Die Zukunft der Rechtsberatung E-Book

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Der Rechtsmarkt durchläuft eine technologische Revolution. Welche Fähigkeiten benötigen Juristinnen und Juristen sowie ihre Organisationen im Zeitalter von künstlicher Intelligenz, Digitalisierung, moderner Organisationsformen, veränderter Kundenerwartungen, Kostendruck und interdisziplinärer Zusammenarbeit? Dieses Werk führt durch die rasanten Veränderungen im Rechtsmarkt des 21. Jahrhunderts und zeigt auf, wie die Neuverortung der Rechtsdienstleistungen gelingt. Das Buch ist unverzichtbar für alle, die die zukünftigen Möglichkeiten der Rechtsberatung verstehen, nutzen und prägen möchten.
Zu den Vorzügen des Werks zählen

• vielfältige und innovative Perspektiven auf den Rechtsmarkt,
• anschauliche Erläuterung der Möglichkeiten von Digitalisierung und KI sowie
• übersichtliche Darstellung praxisrelevanter Entwicklungen.

Die Herausgeber prägen seit Jahren die Diskussion zur Entwicklung der Rechtsberatung. Die Autorinnen und Autoren sind führende Protagonisten aus dem Rechtsbereich sowie aus relevanten Berufsfeldern und garantieren eine fundierte, praxisnahe und visionäre Darstellung. Für alle Akteure des Rechtsmarktes, einschließlich Kanzleien, Unternehmen, Verwaltungen, Beratungsunternehmen, Berufsverbände, Hochschulen sowie Verantwortliche in Aufsichtsräten, Vorständen und Geschäftsführungen.

Leseprobe

Zum Inhalt

Der Rechtsmarkt durchläuft eine technologische Revolution. Welche Fähigkeiten benötigen Juristinnen und Juristen sowie ihre Organisationen im Zeitalter von künstlicher Intelligenz, Digitalisierung, moderner Organisationsformen, veränderter Kundenerwartungen, Kostendruck und interdisziplinärer Zusammenarbeit? Dieses Werk führt durch die rasanten Veränderungen im Rechtsmarkt des 21. Jahrhunderts und zeigt auf, wie die Neuverortung der Rechtsdienstleistungen gelingt. Das Buch ist unverzichtbar für alle, die die zukünftigen Möglichkeiten der Rechtsberatung verstehen, nutzen und prägen möchten.

Zu den Vorzügen des Werks zählen

vielfältige und innovative Perspektiven auf den Rechtsmarkt,

anschauliche Erläuterung der Möglichkeiten von Digitalisierung und KI sowie

übersichtliche Darstellung praxisrelevanter Entwicklungen.

Die Herausgeber prägen seit Jahren die Diskussion zur Entwicklung der Rechtsberatung. Die Autorinnen und Autoren sind führende Protagonisten aus dem Rechtsbereich sowie aus relevanten Berufsfeldern und garantieren eine fundierte, praxisnahe und visionäre Darstellung. Für alle Akteure des Rechtsmarktes, einschließlich Kanzleien, Unternehmen, Verwaltungen, Beratungsunternehmen, Berufsverbände, Hochschulen sowie Verantwortliche in Aufsichtsräten, Vorständen und Geschäftsführungen.

Die Zukunft der Rechtsberatung

Wie Innovation, Agilität und Digitalisierung den Rechtsmarkt revolutionieren

Herausgegeben

von

Dr. Daniel Halft

und

Dr. Alexander Steinbrecher, LL.M. (Tulane)

1. Auflage 2025

Widmung

Dr. Daniel Halft

Für alle Kolleginnen und Kollegen, die bereit sind, ihren Mut zum Wohl der Gemeinschaft in ihre Entwicklung zu investieren.

Dr. Alexander Steinbrecher

Für Kala, Mathea und Judith

VIIVorwort der Herausgeber

Die Welt ist weiter im Wandel. Auch die Rechtsberatung steht heute vor einem Paradigmenwechsel. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und datengetriebene Entscheidungsprozesse verändern nicht nur Werkzeuge und Methoden, sondern treffen das Selbstverständnis der juristischen Profession. Die klassische Beratungspraxis wird durch digitale Innovationen herausgefordert – und zugleich eröffnen sich Chancen für effizientere, kreativere und zugänglichere Rechtsdienstleistungen.

Dies erfordert eine Neudefinition der Rolle von Juristinnen und Juristen: Welche Aufgaben übernehmen künftig Maschinen, und wo bleibt der unverzichtbare menschliche Faktor? Wie lassen sich Automatisierung und individuelle Beratung sinnvoll verbinden? Diese Fragen müssen adressiert werden, um die Zukunft der Rechtsberatung aktiv zu gestalten, anstatt nur auf Veränderungen zu reagieren und damit an Relevanz zu verlieren.

In diesem Buch skizzieren führende Köpfe aus Wissenschaft und Praxis mutige Perspektiven für die Zukunft. Es geht um weit mehr als technische Innovationen – es geht um zukunftsfähige Kompetenzen, die Neujustierung des Verhältnisses vom Rechtsberatenden zum Rechtssuchenden und damit neben dem Selbstverständnis der Profession auch um ihre Geschäftsmodelle der Zukunft.

Ein solches Werk lebt vom Engagement seiner Autorinnen und Autoren – von ihrer Bereitschaft, ihrer Begeisterung und ihrer fundierten Weitsicht. Wir sind in der glücklichen Lage, viele von ihnen aus gemeinsamen Projekten im Zusammenhang mit der Zukunft der Rechtsberatung persönlich zu kennen. Daher wissen wir, dass sie nicht nur ausgezeichnete Expertinnen und Experten sind, sondern auch wunderbare Menschen, mit denen man gerne zusammen weilt und zusammenarbeitet. Sie haben neben ihren anspruchsvollen beruflichen Tätigkeiten viel Zeit und Energie investiert, um ihre Expertise und Visionen zu entwickeln und einzubringen – und damit einen wertvollen Beitrag zur Zukunft der Branche und des Rechts in der Gesellschaft geleistet. Dafür danken wir ihnen ausdrücklich. Für uns repräsentieren sie ganz persönlich die Zukunft der Rechtsberatung, wie wir sie uns vorstellen.

Unser Dank gilt auch dem Verlag C.H.Beck und seinen Mitarbeitenden für die angenehme Zusammenarbeit. Für viele seien hier Dr. Roland Klaes, Sebastian Pech, Caterina Schlögel, Jürgen Gille und Peter Mack erwähnt. Letzter hat uns bewiesen, dass Automatisierung ohne menschliche Begleitung und Aufsicht zwangsläufig scheitern müsste.

Ganz besonders danken wir unserer wunderbaren Projektleiterin und Lektorin Cosima Jastrow, deren präziser Blick, Fachkenntnis und außergewöhnliches Engagement dieses Buch getragen in seiner finalen Form maßgeblich geprägt haben.

Lassen Sie uns gemeinsam die Zukunft der Rechtsberatung sein!

Dr. Daniel Halft

Dr. Alexander Steinbrecher

IXInhaltsverzeichnis

Widmung

Vorwort der Herausgeber

Bearbeiterverzeichnis

Im Einzelnen haben bearbeitet

Geleitwort

1 Prolog

I. Einleitung

II. Die Realität der Digitalisierung

III. Neue Herausforderungen und die Notwendigkeit zur Anpassung

IV. Die Rolle der künstlichen Intelligenz

V. Neue Fähigkeiten und Kompetenzen

VI. Interdisziplinäre Zusammenarbeit

VII. Unsere gemeinsame Mission

2 Zukunftsperspektiven: Neue Entwicklungen und Rechtsberatung

2.1 Was wir von der internationalen und digitalen Disruption des Rechtsmarkts in Deutschland lernen können

I. Die Ausgangslage: Law follows Technology

II. Vorboten der Disruption des Rechtsmarkts

III. Fünf Thesen zu den Auswirkungen der internationalen Disruption des Rechtsmarkts

1. Technologische Innovationen

2. Ein neues Rollenverständnis

3. Strategische Neuausrichtung & neue Legal Business Models

4. Globalisierung und Mandantenerwartungen

5. Regulatorische Veränderungen

IV. Fazit

2.2 Fünf Hypothesen zum Rechtsmarkt von morgen: Ein Gedankenspiel

I. Einleitung

II. Was wäre, wenn alle Verfahren an Gerichten ab morgen digitalisiert sind?

III. Was wäre, wenn der Staat seine Urteile und Entscheidungen digital zur Verfügung stellt?

IV. Was wäre, wenn eine Kanzlei ihre Strategie voll und ganz auf künstliche Intelligenz ausrichtet?

V. Was wäre, wenn nicht nur Rechtsdienstleister Rechtsberatung anbieten dürfen?

VI. Was wäre, wenn das Fremdbesitzverbot fällt?

2.3 Über den Zugang zum Recht und die Suche der Rechtssuchenden

I. Einleitung

II. Der Zugang zum Recht

III. Herausforderung Nr. 1 – Das Rechtsproblem als solches (er)kennen

IV. Herausforderung Nr. 2 – Das (Rechts)Problem verstehen

V. Kann künstliche Intelligenz die Lösung sein?

VI. Herausforderung Nr. 3 – Das Rechtsproblem mit geeigneten Mitteln durchsetzen

VII. Fazit und Ausblick

X2.4 Neue Beratungsfelder im digitalen Zeitalter

2.4.1 Multiverse/Metaverse

I. Einleitung

II. Metaverse – virtueller Raum 3.0

III. Chancen des Metaverse

IV. Risiken des Metaverse

V. Aspekte bei der Umsetzung

VI. Ausbildung im Metaverse

VII. Ergebnis

2.4.2 Rechtsberatung rund um KI

I. Einleitung

II. Was ist künstliche Intelligenz?

III. Rechtsberatung rund um KI

IV. Vorüberlegung

V. Rechtliche KI-Entwicklungsbegleitung

VI. Rechtsberatung zum Einsatz von KI

VII. Rechtsberatung gegen Rechtsverletzungen durch KI

VIII. Datenökonomie

IX. Risikoentscheidungen und Predictive Analytics

X. Rechtsberatung zu KI im geopolitischen Zusammenhang

XI. Wegfall von Beratungsbedarf wegen KI

XII. Zusammenfassung

2.5 Digitalisierung von Kanzleien – Strategien und Perspektiven

2.5.1 Innovatives Kanzleimanagement als Grundlage für die Digitalisierung

I. Einleitung

II. Was ist Kanzleimanagement?

III. Die Notwendigkeit des Kanzleimanagements

IV. Wer managt eine Kanzlei?

1. Die Rolle der Partner und ihr Kerngebiet

2. Vernachlässigte Managementbereiche

V. Elemente eines modernen Kanzleimanagements

1. Strategische Ausrichtung und Wettbewerbspositionierung

a) Strategische Ausrichtung und Wettbewerbspositionierung

b) Finanzmanagement und Controlling

c) Personal- und Teamführung

d) Mandantenakquise und -betreuung

e) IT-Infrastruktur und Digitalisierung

f) Prozess- und Qualitätsmanagement

2. Umsetzung eines modernen Kanzleimanagements

a) Strategische Umsetzung und Veränderungsmanagement

b) Strukturelle Änderungen

c) Kommunikation und Zusammenarbeit

VI. Praxisbeispiele und Best Practices

1. Digitalisierung in der Praxis: Erfolgsbeispiele

2. Mitarbeiterentwicklung und kultureller Wandel

VII. Fazit

XI2.5.2 Die digitalisierte Kanzlei (Fokus: kleinere Kanzlei)

