (als Systeme betrachtet) zwar eine gewisse Umweltoffenheit aufweisen, jedoch auf der informationsbildenden Ebene intern geschlossen arbeiten. Dies bedeutet, dass Informationen nicht (von einem Berater zu einem Klienten) übertragen werden können, sondern immer systemintern konstruiert werden: Beraterisches Wissen oder »Besserwissen« hilft dem Klienten also überhaupt nicht weiter. Dies hängt damit zusammen, dass ein Klient bzw. Kunde (als Person, Gruppe oder Organisation) die Umwelt immer nur gemäß den eigenen Strukturen wahrnehmen kann. Die Wahrnehmung der Umweltreize ist jedoch etwas völlig anderes als die Umweltreize selbst. Es gibt Zusammenhänge zwischen außen und innen, diese sind jedoch nicht berechenbar. Das macht (Klienten-)Systeme relativ autonom gegenüber ihrer (Berater-)Umwelt, weil Impulse von außen auf ganz eigene und individuelle Art wahrgenommen und verarbeitet werden.

Die Adressatensysteme, mit welchen man es als Berater zu tun hat, sind durch eine Paradoxie gekennzeichnet: Sie sind einerseits autonom, andererseits jedoch kontextabhängig. Legt man einen Systeminnenblick an (das heißt, versucht man, ein System aus seiner inneren Logik heraus zu beschreiben), so wird man aufgrund der intern permanent an sich selbst anschließenden Prozesse zu dem Schluss kommen, dass das System in der Art und Weise, wie es von außen kommende Informationen verarbeitet, autonom ist. Wird dagegen das Zusammenspiel zwischen System und Umwelt analysiert, so kann man Zusammenhänge zwischen bestimmten Umweltreizen (z.B. Interventionen des Beraters) und bestimmten Systemreaktionen (z.B. Reaktionen des Klienten) feststellen, wobei diese Systemreaktionen wiederum nicht vorhergesagt und von außen »verstanden« werden können. Sie können nur beobachtet werden. Weil er in den Klienten nicht hineinschauen kann, bleibt dem Berater nur die Möglichkeit, aufgrund des spezifischen Zusammenspiels von Intervention und Reaktion seine Rückschlüsse auf die inneren Strukturen und Prozesse im Klientensystem zu ziehen. Systemanalysen von Beratern werden also immer konstrukthaft bleiben. Diese Überlegungen haben weitreichende Folgen für unser Realitätsverständnis:

»Realität ergibt sich […] aus dem erkennenden Tun des Beobachters, der Unterscheidungen trifft und somit den Einheiten seiner Beobachtung Existenz verleiht. […] Realität erweist sich als ein Konzept. Allerdings brauchen wir nicht auf den Begriff zu verzichten, wenn wir ihn in Klammern schreiben. (Realität) – so geschrieben steht der Begriff für subjektgebundene Konstrukte, die, einmal mit anderen Menschen abgestimmt, den Charakter des Realen, das heißt, des von uns unabhängig Existierenden, bekommen« (Maturana u. Varela, 2015, S. 13 f.).

Wenn wir von subjektiven Wirklichkeiten, also von (Realitäten) in Klammern ausgehen, müssen wir uns in Bezug auf die beraterische Kompetenz folgende Fragen stellen:

–Wie kann man als Berater etwas besser wissen, wenn die Realität, auf welche dieses Wissen bezogen ist, ein Konstrukt darstellt, welches jedes System anders kreiert?

–Wie kann man als Berater verstehen, wenn man in den Klienten nicht hineinschauen kann?

–Wie kann man die Hybris der Distanzierung aufrechterhalten, wenn man zusammen mit den Klienten eingebunden ist in ein Beratungssystem, in welchem man nicht nur agiert, sondern auch auf die Klienten reagiert?

