Digitale Transformation managen E-Book

Niels Dechow

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 337

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Auf alle Daten aus allen Unternehmensbereichen in Echtzeit zuzugreifen, ist die Vision von einem erfolgreichen Transformationsprozess. Dieser Leitfaden unterstützt alle, die sich eine ganzheitliche digitale Transformation zum Ziel gesetzt haben. Er hilft Ihnen, ein Gesamtverständnis für die Thematik zu bekommen und die Umsetzung in Ihrem Unternehmen effektiv und optimal vorantreiben zu können. Wie Sie dabei effizient vorgehen, wird anhand des Digital-Core-Modells und vielen Praxisbeispielen erläutert. Inhalte: - Transformation kommt vor Digitalisierung - Voraussetzungen einer erfolgreichen digitalen Transformation - Der CFO als Moderator und Gestalter der Transformation - Der Digital Core: Ganzheitlicher Ansatz für eine erfolgreiche digitale Transformation   - Darstellung und Analyse konkreter Transformationen unterschiedlicher Branchen - Anwendung des Digital Cores

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung2 Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung müssen die Transformationsprämissen eindeutig sein2.1 Einleitung2.2 Die ERP-Praxiserfahrung2.3 »Die alte Identität« der Finanzfunktion2.4 Digitalisierung wird oft zu eng gesehen2.5 Technologie der vierten Generation2.6 Kontrapunkt: Geschäftsmodelle werden zu wenig infrage gestellt2.7 Zusammenfassung & Ausblick3 Modell zur strukturierten Unternehmenssteuerung und -entwicklung3.1 Ein umfassendes Transformationsmodell für die Digitalisierung3.2 Digitalisierung als spezifische Form der Unternehmensentwicklung3.2.1 Ebenen der Digitalisierung für die Organisationsentwicklung 3.2.2 Herausforderungen bei der Gestaltung der Digitalisierung3.3 Herleitung des Transformationsmodells 3.3.1 Externe Einflussfaktoren und deren Bedeutung bei der Gestaltung des Modells3.3.2 Grundlegende Struktur des Modells3.4 Die drei Ebenen des Transformationsmodells 3.4.1 Digital Data Core 3.4.2 Innenkreis3.4.2.1 Prozessebene – Digitalisierung interner & externer Prozesse3.4.2.2 Partnersystem3.4.2.3 Technologie als Träger der Entwicklung3.4.3 Außenkreis3.4.3.1 Rollen und Teilnehmer3.4.3.2 Ziele und Modelle3.4.3.3 Kultur und Marketing3.4.3.4 Organisatorische Strukturen3.4.3.5 Managementmethoden 3.4.3.6 Governance, Richtlinien und Entscheidungsprozesse3.5 Das emergente Zusammenspiel der Kreise des Transformationsmodells 4 Erfahrungen aus der Praxis4.1 Analyseansatz für die Betrachtung der Praxisbeispiele4.2 Allgemeine Schlussfolgerungen aus der Analyse4.3 Projektreflexion vor dem Hintergrund unseres Modells4.4 Praxisbeispiele4.4.1 Beispiel Fracht-Logistik4.4.2 Beispiel Dienstleister mit starkem Projektgeschäft4.4.3 Beispiel Fashion Products4.5 Wesentliche Erkenntnisse aus der Praxis4.6 Anwendung in der Praxis5 Einführung des Transformationsmodells zur Entwicklung und Steuerung der Organisation5.1 Ausgangssituation und Kontext der Einführung5.2 Entwicklung der Veränderungsfähigkeit in fünf Schritten5.3 Umfeldanalyse – Trends und Einflüsse5.4 Der Status quo – Ist-Analyse5.5 Angestrebter Soll-Zustand – Hauptstoßrichtungen und Entwicklungsfelder5.6 Der Weg zum Ziel – die Roadmap 5.7 Vorbereitung der Umsetzung – Maßnahmendesign5.8 Abbildung der Analyse in der Organisation5.9 Weiterentwicklung des Systems als Teil der kontinuierlichen Veränderung5.10 Den Data Core für die Steuerung der Entwicklungsfähigkeit nutzen6 Die neue Rolle des CFO im Rahmen der integrativ intelligenten Finanzfunktion6.1 Einleitung6.2 Das neue Raison-d’etre des CFO 6.3 Neue Rolle für die Finanzfunktion6.4 Unternehmensstrategie & Betriebsmodell entwickeln6.4.1 Unternehmensstrategie6.4.2 Das rekonfigurierbare Betriebsmodell6.5 Altmodische Controller braucht man nicht mehr6.6 Differenzierung von Pflicht, Verantwortung und Rolle6.7 Das Unternehmen mit und durch Ambivalenz entwickeln7 Zusammenfassung und Ausblick7.1 Einführung7.2 Unsere Kernaussagen im Resümee7.3 Ausblick: Was nach der Transformation zu tun bleibt?Anhang: Moderne IT-Architektur für eine agile Unternehmensentwicklung und -steuerungDie Business-Prozess-EbeneDie ApplikationsebeneDie Intelligent SuiteDie Industry CloudDas Experience ManagementDie Business-Technology-PlattformDatenbank- und DatenmanagementAnalyselösungenAnwendungsentwicklung und -integrationIntelligente TechnologienStichwortverzeichnis

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ISBN 978-3-648-15780-0

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ISBN 978-3-648-15782-4

Bestell-Nr. 10692-0150

Prof. Dr. Niels Dechow, PhD/Frank Homrighausen/Martin Schulte/Dr. Thilo Sekol

Digitale Transformation managen

1. Auflage, Oktober 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © pickup, Adobe Stock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern entsprechend den Empfehlungen des Rats für Deutsche Rechtschreibung und gemäß dem Amtlichen Regelwerk der deutschen Rechtschreibung in diesem Buch die männliche Form im Sinne des generischen Maskulinums verwendet. Entsprechende Begriffe beziehen sich ausdrücklich auf Personen jeglichen Geschlechts. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

[9]Vorwort

Wie kam es zu dem Buch?

Schon wieder ein Buch über Digitalisierung? Dabei gibt es schon so viele Bücher, Analysen und Papers zu diesem Thema. Warum gerade dieses Buch? Viele Personen werden vermutlich so denken. Es gibt quasi eine Überflutung mit Informationen zu diesem Thema. Digitalisierung ist en vogue, es werden Kongresse veranstaltet, Seminare, Workshops mit Beratern.

