Dienstleistungsmanagement für die Gesundheitsbranche E-Book

Simon G Fauser

• Herausgeber: ibidem
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Weltweit steigt die Nachfrage nach Dienstleistungen kontinuierlich. Besonders Gesundheitsdienstleistungen nehmen dabei eine gewichtige Rolle ein. Technologischer Wandel, die Bevölkerungsentwicklung, steigende Einkommen und das Altern der Bevölkerung befeuern dabei die Gesundheitsausgaben. So nimmt die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen stetig zu, während ihre Finanzierung zugleich zunehmend schwieriger wird. Aus diesen Entwicklungen ergeben sich für das Dienstleistungsmanagement von öffentlichen wie privaten Unternehmen der Gesundheitsbranche zahlreiche Herausforderungen: Neue Märkte entstehen, Kundengruppen werden heterogener und Kundenbedürfnisse ändern sich, werden anspruchsvoller. Die steigenden Ansprüche des Patienten kommen durch die Entwicklung vom ehemals unmündigen Nachfrager zum informierten, mitbestimmenden Kunden zum Ausdruck. Professionelles Dienstleistungsmanagement wird zum Muss für nahezu jedes Unternehmen in der Gesundheitsbranche. Es stellt sich die Frage: Wie können Unternehmen in der Gesundheitsbranche ihre Dienstleistungen professionell managen, um den zunehmend schwierigeren Bedingungen erfolgreich zu begegnen? Simon G. Fauser gibt in seinem vorliegenden Buch klare Antworten. Anhand des GAP-Modells der Dienstleistungsqualität zeigt er mit stetigem Bezug zur Gesundheitsbranche detailliert auf, welche Strategien und Instrumente maßgeblich dazu beitragen, die Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit zu verbessern. In einem sich anschließenden Fallstudienteil zeigt Fauser die praxisnahe Anwendung der zuvor vermittelten Kenntnisse auf, indem er Fallstudien aus verschiedenen Bereichen der Gesundheitsbranche – von der Physiotherapie über die Medizintechnik und Online-Gesundheitsdienstleistungen bis hin zu Krankenkassen – detailliert präsentiert und diskutiert. Im Abgleich mit einem Lösungsteil erhält der Leser – Entscheider, Studierender oder am Gesundheitssystem Interessierter – so die Möglichkeit, das dargestellte Wissen nochmals zu reflektieren.

Leseprobe

ibidem-Verlag, Stuttgart

„

Vorwort

Die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Gesundheitswesen sindohne Zweifelkomplex. Sie gründen dabei nicht allein auf der Fortentwicklung von Diagnose- und Therapieverfahren,sondern werden aktuell in einemrechthohen Maße auch durch die sich in Bewegung befindlichen Rahmenbedingungen und Wettbewerbsaspekte beeinflusst. Limitierte Ressourcen und der resultierende Kostendruck sind für die Erbringer von Dienstleistungen im Gesundheitswesen häufig allgegenwärtig. Konnte man sich in der Vergangenheit als klinisch tätiger Mediziner sehr stark auf die eigentliche ärztliche Tätigkeit konzentrieren, so ist in den vergangenen Jahren der Umfang an administrativen Aufgaben stark gewachsen, wobei auch zunehmend unternehmerischeFähigkeiten gefragtsind.Dies gilt in gleicher Weise auch für die anderen Berufsgruppen, die Leistungeninnerhalb des Gesundheitswesenserbringen.

Im vorliegendenWerk von Dr. Simon Fauser erhalten in der Gesundheitsbranche tätige Berufsgruppen den notwendigen Einblick in das Thema des Dienstleistungsmanagements. Die im Buch anschaulich gelungene Darstellung des GAP-Modells von Parasuraman et al. bietet einen Handlungsansatz,um Fallgruben (GAPs) bei der Erbringung entsprechender Dienstleistungen zu erkennen und aufzulösen. So thematisieren die anhand des Modells vonParasuraman et al. beschriebenen „GAPs“ zum Beispiel die Qualitätssicherung medizinischer Dienstleistungen, die Voraussetzungen zur Gewinnung fachlich und sozial qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder aber auch ganz generell Determinanten der Patientenzufriedenheit.ImzweitenAbschnitt des Buchsfolgtein Übungsteil mit Fallstudien, welche die Thematik veranschaulichen und damit einen Transfer der zuvor dargestellten theoretischen Aspekte in die Praxis aufzeigen.