–Wie kann man überhaupt absichtsvoll und damit professionell beraten, wenn Klienten Informationen (Interventionen) nur auf ihre eigene Art aufnehmen und verarbeiten können und dies wiederum zu Ergebnissen führt, die nicht planbar sind?

Nimmt man die Selbstorganisation von Systemen ernst, so bedeutet dies, dass man als Professioneller darauf verwiesen ist, von außen diese Selbstorganisation so mit Informationen, Reizen, Kontexten, Umgebungen und Interventionen zu versorgen, dass die Chance erhöht wird, dass sich das betreffende Klientensystem positiv weiterentwickelt. Planbar ist ein solcher Prozess allerdings nicht. Er beschränkt sich auf Kontextsteuerung und Prozessorientierung, wobei man mit dem Betreffenden gemeinsam (man steht nicht nur »darüber« im Sinne der Distanzierung) einen Weg beschreitet, auf dem versucht wird, die Selbstorganisation des Klienten anzuregen. Hierzu ist eine Expertise notwendig, wie sie durch Abbildung 4 illustriert wird.

Abbildung 4: Beraterische Expertisen

3.1 Die Expertise des Nichtwissens

Aus dem »Ich weiß es besser als du« wird die Bewusstheit um die Relativität des Wissens und der Objektivität. Subjektive Bedeutungen gelangen in den Vordergrund, für den Klienten kann etwas ganz anderes wichtig, richtig und gut sein als für den Berater. Diese Expertise des Nichtwissens schließt das Wissen der ersten Stufe mit ein. Insofern handelt es sich beim Nichtwissen nicht um weniger, sondern um mehr Wissen: Wissen, das Wissensrelativierung mit einschließt. Das Nichtwissen des Beraters steht dem schnellen Abspeisen des Klienten mit Rat und Tat entgegen. Man will ja den Klienten dazu aktivieren, dass er für sich selbst neues Wissen schafft, anstatt es vom Berater »zu konsumieren«. Die Chance besteht also darin, dass gerade durch das Verweigern von Wissensangeboten vonseiten des Beraters neues Wissen im Beratungsprozess entwickelt werden kann, welches adäquat für die Klientensituation passend ist.

Wie sieht das konkret in der Praxis aus? Als systemische Berater fragen wir viel, und oft fragen wir einfach »dumm« weiter. Dies hat die Wirkung, dass durch das Fragenbeantworten auf Klientenseite neue Gedanken und Sichtweisen entwickelt werden. Denn Fragen können wie Küsse schmecken (vgl. Kindl-Beilfuß, 2008), den Horizont erweitern und glücklich machen (vgl. Beilfuß, 2015). Es findet angeregt durch den Berater ein neues Reflektieren statt.

3.2 Die Expertise des Nichtverstehens

Das »Ich verstehe dich besser als du dich selbst« verwandelt sich in die Erkenntnis, dass Verstehen immer nur ein »so tun als ob« bedeutet. Man findet im Kommunikationsprozess tragfähige (Realitäten) in Klammern, über die man das Gefühl des Verständnisses erlangt. Tatsächlich jedoch bleiben die sich verstehenden Systeme (z.B. Berater und Klient) füreinander nicht einsehbare Systeme, Blackboxes. Die Chance liegt hier darin, dass man permanent eine beraterische Neugierde aufrechterhält und nicht der Versuchung erliegt, sofort zu verstehen, wie und warum der Klient sich so fühlt und weshalb er in dieser Situation ist und nicht mehr ein und aus weiß. »Moment mal – das habe ich noch nicht verstanden …« kann ein erster Schritt sein, Nichtverstehen für den erfolgreichen Beratungsprozess nutzbar zu machen.