Wir, die Autoren, kommen aus der Praxis und der Wissenschaft. Wir erleben täglich die unterschiedlichen Ansätze, die Kunden und die Literatur verfolgen. Wir beraten und sehen sehr oft die falschen Wege, die eingeschlagen werden. Wir sind insgesamt der Ansicht, dass Digitalisierung zu kurz und zu eng gedacht wird. Es ist eben ein wesentlicher Aspekt, dass eine ganzheitliche Betrachtung am Anfang steht. Es hilft nicht, wenn nur Teilaspekte angegangen werden, es fehlte aus unserer Sicht ein ganzheitlicher Ansatz.

Ganzheitlich bedeutet für uns eine neue Auseinandersetzung damit, wie man Technologie und das Management einer Organisation parallel entwickelt. Aus der Perspektive der Technologie betrachtet, war es uns wichtig, zu erläutern, wie uns moderne IT in die Welt ihrer eigenen Techno-Logik schickt. Aus dem Blickwinkel des Managements und der Organisation war es uns ebenso wichtig, zu erläutern, dass Techno-Logik zwar von Konsequenz ist, nicht aber als unüberwindbar gesehen werden muss. Um mit einer digitalen Transformation Erfolg zu haben, muss man die Techno-Logik eines Systems verstehen. Zugleich aber muss man die organisatorische Prämisse für eine digitale Transformation erläutern können. Mit diesem Gedankengang fängt unser Buch an.

Beim Versuch, digitale Transformation zu konkretisieren, haben wir ein Modell entworfen, das für uns die Frage beantwortet, wie die Basis für einen erfolgreichen Transformationsansatz aussehen muss. Daraus haben wir eine Art Anleitung für digitale Transformationen entwickelt. Das Modell beinhaltet Erfahrungen aus bisherigen Transformationsprojekten, kombiniert mit den neuen Themen der Digitalisierung. Es berücksichtigt externe und interne Aspekte, die gerade bei dem Thema Digitalisierung sehr wichtig sind. Weiter haben wir uns im Rahmen dieser Entwicklung mit der Frage auseinandergesetzt, welche Konsequenz die digitale Transformation für einen CFO und die Finance-Funktion haben wird. Daraus entstand ein neues Credo für den CFO und seine Funktion als Change Master der digitalen Transformation. Dass andere Funktionen genauso wie Finance von einer digitalen Transformation berührt sein werden, wollen wir mit diesem Buch keineswegs infrage stellen. Jedoch werden wir uns damit im vorliegenden Buch ausdrücklich nicht auseinandersetzen.

[10]Warum gerade jetzt?

Wir denken, es ist nach inzwischen unzähligen Publikationen und vielen Workshops nun an der Zeit, den Mythos zu brechen, dass Digitalisierung mal eben ein kleines Projekt ist oder sich nur auf die Technik bezieht. Solange nicht ganzheitlich gedacht wird, solange die externen und internen Aspekte und Effekte nicht konsequent mit auf die Projektagenda gesetzt werden, so lange besteht die Gefahr, dass diese Projekte nicht den eigentlich erhofften Erfolg für die Unternehmung bringen. Und damit verbunden sind dann meist Folgeaspekte wie Demotivation der Mitarbeiter oder der Projektbeteiligten, Imageprobleme bei Kunden und Lieferanten und eine schlechte Projektperformance.

Daher sehen wir es an der Zeit, einen anderen Ansatz zu wählen. Denn nur wenn ein derartiges Projekt mit den ganzen Verknüpfungen zu den betroffenen Bereichen und den damit verbundenen Themen gedacht wird, besteht eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit. Dieses ganzheitliche Denken haben wir bis dato in der Diskussion vermisst. Daher möchten wir unseren Ansatz zeigen.

Was ist wichtig?

Da wir aus dem Finance- und Controlling-Bereich kommen, sehen wir die Thematik aus dieser Sicht. Wir denken, dass insbesondere der Finance- und Controlling-Bereich eine führende Rolle in der digitalen Transformation haben wird. Es werden sich ferner gerade im Bereich der Koordination und der Steuerung viele alt gedachte Strukturen und Denkweisen verändern müssen, um mit dieser volatilen und agilen Welt der Digitalisierung Schritt zu halten.

Um einer permanenten Transformation gerecht zu werden (und permanent wird sie aus unserer Sicht sein, denn nach einer Transformation heißt vor einer Transformation), benötigt man mehr als einen Fahrplan und mehr als eine Anleitung dafür, wie vorgegangen werden muss. Daher haben wir ein Modell entwickelt, das versucht, alle Aspekte einzubinden. Hier sollte das Change-Management nicht zu kurz kommen, denn letztlich müssen die Menschen, die Mitarbeiter, das Management überzeugt werden, den Weg des permanenten Wandels mitzugehen. Sie müssen ihn mitgestalten. Die Verantwortung dafür sehen wir aber bei der Finance-Funktion verortet. Lediglich der CFO und sein Team werden sich mit der Datenbasis der Organisation umfangreich auseinandersetzen können. Im Vergleich dazu müssen andere Kollegen im Vorstand andere Akteure vertreten – seien dies beim CEO die Anteilseigner, beim CXO die Kunden, beim COO die Produktion oder beim CTO die Systemarchitektur.

Wie kann das Buch verwendet werden?

Dieses Buch dient als Hilfe für verschiedene Bereiche. Für die IT-Bereiche erläutert es die Prozesse und fachspezifischen Themen und gibt darüber hinaus einen guten Überblick darüber, wie man die Veränderung ganzheitlich betrachten kann. Dem CFO-[11]Bereich bietet es Ideen, wie sich dieser Verantwortungsbereich verändern kann und wird. Für alle Projektmanager liefert es gute Hinweise dazu, wie eine Transformation mit dem Schwerpunkt »Digital« ganzheitlich geplant und umgesetzt werden kann.

Was beschreiben die Kapitel im Einzelnen?

In Kapitel 1 versuchen wir zunächst die digitale Transformation durch ein einfaches Bild in seine einzelnen Themenbereiche zu zerlegen. Wir setzen die digitale Transformation mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gleich und zeigen, dass es ja nicht die Entwicklung eines Geschäftsmodells ist, die Probleme schafft. Die (Neu-)Entwicklung des Geschäftsmodells führt immer zu einer Vielzahl von vernetzten Auswirkungen und die Herausforderung besteht darin, diese bereits im Voraus im Blickfeld behalten zu können. Ferner präsentieren wir im Kapitel 1 ein Interview mit Dr. Christoph Ernst, der als Head of Product Management im Bereich Finance und Risk bei SAP SE tätig ist und sich in dieser Rolle bestens mit der Thematik der digitalen Transformation auskennt.