Gerade weil das Thema des vorliegenden Werkes oft nicht zu den zentralen Ausbildungsinhalten der verschiedenen Berufsgruppen im Gesundheitswesen zählt, ist seine Lektüre lohnenswert.Ich wünsche diesem gelungenen Buch eine rege Nutzungsowie seinen Leserinnen und Lesern ein hohes Maß an Erkenntnisgewinn und Spaß bei der Lektüre.

Prof. Dr. med. Andreas M. Nieß

Ärztlicher Direktor, Abteilung Sportmedizin, Medizinische Klinik,Universitätsklinikum Tübingen

MeinbesondererDank giltProf. Nießfür das Vorwort.Mein Dank gilt auch all denjenigen, die Informationen für die Fallstudien bereitgestellt haben.

Februar2013, Simon G. Fauser

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1Einleitung

2Einführung in das Dienstleistungsmanagement

2.1Die Begriffe „Dienstleistung“ und „Dienstleistungsmanagement“

2.2Eigenschaften von Dienstleistungen

2.3Das Servicemarketingdreieck

2.4Die 7Ps des Dienstleistungsmarketings

2.5Besonderheiten des Gesundheitsmarketings

Prozess der gesundheitlichen Versorgung

Spektrum an Anspruchsgruppen

Freiheitsgrade des Marketing-Mixes

3Das GAP-Modell

4GAP 5 – das Kundenproblem

4.1Beschreibung von GAP 5

4.2Kundenerwartung und Kundenwahrnehmung

Kundenerwartung

Kundenwahrnehmung

4.3Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit

4.4Instrumente zur Überbrückung von GAP 5

5GAP 1 – das Unternehmensproblem

5.1Beschreibung von GAP 1

5.2Hauptursachen für das Entstehen von GAP 1

5.3Beispiele an Instrumenten zur Überbrückung von GAP 1

5.4Qualitätsinformationssystem

6 GAP 2 – das Lieferproblem

6.1Beschreibung von GAP 2

6.2Schnittstellen mit GAP 1 und GAP 3

6.3Überbrückung von GAP 2

6.4Entwicklung einer kundenorientierten Dienstleistung

Ideengewinnung durch das Management und die Kunden

Ideengewinnung mithilfe des Beschwerdemanagements

Ideenbewertung und -auswahl

Die Dienstleistungsblaupause

Die Herleitung und Definition kundendefinierter Standards

Vermittlung der spezifizierten Standards an Mitarbeiter

Unterstützungssysteme zur Umsetzung der Standards

Strategische Verbesserung der Dienstleistungsqualität

Positionierung der Dienstleistung

7GAP 3 – das Leistungsproblem

7.1Beschreibung von GAP 3

7.2Hauptursachen für das Entstehen von GAP 3

7.3Informations- bzw. Kommunikationsmangel

Instrumente zur Überbrückung von Informations- und Kommunikationsmangel

7.4Mangelnde Qualifikation

Instrumente zur Überbrückung von mangelnder Qualifikation

7.5Mitarbeiterunzufriedenheit

Instrumente zur Überbrückung von Mitarbeiterunzufriedenheit

8GAP 4 – das Kommunikationsproblem

8.1Beschreibung von GAP 4

8.2Überbrückung von GAP 4

8.3Rolle des Preises und Preisermittlung als Beispielproblemfeld von GAP 4

8.4Instrumente zur Überbrückung von GAP 4

Beschreibung der Instrumente

Einsatz der Instrumente

Problemfelder bei der Anwendung der Instrumente

9Zusammenfassung und Ausblick

10 Übungsteil mit Fallstudien

10.1 Physiotherapie – Physiotherapiepraxis Physiofittt

Aufgaben

10.2 Medizintechnik – Laparoskopie im Wandel?

Die Laparoskopie

Die Single-Port-Chirurgie

Der Kunde

Aufgaben

10.3 Online-Gesundheitsdienstleistung – Das Portal www.gib-darmkrebs-keine-chance.de

Aufgaben

10.4 Arztbesuch im Ausland – „Gewöhnlicher Arztbesuch in den USA“

Zu einem schlanken Gesundheitssystem

Der konventionelle Diagnoseweg

Schlanke Alternativen, um das Problem besser zu lösen

Erweiterte konventionelle Diagnose