Jeder von uns hat diesen inneren Anteil: Man hört jemandem zu, und in uns sagt eine Stimme: »Klar«, »Logisch«, »Ich verstehe«, »Das kenne ich auch«. Wenn man als Berater dieser Stimme Raum gibt, wird man nicht mehr nachfragen, denn: »Es ist ja alles klar!« Die Expertise des Nichtverstehens anzuwenden, bedeutet aber, gerade dieser inneren Verstehensstimme sehr wenig Raum zu geben. Stattdessen fragt man immer wieder neugierig nach – aus der Haltung des »Es ist noch nicht klar« heraus. Das Bewusstsein, dass ich letztlich nie ganz verstehen kann und werde, lässt mich die Klientensituation als einmalig wertschätzen und weiter gut zuhören. Es lässt mich auch meine Meinung zurückhalten und eine »Beratung ohne Ratschlag« (vgl. Radatz, 2008) durchführen.

3.3 Die Expertise des Eingebundenseins

Die Hybris des distanzierten Sich-darüber-Stellens wird durch die Einsicht ergänzt, dass wir als Berater immer Teil eines »Tanzes« sind, welchen wir mit dem Klienten »aufführen«. Somit ist man gleichzeitig Führer und Geführter. Man agiert nicht nur und setzt bestimmte Interventionen, sondern reagiert auch, sodass sich immer wieder von Neuem die Fragen stellen: »Warum habe ich ausgerechnet so reagiert oder so interveniert in dieser Situation, bei diesem Klienten …?« »Wie muss sich der Klient verhalten, damit ich so und nicht anders (re-)agiere?« Die Expertise des Eingebundenseins meint nicht ein völliges Aufgehen in der Situation ohne distanzierte Betrachtung – im Gegenteil. Eingebundensein meint, sich als Berater als sowohl distanzierten Beobachter als auch als »Mitspieler« zu sehen und aus dieser Spannung einen Nutzen für den Erfolg der Beratung zu ziehen. Insofern liegt die Chance darin, die eigene Eingebundenheit als Berater in systemische Prozesse zu akzeptieren und nutzbar zu machen. Dies geschieht, indem man sich immer wieder aufs Neue die Abhängigkeit des eigenen professionellen Tuns von der gegenwärtigen Situation mit dem Klienten und seinem Verhalten bewusst macht. Das Gewahrwerden der eigenen Eingebundenheit ermöglicht im weiteren Beratungsprozess ein freieres Agieren, da einem dadurch plötzlich andere Deutungsmöglichkeiten und Handlungsalternativen zur Verfügung stehen.

Beispielsweise höre ich schon seit Längerem meinem Klienten zu, wie er sein Leid klagt. Als Zuhörer werde ich trauriger und trauriger – der Klient versetzt mich gleichsam in eine »Traurigkeitstrance«: Meiner Sitzhaltung fehlt Spannung, mein Gemüt ist gedrückt. Im nächsten Moment aber »rappele ich mich auf«, setze mich aufrecht hin und atme tief durch; ich mache mir als Berater bewusst, wie ich gerade – einer Paartänzerin gleich, die sich vom Tänzer führen lässt – vom Klienten »geführt« werde. Ich gehe in eine andere innere Haltung. Dieses Bewusstmachen des Eingebundenseins oder Eingebundenwordenseins (in die Traurigkeit) ermöglicht mir, nun selbst »den Tanz zu übernehmen« und zu führen. Vielleicht mache ich eine humorvolle Bemerkung oder ich führe meinen Klienten mit einer Frage in eine neue Richtung …

3.4 Die Expertise des Vertrauens

Schließlich können sich Selbstorganisationsprozesse am besten verändern, indem man ihnen vertraut. Dies klingt wohl profaner als es ist. Die Expertise des Vertrauens schließt das Misstrauen der basalen Kompetenz mit ein. Es bedeutet nicht Nichtstun. Vielmehr geht es darum, dass sich der Berater die Möglichkeit des eigenen Scheiterns bewusst macht und lernt, mit ihr spielerisch und nicht angstbesetzt umzugehen. Etwas überspitzt können wir formulieren: Die eigene Unwirksamkeit wird zur Notwendigkeit einer positiven Veränderung des Klienten, denn dieser kann sich nur selbst verändern.