I. Einleitung: Warum ist jetzt ein Blick in die Zukunft wichtig?

II. Künftige Anforderungen

1. Erwartungen an Rechtsdienstleistungen

2. Rolle der Personalisierung

3. Strategien zur Kostenbewältigung

4. Spezialisten, Generalisten und interdisziplinäre Zusammenarbeit

5. Nachhaltigkeit, Ethik und soziale Verantwortung

6. Reform des Berufsrechts

III. Digitalisierung in kleineren Kanzleien

1. Künstliche Intelligenz

2. KI in der Kanzlei

3. Automatisierung

4. Basisdokumentenverfahren

5. Blockchain und Smart Contracts

6. Neura-Link und Robo-Anwälte

7. Veränderungen in der digitalen Kommunikation

8. Weiterentwicklung der beA-Plattform zur Rechts-Plattform

IV. Künftige Strukturen

1. Arbeitsmodelle

2. Fremdbesitz an Kanzleien

3. Zusammenschlüsse und Schwarmtechnik

V. Mehr Menschlichkeit in der Rechtsberatung

1. Menschliche Qualitäten als Ergänzung zur Digitalisierung

2. Resilienz und Balance

VI. Schlussfolgerung

2.5.3 Rückblick aus 2034 – Welche mittelständischen Kanzleien die Transformation gut geschafft haben

I. Einführung: Transformation bei mittelständischen Kanzleien

II. Die Notwendigkeit unternehmerischer Führung

III. Legal Delivery im Fokus der interdisziplinären Teams

IV. Der Wandel als Chance

V. Die Anziehungskraft auf Nachwuchstalente

VI. Die Herausforderung der Ressourcenbeschaffung

1. Externes Personal für neue Aufgaben

2. Weiterentwicklung des bestehenden Personals

3. Einsatz von externen Teilzeit-Profis

VII. Zusammenwachsen als Team: Eine Führungsaufgabe

1. Unterstützung beim Loslassen

2. Förderung der Zusammenarbeit

3. Entwicklung einer gemeinsamen Vision

4. Anerkennung und Wertschätzung

VIII. Mandantenkommunikation: Die Zukunft der Interaktion

1. Virtuelle Beratungsräume im Metaverse

2. Künstliche Intelligenz und Chatbots

3. Holografische Kommunikation

4. Neurokommunikation

5. Blockchain und Smart Contracts

6. Quantencomputing

IX. Nachhaltigkeit und Wellbeing

X. Erfolg durch frühzeitige und schrittweise Transformation

XII2.5.4 Die digitale Transformation von Kanzleien (Perspektive große Kanzlei)

I. Einleitung

II. Die Herausforderungen auf dem Weg zu einer Großkanzleistrategie

1. Komplexe Struktur von Großkanzleien

2. Datenintegration und Compliance-Anforderungen

3. KI-Müdigkeit

4. Fragmentierte Toollandschaft und hohe Kosten

5. „Too busy to improve“-Phänomen

6. Mangelnde Transparenz und Vergleichbarkeit

III. Konkrete Einsatzfelder von KI in Großkanzleien

IV. Ausblick und Zukunftstrends

2.6 AI Assistants für Recht & Compliance

I. Einführung

II. Was ist ein (Legal) AI Assistant?

III. Die nächsten zwei Jahre: Erste Schritte zur KI-gestützten Rechtsberatung

These 1: KI-Assistenten werden Standardverträge, NDAs und Compliance-Richtlinien erstellen und überprüfen, und in der Due Diligence analysieren sie selbständig große Datenmengen.

These 2: Die Rolle des Junior Associate wird sich (stark) verändern.

a) Problem: „Learning by Earning“ und „Billable Hours“

b) Veränderung der Ausbildung „on the job“

c) Eine Aufgabe für alle

IV. In fünf Jahren: Wettbewerbsvorteile und neue Geschäftsmodelle

These 3: Einfache Rechtsfragen und Routineberatungen werden von KI-gestützten Systemen übernommen werden. Dies wird den Kostendruck auf traditionelle Kanzleien erhöhen und sie zwingen, ihre Geschäftsmodelle anzupassen.

These 4: Compliance AI Tools werden Straftaten aufdecken. Bei grenzüberschreitender Wirtschaftskriminalität werden Ermittlungsbehörden vernetzt zusammenarbeiten. Unternehmen werden nicht mehr als „Täter“ angesehen, sondern als Partner im Kampf gegen kriminelle Machenschaften.

These 5: Führende Kanzleien werden ihre KI-gestützten Lösungen und Legal Bots auf einem „Knowledge Marketplace“ anbieten, eine Art Amazon für Rechtsprodukte. Verlage und Technologieanbieter, durch Private Equity finanziert, kooperieren mit Kanzleien, um diese Plattform (weiter) zu entwickeln.

These 6: Der „Trusted Advisor“ wird weiterhin eine zentrale Rolle spielen, insbesondere bei komplexen und sensiblen Rechtsfragen, bei denen menschliches Urteilsvermögen und ethische Erwägungen entscheidend sind.

V. In zehn Jahren: Eine radikal veränderte Rechtslandschaft

These 7: Rechtsberatung wird von hochspezialisierten Boutique-Kanzleien und Großkanzleien dominiert, die ihre Beratungsangebote auf KI-Assistenten stützen. Traditionelle Kanzleien, die sich nicht anpassen, werden an Bedeutung verlieren.

These 8: In der Compliance werden präventive Maßnahmen und KI-gestützte Systeme die meisten Verstöße verhindern können. Der Fokus wird auf der Überwachung und Anpassung der Systeme liegen.

a) Vorbeugende Maßnahmen und KI-gestützte Systeme

b) Monitoring und Anpassung der Systeme

c) Zusammenarbeit mit Ermittlungsbehörden

These 9: Der menschliche Faktor in der Rechtsberatung wird entscheidend bleiben. Vertrauen und Verantwortung können nicht an Maschinen delegiert werden.

VI. Vertrauen und Verantwortung: Der Mensch im Mittelpunkt der KI-gestützten Rechtsberatung

VII. Kommunikation und Integration: Die nächste Stufe der Evolution

These 10: In zehn Jahren wird KI in alle Bereiche der Rechtsberatung und Compliance so weit integriert sein, dass sie das Geschäftsmodell prägt. Dies wird die Effizienz steigern und die Qualität der Dienstleistungen verbessern.

VIII. Fazit: Die Zukunft der Rechtsberatung

2.7 „New ways of working together“ – Eine Zukunftsvision zur Zusammenarbeit zwischen Konzernrechtsabteilung und PwC Legal

I. Vision und strategische Zielsetzung der Konzernrechtsabteilung

1. Interne Organisation der Rechtsfunktion

2. Externe Unterstützung der Rechtsfunktion

a) Interne Organisation

b) Externe Unterstützung

II. Zukunftsvision PwC Legal als „Rechtsdienstleister der Zukunft“

1. Möglichst umfassende und ganzheitliche Betreuung mit interdisziplinärem Ansatz

2. Nahtloser Übergang zwischen Rechtsberatung und Unternehmensberatung

3. Enablement und Thought Leadership

XIII4. Technologieführerschaft

5. Globaler Footprint und gleichzeitig regionale Spezialisierung

III. Gemeinsame Vision eines partnerschaftlichen Zusammenarbeitsmodells

2.8 Die Kanzlei der Zukunft

I. Prolog

II. Wir Heutigen und die Zukunft

III. Zukunftsahnungen

IV. Aus der Vergangenheit: 4 Thesen für die Zukunft

V. Der Rechtsmarkt der Zukunft: Wein für Biertrinker

1. Zwei Beispiele aus dem Rechtsmarkt

a) Clearspire: Revolution im Rechtsmarkt

b) Flightright: Erfolg durch Spezialisierung und Technologie

2. Lehren aus der Blue-Ocean-Strategie

VI. Aus der Werkstatt: Chevalier Rechtsanwälte

VII. Fazit

3 Zukünftige Servicegestaltung: Rechtsberatung zwischen Agilität, Transparenz und Messbarkeit

3.1 Messbarkeit und Vergütung im Rechtsbereich von morgen

3.1.1 KPIs und deren ökonomische Folgen im Recht

I. Einleitung

II. (Strategic) P&L und KPIs – so wird das Geschäftsmodell Recht vermessen

1. Die richtigen KPIs

a) Top Level-KPIs

b) Ergänzende KPIs und spezifische Kennzahlen

c) Das Tracking der KPIs

2. Strategic P&L

a) Basis P&L

b) Die richtige Dimension

3. Umsetzung in der Praxis

4. Zusammenfassung – P&L und KPIs

III. Die Ökonomie des Rechts

1. Die Segmente des Rechtsmarkts

a) B2C/Verbraucherrecht – Geschäftsmodell A

b) B2B/Unternehmensrecht – Geschäftsmodell B

2. Die (verrückte) Ökonomie des B2C-Segments

a) Hohe Marketingkosten, geringe Personalkosten

b) Rechtsschutzversicherungen als Vorbild?

c) Rechtsschutz und Rechtsdienstleistung wächst zusammen

3. Die (geprobte) Ökonomie des B2B-Segments

a) Ein einfaches (und gutes) Geschäftsmodell

b) Die Stundensätze funktionieren – trotz AI

c) Zentrale Governance und zunehmende Konsolidierung

4. Zusammenfassung – Ökonomie des Rechts

3.1.2 Neue Vergütungsmodelle

I. Der Tod des Stundensatzes?

II. Pauschalen

1. Warum Pauschalen?

2. Erfahrung, Standardisierung und Technologie

3. Kalkulation

4. Herausforderungen und Vorteile

XIVIII. Value-Based Pricing

IV. Abomodelle

V. Conclusio

3.2 Legal Operations: Praxisthemen im Fokus

I. Einleitung

II. Wo wollen wir eigentlich hin?

1. Echte Effizienz durch vollintegrierte smarte Prozesse

2. Nutzerzentrierte Servicegestaltung

3. Ein gutes Datenmanagement ist Grundlage für künftige Innovation

4. Strategie und datengetriebene Transformation als zentrale Säule für Legal Operations

III. Ausblick

3.3 Künstliche Intelligenz in der juristischen Praxis

3.3.1 Legal-Tech-KI-Tools und die Arbeitsumgebung der Zukunft

I. Einleitung

II. Stand heute

1. Allgemeine KI-Tools in Form von LLMs großer Anbieter

2. KI implementiert in Kanzlei- und Rechtsabteilungssoftware

3. KI in der juristischen Recherche

III. Zukünftige Entwicklungen im Bereich Legal Software

1. Legal Software in Kanzleien

2. Legal Software in Rechtsabteilungen

IV. Die zukünftige Arbeitsumgebung

1. Sprach-KI-Assistenten

2. Multimodale KI

3. Datenbrillen

4. Predictive Analysis

V. AGI – der Gamechanger?

1. Verschiedene Formen der künstlichen Intelligenz

2. Wie AGI den juristischen Beruf verändern würde

VI. Fazit

3.3.2 Der Einsatz von generativer KI in der juristischen Praxis: Eine Prognose

I. Aktueller Stand und Ausgangspunkt

II. LLMs in der Rechtssetzung

III. LLMs in der Rechtsprechung

IV. LLMs in der Rechtsberatung

V. Das ist zu erwarten: Ein selektiver Ausblick

1. Virtuelle Rechtsassistenten

a) Maßgeschneiderte automatisierte Beratung

b) Ständige Verfügbarkeit

2. Automatisierte Dokumentenerstellung, -prüfung sowie -anpassungen

3. Vorausschauende Rechtsberatung

a) Risikobewertung

b) Vorhersage von Rechtsstreitigkeiten und Verstößen

4. Weitere Einsatzgebiete

a) Analyse und Bewertung von Unternehmens-Compliance

b) Contract Lifecycle Management

c) Fort- und Weiterbildung

d) Due Diligence

e) KI-gestützte Rechtsrecherche

XVf) Automatisierte Streitbeilegung

g) Unterstützung in Gerichtsverfahren

h) Mehrsprachige juristische Dienstleistungen

VI. Was bleibt für die menschliche Rechtsberatung?

1. Ethische und moralische Entscheidungen

2. Mandantenbeziehung und Vertrauen

3. Strategische Beratung

4. Aufsicht über KI-Systeme

VII. Grenzen und Herausforderungen des KI-Einsatzes

1. Rechtliche Rahmenbedingungen

2. Technische Limitierungen

3. Ethische Überlegungen

VIII. Fazit

3.3.3 Die Nutzung von KI in der Kanzlei aus berufsrechtlicher Sicht: Wie das Berufsrecht der technologischen Entwicklung folgen muss