Optimierte Diagnosemöglichkeiten

Aufgaben

10.5 Krankenkasse – Employer Branding bei der Techniker Krankenkasse (TK)

Sind Sie das? – Der Blick in den Spiegel des Cultural Fit

Aufgaben

11 Lösungen zum Übungsteil

11.1Physiotherapie – Physiotherapiepraxis Physiofittt

11.2Medizintechnik – Laparoskopie im Wandel?

11.3Online-Gesundheitsdienstleistung – Das Portal www.gib-darmkrebs-keine-chance.de

11.4Arztbesuch im Ausland-„Gewöhnlicher Arztbesuch in den USA“

11.5Krankenkasse – Employer Branding bei der Techniker Krankenkasse (TK)

Quellenverzeichnis

Bücher und Artikel

Internetquellen

1Einleitung

„Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist bereits vollzogen (…).“Mit diesem Zitat vonBruhn&Meffert(1998) wird deutlich, wie stark sich der tertiäre Sektor in den letzten Jahrzehnten entwickelt hat. Außerdem belegen zahlreiche Statistikenwie das OECD Factbook (OECD2010a) die zunehmende Relevanz von Dienstleistungen in unserer heutigen Gesellschaft.Demnach stiegOECD-weit der Anteil der Bruttowertschöpfung desDienstleistungssektorsan der Gesamtwertschöpfungvon67,7%in1990auf72,2%in2008.Auch beiIndustrieunternehmenwerdenProdukte zunehmend mit Services verkauft, um bei gesättigten Märkten Umsatzpotenziale zu entwickeln, aber auch, um die Kunden an das Unternehmen zu binden. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zählen laut Haufe (2009) zu den langfristigen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Professionelles Dienstleistungsmanagement ist folglich eine absolute Notwendigkeit.

Neben der zunehmenden Relevanz des Dienstleistungssektors, nimmt die Gesundheitsbrancheoder synonym Gesundheitswirtschaft[1]weiter an Bedeutung zu. In den letzten 15 Jahren sind die Gesundheitsausgaben in nahezu allen OECD-Ländern stärker gestiegen als die Gesamtwirtschaft (OECD 2010b). In Deutschland betrugen diese bereits 2008 über 10%der Gesamtwirtschaftsleistung. Bis 2050 könnten die GesundheitsausgabenOECD-weit um weitere 50%bis 90%steigen.Triebkräftefür den Anstieg der Gesundheitsausgaben sind der technologische Wandel, die Bevölkerungsentwicklung, steigende Einkommen undin unterschiedlichemGraddas Altern der Bevölkerung.

Diese Entwicklungengenerierenfür das Dienstleistungsmanagementvon Unternehmen der Gesundheitsbrancheviele Veränderungen: Neue Märkte entstehen,Kundengruppen werden heterogener und Kundenbedürfnisse ändern sich, werden anspruchsvoller.Die steigenden Ansprüche des Patienten kommen durch die Entwicklung vom ehemals unmündigen Nachfrager zum informierten, mitbestimmenden Kunden zum Ausdruck (Bienert2004).Zudem stellt die besondereZusammensetzungder Akteurevon Patienten/Kunden, Dienstleistern und„Zahlern“–privat wie öffentlich–die Branche seit jeher vor Herausforderungen. Dies bedeutet:Die Komplexität fürDienstleistungsunternehmensteigt; immer „schneller, höher, weiter“ fordert der Kunde.Das Wettbewerbsdenken nimmtaufgrundder Ökonomisierung zu. Denn der Staat –welcher den Großteil der Gesundheitsausgaben finanziert – steht den immeranspruchsvollerenKunden mit einer chronisch werdenden Budgetknappheit gegenüber.Laut einer aktuellen Studie droht 200 Krankenhäusern in Deutschland die Schließung (RWI 2011).Nur Dienstleistungsunternehmen der Gesundheitsbranche, dieihreDienstleistung professionell managen,sind in der Lage,diese zunehmend härterenBedingungen erfolgreich zu meistern.