Die Chance liegt darin, dass man als Berater eine verantwortungsvolle Haltung des Nicht-verantwortlich-Seins einnimmt. Damit ist gemeint, dass man niemals das Problem des Klienten zu seinem eigenen macht. Es bleibt während des gesamten Prozesses auf der Seite des Ratsuchenden. Die dem Berater verbleibende Verantwortung bezieht sich auf die professionelle Gestaltung des Beratungsprozesses. Nur so kann der Betreffende bewusst oder unbewusst einsehen, dass ihm der Berater nur insofern helfen kann, als er Hilfe zur Selbsthilfe anbietet.

Nur zu gern geben Klienten jedoch ihre Verantwortung beim Berater ab. Umso wichtiger für uns ist die klare gedankliche Trennung: Ich übernehme als systemischer Berater Verantwortung für den Prozess der Beratung. Hier bin ich Profi. Aber ich übernehme keine Verantwortung für das Problem oder die Problemlösung – das belasse ich beim Klienten, denn hier ist er der Profi. Somit arbeiten zwei Profis zusammen! Der Prozessprofi und der Problemlösungsprofi: eine sich ergänzende Teamarbeit. Das kann nur gut gehen!

4 Zusammenfassung

Ich verwende für einen systemischen Professionellen den Begriff der Expertise, um zu beschreiben, dass er gleichsam jenseits von Fachwissen und Kompetenz eine verinnerlichte Haltung des Nichtwissens, Nichtverstehens, Eingebundenseins und Vertrauens wirken lassen kann.

Systemische Expertise drückt sich in Grundhaltungen aus. Diese werden im zweiten Teil dieses Buches ausführlich beschrieben: In Kapitel VI wird die Haltung des Nichtwissens ausführlich dargelegt; Kapitel VII vertieft die Haltung des Nichtverstehens; in Kapitel VIII geht es um die Haltung des Eingebundenseins; und schließlich befassen wir uns im Kapitel IX mit der Haltung des Vertrauens.

Sie können somit direkt im zweiten Teil des Buches weiterlesen, wenn Sie sofort anknüpfend die hier herausgearbeiteten Haltungen vertiefen möchten. Oder Sie lesen zunächst in Ruhe diesen ersten Teil des Buches zu Ende – schließlich eröffnet der Weg durch die Welt der systemischen Beratungskompetenz, dem wir uns in diesem ersten Teil verschrieben haben, noch weitere spannende Blickwinkel auf unser Thema.

Übung zur Selbstreflexion

–Wenn ich ehrlich mit mir selbst bin: Welche Hybris ist in mir am stärksten angelegt? Ist es das …… »Ich weiß es besser als du«?… »Ich verstehe dich besser als du dich selbst«?… »Ich habe mit dir und deinen Problemen nichts zu tun«?… »Ohne meine Hilfe schaffst du es nicht«?

–In Bezug auf meine »Haupt-Hybris«: Was erschwert oder verhindert sie im Kontakt mit meinen Klienten?

–Inwiefern ist sie eine Ressource für mich?

–Welche der vier genannten Expertisen setze ich als Grundhaltung in meiner Beratungstätigkeit bereits bewusst ein? Ist es …… die Haltung des Nichtwissens?… die Haltung des Nichtverstehens?… die Haltung des Eingebundenseins?… die Haltung des Vertrauens?

–Was bewirkt diese meine »Haupt-Haltung« für mich?

–Was bewirkt diese Haltung für meine Klienten?

–Welche der Expertisen könnte ich noch »ausbauen« und »mehr pflegen«?

–Wenn ich das tun würde, was würde sich in meinen Beratungen ändern?

1Hybris: Übermut, Stolz, Frevel, Trotz; […] bei den antiken Dichtern und Geschichtsschreibern die Selbstüberhebung des Menschen, bes. gegenüber der Macht der Götter, die deren Neid und Zorn herausfordert (Der Große Brockhaus, 1984, Bd. 10, S. 110).