I. Vorbemerkung

II. Status quo

1. Mutige vor – Aktueller Einsatz von KI

2. Gesetzliche Rahmenbedingungen

a) BRAO und BORA

b) AI Act

III. KI – die Zukunft der Anwaltschaft

1. Mögliche Einsatzgebiete

2. Herausforderungen

IV. Anwalt 4.0 – Das Berufsrecht der Zukunft

V. Die Anwaltschaft und KI – die Symbiose der Zukunft?

3.3.4 Die Zukunft des Anwaltssekretariats

I. Das Anwaltssekretariat lässt Juristen juristisch arbeiten

II. Das Anwaltssekretariat bis heute: Ein Prozess-Dinosaurier

III. Zwei Gründe, aus denen sich das Anwaltssekretariat für immer verändern wird

IV. Die schwerwiegenden Folgen – für uns alle

V. Der größte Wandel in der Geschichte der Rechtsberatung

1. Das Anwaltssekretariat der Zukunft

2. Schritt für Schritt in die Zukunft

VI. Tipps: Wie kommen Kanzleien vom Status quo zum KI-Anwaltssekretariat?

1. Wo kann Automatisierung Ihnen helfen?

2. Klare Ziele und Prioritäten setzen

3. Auswahl der geeigneten KI-Lösungen

4. Nehmen Sie alle mit auf die Reise

5. Förderung der Akzeptanz

6. Bleiben Sie dran!

7. Der wichtigste Tipp

VII. Fazit: Aufbruch in eine neue Ära – oder das Ende?

3.4 Automatisierung, Massenverfahren und Legal Engineering

3.4.1 Massenverfahren: Wie Rechtsabteilungen und Anwälte zukünftig Massenverfahren bewältigen werden

I. Was? Die vielfältigen Formen von Masse

1. Ein Verfahren mit vielen Klägern: kollektiver Rechtsschutz

2. Einzelverfahren

3. Königsdisziplin der Massenverfahren

XVIII. Warum? Ziele in einem Massenverfahren

III. Wer? Aufgabenteilung in Massenverfahren

1. Strategie

2. Sachverhalt

3. Operations

4. Make vs. buy

IV. Wie? Operations aufstellen

1. Standardisierung

2. Strukturierte Daten

3. Automatisierung: kleine Erleichterungen mit großem Effekt

a) Tools, insbesondere Allzweckwerkzeuge

b) Künstliche Intelligenz und GenAI

4. Legal Process Outsourcing

5. Kosten transparent machen und gering halten

a) Überblick über die Kosten

b) Vergütungsmodelle

V. Der risikobasierte Ansatz

1. Fehlertoleranz

2. Klagequoten

VI. Zusammenfassung

3.4.2 Die automatisierte Nutzung von verfügbarem Rechtswissen in der Rechtsberatung

I. Semantische Suche: Definition und Anwendungen

1. Funktionsweise der semantischen Suche

2. Vektor-Datenbanken in der semantischen Suche

3. Anwendungen in der juristischen Praxis

II. Fortschrittliche juristische KI-Tools: Kombination von semantischer Suche und LLMs

1. Funktionsweise fortschrittlicher juristischer KI-Tools

2. Anwendungen in der Rechtsberatung

III. Agents: Funktionsweise und Anwendung in LLMs

1. Funktionsweise von Agents

2. Anwendungsbeispiele in der juristischen Praxis

IV. Vorteile und Ausblick

3.4.3 Legal Hacks: Wie Rechtsabteilungen allgemeine Softwareprodukte und SaaS für spezifische Bedürfnisse anpassen und nutzen können

I. Einleitung

1. Special Legal Tools vs. Standardanwendungen

a) Verwendung von Special Legal Tools

b) Verwendung von Standardanwendungen

2. Fazit

II. Die Kunst des Aufbohrens: Anpassung von Standardanwendungen an spezifische Legal-Bedürfnisse

1. Fallstudien: Wie Rechtsabteilungen Standard-Tools modifizieren

a) Fallstudie 1: Casemanagement mit Jira

b) Fallstudie 2: Nutzung von Microsoft Teams für die Fallbearbeitung

c) Fallstudie 3: Verwendung von Miro zur Workflow-Darstellung und MS Forms zur Prozessimplementierung

XVII2. Techniken und Tools zur Anpassung von Standardsoftwareprodukten für rechtliche Zwecke

a) Custom Workflows und Automatisierungen

b) Integration von Drittanbieter-Tools

c) Vorteile in der Nutzung von SSO für Drittanbieter-Tools

3. Fazit

III. Zukünftige Trends und Technologien in der Rechtsabteilung: Eine Prognose für die nächsten fünf Jahre

1. Künstliche Intelligenz und Automatisierung

2. Datenanalyse und -strategie

3. Cloud-Technologien und Cybersecurity

4. Neue Arbeitsmodelle und Rollenverteilung

5. Kundenerfahrung und Dienstleistungsqualität

6. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung (ESG)

7. Fazit

IV. Die Rechtsabteilungen der Zukunft: Technische Versiertheit und das passende Mindset für Risikoeinschätzungen

1. Erforderliche Fähigkeiten und Kompetenzen

2. Das richtige Mindset: Innovativ und risikobereit

3. Das Zwischenstadium der digitalen Transformation

a) Zukunftsperspektive: Smart Contracts und Blockchain

V. Strategische Überlegungen für Rechtsabteilungen

1. Langfristige Planung und strategische Ausrichtung beim Einsatz von SaaS-Lösungen

2. Zusammenarbeit zwischen Rechtsabteilungen und IT-Abteilungen zur Optimierung von Softwarenutzung

3.4.4 Legal Engineering und automatisierte Vertragsprüfung

I. Einleitung

II. Legal Engineering als Konzept

1. Begriff und Gegenstand

2. Legal Tech, Legal Design und Legal Engineering

III. Legal Engineering für die Vertragsprüfung

1. Anforderungen definieren

2. Umsetzbarkeit analysieren

3. Umsetzung durchführen

4. Tests und Qualitätssicherung

5. Rollout

6. Feedback und Verbesserung

7. Dokumentation

IV. Rahmenbedingungen der Umsetzung

1. Einbettung in bestehende Arbeitsprozesse

2. Arbeitskoordination zwischen Mensch und Maschine

3. Erwartungshaltung und Mindset

4. Skalierung durch Legal-Self-Service

5. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

V. Ergebnis und Ausblick

3.5 Nutzerzentrierung und digitale Weiterbildung im Recht

3.5.1 UX in Legal – Nutzerzentrierte Rechtsberatung: Innovation und Laienfreundlichkeit durch Legal Communication

I. Einleitung

II. Begriffserklärungen und Grundlagen

XVIII1. Wer sind die Nutzer in der Rechtsberatung?

2. Worum geht es bei UX-Design?

3. Was bedeutet Legal Communication?

4. Worum geht es im Kern und wo liegt der Fokus dieses Beitrags?

III. Kommunikationsprozesse

1. Bedeutung

2. Ankommen

3. Wahrnehmen

4. Verstehen

5. Handeln

6. Zusammenfassung

IV. Vereinfachung und Visualisierung rechtlicher Informationen

1. Die verschiedenen Ebenen

2. Ebene 1: Weit weg

a) Optik

b) Umfang

3. Ebene 2: Etwas näher

a) Ansprache

b) Struktur

4. Ebene 3: Direkt davor

a) (Fach-)Sprache

b) Regelungen

5. Ebene 4: Verlassen

a) Wollen

b) Können

6. Zusammenfassung

V. Fazit, Ausblick und Vision

3.5.2 Mitarbeitersensibilisierung durch E-Learnings: Innovative Lernmethoden und Best Practices in der digitalen Weiterbildung

I. Compliance-Awareness als Fundament einer gesunden Unternehmenskultur

1. Risikominimierung und Vermeidung von Reputationsschäden

2. Schaffung von Transparenz und Vertrauen

II. E-Learning: Die transformative Kraft digitaler Lernmethoden

1. Gamification und Storytelling als Erfolgsfaktoren in der digitalen Weiterbildung

2. Microlearnings und Blended Learning: Lernmethoden der Zukunft

III. Herausforderungen und Lösungsansätze für Sicherheit und Zugänglichkeit in der digitalen Rechtsbildung

1. Datenschutz und Sicherheit in Learning-Management-Systemen

2. Barrierefreies Lernen: Zugänglichkeit und Inklusion digitaler Bildungsangebote

IV. Best Practices für effektive Rechtsaufklärung und Schulung

1. Effektive Sensibilisierung durch interaktives E-Learning am Beispiel Siemens

2. Internationale Compliance-Schulungen setzen neue Maßstäbe für Konica Minolta

V. Die Zukunft der juristischen Wissensvermittlung und Rechtsaufklärung

1. KI in der Rechtsbildung: Chancen nutzen, Herausforderungen meistern

VI. Fazit

XIX3.5.3 Gamification im Rechtsbereich – Mit Spielifizierung in die digitale Zukunft der „KI-URISTEN“

I. Einleitung

1. Anwendungsszenario: Die digitalisierte Anwaltskanzlei im Jahr 20X5

2. Bedeutung von Gamification/Spielifizierung78 für die Rechtsbranche

II. Grundlagen der Gamification

1. Definition und Konzept

2. Psychologische Grundlagen

3. Anwendungsbereiche außerhalb des Rechts

III. Gamification in der modernen Rechtsberatung

1. Einsatzmöglichkeiten in Kanzleien

a) Mitarbeiterengagement und -motivation

b) Weiterbildung und Skill-Entwicklung

c) Mandantenakquise und -bindung

2. Technologische Voraussetzungen

a) KI-gestützte Systeme

b) Virtual und Augmented Reality

c) Datenanalyse und Predictive Analytics

IV. Implementierung von Gamification in der eigenen Kanzlei

1. Analyse der Ausgangssituation

2. Entwicklung einer Gamification-Strategie

3. Schrittweise Umsetzung und Integration

4. Messung des Erfolgs und kontinuierliche Anpassung

V. Chancen und Herausforderungen

1. Potenziale für Effizienzsteigerung und Innovation

a) Leistungssteigerung durch Motivation

b) Innovationsförderung

c) Verbesserte Mandantenbeziehungen

2. Ethische und rechtliche Bedenken

a) Manipulation und Überstimulation

b) Fairness und Gleichberechtigung

c) Berufsethik

3. Datenschutz und Sicherheitsaspekte

a) Datenschutz

b) Datensicherheit

c) Transparenz und Kontrolle

d) Schutz vor Manipulation

VI. Fazit und Ausblick

1. Gamification als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit (Gamification as Key to Future Viability)

2. Handlungsempfehlungen für Rechtsberater und Rechtsberaterinnen

3. Ausblick

4 Zukünftige Partner

4.1 Interdisziplinäre Zusammenarbeit in Rechtsabteilungen

I. Einleitung

II. Run Legal as a Business – Kompetenzen im neuen Rechtsmarkt

III. Erforderliche Kompetenzen in der modernen Rechtsabteilung

1. Führungskompetenz

2. Kommunikationskompetenz

3. Projektmanagement

4. Prozessmanagement

5. Change Management

XXIV. Make-or-buy?

V. Herausforderungen interdisziplinärer Zusammenarbeit

VI. Vorgehensmodell und Handlungsempfehlung

1. Gemeinsames Verständnis

2. Qualifikation & Kompetenz

3. Kulturelle Kompetenz

4. Gemeinsame Ziele

5. Motivierende Führung

6. Offene Kommunikation

7. Anpassungsfähigkeit

4.2 Die Rechtsschutzversicherung auf dem Weg zum Rechtsdienstleister?

I. Grundlagen und Definition Rechtsschutzversicherung

II. Nach, vor und neben dem Versicherungsfall

III. Kundenerwartungen

IV. Ausblick

4.3 Sichtbarkeit und Markenbildung in der Rechtswelt von morgen

4.3.1 Comfy ‘n‘ fancy – Haben Sie alle NI-Updates installiert?

Ein persönlicher und privater Erfahrungsbericht

I. Tool-Check – What about NI?

II. Sie haben nicht die neueste Version von „ME!“ installiert

III. Pathfinder: Wer bin ich und wo will ich hin?

IV. Der „YOU!“-Button

V. Shout it out! Deliver-Mode activated!

VI. Comfy but not comfy

VII. Match-Maker

VIII. Was nicht passt, wird passend gemacht!

IX. Messenger-Dienst

X. Mut zur Einzigartigkeit – ein wenig fancy darf es schon sein

XI. Down with the clichés

XII. No pain, no gain

4.3.2 Social-Media-Marketing aus der Kanzleiperspektive

I. Die eigene Perspektive

1. Vom Adressbuch zur Marketingplattform

2. Ressourcen

3. Eine Kanzleistrategie für LinkedIn

a) Das passende Narrativ finden

b) Wer soll erreicht werden?

c) Wie schreibt man Posts?

d) Illustriert man Posts und, wenn ja, wie?

e) Besondere Markenzeichen hervorheben

f) Was lässt sich outsourcen?

g) Planung ist (fast) alles

h) Wichtig ist: Die Organisation ist nichts ohne ihre Akteure und Akteurinnen

i) Wozu das Ganze?