Kapitel 2 präsentiert dem Leser das Argument, dass die Transformationsprämissen bereits vor dem Beginn einer digitalen Unternehmensentwicklung explizit formuliert sein müssen. Die Erfahrung aus der Vergangenheit hat gezeigt, dass sich viele ERP-Nutzer viel zu wenig bereits im Voraus mit der Techno-Logik ihrer neuen Systeme auseinandergesetzt haben. Die Erfahrung zeigt zudem, dass altbekannte relationale Datenbanken – das Herzstück von ERP der dritten Generation – an ihre Grenzen gekommen waren. In der vierten Generation wird ERP deshalb auf eine neue Version von relationaler Datenbank-Technologie aufgebaut. Von Konsequenz ist dies insbesondere für die Finance-Funktion, weil die Einführung der neuen Technologie dazu führt, dass das altbekannte 2-Kreis-System aus der ERP-Welt verschwinden wird.

Obgleich es in Zukunft sowohl externes als auch internes Rechnungswesen geben wird, verändert sich die Prämisse für das Controlling. Die Notwendigkeit einer starren Kostenstellenstruktur wird beispielsweise verschwinden. In der Konsequenz sehen wir, dass es an der Zeit sein wird, »die alte Identität« der Finanzfunktion infrage zu stellen. Wo noch Stabilität und Kontinuität in einer EDV-unterstützten Welt von Nutzen und notwendig war, wird sich Finance in Zukunft eher mit Projekten und Portfolios auseinandersetzen müssen. Wo es früher – noch im Rahmen der dritten ERP-Generation – darum ging, alle internen Funktionen und Prozesse zu vernetzen, wird es in der vierten Generation eher darum gehen, Vernetzungen intern und extern so aufzubauen, dass ein Ecosystem rund um das eigene Unternehmen entsteht. Digitalisierung darf deshalb nicht zu eng gesehen werden, was wiederum auch bedeutet, dass das Change-Management nicht mehr auf das alte Freeze-Unfreeze-Freeze-Modell bauen können wird.

In Kapitel 3 präsentieren wir unser Modell der Digitalen Transformation. Da wir bereits in Kapitel 2 dargestellt haben, dass die Transformationsprämisse nicht mehr ein [12]einfaches Projekt sein wird, präsentieren wir unser Modell gleich als einen Versuch, strukturierte Unternehmenssteuerung und -entwicklung zu konzeptualisieren. Wir präsentieren den Inhalt und den Gegenstand der Digitalisierung und bringen beides auf den Punkt, dass man sich digitale Transformation anhand dreier verschiedener Ebenen vorstellen soll. Neben einer Technologieebene, einer Prozess- und einer Datenebene gibt es auch eine sehr wichtige Rollen- und Organisationsebene, die im Rahmen der digitalen Transformation mitgedacht werden muss, und zwar nicht nur in einer Abfolge, sondern parallel. Unser Modell, das aus einem digitalen Datenkern und einem Außenkreis besteht, wird in seiner grundlegenden Struktur erläutert, wonach auf die drei – bereits erwähnten – Ebenen im Detail eingegangen wird.

Kapitel 4 wechselt auf Basis unserer Modelldarstellung die Sichtweise und berichtet über unsere Erfahrungen aus der Praxis. Anhand verschiedener Praxisbeispiele werden wesentliche Erkenntnisse gewonnen, die für die Ausarbeitung des Modells in Kapitel 3 bereits als Wissensbasis benötigt wurden. Wir betrachten deshalb im Kapitel 4 vor dem Hintergrund der in Kapitel 3 präsentierten Konzeption der digitalen Transformation die in der Praxis relevanten Aspekte. Es ist uns insbesondere wichtig, einen Eindruck aus der Praxis bereits in diesem Kapitel zu erläutern: Gemäß unseren Beobachtungen hat sich der Fokus gewandelt. Lag er früher meist darauf, was im Rahmen einer Systemimplementierung getan werden muss, richtet er sich bei den Nutzern moderner ERP nun darauf, »welche Wirkung zu erzielen ist«. Anders ausgedrückt: Der Fokus bewegt sich weg vom »Abarbeiten einer Checkliste« hin zu einer unternehmerischen Auseinandersetzung damit, welchen Hebeleffekt beziehungsweise welche »Wirksamkeit« eine digitale Transformation erzeugen soll. Aus unserer Sicht ist dieser »Wirksamkeitsfokus« eine wesentliche Voraussetzung für die mentale Fähigkeit einer Organisation, neue Wege zu gehen, zu wagen und zu wollen. Vereinfacht gesagt geht es darum: Wie man irgendwo hinkommt, hängt nun einmal von der Erkenntnis ab, wo man als Organisation hinwill.

Darauf aufbauend gibt Ihnen Kapitel 5 einen Überblick darüber, wie mit dem Modell gearbeitet und wie es angewendet werden kann. Das Kapitel konzentriert sich auf die Ausgangssituation und den Kontext der Einführung bzw. des Einstiegs in die digitale Transformation. Es wird ein Fünf-Stufen-Plan zur Entwicklung der organisatorischen Veränderungsfähigkeit vorgestellt, der auf Konstrukten wie beispielsweise einem VUCA-Score und parallel dazu einem Business-Agility-Score basiert. Trends und Einflüsse werden zu einer Umfeldanalyse zusammengefasst und wir kommen in Kapitel 5 nochmals zu der in Kapitel 2 thematisierten Voraussetzung für die Transformation zurück. Schließlich fasst das Kapitel die wichtigsten Richtungen und ausgewählten Entwicklungsbereiche für die Digitale Transformation zusammen.

In Kapitel 6 ziehen wir ein Fazit davon, was wir in Kapitel 2 angestoßen haben. Im Kontext der digitalen Transformation sehen wir eine neue Rolle für den CFO und stellen [13]diese Rolle im Rahmen der Vision einer integrierenden intelligenten Finanzfunktion dar. War früher der CFO für die Zahlen verantwortlich, sehen wir in Zukunft ganz neue Aufgaben. Es wird der CFO sein, der im Unternehmen das Tempo der digitalen Transformation angeben muss – nicht als Business Partner, sondern in seiner Rolle als Change Master – als Primus inter Pares unter seinen Vorstandskollegen.