II Welchen »Beraterhut« habe ich eigentlich auf? Beraterrollen zwischen Prozess- und Wissensberatung

Im ersten Kapitel haben wir uns erarbeitet, was unter systemischer Expertise zu verstehen ist. Jetzt wollen wir in einem zweiten Schritt diese systemische Expertise gegenüber der Wissensberatung abgrenzen. Es wird deutlich werden, dass sich die systemische Expertise auf die Prozessberatung (der Berater als Prozessbegleiter) bezieht. Wissensberatung (der Berater als Fachexperte) dagegen erfordert ein anderes Grundverständnis.

Wir werden jedoch auch feststellen, dass zur systemischen Kompetenz nicht nur gehört, bewusst zwischen Prozess- und Wissensberatung unterscheiden zu können; es geht auch darum, an passender Stelle Wissensberatung mit anbieten zu können.

Wenn ich als professioneller Berater gleichsam den Hut des Prozessberaters trage, impliziert dies im Vergleich zu Kontexten, in welchen ich als Wissensberater/Fachexperte (»Wissenshut«) engagiert bin, andere Grundhaltungen. Die Haltungen (bzw. Expertisen), die wir im Kapitel I erarbeitet haben und die im zweiten Teil des Buches noch vertiefend behandelt werden, stellen dabei die basalen Orientierungen für den systemischen Prozessberater dar.

Wir werden nun auf die Haltungsunterschiede zwischen Prozessberatung und Wissensberatung eingehen und sodann die Verbindung von Prozess- und Wissensberatung thematisieren, welche zu einem gekonnten Jonglieren mit »Beraterhüten« führt. Und diese Fähigkeit zum bewussten Jonglieren stellt gleichsam eine Metakompetenz des systemischen Beraters dar.

In vielen Praxisfeldern, in denen Berater tätig sind, bestehen diffuse und unklare Klientenerwartungen, die gleichsam »zwischen« Prozess- und Wissensberatung liegen. Hier kommt dem Beratenden die Aufgabe zu, für Klarheit in seiner Rollengestaltung zu sorgen: Ist mein Job nun der eines Prozessbegleiters oder der eines Fachexperten? Welche Haltung ist zum einen gefragt und zum anderen dem Klientenanliegen angemessen, um hilfreich tätig werden zu können? Ganz offensichtlich lassen sich diese Fragen oft nicht eindeutig in die eine oder andere Richtung beantworten, womit ein gekonntes Jonglieren mit den beiden »Beraterhüten« – dem des Prozessexperten und dem des Fachexperten – gefragt ist.

1 Der Unterschied zwischen Prozessberatung und Wissensberatung (Fachberatung)

Im Deutschen verfügen wir nur über den Begriff »Beratung«, um das komplexe Geschehen zwischen Klient und Berater zu beschreiben. Im Englischen wird dagegen zwischen »counseling« (Beraten durch Fragen) und »advising« (Beraten durch Ratschläge) unterschieden. Diese Unterscheidung der englischen Sprache spiegelt sich in den inzwischen in der deutschen Fachliteratur unterschiedenen deutschen Begriffen »Prozessberatung« und »Wissensberatung«.

Prozessberatung zielt darauf ab, für die Betreffenden selbstorganisiertes Lernen zu ermöglichen, sodass die Klienten bzw. Kunden mithilfe des Beraters, gleichzeitig jedoch selbstverantwortlich und eigenständig, Weiterentwicklung und Wachstum generieren können. Insofern umfasst der Begriff der Prozessberatung eine große Bandbreite an professionellen Tätigkeiten wie Psychotherapie, Supervision, Coaching, Organisationsberatung und anderem.