II. Was lässt sich daraus ableiten und wie geht es weiter?

XXI4.3.3 Digitales Kanzleimarketing: Wie Rechtsanwälte online neue Mandanten gewinnen

I. Was ist digitales Kanzleimarketing?

1. Bedeutung und Vorteile des digitalen Marketings für Rechtsanwälte

a) Ausgangssituation

b) Überarbeitung der Kanzlei-Homepage

c) Suchmaschinenoptimierung (SEO)

2. Auf einer Frequenz mit Ihren Mandanten

3. Das Resonanzmodell

4. Keywords und Themen identifizieren

a) Was ist eine Keyword-Recherche und warum ist sie für Rechtsanwälte wichtig?

b) Keyword-Arten

c) Wie identifiziert man relevante Keywords für eine Rechtsanwaltskanzlei?

d) Welche Tools können Sie für die Keyword-Recherche nutzen?

e) Google Ads Keyword Planer

f) Keywordtool.io

g) Zusammengefasst – So gehen Sie vor

5. Wie integriert man Keywords in die Webseite und in Inhalte?

II. Kanzlei-Homepage: Von Mandanten gefunden werden, professionell kommunizieren und zur Kontaktaufnahme leiten

1. CMS-Auswahl (z. B. WordPress)

a) Benutzerfreundlichkeit und einfache Bedienung

b) Flexibilität und Anpassbarkeit

c) Suchmaschinenoptimierung (SEO)

d) Sicherheit und regelmäßige Updates

e) Community und Support

f) Kosteneffizienz

2. Worauf müssen Sie beim Aufbau Ihrer Kanzlei-Homepage achten?

3. Welche Inhalte sollte eine Kanzlei-Homepage enthalten?

4. Welche weiteren Möglichkeiten gibt es, um die Kanzlei-Homepage von der Konkurrenz abzuheben?

5. Welche rechtlichen Aspekte müssen bei einer Kanzlei-Homepage beachtet werden?

III. Sichtbar werden durch Suchmaschinenoptimierung (SEO)

1. Verwenden Sie relevante Keywords

2. Snippet-Optimierung

3. Erstellung von hochwertigem, einzigartigem Content

4. Einbindung von internen und externen Links

a) Interne Links

b) Externe Links (Backlinks)

5. Regelmäßige Aktualisierung der Inhalte

6. Optimierung der Ladegeschwindigkeit

7. Mobile Optimierung

8. Lokale SEO für Kanzleien

9. Technische SEO-Aspekte

IV. Bezahlte Google Werbeanzeigen (Google Ads)

1. Wie beginnt man mit Google Ads?

2. Wie wählt man die richtigen Keywords aus?

3. Wie gestaltet man effektive Anzeigentexte?

4. Wie optimiert man die Zielseite?

5. Wie richtet man Conversion Tracking ein?

XXII6. Wie analysiert und optimiert man die Kampagne?

7. Konkrete Handlungsanweisungen

V. Fazit

4.3.4 Legal In-house Marketing

I. The Importance of Branding in Companies

1. The legal brand evolution

2. The mandatory strategy plan

II. Customization and creativity is the future

1. User friendly approach

2. Content design

III. Technology in Legal Marketing decisions

1. Legal website

2. Use of Large Language Models

3. Gamification

4. Diverse team is a requirement for success in the future

IV. The marketing tips to keep in mind

1. Make it relatable

2. Visualize the story

3. Get vocal

4. Be creative and diverse

5. Learn by doing

4.4 Arbeitsmodelle, Recruiting und juristischer Fachkräftemarkt im Wandel

4.4.1 Wie ändert sich die Organisation der Arbeit in Kanzleien, wenn die Billable Hour wegfällt?

I. Einleitung

II. Wie und wann wird die Billable Hour zum Auslaufmodell?

III. Wie können Kanzleien den Übergang auf andere Vergütungsmodelle moderieren?

1. Rechtsanwälte, die im Kerngeschäft arbeiten, arbeiten auch an Produktentwicklung

2. Mitarbeiter motivieren und Ängste adressieren

IV. Was bedeutet der Wegfall der Billable Hour für Mitarbeitende?

1. Mitarbeiter müssen schneller werden, so kann es funktionieren

2. Veränderung des Vergütungsmodells für Mitarbeiter

3. Kulturwandel durch Wegfall der Billable Hour

4. Wie verändert sich die Rolle von Rechtsanwälten?

V. Welche strategischen Ziele kann eine Kanzlei sich setzen, um den anstehenden Veränderungen zu begegnen?

1. Personalentwicklungsstrategie

2. Weiterbildungskonzept

3. Förderung von interdisziplinärem Arbeiten

4. Flache Hierarchien

VI. Fazit

4.4.2 Die Disruption des juristischen Arbeitsmarktes durch KI

I. Einleitung

II. Einsatzmöglichkeiten von KI im Rechtsbereich

1. Automatisierung von Routineaufgaben

2. Unterstützung bei komplexeren Aufgaben

3. Fallbeispiele von KI-Anwendungen in Kanzleien, Gerichten und Rechtsabteilungen

XXIIIIII. Neue Arbeitsfelder und Rollen für Juristen durch KI

1. Entstehung von spezialisierteren Berufen

2. Neuausrichtung der juristischen Ausbildung

3. Bedarf an Juristen in der Zukunft

IV. Fazit und Ausblick

4.4.3 Counsel on Demand – Ein Zukunftsmodell

I. Rechtsabteilungen unter Druck

II. Traditionelle Modelle stoßen an ihre Grenzen

1. Klassische Beschäftigungsmodelle zu unflexibel

a) Arbeitnehmerfreundlicher Bewerbungsmarkt

b) Lange Onboarding-Prozesse

c) Kündigungsfristen

d) Kostenintensität

e) Generalisten

2. Beauftragung externer Wirtschaftskanzleien ungeeignet

a) Kostenintensität

b) Spezialisierte Beratung

c) Secondments sind ein Auslaufmodell

d) Inhouse-Erfahrung und spezifisches Beratungsprodukt

e) Tagesgeschäft

III. Alternatives Arbeitsmodell – Counsel on Demand

1. Begriffe

a) Interim Counsel

b) Fractional Counsel

2. Vorteile

a) Kosteneffizienz

b) Passendes Beratungsprodukt

c) Flexibilität

d) Effizienz

e) „First Legal“-Touchpoint

3. Beweggründe

IV. Ausblick

4.4.4 Die Zukunft des Recruitments von Juristen

I. Einleitung

II. Erfolgreiches Talentmanagement: Der Schlüssel liegt in Organisation und Kultur

1. Organisationsmodell: Die Hardware des Unternehmens

2. Unternehmenskultur: Die Software des Unternehmens

III. Das Organisationsmodell in Rechtsabteilungen in 10 Jahren

1. Rollenbasierte Teams

2. Flexible Karrieremodelle

IV. New Work: Ein Paradigmenwechsel in der Kanzleiwelt

V. Die Rolle von Corporate Influencern

VI. KI im Recruiting

VII. Fazit

4.5 Die juristische Berufswelt von morgen

I. Neue Tätigkeitsfelder in einer digitalisierten Zukunft

1. Legal Tech Developer

3. Legal Operations Managerin

4. Legal Data Scientist

XXIV5. Cybersecurity-Juristin

6. Legal Design Thinker

7. Sustainability Compliance Officer

8. E-Discovery-Spezialist

9. Legal Project Managerin

10. Legal Innovation Manager

11. Digital Ethics Consultant

12. Smart Contract Auditor

13. Legal Knowledge Engineer

14. Legal Process Analyst

15. Legal AI Trainer

16. Metaverse-Expertin

17. Climate Litigation Specialist

18. Robot Consultant

19. Digital Legacy Manager

20. Ethical AI Compliance Officer

21. Space Law Counsel

22. Human Rights Technologist

23. VR-Rechtsberaterin

24. Green Deal Counsel

25. Crowdfunding Lawyer

26. Neurorecht-Expertin

27. Renewable Energy Lawyer

28. Digital Platform Regulator

29. Gamification-Juristin

II. Fazit: Eine Zukunft voller Möglichkeiten für Juristinnen und Juristen

4.6 Zukunft der juristischen Ausbildung

4.6.1 Juristenausbildung im Zeichen der Digitalisierung

I. Weiterhin: Fokus der Ausbildung auf Prinzipien und Strukturen des Rechts

1. Digitalisierung im Pflicht- und Spezialstoff

2. Prinzipienfestigkeit gegen Regelungskomplexität und Halluzination

3. Relevante Prinzipien

II. Methodensicherheit und Methodenoffenheit

1. Schlüsselqualifkationen

2. Integration in Prüfungsleistungen

III. Fazit

4.6.2 Zukunftsorientierte Juristenausbildung: Digitalisierung und Legal Tech für die nächste Generation

I. Einleitung

II. Begriffsverständnis

1. Digitalisierung der Lehre

2. Recht der Digitalisierung

3. Digitalisierung des Rechts

III. Bedeutung von Legal Tech in der Ausbildung

IV. Formate

1. Ringvorlesungen

2. Schlüsselqualifikationen

3. Grundlagenfächer

4. Schwerpunktbereiche

5. Bachelor- und Masterabschlüsse

V. Handlungsempfehlungen

XXV4.7 Zukunftsfähigkeiten für Rechtsberatende

I. Gliederung nach Themenbereichen

1. Beratungsqualität

a) Technikverständnis

b) Rechtsentwicklung

c) Datennutzung

d) Interdisziplinäre Zusammenarbeit

e) Zwischenfazit Beratungsqualität

2. Finanzen

a) Fähigkeit zur Effizienzsteigerung

b) Marktkenntnisse und -positionierung

c) Personaleinsatz

d) Neue Geschäftsmodelle

e) Zwischenfazit Finanzen

3. Reputation und Zufriedenheit der Mandanten

a) Beschreibung

b) Transparente Kommunikation

c) Digitale Präsenz

d) Fehler- und Feedbackkultur

e) Zwischenfazit Reputation und Zufriedenheit der Mandanten

4. Work-Life-Balance und Resilienz

II. Fazit

5 Rückblick auf die Zukunft der Rechtsberatung und Empfehlungen für den Rechtsmarkt

I. Resümee

1. Technologische Disruption und internationale Einflüsse

2. Legal Tech und seine Auswirkungen

3. Veränderte Mandantenbedürfnisse und der Zugang zum Recht

4. Nutzerzentrierung in der Rechtsberatung

5. Neue Beratungsfelder und innovative Geschäftsmodelle

6. Entwicklung innovativer Geschäfts- und Vergütungsmodelle

7. Digitalisierung, Automatisierung und interdisziplinäre Zusammenarbeit

8. Bildung und Ausbildung der Juristinnen und Juristen von morgen

9. Marketing und Sichtbarkeit in der digitalen Welt

10. Unser Resümee und Ausblick

11. Unsere Vision einer zukunftsfähigen Rechtsberatung

12. Ein Aufruf zur aktiven Gestaltung unserer Zukunft

13. Ein gemeinsamer Weg nach vorn

II. Empfehlungen

1. Strategische Neuausrichtung und Innovation

2. Technologische Implementierung

3. Optimierung von Prozessen und Arbeitsabläufen

4. Personalentwicklung und Talentmanagement

5. Mandantenorientierung und Servicequalität

6. Marketing und Außenauftritt

7. Kooperationen und Netzwerke

8. Spezifische Empfehlungen je Organisationstyp

9. Abschließende Worte und Ausblick

Sachverzeichnis

XXVIIBearbeiterverzeichnis

Alisha Andert, LL.M.