Parallel dazu muss die Finanzfunktion eine neue Rolle finden, um dem Kapitalmarkt proaktiv voraus zu sein. Dafür wird es wichtig werden, neben dem Geschäftsmodell auch das Konzept eines Betriebsmodells zu entwickeln. Im Englischen wird bei beiden Modellen meist zwischen der Geschäfts- und Unternehmensstrategie differenziert. Bei letzterer, also der Unternehmensstrategie, geht es im Grunde darum, wie ein Unternehmen sich aufstellt: zentral wie auch dezentral. In beiden Fällen muss den Eigentümern bzw. den Anteilseignern ein Wertbeitrag geleistet werden. Mancher Konzernzentrale könnte das nicht willkommen sein. Wie in Kapitel 6 beschrieben, kann diese Herausforderung jedoch überwunden werden, indem man sich auf die Koordinaten der digitalen Steuerungsaufgaben konzentriert. Wir gehen daher davon aus, dass »altmodische« Controller in Zukunft nicht mehr notwendig sein werden. Der Kostenstellenbericht wird früher oder später verschwinden, nicht aber die Konzentration auf Cash, Kosten und Kunden. Um einen solchen Fokus in der Organisation zu dezentralisieren, wird der altbekannte Verantwortungsbegriff um Attribute wie Pflicht und Rollen erweitert, damit sich das Unternehmen parallel mit der Strategie, Struktur und den Prozessen sowie ihrer Optimierung auseinandersetzen kann.

Im Kapitel 7 präsentieren wir abschließend 10 Grundthesen, die aus unserer Sicht das Buch – nicht aber das Konstrukt einer digitalen Transformation – zusammenfassen.

Wir wollten Ihnen mit dieser Einführung Möglichkeiten zeigen, wie Sie mit dem Buch arbeiten können. Und natürlich freuen wir uns, wenn Sie den Wunsch haben, jetzt gleich bis zum Ende weiterzulesen. Aus unserer Sicht gäbe es aber auch sechs weitere mögliche Einstiege ins Buch.

Wie kann das Buch gelesen werden?

Wir denken, dass es neben dem klassischen »Von-Anfang-bis-Ende-Lesen« des Buchs auch die Möglichkeit gibt, sich auf andere Art selektiv mit verschiedenen Kapiteln zu beschäftigen und sich auf diese Weise gezielt zu informieren.

Lesern, die sich von unserem Buch schnell einen ersten Eindruck verschaffen möchten, empfehlen wir, gleich im Anschluss an dieses Vorwort das Kapitel 7 zu lesen. Wie erwähnt, fassen wir darin das Buch in Form von 10 Kernthesen zusammen.Für Leser, die sich insbesondere für die Technologie der neuen ERP-Generation interessieren, kann es sinnvoll sein, Kapitel 2 – zumindest in Teilen – und den Anhang zu lesen. Das Interview mit Dr. Christoph Ernst gibt zudem einen ersten Eindruck davon, was der neue Begriff eines »Universal Journal« eigentlich für ein Unter[14]nehmen bedeuten könnte. In Kapitel 2 wird erörtert, welche Implikationen für das Management die sogenannte »Techno-Logik« für vertikal strukturierte relationale Datenbanken hat. Der Anhang bietet schließlich eine Einführung in das Vokabular und die verschiedenen »Schichten« von SAP S/4HANA.Wer sich mehr für die konzeptionelle Darstellung einer digitalen Transformation interessiert, sollte direkt mit Kapitel 3 beginnen, wo wir Ihnen unser »Digital-Transformations-Modell« vorstellen. Es hat in seinem Zentrum einen digitalen Kern, umfasst weiter einen Innenkreis, in dem Abläufe sowie die Systeme zur Bearbeitung der Daten des digitalen Kerns verortet sind. Und schließlich gibt es einen Außenkreis, in dem die digitale Transformation unterstützende Systeme und Methoden angesiedelt sind.Lesern, die sich für den nötigen Change-Management-Ansatz interessieren, empfehlen wir, den zweiten Teil des Kapitel 2 zu lesen und anschließend mit Kapitel 5 fortzufahren. Dort gehen wir darauf ein, wie man mit unserem eben beschriebenen Modell für die Digitale Transformation arbeiten kann.Wer sich über Praxisbeispiele informieren möchte, sollte sich insbesondere mit Kapitel 4 beschäftigen. Hier zeigen wir, wie im Rahmen von ERP-Projekten Erfolgsrezepte entstehen oder aber wie manchmal ganz ungewollt Umwege gegangen werden.Wer sich schließlich dafür interessiert, welche Konsequenzen eine Digitale Transformation für das Controlling und die Finanzfunktion haben wird, sollte die Kapitel 1, 2, 6 und 7 lesen. Anstatt das Konzept des Business Partnering – unter Verwendung des »alten Vokabulars« – zu propagieren, prognostizieren wir: Der CFO der Zukunft wird als Primus inter Pares unter seinen Vorstandskollegen in einer Rolle als Change Master agieren und das Konzept der Verantwortung um neue Aufgaben- und Rollenkonzepte erweitern, insbesondere dort, wo eine stabile Kostenstellenstruktur durch Projekt- und Portfoliocontrolling ersetzt wird.

Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen beim Lesen!

Im Namen des Autorenteams,

Prof. Niels Dechow, PhD, und Dr. Thilo Sekol

[15]1Einleitung

Prof. Niels Dechow, PhD und Dr. Thilo Sekol

Wir, die Autoren, arbeiten auf unterschiedliche Art und Weise alle im Umfeld der digitalen Transformation. Im Unternehmen stellt sich die Frage, wie sich der Einsatz von neuen technologischen Produkten ausweiten oder gar erst ermöglichen lässt. Immer wieder erleben wir es: Die Fähigkeit einer Organisation, über Dinge wie Daten, Struktur, Prozesse, Kooperation und Konkurrenz kritisch nachzudenken, wird durch die Einführung neuer IT-Systeme so stark herausgefordert, dass bald das Bild eines VW-Käfers, der sich auf einer Reise in die VUCA-Welt befindet, in den Gedanken erscheint.

Das Fahrzeug, das inzwischen einen Oldtimerstatus erreicht hat, erfüllt immer noch seinen originären Zweck, nämlich die Beförderung von A nach B. Es ist aus heutiger Sicht zugegebenermaßen etwas mühsam, ohne Servolenkung zu steuern und auch das »Navi« fehlt noch. Um Ihren Weg zu planen, nutzen Sie dann eben Straßenkarten, die aber – genau wie die eigenen Budgets – nicht immer auf dem neusten Stand sind. Ist ja nicht schlimm, denken Sie, die neusten Verkehrsinformationen werden Ihnen ja immerhin via Verkehrsfunk aus dem UKW-Sender übermittelt, während Ihr Beifahrer, ein CFO, fleißig die Straßenkarte deutet, unterschiedlichste Lösungen findet und vorschlägt, um die Reise möglichst »agil« zu gestalten. Schließlich erreichen Sie das Ziel, erkennen aber, dass die Reise gewiss etwas kompliziert und umständlich geworden ist. Und eigentlich hätte man ja auch, genau wie die Konkurrenz, ein neues, besseres Auto fahren können.