Wissensberatung (Fachberatung) zielt darauf ab, dem Klientensystem als fachlicher Experte zur Verfügung zu stehen und, ohne die (Problem-)Sichtweisen der Betreffenden infrage zu stellen, durch Wissens-Know-how zu helfen. Dabei fokussiert der Berater im Gegensatz zur Prozessberatung nicht auf die Gestaltung des gemeinsamen Entwicklungsweges, sondern auf das Angebot bzw. die Erreichung der vom Berater als Experten »gewussten Lösung«.

Man kann grundsätzlich formulieren, dass systemische Beratung ihrem Wesen nach Prozessberatung ist. So kann man Arbeitsfelder der systemischen Einzel-, Paar- und Familientherapie ebenso wie das Setting der Supervision als prozessberaterische »Spielfelder« in Reinform betrachten. Hier steht Hilfe zur Selbsthilfe im Mittelpunkt, eine Arbeitsform, die es über anregungsreiche Fragen und andere Methoden dem Klientensystem ermöglicht, aus sich selbst heraus neue Perspektiven und Lösungen zu entwickeln. Dabei wird das fachliche Wissen des Beraters nicht explizit in den Prozess eingespeist. Allerdings dürfen wir daraus natürlich nicht schließen, dass ein guter systemischer Therapeut oder Supervisor gleichsam ohne Wissen auskommt – im Gegenteil: Er benötigt eine Menge an psychologischem, kommunikationstheoretischem, therapeutischem Wissen, das seinem Prozesshandeln zugrunde liegt. Seine anregungsreichen Fragen, die Auswahl der Methodik sowie die jeweils eingeschlagenen Fokussierungen im Beratungsprozess basieren auf einer Hypothesenbildung, die sich innerhalb des psychischen Systems des Beraters »im Stillen« vollzieht. Damit gründet sich systemische Prozessexpertise letztlich auch auf fachlichem Wissens-Know-how sowie auf einem breiten Erfahrungswissen.

Neben den reinen Prozessberatungssituationen werden zunehmend in als »systemische Beratung« deklarierten Settings Elemente aus der Wissensberatung integriert. Dies ist beispielsweise beim Coaching oder der Organisationsberatung der Fall. Hier ist der Professionelle zwar zuallererst im Sinne der Prozessberatung (counseling) tätig, denn dem Erwartungsdruck der Klienten/Kunden, der Berater möge doch für schnelle Lösungen sorgen, wird dieser mit Optionen und vor allem Fragestellungen begegnen, die nur durch Reflexion durchgearbeitet werden können und so zu passenden Lösungen führen. Der Berater wird aber – je nach Typ, Haltung, Situation und Auftrag – auch im Sinne der Wissensberatung (advising) inhaltliche Vorschläge, Trainingselemente oder Fachwissen zur Verfügung stellen.

Die Unterscheidungen in Tabelle 1 sind hilfreich (vgl. Schulte-Derne, 2005, S. 26), um sich selbst seiner Beraterrolle bewusst zu sein und um sich gegebenenfalls auch mit seiner eigenen Zwitterstellung zwischen Prozess- und Wissensberater als Systemiker auseinanderzusetzen. Je bewusster man sich seiner Rolle ist, umso klarer und produktiver kann man sie dann auch (für sich allein in Klarheit oder mit dem oder den Klienten gemeinsam definiert) nutzbar machen.

Tabelle 1: Beraterrolle in Prozess- und Wissensberatung

Prozessberatung (counseling)

Wissensberatung (advising)

Grundannahme

Problemsicht des Klienten wird selbst als Problem gesehen

Problemsicht des Klientensystems ist »korrekt« (ausreichend)

Intention

Hilfe zur Selbsthilfe

Fremdhilfe

Bewertung der Situation

durch Klient

durch Berater

Lösung

findet Klientensystem

weiß Berater

Instrumente

Fragen/Beobachten, Hypothesen, Interventionen, Orientierungsmodelle

Antworten, Ratschläge/Expertisen, Anweisungen/Rezepte

Verantwortung

für den Prozess und die eingesetzten Methoden beim Beratersystem, für Richtigkeit (»Passung«) beim Klientensystem

für das Finden der Lösung und die Richtigkeit von Antworten beim Beratersystem, für die Umsetzung (je nach Beratungsansatz) beim Beratersystem oder Klientensystem