Rechtsanwältin, Mitgründerin und Geschäftsführerin der Innovationsberatung This is Legal Design, Vorstandsvorsitzende Legal Tech Verband Deutschland

Alexander Aran

CEO und Mitgründer der EQWAL GmbH

Stephanie Beyrich

Rechtsanwältin, Host der Podcasts „Samt vs. Seide“, „All eyes on“, „Plaudern mit Partsch“, „Jura und Trash“ und (R)ECHT INTERESSANT!, Pressesprecherin und Geschäftsführerin der Bundesrechtsanwaltskammer

Mag. Katharina Bisset, MSc

Rechtsanwältin, Co-Founder NetzBeweis und Nerds of Law, Lektorin und Disziplinarrätin in der RAKNÖ

Inga Böning

Personalberaterin Legal bei Headmatch GmbH & CO. KG

Dr. Michael Brockhausen

Rechtsanwalt (Syndikusrechtsanwalt), Senior Counsel Tech4IL & Litigation Operations bei der Mercedes-Benz Group AG; Aufsichtsrat der Probat SE

Yunna Choi

Head of Legal Operations & Innovation in der Rechtsabteilung des Axel Springer Konzerns, Senior Beraterin bei TRANSFORMING.LEGAL. Zuvor COO des Legal Tech Company Builders Push! Founders

Prof. Dr. Michael Denga, LL.M., Maîtr. en Droit

Inhaber des Lehrstuhls für Bürgerliches Recht und Wirtschaftsrecht an der BSP Business & Law School Berlin

Viola C. Didier

Freie Journalistin, Volljuristin und Inhaberin des RES JURA Redaktionsbüros. Spezialisiert auf die Themen Recht, Steuern und Wirtschaft arbeitet sie redaktionell für Kanzleien und für Fachverlage, u. a. als herausgebende Chefredakteurin der Fachzeitschrift ESGZ

Jean-Philippe Doho, LL.M.

Mitglied im Advisory Board des Global LegalTech Hub (GLTH), Berater für Legal Operations und Technologie

Daniella Domokos

Managerin Market Intelligence LegalTech/Corporate Development bei ARAG. Freie Journalistin und Bloggerin zu den Themen Legal Tech, Legal Innovation und Legal Engineering

Darius Dubiel

Rechtsanwalt, Geschäftsführer und Gründer der clience.legal GmbH, zert. Compliance- und Nachhaltigkeitsmanager, Geldwäschebeauftragter, ext. DSB, zert. Master für Strategie- und Organisationsentwicklung, zert. AI-Officer

Philipp Eder

Rechtsanwalt und Fachanwalt für Versicherungsrecht, Mediator, Master Ökonomie & Management, Geschäftsführer Allianz Rechtsschutz-Service GmbH

Sebastian Ehrhardt

Rechtsanwalt, Inhaber und Gründer von KANZLEI.ONLINE. Zuvor Legal Counsel und Syndikusrechtsanwalt für Online-Marktplätze wie eBay und Rakuten und die B2B-Onlinedruckerei FLYERALARM

René Fergen

Gründer und CEO JUPUS, Ex-Vorsitzender Legal Tech Trier e. V. Diplom-Jurist

XXVIIIIsabel Flaskamp

Betriebswirtin und Abteilungsreferentin Access to Justice bei ARAG SE

Victoria Fricke, LL.M. (McGill)

Rechtsreferendarin am OLG Braunschweig, wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Linklaters, Programmbeirätin für den Studiengang Artificial Intelligence an der Leuphana Universität Lüneburg, Mitglied bei eLegal e. V.

Michael Friedmann

Mit-Gründer und Geschäftsführer von 123recht.de, Frag-einen-Anwalt.de und Prime Legal AI, Lehrbeauftragter für Legal Tech an der Leibniz Universität Hannover und der Universität Wien

Anne Graue

Fractional (General) Counsel, Legal Operations Advisor & Keynote Speaker. Zuvor Associate General Counsel bei TIER Mobility SE, Legal Counsel bei Audi & Volkswagen, Strafrichterin und Associate bei Clifford Chance

Dr. Daniel Halft

Keynote Speaker, Berater und Visionär für die Zukunft der Rechtsberatung, Prinzipal & Co-Gründer des AnwaltsCampus, Lehrbeauftragter für Künstliche Intelligenz und Recht an der Universität Halle-Wittenberg, Gründer des „KI Labor Recht“, Co-Herausgeber und Kolumnist der „Zeitschrift für Unternehmensjuristen, Rechtsabteilungen und deren Berater“ (ZURe), Mitglied des Rechtsausschusses der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK), Rechtsanwalt, ehem. Richter

Markus Hartung

Rechtsanwalt und Mediator, Geschäftsführender Gesellschafter der Kanzlei Chevalier, Senior Fellow des Bucerius Center on the Legal Profession und Mitglied des Berufsrechtsausschusses des DAV

Dr. Felix Hofmann

Leiter Software Entwicklung für digitale Kundenfunktionen bei der Mercedes-Benz Tech Innovation GmbH; zuvor Leiter Legal Tech im Bereich Zivilrecht bei der Mercedes-Benz Group AG

Valerie Keilhau

Geschäftsführerin Legal Tech Verband Deutschland

Marco Klock

CEO und Co-Founder der rightmart Group

Dr. Inka Knappertsbusch, LL.M

Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, Betriebliche Datenschutzbeauftragte (IHK), Counsel bei CMS Deutschland

Steffen Kootz

Gründer der studentischen Initiative eLegal und Initiator der digitalen Lernplattform Legal Tech University; bisher Tätigkeiten in mehreren Kanzleien in den Bereichen Legal Tech und Legal Operations, Dozent an der Universität Götting zur Digitalisierung des Rechts

Christian Kuß, LL.M.

Rechtsanwalt, Partner bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft in Köln

Dr. Nadine Lilienthal

Geschäftsführerin und Partnerin legaleap.law, Podcast Host „ZUKUNFT RECHTSMARKT“, Mitgründerin des New Legal Network – dem Netzwerk für ganzheitliche Rechtsberatung

Iris-Synthia Lolou

Rechtsanwältin bei der Römermann Rechtsanwälte AG

Lucas Ludolph

Syndikusrechtsanwalt und Head of Legal Engineering bei der Codefy GmbH

Dr. Rainer Markfort

Rechtsanwalt, Of Counsel bei Dentons, Berlin

XXIXAnna Murk, LL. M. Eur.

Wirtschaftsjuristin, Founder und CEO von LEGAL LAYMAN. Ihr Fokus liegt darauf, Jura für Nichtjuristen zu gestalten und zu kommunizieren – und auch Juristen zu erklären, wie das (besser) geht

Patrick Prior

Legal Tech und KI Experte, Verleger des Legal Tech Verzeichnis Magazins, Keynote Speaker und Podcaster

Benedict Raquet

Rechtsanwalt und Leiter Legal Tech bei Forvis Mazars, von 2021 bis April 2025 Senior Associate bei Noerr

Prof. Dr. iur. Thorsten Richter

Professor für Wirtschaftsrecht (HTW Dresden), zertifizierter KI-Trainer, juristischer Gutachter, Autor und Legal Tech-Berater, Gründer des Praxisinstituts für Wirtschaft, Recht und KI (Leipzig) und Mitgesellschafter von INMEVIA AI

Prof. Dr. Volker Römermann, CSP

Rechtsanwalt und Vorstand der Römermann Rechtsanwälte AG, Honorarprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin, Vorsitzender des Vorstandes des Instituts für Insolvenzrecht e. V., Präsident des BM – Bundesverband Deutscher Mittelstand. Direktor des Humboldt Center for the Legal Profession

Stefan C. Schicker, LL.M.

Rechtsanwalt und Partner bei SKW Schwarz, Leiter des SKW Innovation Lab und CEO der Kanzlei bis 2022. Lehrbeauftragter für LL.M. Legal Tech an der Uni Regensburg

Dr. David Schneeberger, M. A. (HSG)

Rechtsanwalt, Inhaber und Gründer der Kanzlei Schneeberger Legal, Mitgründer des Anwaltscampus, Lehrbeauftragter an der HSG. Von Mai 2023 bis Mai 2025 Generalsekretär an der Universität St. Gallen (HSG), Dozent der Weblaw Academy. Er publiziert regelmäßig in den Bereichen KI, Digitalisierung sowie Arbeits- und Vertragsrecht

Nathalia Schomerus

Legal Innovation Lead bei Legora. Zuvor war sie als Leiterin Künstliche Intelligenz (Legal Tech) bei CMS Deutschland tätig

Dr. Matthias C. Schwenke, LL.M.

Partner, Head of Legal Business Solutions und Head of EMEA Legal Technology and Alliances bei PwC Legal

Kilian Springer

Rechtsanwalt und Syndikusrechtsanwalt, Head of Legal und AI Product Manager Distart Education GmbH, KI und Legal Tech Dozent & Berater

Dr. iur. Dr. rer. pol. Hans Steege

Senior Legal Specialist bei der CARIAD SE, eine Volkswagen Group Company; Lehrbeauftragter an der Universität Stuttgart; gehört dem vom BMDV eingerichteten „Runder Tisch Autonomes Fahren“ an und der AG Künstliche Intelligenz des Deutschen Verkehrssicherheitsrats e. V.; Autor und Mitherausgeber u. a. des Rechtshandbuchs „Metaverse“, des Handbuchs „Künstliche Intelligenz, Recht und Praxis automatisierter und autonomer Systeme | Generative KI“, der Zeitschrift „Recht der digitalen Wirtschaft“ (ZdiW); Verfasser von Gutachten

Dr. Alexander Steinbrecher, LL.M. (Tulane)

Syndikusrechtsanwalt und Chefjustiziar der BVG, Rechtsanwalt (of Counsel) und Mediator bei SKW Schwarz Rechtsanwälte Steuerberater Partnerschaft mbB

Achim Tschauder

Betriebswirt, Programmdirektor Bucerius Legal Operations Campus. Begleitet Rechtsabteilungen und Kanzleien bei allen unternehmerischen Aspekten der Rechtsdienstleistung.