Hierfür bietetdasGAP-Modell,von Parasuraman et al. (1985) entwickelt,dasim ersten Teil des Buchesvorgestellt wird,eine im Dienstleistungsmanagementbewährte Hilfestellung.Das Modellbehandeltfünf Hauptlücken, GAP 1 bis GAP 5. Diese gilt es für das Dienstleistungsmanagement zu schließen, um Dienstleistungsqualität und schließlich Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Zunächst führtKapitel zwei in das Dienstleistungsmanagement ein, bevor Kapitel dreidanndas GAP-Modellals Ganzesvorstellt. In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen GAPs jeweils kurz vorgestellt, Hauptursachen fürihrAuftreten angeführt und schließlich Instrumente zuihrerSchließungbenannt.Aufgrund der großen Heterogenität der Akteure in der Gesundheitsbranche undihrerunterschiedlichen Ressourcenverfügbarkeitsowie staatlichen Regulierungensind manche Instrumente eher für diesen,andere eher für jenenAkteurpassend anwendbar.Die Instrumente dienen dabei für den einzelnenAkteureher als Anregung anstatt als strikte Handlungsanweisung.Kapitel für Kapitel,GAP für GAPergeben sichsoAnsatzpunkte,wie Dienstleistungen verbessert werden können. Beispiele beziehen sich dabei auf die Gesundheitsbranche.EineZusammenfassung schließt die Kapitel zumGAP-Modell ab und leitet zumzweiten Teil, demÜbungsteildes Buches,über. ImÜbungsteildienen Fallstudien dazu, dasGAP-Modell an konkreten Beispielen aus der Gesundheitsbranche anzuwenden.Somit kann der Leser das erworbene Wissenvertiefenund weitere Ansatzpunkte zur Verbesserung der eigenen Gesundheitsdienstleistungerarbeiten.

Das Buch ist gleichermaßen für Lehrende wie Studierende in der Gesundheitsbranche–etwa zur Begleitung eines Kurses im Dienstleistungsmanagement–hilfreich,als auch für in der GesundheitsbrancheTätige.

2Einführung in dasDienstleistungsmanagement

Dieses Kapitel führt den Leser in dasDienstleistungsmanagementein.Zunächst werden grundlegende BegriffeundEigenschaftendefiniert.Zudem werden das Dienstleistungsmarketingdreieck und die 7Ps des Dienstleistungsmarketings erläutert.

2.1DieBegriffe„Dienstleistung“und „Dienstleistungsmanagement“

DemBegriffsinhalt des Wortes „Dienstleistung“ kommtdieenglische Übersetzung – „to serve, service“–am nächsten. Der Ursprungdes Wortesist allerdings aus dem Französischen abzuleiten. „Dienste leisten“, „Kundendienst“ und „Kundenbetreuung“ beschreiben am besten das wirtschaftliche Verständnis, jemandem etwas Nützliches zu tun und ihn gut zu bedienen (vgl. Hassdenteufel2001). Unter Dienstleistungsmanagement verstehen wirfolglich das„Planen, Steuern undÜberwachen“von Dienstleistungen.Wir verwenden die Begriffe Dienstleistungsmanagement und Servicemanagement synonym.

Anstelle des in der Gesundheitsbrancheüberwiegendverwendeten Begriffs Patient –vonlat. Passio,das Leiden–wird hier bewusst vom Kunden gesprochen.Dies soll, wie in der Einleitung bereits erwähnt,den Wandel des Patientens vomunmündigen Nachfrager zum informierten, mitbestimmenden Kunden unterstreichen. Zudem sollsodiedamit notwendige Änderung derDenkhaltungdes Dienstleisters hin zueiner„der Kunde ist König“-Haltungund somitzu einer umfassendenServicehaltung des Dienstleisters ausdrücken.