Ist es nicht alles nur Spielerei, womit die Nachbarin am Wochenende immer angibt? Ihr Wagen, der quasi autonom fährt, ist weitestgehend vernetzt und digitalisiert. Nicht nur sucht er die Route selbst, sondern passt diese auch permanent den Gegebenheiten an (Live Traffic). Er nutzt die Motorleistung effizient aus und weiß angeblich auch von sich aus, wann welche Teile ersetzt werden müssen, um einen minimalen Verschleiß zu erreichen. Kurzum: Es ist alles optimiert und automatisiert – das Fahrzeug im Gesamtkontext seiner VUCA-Welt. Mann kann nur davon träumen.

Im Rahmen der digitalen Unternehmenstransformation haben wir bereits Ähnliches erlebt. Wenngleich hier nicht nur davon geträumt wird, den Käfer mit einem Tesla zu ersetzen, bleibt das Bild doch irgendwie ähnlich. Die Digitalisierung wird angegangen, als ob es ganz traditionell darum gehen würde, den Oldtimer durch ein modernes Auto zu ersetzen, um gleich von der neuen Technologie auf Knopfdruck zu profitieren – wie einst bei der Standheizung. Denkfehler.

[16]Man sollte nicht auf das Auto des Nachbars schauen, wenn es darum geht, sich zu überlegen, wie wir in Zukunft reisen werden. Bei der Digitalisierung geht es schlussendlich nicht um modern, sondern darum, wie die Digitalisierung unter Umständen die Prämissen und Praxis unserer Mobilität verändern wird. Auf dem Spiel steht dabei nicht das Auto, sondern es geht um ein durchdachtes Mobilitätskonzept. Digitale Unternehmenstransformation will durchdacht sein. Zwar ist dies ohne Technologie nicht möglich. Von sich aus sichert Ihnen neue Technologie aber kein neues Geschäftsmodell, auch keine Nachhaltigkeit, keine Innovation usw.

Neue Technologien und die Digitalisierung führen zunächst zu keiner grundsätzlichen Änderung des Steuerungskonzeptes oder des Ziels/des Geschäftsmodells der Unternehmung. Die Unternehmung ist immer noch gleich. Diese Technologien ermöglichen es lediglich, schneller, einfacher und flexibler zu reagieren. Eventuell führen Sie dazu, dass an einigen organisatorischen Stellen Aufgaben wegfallen. Durch Technologie verbessern sich viele interne Abläufe und Prozesse, nicht aber die grundsätzliche Gesamtstruktur. All dies erfordert ein ganzheitliches Denken und – wichtiger – eine ganzheitliche Umsetzung, das sogenannte Execution Premium.

Die mit der digitalen Revolution einhergehenden Veränderungen in der Wirtschafts- und Arbeitswelt sowie in der Öffentlichkeit und dem Privatleben vollziehen sich in großer Geschwindigkeit überall dort, wo die materiellen Voraussetzungen für Anwendungs- und Nutzungsmöglichkeiten der fortschreitenden Digitalisierung bestehen.1

Die Digitalisierung befasste sich zunächst in ihrer ersten Phase mit der Abbildung der analogen Welt, genauer: von Abläufen (Prozessen) auf dem Computer und deren anschließender Verbesserung (in der Regel durch Automatisierung und Beschleunigung). In dieser ersten Phase der Digitalisierung wurde die bestehende analoge Welt geradlinig abgebildet. Digitalisierung zielte somit auf das Bestehende, um dort die Geschwindigkeit zu erhöhen und damit auch eine Produktivitätsverbesserung zu erreichen. Die Organisation und der Inhalt waren davon nicht sehr stark berührt. Alles wurde nur effizienter.

In einer zweiten Phase verschob sich dieser Fokus in Richtung des Aufbaus neuer Geschäftsmodelle und Prozesse, die so in der analogen Welt nicht möglich sind. In diesem Kontext wird auch oft von der digitalen Revolution gesprochen. Damit bedeutet Digitalisierung, Neues zu schaffen.

Für diese zweite Phase der Digitalisierung sind entsprechende Strukturen im Unternehmen notwendig, um sie in dieser Form zu ermöglichen. Die Strukturen müssen nach außen, das heißt zum Kunden hin, ausgerichtet sein, sich aber auch nach innen richten. Das bedeutet, sie müssen sich in der Ablauforganisation wieder finden. Da[17]mit ist eine erfolgreiche Digitale Transformation immer auch mit einer erfolgreichen Transformation der Organisation und ihrer weiteren Entwicklung verbunden.

Beispiel: Neue Geschäftsmodelle und deren Auswirkungen2

Das Beispielunternehmen hatte bis dato qualitativ hochwertige Konsumgüterprodukte an den Endverbraucher verkauft, wie z. B. Waschmaschinen. Ferner wurde ein Reparatur- und Wartungsservice für diese Maschinen angeboten. Im Lauf der Jahrzehnte wurde zu diesem Zweck ein dichtes Service- und Vertriebsnetz aufgebaut.

In der jüngeren Vergangenheit setzte man sich intensiv mit neuen Geschäftsstrategien auseinander, mit diversen internen und externen Experten wurde eine Umstellung auf neue Geschäftsfelder diskutiert. Schließlich wurde die Idee entwickelt, einige Produkte nicht mehr nur ausschließlich zu verkaufen, sondern auch zu vermieten. Der Kunde kann nun unter verschiedenen Mietmodellen dasjenige wählen, das seinen individuellen Bedürfnissen am besten entgegenkommt. Als Novum wurde darüber hinaus vorgesehen, dass sich der Kunde bereit erklärt, dem Hersteller Daten aus der Nutzung der gemieteten Produkte zur Verfügung zu stellen. Diese Veränderung hat fundamentale Auswirkungen auf die Organisation, die Prozesse, die inhaltliche Gestaltung und die Systeme im Unternehmen für diesen Bereich. Ein paar Beispiele:

Das Geschäftsmodell für die Produkte, die nun zu mieten sind, wird quasi auf den Kopf gestellt. Warum? Während es bis dato das Ziel der Unternehmung war, Produkte zu verkaufen und damit evtl. nur eine gewisse Lebensdauer zu erreichen, um neue Produkte auf den Markt zu bringen, ist es nun anders. Ein Mietmodell setzt ggf. einen anderen Anspruch an das Produkt. Es sollte (noch) weniger wartungsintensiv sein und möglichst lange (endlos?) halten. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Mieterträge und damit die Margen ohne zusätzliche Kosten konstant fließen. Das Mietmodell impliziert somit eine Veränderung im Wartungs- und Servicedienst. Während bis jetzt evtl. Module ausgewechselt wurden, ist es nun ggf. das Ziel, die Maschine zu erhalten und wenige Teile auszutauschen. Das bedeutet weniger Serviceeinsatz, weniger Serviceumsatz in diesem Angebotsbereich. Das Modell hat Einfluss auf Innovationen. Eventuell ist es interessanter und günstiger, neu entwickelte Teile als Module in die schon bei den Kunden positionierten Geräte einzubauen bzw. Teile auszutauschen. Denn ein Austausch einer kompletten bereits etablierten Maschine führt zu erhöhten Kosten in der Logistik, im Werk und bei der Planung.[18] Wenn Modelle nun eine deutlich längere Lebensdauer haben und damit viel später erneuert werden, wirkt sich dies eventuell auf den Sekundärmarkt (Gebrauchtmaschinen) aus, sofern für diese Produkte Märkte bestehen. Damit ändert sich der Ersatzteilmarkt, der bekanntlich meist sehr margenintensiv ist, weil einfach weniger Gebraucht- bzw. Altmaschinen auf dem Markt sind. Das hat damit auch Auswirkungen auf das Ersatzteillager und den dortigen Warenumschlag. Das Preismodell verändert sich. Während man bisher ggf. ein Produkt mit seinen Herstellkosten und einem Margenaufschlag kalkuliert hat, spielen nun evtl. zusätzliche oder andere Aspekte eine Rolle, denn die Maschine bleibt bei einem Mietmodell vielleicht im Anlagevermögen des Herstellers. Ferner müssen entsprechend der zu erwartenden unterschiedlichen Nutzung (Singles, Familien, Hotels etc.) individuelle Preisangebote für die Mietmodelle unterbreitet werden. Das bedeutet aber auch, dass sich die Unternehmung bei der Kalkulation für die unterschiedlichen Kundengruppen über die erwartete Nutzungsdauer und Anfälligkeit des Produkts im Klaren sein muss (je mehr Waschvorgänge in einem Zeitrahmen, desto höher ggf. der Verschleiß). Es muss also zunächst ein marktfähiger und der Preiselastizität des Kunden angepasster Preis gefunden werden. Dies ist meist einfacher zu lösen, wenn man als erster und einziger am Markt ist. Bei mehreren Anbietern hingegen wird die Marge noch zusätzlich dem Wettbewerberdruck ausgesetzt. Der Liquiditätsfluss wird ein völlig anderer sein, da nun Mieterträge in Zeitabschnitten bezahlt werden und kein einmaliger Kaufpreis. Das erfordert neue Ansätze in der Liquiditätsplanung. Die Verfügbarkeit von (Massen-)Daten verändert die Analyse und die Parameter bei den Analysen. Während man sich bisher für die Marktdaten im Marketing und auch in der Produktverantwortung eher pauschal auf aggregierter Ebene interessiert hat, kommen nun sehr viele (evtl. sehr detaillierte) Daten ins Haus. Es muss also ein völlig anderes Analyse- und Reporting-Instrument entwickelt werden. Es ergeben sich ggf. neue Geschäftspartner, die mit den Kundendaten ebenso arbeiten könnten und durch Kombination mit weiteren Daten neue Angebote entstehen lassen (z. B. Hersteller von Waschpulver, Weichspüler etc.). Auch hier muss sowohl vom Marketing als auch von der Preiskalkulation her neu gedacht werden. Ebenso müsste evtl. ein Preis ermittelt werden für die (anonymisierten) Daten, die an Unternehmen auch weiterverkauft werden könnten. Durch die Datenschutz-Grundverordnung ergeben sich für Verträge (sowohl mit Endkunden als auch mit Unternehmen, die sich für die Daten interessieren) und für die Datensicherheit neue Anforderungen. Die Servicetechniker müssten anders geschult werden, denn nun sollen sie möglichst Substanz erhalten und wenig (teure) Ersatzteile einbauen. Ferner werden sich aufgrund der unterschiedlichen Angebote für die jeweiligen Modelle (z. B. monatliche Wartung versus Ersatz bei Defekt) die Einsätze evtl. ändern.[19] Die Buchhaltung muss sich andere Vorgehensweisen überlegen. Wie wird mit einem Forderungsmanagement umgegangen? Was ist der Wert der Maschinen und sind evtl., je nach Art der Nutzung, unterschiedliche Abschreibungsläufe zu planen? Was ist der Wert der Datenbestände, die das Unternehmen ggf. als Aktiva in das Vermögen übernimmt? (Sekol 2019).

Es wird zunehmend deutlich, dass ein Digitalisierungsprojekt wie angedeutet ein Transformationsprojekt ist. Im Grunde ist der einzige Unterschied zu klassischen Transformationsprojekten die neue Technik, die eingesetzt wird. Ansonsten müssen alle Aspekte beachtet werden, die grundsätzlich auch bei klassischen Transformationsprojekten bedacht werden müssen. Ein Scheitern von Digitalisierungsprojekten ist meist einer fehlerhaften Gesamttransformation geschuldet, nicht dem digitalen Ansatz.

Dabei ist bei einer Gesamttransformation allerdings zu beachten, dass es in einer volatilen Welt zu immer schnelleren Anpassungen und Reaktionen kommt. Die Taktung der Veränderungen hat einen wesentlich höheren Grad erreicht als dies zum Beispiel noch in den Anfangszeiten der Industrialisierung der Fall war. Hinzu kommt, dass sich nicht nur das wirtschaftliche Umfeld rasanter verändert. Auch die Innovationsgeschwindigkeit, zumindest was den digitalen Bereich betrifft, ist viel dynamischer. Das bedingt unter anderem auch, dass wesentlich schneller Lösungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen müssen, meist verbunden mit neuen Technologieansätzen.

Wenn sich also die Unternehmensziele oder aber die Anforderungen an das Unternehmen schneller verändern und es gleichzeitig auch zu einer schnelleren Veränderung der Lösungsmöglichkeiten kommt, so kann dies für die Unternehmung hinsichtlich der Organisation nur bedeuten, dass sich im Ergebnis diese Organisation permanent und schneller auf die durch Technologien vorgegebene Dynamik einstellt und sich ihr somit unterwirft. Die Agilität und Geschwindigkeit zwingen die Organisation, synchron mitzugehen auf der digitalen Reise. Das Ziel sollte für die Unternehmung daher die aktive Digitalisierung sein, weil das ein erfolgreiches Handeln im Markt zur Folge hat – im Gegensatz zur passiven, durch veränderte Anforderungen getriebene Digitalisierung. Die Organisation muss Treiber sein, statt Getriebener zu werden.

Im privaten Umfeld haben digitale Technologien unsere Lebensgewohnheiten und Verhaltensweisen radikal verändert, man denke nur an das Smartphone oder Tablet oder die Nutzung von sozialen Medien. Als Individuum oder Privatperson haben wir uns organisatorisch der Digitalisierung nicht nur angepasst, sondern sie hat uns sogar herausgefordert, herauszufinden, was mit ihr noch alles möglich ist. Im Unternehmenskontext scheinen aber die durch digitale Technologien getriebenen Veränderungen deutlich geringer und schwerfälliger.