Zuvor 10 Jahre Director Marketing & Business Development einer Magic Circle Kanzlei

XXXAnne Vogdt

International Compliance & Governane Consultant und Coach, Editorial Committee Member 20Minds. Von 2022 bis April 2025 Head of Compliance & Data Protection bei FREENOW

Philipp von Bülow

CEO lawpilots (-2024), Co-Founder & CEO Jurato (-2018), Strategic Advisor VISA-RIGHT, Legal Tech Expert und Business Angel

Johann von Wallenberg

Personalberater bei Headmatch GmbH & CO. KG

Tobias Voßberg

Rechtsanwalt und Fachanwalt für gewerblichen Rechtsschutz; Head of IP @ Triple A Internetshops GmbH; Dozent, Autor und Berater zu KI im Rechtsbereich, Mitherausgeber @GRUR-Prax

Dr. Philipp K. Wagner, LL.M. (Emory)

Rechtsanwalt und Attorney-at-Law (New York), Mediator, Gründungspartner von WAGNER Arbitration, Lehrbeauftragter an der Humboldt-Universität zu Berlin und Kursentwickler am University of Arizona James E. Rogers College of Law, Autor, Aufsichtsrat

Johanna Weiers, M. A.

Gründerin und Geschäftsführerin von Mandanten Autopilot Deutschland und Mandanten Autopilot GmbH Schweiz, Expertin für digitales Kanzleimarketing und Expertin für Künstliche Intelligenz in Kanzleien

Frank Weigelt

Rechtsanwalt und General Counsel Unite Holding SE, Head of Compliance Unite

Tianyu Yuan

Rechtsanwalt sowie CEO und Co-Founder der Codefy GmbH

XXXIIm Einzelnen haben bearbeitet

1

......................................

Prolog

Halft/Steinbrecher

2.1

......................................

Was wir von der internationalen und digitalen Disruption des Rechtsmarkts in Deutschland lernen können

Ehrhardt

2.2

......................................

Fünf Hypothesen zum Rechtsmarkt von morgen: Ein Gedankenspiel

Andert/Keilhau

2.3

......................................

Über den Zugang zum Recht und die Suche der Rechtssuchenden

Domokos/Flaskamp

2.4.1

....................................

Multiverse/Metaverse

Steege

2.4.2

....................................

Rechtsberatung rund um KI

Kuß

2.5.1

....................................

Innovatives Kanzleimanagement als Grundlage für die Digitalisierung

Springer

2.5.2

....................................

Die digitalisierte Kanzlei (Fokus: kleinere Kanzlei)

Dubiel

2.5.3

....................................

Rückblick aus 2034 – Welche mittelständischen Kanzleien die Transformation gut geschafft haben

Schicker

2.5.4

....................................

Die digitale Transformation von Kanzleien (Perspektive große Kanzlei)

Voßberg/Raquet

2.6

......................................

AI Assistants für Recht & Compliance

Markfort/Vogdt

2.7

......................................

„New ways of working together“ – Eine Zukunftsvision zur Zusammenarbeit zwischen Konzernrechtsabteilung und PwC Legal

Schwenke

2.8

......................................

Die Kanzlei der Zukunft

Hartung

3.1.1

....................................

KPIs und deren ökonomische Folgen im Recht

Klock

3.1.2

....................................

Neue Vergütungsmodelle

Bisset

3.2

......................................

Legal Operations: Praxisthemen im Fokus

Choi

3.3.1

....................................

Legal-Tech-KI-Tools und die Arbeitsumgebung der Zukunft

Prior

3.3.2

....................................

Der Einsatz von generativer KI in der juristischen Praxis: Eine Prognose

Halft

3.3.3

....................................

Die Nutzung von KI in der Kanzlei aus berufsrechtlicher Sicht: Wie das Berufsrecht der technologischen Entwicklung folgen muss

Römermann/Lolou

3.3.4

....................................

Die Zukunft des Anwaltssekretariats

Fergen

3.4.1

....................................

Massenverfahren: Wie Rechtsabteilungen und Anwälte zukünftig

Massenverfahren bewältigen werden Brockhausen/Hofmann

XXXII3.4.2

..................................

Die automatisierte Nutzung von verfügbarem Rechtswissen in der Rechtsberatung

Friedmann

3.4.3

...................................

Legal Hacks: Wie Rechtsabteilungen allgemeine Softwareprodukte und SaaS für spezifische Bedürfnisse anpassen und nutzen können

Weigelt

3.4.4

...................................

Legal Engineering und automatisierte Vertragsprüfung

Yuan/Ludolph

3.5.1

...................................

UX in Legal – Nutzerzentrierte Rechtsberatung: Innovation und Laienfreundlichkeit durch Legal Communication

Murk

3.5.2

...................................

Mitarbeitersensibilisierung durch E-Learnings: Innovative Lernmethoden und Best Practices in der digitalen Weiterbildung

v. Bülow

3.5.3

...................................

Gamification im Rechtsbereich – Mit Spielifizierung in die digitale Zukunft der „KI-URISTEN“

Richter

4.1

....................................

Interdisziplinäre Zusammenarbeit in Rechtsabteilungen

Tschauder

4.2

....................................

Die Rechtsschutzversicherung auf dem Weg zum Rechtsdienstleister?

Eder

4.3.1

...................................

Comfy ‘n‘ fancy – Haben Sie alle NI-Updates installiert? Ein persönlicher und privater Erfahrungsbericht

Beyrich

4.3.2

...................................

Social-Media-Marketing aus der Kanzleiperspektive

Wagner

4.3.3

...................................

Digitales Kanzleimarketing: Wie Rechtsanwälte online neue Mandanten gewinnen

Weiers

4.3.4

...................................

Legal In-house Marketing

Doho

4.4.1

...................................

Wie ändert sich die Organisation der Arbeit in Kanzleien, wenn die Billable Hour wegfällt?

Lilienthal

4.4.2

...................................

Die Disruption des juristischen Arbeitsmarktes durch KI

Knappertsbusch/Schomerus

4.4.3

...................................

Counsel on Demand – Ein Zukunftsmodell

Graue/Aran

4.4.4

...................................

Die Zukunft des Recruitments von Juristen

Böning/v. Wallenberg

4.5

....................................

Die juristische Berufswelt von morgen

Didier

4.6.1

...................................

Juristenausbildung im Zeichen der Digitalisierung

Denga

4.6.2

..................................

Zukunftsorientierte Juristenausbildung: Digitalisierung und Legal

Tech für die nächste Generation

Fricke/Kootz

4.7

....................................

Zukunftsfähigkeiten für Rechtsberatende

Schneeberger/Halft

5

....................................

Rückblick auf die Zukunft der Rechtsberatung und Empfehlungen für den Rechtsmarkt

Halft/Steinbrecher

XXXIIIGeleitwort

Die Digitalisierung macht auch vor der Rechtsberatung nicht halt. Daher ist es sehr begrüßenswert, dass ein so namhaftes Autorenteam sich mit dem vorliegenden Werk vorgenommen hat, diese Entwicklung von allen Seiten auszuleuchten. Begonnen hatte es mit der Industrialisierung von Recht – Industrie wörtlich: standardisierte Produkte auf hohem Niveau. Vertragsgeneratoren auf Klausel-Basis haben beispielsweise die antiquierten Datenbanken mit ganzen Vertragstexten teilweise abgelöst. Der nächste Schritt, die weitreichende Automatisierung, beinhaltet z. B. bei Massenklagen den gesamten Prozess mit allen Schriftstücken von der Mandatsanbahnung über die Klageschrift und Replik bis zur Abrechnung. Ergänzend kommen jetzt immer weitreichendere Möglichkeiten mit Large Language Models hinzu. KI-Tools extrahieren nicht mehr nur Daten. Sie fassen lange Texte zusammen oder können bei der Analyse von rechtlichen Dokumenten wie Verträgen, Urteilen oder rechtlichen Schriftsätzen Muster identifizieren, wichtige Klauseln hervorheben und potenzielle Risiken oder Ungenauigkeiten aufdecken.

Was technisch möglich ist, wird immer noch von wenigen eingesetzt. In der Zukunft werden zunächst immer mehr Marktteilnehmer auf die verfügbaren digitalen Tools setzen. Spannender ist die Frage, wie es weitergeht. Wird die Rechtswelt nur effektiver oder müssen wir, so jedenfalls dieses Buch, die Rechtsberatung neu denken? Und: Was kommt in den „exponentiellen Veränderungen des Rechtsmarkts“ denn konkret auf uns zu?

Im Zweifel gilt auch für den Einzug der mächtigen KI-Tools in die Rechtspraxis die Bill Gates zugeschriebene Regel: sie werden kurzfristig überschätzt und langfristig unterschätzt. Zurzeit gelten LLMs noch als zu unzuverlässig. Allerdings befinden wir uns in der Steinzeit der Entwicklung. Dabei gibt es sogar jetzt schon Architekturen, die die sogenannten Halluzinationen ausschließen. Flank.ai – Disclaimer: ein Unternehmen meiner Tochter Lilian – liefert mittlerweile AI-Kollegen für die Rechtsabteilung. Im vergangenen Jahr gingen Systeme live, die subsumieren und auf dieser Basis begründete, zuverlässige Entscheidungen liefern (rulemapping.com). Und (!) den Human-in-the-Loop ermöglichen, da die Maschine nachvollziehbare Schlüsse liefert. Wie sieht das aus, wenn diese Systeme bald als Richterassistenz genutzt oder als Predictive Analytics angeboten werden? Wer wird diese Systeme bauen? Anwälte? Verlage? Wird sich das Bild schnell ändern, wenn das Fremdbesitzverbot fällt und Investitionen auch für Kanzleien denkbar werden?

Ein wesentlicher Teil der Zukunft der Rechtsberatung könnte sein, den Zugang zum Recht zu verbessern. Dabei geht es nicht um die 10 bis 15 Massenverfahren, die von Diesel bis Online-Casino mit Prozessfinanzierung beworben werden. Es gibt sehr viel mehr Unmet Legal Needs. Ein Beispiel: Bei der Abfindung im Fall einer Kündigung steht man vor komplizierten Szenarien. Zu berücksichtigen sind die Beitragslast für die Kranken- und Pflegeversicherung, die Rentenversicherung, Steuerabzüge und Arbeitslosengeld. Anwaltlicher Rat ist hier teuer und wird aus Kostengründen selten in Anspruch genommen. Auf Bots.Legal findet man ein Werkzeug, das mit wenigen Eingaben die individuellen Szenarien erstellt.

Welche Geschäftsmodelle wird die Rechtsbranche hier entwickeln? Komplizierte ineinandergreifende Regeln lassen sich, wie im Fall der Kündigung, automatisieren, da sie im Wesentlichen auf Daten beruhen. Wer setzt seine Expertise in automatisierten Rechtsrat um, der gleichzeitig womöglich den eigenen Markt zerstört? Welche Modelle lassen sich hierfür am Markt etablieren?

Zwei Beispiele: Aus einer Metaperspektive gibt es nicht nur die wenigen bekannten, sondern hunderte Massenverfahren. Es handelt sich um gleichgelagerte Fälle mit vergleichbarem Streitgegenstand, der von vielen Klägern gegenüber vielen Beklagten eingebracht werden könnte, z. B. der Ersatz für eine Operation gegenüber Krankenkassen. Auch wenn die Rechtslage klar ist – wie kommen Rechtssuchende und spezialisierte Anwältinnen XXXIVzusammen? Wie werden im Fall der gleichgelagerten Fälle Spezialisten kompliziertes Know-how mit Kollegen, die nur einen oder wenige Fälle haben, teilen?

Das vorliegende Buch leuchtet aus vielen Perspektiven aus, wie die Rechtsberatung mit der Digitalisierung umgeht und sich ihrer mehr und mehr bedient. Eine Ahnung entsteht, wie mächtig und für die meisten unerwartet die Welle der Veränderung über diesen noch im Halbschlaf befindlichen Bereich hinweggehen wird. Es lohnt sich zu lesen.