2.2Eigenschaften von Dienstleistungen

Produkte und Dienstleistungen weisen nach Zeithaml et al.(2006) folgende Unterscheidungsmerkmale auf.

Tabelle1:Unterscheidungsmerkmale von Sachgütern und Dienstleistungen(Quelle: Zeithaml et al.,2006, 22)

Insbesondere die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum stellt an den Dienstleister höchste Ansprüche, da der Kunde einen möglichen Fehler sofort bemerken kann und dieser nicht durch ein Qualitätsmanagement–wie bei einem Produktvor dessen Auslieferung–noch ausgebessert werden kann.

Neben den Unterschieden zu Sachgütern, unterscheiden sich Dienstleistungen auch untereinander in der Art der Erbringungsweise. Es gibt persönliche und automatisierte Dienstleistungen sowie eine Kombination von beiden. Die folgende Tabelle gibt darüber Aufschluss.

Tabelle2:Persönliche und automatisierte Dienstleistungen(Quelle: Niess et al.2006a,4)

Insbesondere bei den persönlich erbrachtenDienstleistungen ist die menschliche Leistungsfähigkeit des Dienstleisters und dessen Integration des externen Faktors –des Kunden – ausschlaggebend. Sehr häufig ist dies bei Dienstleistungen in der Gesundheitsbranche wie etwa bei ärztlichen Untersuchungen oder physiotherapeutischen Anwendungen der Fall. Die individuelle Integration des externen Faktors – des Kunden –ist umso wichtiger, je mehr die Dienstleistung einerHigh-involvement-Dienstleistung entspricht, je mehr der Kundealsovon sich Preis gibt– bspw. sensible Beschwerden –oderje höherpreisigdie Dienstleistung ist.

Dieser Aspekt wird im nächsten Kapitel anhand des Servicemarketingdreiecks veranschaulicht.

2.3Das Servicemarketingdreieck

JedeDienstleistung–sei sie nun persönlich erbracht, vollautomatisiert oder voll-veredelt–setzt einen anderen Schwerpunkt in derDreiecksbeziehung zwischen Management, Mitarbeiterund Kunde.Aufgrund der herausgehobenen Stellung des Kunden, unter anderem durch Mitwirken bei der Leistungserbringung, kommt dem Marketing beim Management von Dienstleistungen eine besondere Stellung zu. Das Dienstleistungsmanagement besteht deshalb insbesondere aus dem Dienstleistungsmarketing.

Marketingist alseine„integrierte, marktorientierte Führungskonzeption zu verstehen, die sowohl eine funktionsbezogene (Marketing als nachfragesteuernde Aufgabe) als auch funktionsübergreifende Dimension (Marketing als Management von Wettbewerbsvorteilen) beinhaltet“(Meffert & Burmann & Kirchgeorg 2008, 12).

Was diesfür das Dienstleistungsmarketingbedeutet, lässt sich an derBeziehungzwischen Management, Mitarbeiter und Kundeanhand des untenstehenden Dienstleistungsmarketingdreiecks deutlich machen.

Abbildung1:Das Servicemarketingdreieck (Quelle: Zeithaml et al. 2006,16)

Die Aufgabe des Managements ist es,externe Zusagen an den Kunden über die angebotene Dienstleistung zu machen (Externes Marketing) und die Mitarbeiter dazu zu befähigen,die Einhaltung dieser Zusagen zu ermöglichen (Internes Marketing). Die Mitarbeiter setzen dann die vom Management gemachten Zusagen im Rahmen der Dienstleistung am Kunden um (Interaktives Marketing).