Haltung

Widersprüche anerkennen, Neutralität, Anregen statt Steuern, Dialektik

Wissen, objektive Urteilskraft, Logik

Motto

»Sei Anwalt der Ambivalenz!«

»Beziehe Stellung, urteile richtig!«

Systemische Therapie und Supervision stellt in der Regel reine Prozessberatung dar. Hier geht es im Wesentlichen um das reflektierende Aufarbeiten von Anliegen und Problemstellungen. Perspektivenerweiterungen durch Fragen und durch das zur Anwendung kommende »systemische Handwerkzeug« des Beraters helfen dem Betreffenden, von einer »Problemtrance« zu einer Lösungsfindung zu gelangen. Diese wird im und durch den professionell gestalteten Beratungsprozess ermöglicht, im Kern jedoch selbstorganisiert vom Klienten entwickelt.

Systemisches Coaching und systemische Organisationsberatung hingegen betrachte ich als Formen der Prozessberatung, innerhalb derer mehr oder weniger stark Elemente der Wissensberatung integriert werden müssen, um für das Kundensystem Nutzen zu stiften. So ist es beispielsweise im Rahmen einer systemischen Strategieberatung einer Organisation notwendig, auf dem beraterischen Fachwissen über strategisches Management sich gründende Theorien, Klassifikationsschemata und Tools zur Verfügung zu stellen. Damit wird Fachwissen (in diesem Fall Wissens-Know-how des strategischen Managements) zur Verfügung gestellt (sinnvollerweise nutzerorientiert aufbereitet, beispielsweise im Sinne von zur Reflexion anregenden Denkmodellen), anhand dessen die Manager angeleitet werden, für sich und ihr Unternehmen eine adäquate und bedeutungsvolle Strategie zu entwickeln. Dieser Prozess wiederum – als Kernprozess der Beratung – geschieht durch die Führungskräfte selbstverantwortlich und selbstorganisiert. Der Professionelle übernimmt also wieder – nach dem auf Wissen basierenden Zur-Verfügung-Stellen von Denkmodellen – den »Job« des Moderators, Fragenstellers, Prozessbeobachters und Prozesssteuerers.

2 Beraterische Haltungen

Im Folgenden beschreiben wir die Ausformung der beiden Beratungsarten noch detaillierter, und wir stoßen auf folgende Unterscheidung:

Der Prozessberater agiert auf der Basis der modernen Systemtheorie (»Selbstorganisierte Systeme sind nicht von außen direktiv steuerbar«; »Dem Berater kommt die Rolle eines Impulsgebers und Kontextgestalters zu«) und des Konstruktivismus (»Jedes Klientensystem konstruiert seine eigene Wirklichkeit und damit auch seine eigenen Probleme und Lösungen«). Diese Erkenntnisse aus der Wissenschaft ernst nehmend basiert die beraterische Identität auf einer Haltung des Nichtwissens, des Nichtverstehens, des Eingebundenseins und des Vertrauens. Wir hatten formuliert, dass diese Haltungen die systemische Expertise kennzeichnen. Der Wissensberater dagegen identifiziert sich mit einer Haltung des (Besser-)Wissens, des Verstehens, der Distanzierung und des Misstrauens.

So stehen sich vier Haltungen gegenüber, welche die beiden »Beraterhüte« (»Prozesshut« und »Wissenshut«) und die zugrunde liegende Philosophie in der jeweiligen Rollenausübung charakterisieren. Wir hatten die vier Haltungen des systemischen Prozessberaters bereits in Kapitel I kennengelernt – sie begleiten unsere Überlegungen als die »vier roten Fäden« weiter. Die vier Haltungen des Wissensberaters in Tabelle 2 machen Sinn in der Fachberatung. In der systemischen Prozessberatung allerdings wären sie beraterische Hybris – auch das hatten wir im vorigen Kapitel festgestellt.