Prof. Dr. Stephan Breidenbach

11 Prolog

I. Einleitung

1

Willkommen in einer Zeit des Wandels – einer Zeit, in der wir die Zukunft der Rechtsberatung neu denken und gemeinsam gestalten. Organisationen, die rechtliche Beratung benötigen, operieren in einer vernetzten Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist. Organisationen agieren nicht mehr im Zeitalter des Internets, sondern im Zeitalter der künstlichen Intelligenz. Die Nobelpreisträger des Jahres 2024 veranschaulichen das eindrucksvoll! Für Rechtsberaterinnen und Rechtsberater und Rechtsdienstleistungsunternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob sie sich diesen Herausforderungen stellen, sondern wie.

2

Als Herausgeber und Autorenteam, die tagtäglich mit der Rechtsberatung in Unternehmen, Rechtsanwaltskanzleien, Universitäten und anderen Organisationen betraut sind, erleben wir diese exponentiellen Veränderungen hautnah mit. Unsere bisherigen Erfahrungen und Erfolge motivieren uns, gemeinsam eine Vision der Rechtsberatung der Zukunft zu entwerfen und sie Ihnen vorzustellen. Wir wollen Sie inspirieren und motivieren, die Zukunft der Rechtsberatung in Ihrer Organisation tatkräftig mitzugestalten. Denn die Zukunft beginnt bekanntlich jetzt!

3

Mit dem Aufstieg der Digitalisierung und der Revolution durch künstliche Intelligenz ist es unabdingbar geworden, dass wir unsere tradierten juristischen Arbeitsweisen kritisch überdenken. Doch was bedeutet dies konkret? Welche tiefgreifenden Änderungen stehen uns bevor, und wie können wir diesen selbstbewusst, proaktiv und zukunsgewandt begegnen? Insbesondere Juristinnen und Juristen in Unternehmen und Kanzleien müssen sich auf tiefgreifende Transformationen einstellen, die nicht nur das Arbeitsumfeld, sondern auch die Anforderungen und Erwartungen an ihre Arbeitsorganisation und Arbeitsweise radikal verändern werden. In den vergangenen Jahren haben sich die Angebote von und die Nachfrage nach Rechtsdienstleistungen bereits rasant weiterentwickelt. Die kommenden Jahre und Jahrzehnte werden, da sind sich nicht nur Futuristen einig, radikalere Änderungen bei der Art und Weise, wie Rechtsberatungsleistungen erbracht und erwartet werden, zeigen. Robot-Courts und Robot-Lawyer gibt es heute schon. Dass Sie dies nicht wissen oder sogar bewusst ignorieren, wird die Entwicklungen nicht aufhalten!

II. Die Realität der Digitalisierung

4

Jedes Rechtsgebiet, jede Anwaltskanzlei und jede Rechtsabteilung steht den Anforderungen der Digitalisierung und der künstlichen Intelligenz gegenüber. Der Einsatz von Technologie in der Rechtsberatung – sprich: Legal Tech – ist unseres Erachtens nur die oberste Spitze des Eisbergs. Wir erleben eine Zeitenwende, in der Datenmengen exponentiell wachsen und Technologien die juristische Arbeit revolutionieren. Diese Technologietrends werden nicht nur die Art und Weise, wie wir Verträge aufsetzen, verhandeln und durchsetzen, radikal verändern, sondern die Art und Weise, wie wir Rechtsberatungsleistungen erbringen.

5

Ein großer Teil unserer Arbeit in den kommenden Jahren wird darin bestehen, uns selbst, unsere Kollegen und Kolleginnen sowie Organisationen in der juristischen Welt umfassend auf diese Veränderungen vorzubereiten und sich darauf einzulassen. Es geht nicht mehr nur darum, technologische Werkzeuge in den juristischen Arbeitsalltag zu integrieren, sondern auch darum, die gesamte juristische Arbeitsweise kritisch zu hinterfragen und für die 2Rechtsanwender in allen Organisationen neu zu definieren. Wir nehmen diese Herausforderungen als Herausgeber und Autorin bzw. Autor bereits heute an. Und wir möchten Sie einladen und überzeugen, diese Herausforderungen in Ihrer Organisation erfolgreich zu bewältigen. Über die Zukunft der Rechtsberatung können und wollen wir gemeinsam entscheiden.

III. Neue Herausforderungen und die Notwendigkeit zur Anpassung

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Rechtsberatung im Zeitalter von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz ist weit mehr als nur die Anwendung von Softwarelösungen. Es geht darum, den Grundstein für eine transparente, datengestützte und mandantenzentrierte Rechtsberatungspraxis zu legen, die imstande ist, sich den immer schneller werdenden Veränderungen anzupassen. Zu den besonders dringlichen Herausforderungen gehören unseres Erachtens:

Technologische Anpassung: Die rasante Entwicklung in der Technologie zwingt uns, kontinuierlich auf dem neuesten Stand zu bleiben. Legal Tech wird immer bedeutender und die Fähigkeit, mit diesen Werkzeugen effizient zu arbeiten, wird zur grundlegenden Kompetenz jeder Juristin und jedes Juristen.

Interdisziplinäre Zusammenarbeit: In einer Welt, in der Rechtsberatung immer stärker mit anderen Disziplinen verschmilzt, ist die Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit unerlässlich. Teamarbeit mit Experten aus anderen Fachgebieten (IT Operations, Product Development, Marketing, Finance, Communications usw.) wird zum Alltag gehören.

Verändertes Arbeitsumfeld: Traditionelle Arbeitsstrukturen werden zunehmend durch agile Arbeitsmethoden ersetzt. Die Einrichtung von kross-funktionalen Teams und die Arbeit nach dem Prinzip von „Focus & Flow“ werden zur Norm, um schnelle und flexible Reaktionen auf komplexe Herausforderungen zu ermöglichen.

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Jetzt ist die Zeit, sich als Rechtsberaterin bzw. Rechtsberater für diese Zukunft fit zu machen.

IV. Die Rolle der künstlichen Intelligenz

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Künstliche Intelligenz (KI) hat das technische Potenzial, viele der Aufgaben zu übernehmen, die heute noch von menschlichen Rechtsberatenden erbracht werden. Lassen Sie uns nur einige konkrete Beispiele aufzeigen:

Vertragsprüfung und -erstellung: KI-Systeme können standardisierte Verträge in Sekundenschnelle erstellen und prüfen. Sie sind in der Lage, aus einer Vielzahl von Daten die relevanten Informationen herauszufiltern und präzise Vertragsklauseln zu formulieren, was zu einer erheblichen Zeitersparnis führt.

Rechtsrecherche: KI-gestützte Suchmaschinen oder juristische Datenbanken können innerhalb kürzester Zeit relevante Gerichtsentscheidungen, Kommentierungen oder Gesetzestexte finden, was die Effizienz der Rechtsrecherche und damit den Aufwand im Hintergrund drastisch erhöht.

Risiko-und Chancenmanagement: KI kann komplexe Risikobewertungen durchführen, indem sie große Datensätze analysiert und potenzielle Risiken identifiziert, die menschlichen Augen möglicherweise entgehen würden. Je präziser die Informationslage bezüglich identifizierter Risiken ist, desto präziser lassen sich auch Chancen identifizieren. Risiken und Chancen sind nämlich zwei Seiten derselben Medaille. Wir Rechtsberater und Rechtsberaterinnen können uns mit der Hilfe von Digitalisierung und KI schneller und einfacher von Risikomanagern zu Chancenermöglichern entwickeln!

Daten-und Informationsmanagement: Die Durchsuchung großer Mengen an Dokumenten kann mithilfe von KI wesentlich schneller und präziser erfolgen. Daten werden 3dadurch verfügbarer und nutzbarer. Die Technologie kann relevante Informationen erkennen und herausfiltern, Fehler minimieren und die Effizienz steigern. Aus Unternehmensdaten werden rechtlich verwertbare Informationen. Die Anwendung von Recht und Gesetz auf diese extrahierten (Unternehmens-)Informationen lässt sich automatisieren. KI ersetzt nicht den Rechtsberater. KI bettet die Rechtsberatung in die Informationsverarbeitung der Organisation ein.

Automatisierte Compliance: Der Einsatz von KI zur Überwachung der Einhaltung rechtlicher Vorschriften in Echtzeit kann Unternehmen helfen, regulatorische Anforderungen proaktiv und effizient zu erfüllen, indem sie Abweichungen sofort erkennt und meldet.

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Wir sehen, dass KI nicht nur repetitive Aufgaben übernehmen wird, sondern auch dazu beitragen kann, qualitativ hochwertige juristische Arbeit zu unterstützen. Für Rechtsabteilungen und Kanzleien bedeutet dies: Die Implementierung und Nutzung von KI-Systemen wird keine Option mehr sein, sondern eine Notwendigkeit, die unsere Mandanten erwarten. Wenn wir es nicht machen, werden es andere Rechtsberatende für unsere Mandantinnen und Mandanten machen. Allerdings werden sie dann nicht mehr unsere Mandanten sein…

V. Neue Fähigkeiten und Kompetenzen

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Angesichts dieser Entwicklungen stellt sich die Frage: Welche neuen Fähigkeiten benötigen Rechtsberatende in dieser Zukunft? Wir haben eine Liste wesentlicher Kompetenzen zusammengestellt:

Technologisches Verständnis: Juristinnen und Juristen müssen sich grundlegende Kenntnisse in den Bereichen Legal Tech, KI und Digitalisierung aneignen. Ein Verständnis für IT-Architekturen und Datenmanagement wird unerlässlich sein. Mehr „Legal Technologists“, weniger „Technology Lawyer“.

Datenmanagement: Die Fähigkeit, große Mengen an Daten zu analysieren und daraus fundierte Entscheidungen abzuleiten, wird immer wichtiger. Dateninterpretation und juristische Datenanalyse werden zu Kernkompetenzen. Das Wissen um Datenschutzgesetze und -praktiken wird angesichts der zunehmenden Menge an sensiblen Daten, mit denen gearbeitet wird, unverzichtbar. Mehr „Data Analysts“, weniger „Data Lawyer“.

Projektmanagement: Flexibles und agiles Projektmanagement wird eine zentrale Rolle spielen. Juristinnen und Juristen müssen in der Lage sein, in interdisziplinären Teams zu arbeiten und agile Methoden wie Scrum oder Kanban zu beherrschen. Mehr „Legal Project Manager“, weniger „Project Lawyer“.

Kommunikationsfähigkeiten: In einer vernetzten Arbeitswelt ist die Fähigkeit zur klaren und effektiven Kommunikation unerlässlich. Dies umfasst sowohl die Verständigung über komplexe Sachverhalte mit Nicht-Juristinnen und Nicht-Juristen als auch die Überzeugungskraft in Verhandlungen. Mehr „Legal Comms“, weniger „Comms Lawyer“.

VI. Interdisziplinäre Zusammenarbeit

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Um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen, werden Rechtsberatende viel enger mit verschiedenen Berufsgruppen wie IT-Experten, Datenanalysten, Marketing- und Kommunikationsexperten sowie Cybersecurity-Spezialisten und KI-Entwicklern zusammenarbeiten. Dies ermöglicht es, technische Systeme den juristischen Anforderungen anzupassen und die Sicherheit sowie Effizienz zu gewährleisten. Nur durch diese intensive Kooperation kann die Rechtsberatung den technologischen Fortschritt voll ausschöpfen und optimal nutzen. „Legal Manager“ müssen die Fähigkeit haben, Menschen aus unterschiedlichen 4Disziplinen und mit unterschiedlichen Arbeitsmethoden so zusammenzubringen, dass sie gemeinsam rechtlich relevante Themen der Organisationen erfolgreich gestalten. Weniger „Rechtsberatung“ mehr „Rechtsresultate“.

VII. Unsere gemeinsame Mission

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Wir richten uns an alle, die sich in diesem dynamischen Umfeld wiederfinden und den Wandel aktiv mitgestalten wollen. Die Zukunft der Rechtsberatung ist nicht nur ein Thema für Juristinnen und Juristen in Kanzleien und Rechtsabteilungen, sondern für alle, die in irgendeiner Weise mit rechtlichen Fragestellungen von Organisationen befasst sind – einschließlich Forschung, Lehre und Gesetzgebung.