Je mehr es sich nun um eine persönlich-erbrachte,High-involvement-Dienstleistung handelt, desto wichtiger ist der Schenkel desDreiecks „Internes Marketing“.Da sehr viele Dienstleistungen der Gesundheitsbranche persönlich erbrachtwerdenundeinehohe Relevanzfür den Kunden haben–eigene Gesundheit–,also„high involvement“sind, istder Punkt„Zusagen einlösen“ in der Gesundheitsbranche so wichtig. Daraus ergibt sich die gewichtige Rolle des Mitarbeiters in vielen Dienstleistungen der Gesundheitsbranche. Stellen Siesichzur Verdeutlichungeine vollautomatisierte Dienstleistung vor. Hier gibt es keine Mitarbeiter, diese werdendurchMaschinenersetzt und das Servicemarketingdreieck wird zueinerZwei-Punkte-Beziehung zwischen Management und Kundenmit der Aufgabe„Zusagen machen“ und „Zusagen einlösen“.Beispiel für die Gesundheitsbranche wäre ein „Pflegeroboter“,wie im folgenden Absatz beschrieben.

„,[…] Ich war erstaunt, wie unvoreingenommen die dementen Bewohner auf die Roboter reagiert haben‘, berichtete die Ergotherapeutin Elisabeth Rippel und fügte hinzu: Der Care-o-bot 3 habe,etwas Sympathisches‘, das Senioren und Pfleger gleichermaßen anspreche. Was der Serviceroboter, an dem das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) seit zwölf Jahren arbeitet, bisher kann, ist einiges: Wasser reichen, sprechen, Hindernissen ausweichen, Menschen dank eingespeicherter Fotos erkennen, dokumentieren, welcher Bewohner wie viele Becher Wasser bekommen hat und bei entsprechender Eingabe des Pflegepersonals auch noch singen. Freddy Quinns Ohrwurm,Junge[sic]komm bald wieder‘etwa, dessen Text auch vielen dementen Senioren im Parkheim noch präsent ist.“(Stuttgarter Zeitung, 2011)

Neben solch neueren Entwicklungenwie dem Care-o-bot 3bestehen bereits seit Jahrzehnten etlichetechnische Unterstützungssysteme bei der Erbringungvon Dienstleistungen in der Gesundheitsbranche.Beispiele sindThermometer, Röntgengeräte oderElektrotherapiegeräte.Die unterstützende Wirkung der Technologie wird in der untenstehenden Abbildung dargestellt.

Abbildung2:Das Servicemarketingdreieck mit Technologie als 4. Dimension (Quelle: Zeithaml et al. 2006, 44)

Die moderne Technologie kannalsodabeiunterstützen, die Eckpunkte miteinander zu verbinden.Das Dienstleistungsmarketing kann durch die Technologie unterstützt werden, wird aber durch die technologische Veränderung auch einem ständigen Wandel unterzogen.

Wie bereits in der Abbildung „Unterscheidungsmerkmale von Sachgütern und Dienstleistungen“ angeführt, nehmen bei Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachgütern die Kundenander Leistungserbringung teil und beeinflussen diese. Mit den Auswirkungen auf den Marketing-Mix befasst sich das folgende Kapitel.

2.4Die 7Ps des Dienstleistungsmarketings

Das Marketing von Sachgütern orientiertsich meist an den sogenannten4Ps(vgl. Niess et al. 2006a):

Product(Festlegung der physischen Produkteigenschaften, des Qualitätsniveaus, der Verpackung, der Gewährleistung, des Sortiments und der Marke)

Place(Festlegung des Vertriebswegs, der Darbietung des Produkts, der Vermittler, des Transports, der Lagerung sowie das Management der Vertriebskanäle)

Promotion(FestlegungdesKommunikations-Mixes, der Verkäufer, der Werbung, der Verkaufsförderung und der Public Relation) sowie

Price(Preisniveau, Preisflexibilität, Konditionen, Preisdifferenzierung, Rabatte und sonstige Nachlässe).

Aufgrund der beschriebenen Unterschiede zu Produktenhaben manche Teilaufgaben des Marketings bei Dienstleistungen eine höhere Bedeutung.Das interaktive Marketing führt zu einer höheren Relevanz der Mitarbeiter mit Kundenkontakt bei der Leistungserstellung. Damit setzt sich das P–Peopleauseinander. Der Kunde wird in den „Echtzeit“-Dienstleistungsprozess miteinbezogen. Damit befasst sich dasP–Profess.Die Dienstleistung ist immateriell–dem Kundenfehlt also teils die haptischeWahrnehmung. Das versucht dasP –Physical Evidencezu minimieren.InSummeführtdieszur Ausweitung der4Ps des Sachgütermarketings zu7Ps des Dienstleistungsmarketings. Die zusätzlichenPs sind(vgl. Niess et al. 2006a):

People(Rekrutierung, Motivation, Entlohnung und Training der Mitarbeiterinsbesondere in Richtung Teamarbeit und Kundenbindung, Kommunikation von Kultur und Werten, Mitarbeiterbefragung)

Profess(standardmäßiger/individueller Ablauf derAktivitäten, Anzahl der Schritte im einfachen oder komplexen Fall, Ausmaß derEinbeziehungder Kunden)

Physical Evidence(Gestaltung der Geschäftsräume nach Optik, Funktion, Ambiente, Ausstattung, Wegweisung, Kleidung der Mitarbeiter, Berichte, Visitenkarten, Garantien)

Abbildung3:Erweiterung desMarketing-Mixes:Aus 4P werden 7P (Quelle:Zeithaml et al.2006, 26)

Nach der Einführung desMarketing-Mixesin diesem Unterkapitel befasst sich das folgende mit den Besonderheiten des Marketings im Gesundheitsbereich.

2.5Besonderheiten des Gesundheitsmarketings

DiesesUnterkapitelbehandeltausgewählte Aspektedes Gesundheitsmarketings, die sich aufgrund des besonderen Gutes „Gesundheit“ und folglich der gesetzlichen Regelungen ergeben.[2]

Zunächstwird im AbschnittProzess der gesundheitlichen Versorgung ein Überblickgegebenundan diesem ProzessbeteiligteLeistungserbringer wie -finanziererangeführt. Anschließendwird das umfangreicheSpektrum der Anspruchsgruppenaufgezeigt. Und schließlichfolgt eine Erläuterung derFreiheitsgrade der operativen Ausgestaltungdes Marketing-Mixesfürzwei exemplarischeLeistungserbringer,nämlichKrankenhäuserund Arztpraxen.

Prozess dergesundheitlichenVersorgung

Aus Sicht des Kunden besteht der Prozess der gesundheitlichen Versorgung aus Vorsorge, Diagnose und Therapie sowie Nachsorge.Entlangdieses Prozesses ist er jenach Phase mit unterschiedlichen Leistungserbringern und Versorgern in Kontakt.

Abbildung4:Prozess der gesundheitlichen Versorgung (Quelle: Meffert & Rohn 2011, 9)

Dabei kann sich das Marketing – wie in der Definition erwähnt – auf die funktionale Sicht einzelner Leistungserbringer, wie bspw. desApothekenmarketings,beziehen, oder eben auch auf den Gesamtprozess der gesundheitlichen Versorgung. Sehen sich die Akteure als Teil des Gesamtprozesses, so bietet ein gemeinsames Marketing von Akteuren sich ergänzender Prozessschritte wie „Arztpraxen und Krankenhäuser“ (Vorsorge, Diagnose & Therapie) und „Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen“ (Nachsorge) besondere Chancen. Dabei ergibt sich eine umso größereKomplexität,je größer das Spektrum der Anspruchsgruppen der einzelnen Akteureist. Der folgende Abschnitt zeigt das große Spektrum der Anspruchsgruppen am Beispiel von Krankenhäusern und Arztpraxen.

Spektrum an Anspruchsgruppen

Die Besonderheiten des Gesundheitsbereiches bedingen ein vielfältiges Spektrum an Anspruchsgruppen des Marketings von Krankenhäusern und Arztpraxen. Als wesentliche Zielgruppen sind

·aktuelle und potenzielle Kunden(d.h. Patienten, Angehörigeund zuweisende Ärzte),

·Mitarbeitende, Kostenträger und Leistungsfinanzierer sowie

·die Öffentlichkeit (Verbände, Politik, Medien) zu betrachten(Ennker &Pietrowski 2009).

Darüber hinaus sind Beziehungen zu den Kassenärztlichen Vereinigungen und Ärztekammern sowie,je nach Trägerschaft eines Krankenhauses,zu Shareholdern von privaten Klinikketten oder der Forschungsgemeinschaft von Uniklini