[20]Unternehmen sind bisher auf das Managen stabiler Zustände hin ausgerichtet. Veränderungsprozesse werden im Wesentlichen als kurze Zwischenphasen in dieser stabilen Entwicklung gesehen, die kaum einen großen Einfluss auf die bestehende Organisation haben dürfen. Nun aber bedeutet die Digitalisierung, dass die bisherige Abfolge von stabilen Phasen mit partiellen Veränderungsphasen zunehmend abgelöst wird von einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Nach der Veränderung ist gerade vor der nächsten Transformation. In der Konsequenz bedeutet dies, dass man sich Projekte anders vornehmen muss. Sie führen nicht zum (neuen) Status quo. Unter Umständen lassen sich diese Projekte gar nicht mehr perfektionieren. Viel mehr werden sie alle zu Stufen und Zwischenfazits innerhalb eines permanenten Wandels. Das erzeugt natürlich Spannungsfelder, eben weil das, was im Kern durch neue Technologien getrieben wird, sehr schnell über rein technologische Ansätze hinauswächst und wachsen muss. Technologie ist der Startpunkt, aber eben nur ein Teil der Transformation.

Unser Vorhaben im Überblick

Diese Komplexität hat uns am Anfang dieses Buchprojekts neugierig gemacht, wir wollten zunächst die Sichtweise eines der führenden Anbieter auf dem Markt der Enterprise Solutions verstehen. Wir fragten daher nach bei Dr. Christoph Ernst, Head of Product Management Finance & Risk, SAP SE.

Dieses Interview, das Sie im Folgenden nachlesen können, verwenden wir anschließend als Sprungbrett für einen Rückblick auf die Praxiserfahrung, gekoppelt mit einer Erläuterung dessen, was sich nun gerade technologisch gesehen verändert (Kapitel 2). Mit der Konsequenz, die sich aus dieser Veränderung ergibt, beschäftigen wir uns anschließend in zwei Kapiteln (3 und 4), in denen wir unser Modell für digitale Unternehmenstransformation behandeln. Im folgenden Kapitel 5 kommentieren wir Beispiele verschiedener Transformationsprojekte, die wir betreut haben und/oder beobachten durften. Wir sehen, dass sich in Zukunft insbesondere die Rolle des CFO und die Finance-Funktion verändern wird. Wo früher der CFO als »Hüter der Zahlen« galt, wird er sich in Zukunft als »Hüter aller Daten« und als Primus inter Pares ihrer/seiner Vorstandskollegen behaupten müssen. In den Kapiteln 6 und 7 beschreiben wir, wie wir uns die neue Welt vorstellen. Nun aber zum Interview, damit auch Sie, liebe Leserin /lieber Leser sich selbst ein Bild davon machen können, wo die Reise anfängt, beziehungswiese anfangen könnte.

Interview mit Dr. Christoph Ernst, Head of Product Management, Finance & Risk. SAP SE

Autoren:

Christoph, in unserem Buch geht es um eine ganzheitliche digitale Transformation. Wie sieht es in diesem Zusammenhang bei einem der führenden Softwareanbieter wie der SAP damit aus? Wo gibt es momentan die Ansätze, die diese [21]Ideen unterstützen beziehungsweise wo siehst du aus deinem Bereich, der Produktentwicklung Finance, die derzeitigen Wege in der Produktentwicklung?

Dr. Christoph Ernst:

Das führt ja ein bisschen in die Klassik zurück, die Integration von Geschäftsprozessen sowie die Integration zwischen neuen Geschäftsmodellen mit den Bereichen Controlling und Finance. Aus Sicht der SAP antworten wir darauf, indem wir sehr viel stärker den End-to-End-Prozess in den Blick nehmen.

Ich gebe einmal ein Beispiel: Ein typisches Vermietungsgeschäft (Subskription), von der Rechnungsstellung bis zur Offene-Posten-Bearbeitung, da ist es noch relativ naheliegend, dass so etwas in der Erlösrealisierung, der Ergebnisrechnung und in der Planung vollständig abgebildet werden kann. Dabei schauen wir nicht mehr so stark auf die einzelnen Module wie bisher, sondern wir sehen uns den gesamten Prozess an.

Immer dann, wenn ein Kunde vorne (beim Kontakt mit seinen Kunden) im Prozess neue, digitale Geschäftsprozesse etablieren will, ist eine flexible Veränderung gefragt. Da ändern sich ja sehr viele kleinteilige Schritte und zudem ändert sich ja auch sehr schnell der Gesamtprozess. Ich denke hier an: Digital Assets oder Vermietungen, Subskription, Billing. Im Geschäftsprozess müssen die Daten vollständig durchgereicht werden ins Finance, ohne dass wir sie manuell anpassen oder anfassen. Vollautomatisierung, das ist der Weg.

Im Prinzip läuft es wie bei einem Anbieter wie Amazon. Was man an der Oberfläche sieht, das ist das, was der Kunde vielleicht beauftragt. Diese Anforderungen müssen dann vollständig durch die gesamte Prozesskette durchgereicht und am Ende automatisch aus den unterschiedlichen Finance- und Controlling-, aber auch Logistik-Fragestellungen behandelt werden. Das ist der Anspruch. Das ist unsere Antwort darauf, dass Kunden in ihren Geschäftsmodellen nicht nur Innovation machen, sondern auch die Ertragserwartungen realisieren können. Es ergibt keinen Sinn, wenn man dabei noch operative Prozesse einstellt wie für eine Kunden-Einzelfertigung. Das wird nicht funktionieren, sondern das sind typischerweise Massenprozesse und die müssen vollautomatisch laufen.

Autoren:

Aber das heißt, dass Standardisierung jetzt, wenn wir bei diesem Beispiel bleiben, bedeutet, dass ich kein Universal Journal mehr benötige, in das ich alle möglichen Dimensionen einbinden kann? Im Grunde genommen könnte man ja auch sagen, die SAP liefert jetzt nur noch einen Standard.

[22]Dr. Christoph Ernst:

Im Prinzip sehen wir hier ja nicht nur die Integration als Klassiker, der hier wieder auflebt. Sondern auch die Standardisierung generell. Unserer Einschätzung nach gehen digitale Geschäftsmodelle immer einher mit sehr starker Standardisierung. Ohne Standardisierung von Produkten, Pricing und den damit verbundenen Antworten auf individuelle Kundenfragen wird es nicht erfolgreich sein oder rechnet sich nicht. Und das ist das, was wir anbieten: standardisierte Lösungen.