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Es ist unser Ziel, praxisorientierte und verständliche Einblicke in die zukünftigen Entwicklungen der Rechtsberatung in mannigfaltigen Organisationen zu geben. Wir zeigen Ihnen die Zukunft, wie wir sie prognostizieren. Damit Sie sich heute schon auf die Zukunft der Rechtsberatung einstellen und sich frühzeitig mit den Werkzeugen und Fähigkeiten auseinandersetzen können, um für diese Zukunft in Ihrer Organisation gewappnet zu sein.

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Wir zeigen, wie Rechtsberatende den technologischen Fortschritt nicht nur akzeptieren, sondern auch proaktiv nutzen, um die eigenen Rechtsdienstleistungen einfacher, schneller und besser zu gestalten.

52 Zukunftsperspektiven: Neue Entwicklungen und Rechtsberatung

2.1 Was wir von der internationalen und digitalen Disruption des Rechtsmarkts in Deutschland lernen können

Technologische Innovationen im internationalen Kontext prägen die Weiterentwicklung des Rechts auch in Deutschland. Neue Technologien schaffen rechtliche Herausforderungen, denen die Gesetzgebung bislang nur verzögert begegnen kann. Der Rechtsmarkt befindet sich international dadurch bereits in einem disruptiven Wandel: Legal-Tech-Lösungen automatisieren Routineaufgaben und erfordern ein neues Rollenverständnis der Juristen, die künftig auch technologische und projektbezogene Verantwortung übernehmen müssen. Kanzleien müssen datengetrieben agieren und technologische Innovationen integrieren oder schaffen. Mandanten fordern transparente, kosteneffiziente und personalisierte Rechtsdienstleistungen. In Deutschland müssen wir von diesem neuen Verständnis des Berufsbildes lernen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

I. Die Ausgangslage: Law follows Technology

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Es ist wahrlich keine neue Erkenntnis, dass die Fortentwicklung des Rechts in digitalen Kontexten auf nationaler und internationaler Ebene in aller Regel technologischen Innovationen folgt. Mit jeder bedeutenden technologischen Neuerung bestehen neue rechtliche Herausforderungen, die durch das geltende Recht bislang nicht oder zumindest nicht umfassend geregelt sind. Ein spezifischer, rechtlicher Regulierungsbedarf entsteht: Neue Technologien bringen Chancen für Innovation, aber auch konkrete Risiken, denen im internationalen Wettbewerb durch harmonisierte Rechtsgrundlagen begegnet werden sollte, um für Rechtssicherheit der Rezipienten einerseits und Wettbewerbsfähigkeit und Chancengleichheit der Leistungserbringer andererseits zu sorgen.

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Dem Rechtssystem verbleibt dabei regelmäßig nur, sich dynamisch und kontinuierlich dem Wandel anzupassen, um den geänderten Anforderungen gerecht zu werden und gleichzeitig den Interessen der Gesellschaft nach Rechtssicherheit und Gerechtigkeit nachzukommen.

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Zumindest in digitalen Sachverhalten führt dies in der Regel zu einer reaktiven Weiterentwicklung und Revision bestehender Gesetze. Die Gesetzgeber und Regulierungsbehörden auf nationaler und internationaler Ebene können hier regelmäßig nur mit einer gewissen Latenz und sinnvollerweise meist erst dann auf technologische Entwicklungen reagieren, wenn deren Auswirkungen signifikant im Markt von den Marktteilnehmern angenommen werden. Im Wettrennen zwischen der Umsetzung von Gesetzesvorhaben auf der einen Seite und der Entwicklung, Umsetzung und Anwendung technologischer Neuerungen auf der anderen Seite gibt es einen klaren Sieger.

II. Vorboten der Disruption des Rechtsmarkts

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Unter „Disruption“ versteht man einen Prozess, bei dem etablierte Geschäftsmodelle, Technologien oder Dienstleistungen durch Innovationen grundlegend verändert oder verdrängt werden. Der US-Wissenschaftler Clayton M. Christensen prägte den Begriff in seinem Werk „The Innovator‘s Dilemma“ und untersuchte, wie kleine Unternehmen mit disruptiven Technologien etablierte Marktführer herausfordern oder bestehende Produkte oder Dienstleistungen überflüssig machen.

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Auch die Disruption des Rechtsmarkts folgt dabei einer unaufhaltsamen und ständigen Veränderung im globalen, digitalisierten Markt, die durch neue Technologien, innovative Geschäftsmodelle und veränderte Kundenbedürfnisse vorangetrieben werden. Dieser Wandel stellt traditionelle Rechtsdienstleistungen und -praktiken nicht nur vor Herausforderungen, sondern diese in ihren Grundfesten in Frage und führen neben der Fortentwicklung auch zur Entstehung neuartiger rechtlicher Geschäftsmodelle, neuer Wettbewerber und natürlich auch Dienstleistungen.

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Die effizientere und kostengünstigere Wertschöpfung führt aber auch dazu, dass etablierte Anbieter vom Markt verschwinden, wenn diese sich nicht den neuen Gegebenheiten anpassen können oder wollen. Auch wenn der Anpassungsbedarf je nach juristischer Disziplin unterschiedlich sein wird – erforderlich wird er in jedem Fall werden.

III. Fünf Thesen zu den Auswirkungen der internationalen Disruption des Rechtsmarkts

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Betrachtet man die Fortentwicklung des Rechtsmarkts auf internationaler Ebene, können daraus Thesen für den zukünftigen Rechtsmarkt in Deutschland formuliert werden. Danach ist davon auszugehen, dass dieser eine Änderung erfahren wird durch

1. Technologische Innovationen

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Der Einsatz neuer Technologien wird maßgeblich die Art und Weise revolutionieren, wie juristische Dienstleistungen von Rechtsanwälten und Legal Counsels in Zukunft erbracht werden – sowohl innerhalb rechtlicher Dienstleister wie z. B. Rechtsabteilungen, um dort Legal Operations zukunftsgerechter und kosteneffizienter zu gestalten, als auch und insbesondere im direkten (externen) Mandantenverhältnis, um den gewachsenen Bedürfnissen der (auch internen) Mandantschaft zu entsprechen.

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Der Bedarf nach der klassischen „All-in-one“ Anwaltssoftware in ihrer heutigen Form wird rapide sinken. Das Angebotsspektrum an Software, die Anwälte bedienen werden, wird stark anwachsen und sich diversifizieren: sei es, um die internen Arbeitsabläufe zu optimieren, Mandanten neue Anwendungen für ein verbessertes „Mandantenerlebnis“ zur Verfügung zu stellen oder ihnen überhaupt zu ermöglichen, sich rechtskonform verhalten zu können.

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Legal-Tech-Plattformen und Softwarelösungen, die Routineaufgaben automatisieren, gesetzliche Pflichtaufgaben (z. B. Dokumentation) erfüllen sowie interne Prozesse optimieren, werden zum Standard der rechtsberatenden Personen werden. Contract Lifecycle Management (CLM) und Compliance Anwendungen werden künftig genauso Standard sein, wie es CRM Tools im Bereich Marketing & Vertrieb heute schon sind. Der Jurist wird zum Projekt- oder Prozessverantwortlichen und selektiert dabei die für den jeweiligen Mandantenbedarf spezialisierten und angepassten Software-Anwendungen und trifft Entscheidungen über den Ablauf von Prozessen.

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Anbieter von „klassischen“ juristischen Applikationen werden sinnvolle Erweiterungen schaffen (wie z. B. KI-gestützte Vertragsprüfungen in Contract-Lifecycle-Anwendungen). Juristische „Add-ons“ in bestehenden non-legal Softwareanwendungen werden ermöglichen, dass der Legal Service an der Stelle abgefragt werden kann, wo er gebraucht wird. Neben B2B-Kunden werden aber natürlich auch Verbraucher Adressaten sein, die auf diese Weise ihre gesetzlichen Rechte leichter und standardisierter als Web- oder App-Anwendung durchsetzen können.

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Wo bereits heute ein breites Spektrum an Legal-Tech-Tools bei technikaffinen Juristen zur Anwendung gelangt und dies Teil der unternehmerischen, kosteneffizienten und v. a. schnelleren Erbringung von Dienstleistungen ist (z. B. in Form von Legal-Self-Service-Portalen) oder schlichtweg der Umsetzung gesetzlicher Pflichtaufgaben dient, wird deren 7Anwendung in den nächsten Jahren in Tiefe und Breite v. a. auch bei jenen Juristen zum Standard des juristischen Repertoires gehören, die weder fachlich noch aufgrund eigener IT-Affinität damit bislang in Kontakt standen.

2. Ein neues Rollenverständnis

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Es wird nicht nur zwangsläufig dazu kommen, dass sich die klassischen Rollenbilder in der Juristerei fortentwickeln müssen, sondern ganz neue Rollenbilder neben den klassischen Rollen entstehen. So arbeiten bereits heute in international tätigen Großkanzleien Volljuristinnen und Volljuristen zum Beispiel als sog. „Knowledge Lawyers“, die das gebündelte juristische Wissen der Kanzlei praxisnah und mandantengerecht „im Hintergrund“ für die beratenden Kollegen aufbereiten. Daneben gibt es bereits jetzt schon Juristinnen und Juristen, die als Legal Tech Specialist federführend die Legal-Tech-Implementierung in Unternehmen verantworten. Juristen mit entsprechend fachlicher Spezialisierung im Hinblick auf den technologischen Wandel werden international auch heute schon in den Bereichen Cybersecurity, Artificial Intelligence oder Virtual Courtrooms in global agierenden Unternehmen gesucht – dieser Trend wird sich auch in Deutschland zeigen und v. a. auch in weiteren Bereichen fortsetzen.

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Daneben wird es künftig aber auch nicht mehr ausreichen, dass Juristen das nach heutigem Verständnis bestehende „juristische Handwerkszeug“ beherrschen und auf dem klassischen Wege mit ihren Mandanten kommunizieren. Die Abfrage juristischer Dienstleistungen geht nicht mehr zwingend mit dem Gang zur Rechtsanwältin einher. Vielmehr werden „juristische Dienstleister“ an Ort und Stelle sein (müssen), nämlich genau dort, wo der Mandant ihn tatsächlich braucht – jederzeit abrufbar „on demand“.

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Der technologische Fortschritt wird schließlich dazu führen, dass sich der Rechtsmarkt daran orientieren muss, dass juristische Standardanfragen künftig nicht mehr von Anwälten beantwortet werden – letztlich allein bereits deshalb, weil sich Mandanten auch anderer Quellen bedienen werden. Die Assets, die juristische Dienstleister künftig als Kern ihrer Leistungen darstellen werden, bzw. die ergänzende Wertschöpfung durch den Anwalt, wird hier künftig anders, nämlich durch Zusatzleistungen über das Standardprodukt hinaus erfolgen. Letztlich geht es um die Fähigkeit, die individuellen, komplexen, emotionalen und ethischen Aspekte der Mandantschaft zu verstehen und einen entsprechenden Mehrwert zu bieten.

3. Strategische Neuausrichtung & neue Legal Business Models

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Auch wenn sich die „Legal Profession“ nach ihrem Selbstverständnis weithin als nicht automatisierbar versteht, werden fortlaufend mehr juristische Dienstleistungen mit der Folge standardisiert werden, dass „Legal Produkte“ kosteneffizienter und künftig in anderer Weise angeboten werden.

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Die Zukunft der Rechtsberatung erfordert eine tiefgreifende Transformation der Kanzleien, die über bloße strategische Partnerschaften im Technologiebereich hinausgeht. Kanzleien werden zumindest in Teilen selbst die Rolle datengetriebener Technologieunternehmen übernehmen müssen, um den Mandanten künftig einen echten Mehrwert zu bieten. Dies erfordert nicht nur erhebliche Investitionen in Technologie und Datenanalyse, sondern auch eine Veränderung der internen Strukturen und Prozesse.

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