Tabelle 2: Beraterische Haltungen in Prozess- und Wissensberatung

Modus

»Prozesshut« Prozessberatung

»Wissenshut« Wissensberatung

des Umgangs mit Wissen (2.1)

Haltung des Nichtwissens

Haltung des Wissens

des Umgangs mit Verstehen (2.2)

Haltung des Nichtverstehens

Haltung des Verstehens

des Umgangs mit der Beziehung zum Klientensystem (2.3)

Haltung des Eingebundenseins

Haltung der Distanzierung

des Umgangs mit dem Können des Klientensystems (2.4)

Haltung des Vertrauens

Haltung des Misstrauens

Wir erkennen nun, dass das, was im vorigen Kapitel als Hybris bezeichnet wurde, die Kernkompetenz des Wissensberaters ausmacht. Wir erkennen, dass dieser auf der Basis von Wissen, Verstehen, Distanzierung und Misstrauen arbeiten sollte, um seiner Rolle gerecht zu werden. Und wir stellen erneut fest, dass in der systemischen Prozessberatung Haltungen gefragt sind, die darüber hinausgehen.

Für den wissenden Experten (»Wissenshut«) sind die Kategorien Wissen, Verstehen, Distanzierung und Misstrauen unverzichtbar und Basis seiner Arbeit. Für den systemischen Prozessberater jedoch sind sie »Stolperfallen«. Er orientiert sich am Nichtwissen, Nichtverstehen, seiner eigenen Eingebundenheit und er vertraut den Fähigkeiten des Adressatensystems.

Betrachten wir nun die zwischen Prozess- und Wissensberater zu unterscheidenden Haltungen noch etwas genauer.

2.1 Der Umgang mit Wissen

Der systemische Prozessberater arbeitet mit der Haltung des Nichtwissens

»Wissen« wird grundsätzlich relativ gesehen. Das Nichtwissen des systemischen Prozessberaters steht dem schnellen Abspeisen des Klienten mit Rat und Tat entgegen. Der Klient wird angeregt, selbst neues Wissen zur Problemlösung zu generieren. Die Chance besteht also darin, dass gerade durch das Verweigern von Wissensangeboten vonseiten des Beraters neues Wissen im Beratungsprozess entwickelt werden kann, welches für die Klientensituation passend ist.

Der Wissensberater nutzt die Haltung des Wissens

Der Wissensberater würde den Teufel tun, sein Wissen nicht anzubieten – schließlich ist er ja dafür engagiert, als »besserwissender« Experte zu agieren und damit auf direktem und schnellem Wege zu helfen. Wissensberatung beinhaltet den Rat. Diesen gibt der Fachmann, also derjenige, der es besser weiß. Der Klient bzw. Kunde holt sich Wissen bei demjenigen, der in einem Fachbereich wissend ist. Damit ist Fachwissen die entscheidende Komponente der Beratungskompetenz des Wissensberaters. Während der Prozessberater die Expertise des Nichtwissens einsetzt, um nützliche Prozesse der Lösungsfindung im Klienten anzuregen, setzt der Wissensberater sein Know-how ein, um dem Klienten Lösungen zu präsentieren.

2.2 Der Umgang mit Verstehen

Der systemische Prozessberater handelt auf der Grundlage der Haltung des Nichtverstehens

Vor dem konstruktivistischen Hintergrund der eigenlogisch-geschlossenen Systeme (Blackboxes), die miteinander in Kommunikation treten, liegt die Chance für den Berater darin, die professionelle Neugier aufrechtzuerhalten und nicht der Versuchung zu erliegen, zu schnell das Gefühl des Verstehens zu haben (was die beraterische Hauptfunktion, nämlich anregende Fragen zu stellen, eliminieren würde).