Es gibt weitere bemerkenswerte Unterschiede: Denn der Finance-Prozess läuft auch nicht mehr irgendwo im Backend, sondern muss sich gegenüber Kunden als differenzierend behaupten. Also mein Angebot als Unternehmen, bestimmte Finanzierungsformen oder bestimmte Zahlungsmöglichkeiten zu offerieren, ist ein Asset, das ich als Organisation im Wettbewerb positioniere. Und deswegen muss es gleichzeitig zur Standardisierung auch Flexibilisierungsmöglichkeiten geben. Und hier ist unsere Antwort, dass wir diese harmonisierten Prozesse erweiterungsfähig machen über die Business Technology Plattform, die BTP. Das heißt, die Kunden können entscheiden: Ich liefere zum Beispiel weitere Alternativen zu existierenden Zahlungsmöglichkeiten, … ich biete weitere Services an, die mich unterscheiden von meinem Wettbewerb, die sozusagen in den integrierten Standardprozess eingefasst werden und durch die ich mich differenziere. Darüber hinaus bieten wir aber die Möglichkeit, dass wir trotzdem den SAP-Teil der Prozesse aktualisieren. Dieser Part ist vollkommen stabil und kann weiter von uns zur Verfügung gestellt werden. Und der Kunde hat seinen eigenen Bereich sehr viel stärker getrennt als früher, wo er die Möglichkeit hat, eigene Innovationen darauf aufzubauen.

Autoren:

Was ist denn die Struktur darin? Früher hatte man ja eine fixe Kostenstellenstruktur. In S/4 ist es möglich, diese ganz dynamisch zu handhaben. Heißt das nicht eigentlich, dass der Strukturbegriff so gesehen gar nicht mehr wichtig ist?

Dr. Christoph Ernst:

Ich denke, da muss man ein wenig achtgeben. Wir haben ja im Finance und Controlling den Vorteil, dass wir die Hüter der Strukturen sind, die auch relativ stabil sind. Ich denke an Kontenplan, Kostenstelle, Profitcenter, Financial Statement Version. Da sehen wir weiterhin eine feste Strukturierung. Aber in allen diesen Bereichen – ich komme jetzt vielleicht stärker von der Financial Statement Version, aber die Kostenstellen und Profitcenter haben das auch – da reicht es dann nicht mehr, wenn man das einmal im Implementierungsprojekt festlegt und dann fährt man damit die nächsten fünf bis sieben Jahre. Das wird nicht funktionieren. Sondern wir müssen Möglichkeiten schaffen, Realignment und Reorganisation, alternative Sichten, Simulationen, Vorhersagen auch auf alternativen Strukturen [23]anzubieten. Das heißt, wir haben eine Dualität, man könnte auch sagen ein hybrides Modell: eine feste Struktur, in die gebucht wird (also die Ist-Welt). Die ist natürlich stabil und muss auch transparent und auditierfähig sein. Und darauf aufbauend betrifft das alles, was an aktuellen Veränderungsmöglichkeiten drin sein muss: Simulation, Szenarien, Vorhersagen. Das muss flexibel sein. Die Kunst liegt im Grunde im Zusammenspiel. Wie kann ich einerseits, das ist ja auch das, was die Kunden von SAP erwarten, feste Strukturen sicherstellen und gleichzeitig aber auch Freiräume bieten für die betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Die flexiblen Anforderungen hat man früher mitunter etwas »hölzern« abgebildet und in eigenen kundenspezifischen Strukturen verarbeitet. Diese waren dann aber trotzdem nahe an den existierenden Strukturen und haben Flexibilität ermöglicht.

Autoren:

Das heißt also, SAP wird es schaffen, flexibler zu sein oder sein zu müssen. Weil einfach die Veränderungen – wie man es früher kannte – im Unternehmen vielleicht nicht mehr aus einer Reorganisation einmal im Jahr oder alle zwei Jahre kamen, sondern wir werden davon ausgehen müssen, dass wir pro Monat immer Änderungen flexibel umsetzen.

Dr. Christoph Ernst:

Meines Erachtens müssen wir hier sogar mit noch kleineren Zeiteinheiten rechnen. Als Konsequenz aus der Tatsache, dass Finance Teil dessen ist, was ich exponiere. Denn wenn Finance Teil des Angebots draußen im Markt ist, dann ist die Innovationsgeschwindigkeit und die Notwendigkeit zur Differenzierung für Finance auch größer. Ich gebe ein Beispiel: Wenn ich als Kunde feststelle, dass ich durch ein bestimmtes Produkt-Bundling sehr erfolgreich bin in einem Markt, dann werde ich das auch in anderen Märkten anbieten wollen. Und da das ein digitales Angebot ist, wird es auch sehr schnell gehen. Also, es geht nicht mehr nur um den Monat, sondern vielleicht sogar um den Tag. Kunden wünschen sich, auch andere Märkte anzugehen. Daher müssen sie auch die Strukturen, die daran hängen, im Bereich Finance entsprechend schnell mitziehen können. Das heißt, wir sehen schon heute vermehrt, dass nicht einmal mehr monatliche Veränderungen ausreichend sind. Es muss schon fast eine fließende Unterstützung geben, weil die Innovationen von anderen internen und externen Bereichen kommen. Sie kommen eben nicht aus der Reorganisation, sondern sie kommen vom Markt her. Und da ist im Zweifelsfalle die Geschwindigkeit höher und die Notwendigkeit, etwas zu verändern, größer.

Autoren:

Da denkt man auch an Verbindungen, die es immer mehr geben wird: die Schnittstellen zu externen Daten. Das heißt, auch da wird eine Geschwindigkeit vorgege[24]ben für die transaktionalen Prozesse, in den End-to-End-Prozessen. Man denke nur einmal an logistische Daten über das Wetter oder an Zeitinformationen, die dazu führen, dass dort eine höhere Dynamik entstehen wird, als wir es heute haben. Nun hat SAP ja schon mit dem Universal Journal im S4 den richtigen Weg gefunden, dass viele Attribute bzw. Informationen in den Buchungsbeleg mitgegeben werden können, die dann auch noch endlich abgestimmt sind. Also man denke an die FI-CO Abstimmung, was früher ja immer aufwendig war und jetzt hervorragend funktioniert. Es kommen aber immer mehr weitere Themen dazu. Das heißt, sind wir denn irgendwann an einem Punkt angelangt, dass wir sagen, das Universal Journal ist auch endlich? Oder können wir uns ein »unendliches Universal Journal« vorstellen, mit Attributen jeglicher Art von Informationen, das uns in Realtime-Geschwindigkeit diese Dynamik ermöglicht?

Dr. Christoph Ernst: