Dirigiendo con velocidad E-Book

Pedro Nueno

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 99

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Estrategia y rapidez son dos características clave de las empresas que quieran sobrevivir en un entorno tan exigente como el actual. Tras el paro internacional que ha provocado la pandemia de la covid-19, el mundo empresarial requiere ir más deprisa, y esto exige una constante incorporación de tecnologías e innovación en todas las áreas de la empresa, un personal capaz y motivado y recursos financieros suficientes para hacer frente a la crisis, entre muchas otras cosas. En estas páginas, el profesor Nueno expone las herramientas fundamentales que deben tener en cuenta las organizaciones empresariales y los directivos para adecuarse a las nuevas exigencias. Dirigiendo con velocidad es un libro para leer pausadamente y entender que la velocidad es la clave del éxito hoy en día.

Leseprobe

Dirigiendo con velocidad

Pedro Nueno

Primera edición en esta colección: octubre de 2020

© Pedro Nueno, 2020

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2020

Plataforma Editorial

c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona

Tel.: [phone] – Fax: [phone]

www.plataformaeditorial.com

[email protected]

ISBN: 978-84-18285-50-9

Realización de cubierta y fotocomposición: Grafime

Reservados todos los derechos. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Si necesita fotocopiar o reproducir algún fragmento de esta obra, diríjase al editor o a CEDRO (www.cedro.org).

Índice

Agradecimientos1. Adquiriendo velocidad2. ¿Qué es ir de prisa?El crecimiento de los mercados geográficosVendiendo másLanzando productosComprando empresas3. Yendo hacia un futuro más grande, más sólido4. ¿Nuevos mercados?5. Emprender es básico¿Qué es emprender?¿Se puede ser un directivo emprendedor?6. ¿Hay personas rápidas y personas lentas?7. Velocidad, solidez y sostenibilidad8. La burocracia y la velocidad9. ¿Quedan oportunidades?Oportunidades geográficasOportunidades electrónicasLa esperanza de vidaSanidadConclusionesAnexo. Posible índice del business plan

Agradecimientos

Al pensar en agradecer se me ocurre que este debería ser el mayor contenido del libro porque me vienen a la memoria un gran número de personas que me han estimulado a ir de prisa y en muchos proyectos lo hemos conseguido gracias a su ayuda.

El entorno del IESE ha sido mi gran apoyo y mi continuo estímulo al facilitar proyectos tan innovadores como crear un fondo de capital riesgo en la escuela, Finaves, para facilitar la iniciativa emprendedora de los exalumnos de la escuela. De allí podría mencionar a profesores como Lorenzo Dionis y Miguel Ángel Gallo, quienes me incorporaron al IESE, y, a mi regreso del programa doctoral en la Escuela de Negocios Harvard, Juan Antonio Pérez López, Fernando Pereira, Carlos Cavallé y Jordi Canals.

En Harvard siempre tuve una excelente relación y organicé muchos proyectos y programas. Fueron un gran apoyo Richard Dooley, Robert Stobaugh, Wickham Skinner y, más recientemente, Krishna Palepu y el decano Nitin Nohria. Me ayudaron mucho en los proyectos en los que participé con colegas del IESE y con profesores emprendedores de otros países y en el lanzamiento de varias escuelas en Latinoamérica, Portugal, Europa del Este y, finalmente, en China.

El proyecto de China, la China Europe International Business School, fue un proyecto que interesó a la European Foundation for Management Development (EFMD), a la Unión Europea y al Gobierno de China. El apoyo de Jan Borgonjon, que luego lanzaría su empresa de consultoría InterChina, fue fundamental, igual que el apoyo de los primeros nombramientos por parte del Gobierno de Shanghái, el codecano Zhang Guohua y, sobre todo, el codecano Zhang Weijiong, todavía en su cargo, y de decanos chinos y europeos como Li Jiahao, Zhu Xiaoming, Rolf Cremer, Hellmut Schütte, Alfredo Pastor y John Quelch y la gran ayuda en los primeros tiempos del embajador de España en China, Eugenio Bregolat, y del profesor Jaume Ribera, y seguramente me dejo a muchos más.

En el sector de las empresas empecé a aprender lo que es ser un gran emprendedor al colaborar con los hermanos Francisco y José María Rubiralta en el lanzamiento de sus empresas CELSA e Izasa. Luego he podido vivir muy de cerca la iniciativa emprendedora de muchos empresarios como José Felipe Bertrán, los hermanos Pont, de Borges, o Pere Botet, de Caprabo, y después de muchos proyectos emprendedores surgidos del IESE: Félix Revuelta, de Naturhouse; Helmut Schaeidt, de Morchem; Marc Puig, de Puig; Tomás Pascual, de Pascual; Luis Hernández, de Renta Corporación; Marc Subirats y Carlos Nueno, de Advance Medical; Eric Li, de Chengwei Ventures; Yang Lan, de Sun Media, y muchos más.

En los últimos años he contado con el apoyo de la directora del Departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, la profesora Julia Prats, y, sobre todo, de Denise Clerc, que me ha apoyado en todo mi trabajo, docencia e investigación, en la respuesta a infinidad de contactos de exalumnos que han emprendido o van a emprender y con las relaciones con la Escuela de Negocios Harvard y con CEIBS, en China, así como con las empresas con las que tengo responsabilidades profesionales.

1.Adquiriendo velocidad

He seguido a una serie de empresas con las que tengo buena relación y algunas han aceptado muy bien mi consejo de adquirir velocidad.

Cada día el mundo empresarial requiere ir más deprisa, y esto exige innovación, globalización, personal capaz y motivado, recursos financieros y muchas cosas más. Si pensamos en lo que ha pasado en el sector del automóvil en los últimos diez años, observamos la aparición de los híbridos y los eléctricos, el crecimiento del mercado de China, la conexión del coche a su entorno con las tecnologías de la información y nuevos materiales. Siempre ha sido un sector pionero en introducir tecnologías y modelos de gestión (recordemos el just-in-time de la década de 1980), pero, sin duda, entre el 2010 y el 2020 hubo más cambios que entre el 2000 y el 2010, cosa que podemos interpretar como un incremento de velocidad.

Sin duda, la aparición del coronavirus en el 2020 tendrá un impacto en el sector farmacéutico y en el de suministros médicos durante los años siguientes. Pero la necesidad de evitar contagios que ha llevado en todo el mundo a que las personas permaneciesen en sus casas ha estimulado la digitalización de la vida: más formación online en colegios, universidades y escuelas; más teletrabajo, en el que hemos hecho desde casa muchas gestiones, pero incluso también reuniones de trabajo; más telemedicina; el paso a online de eventos internacionales previstos para fechas en que los desplazamientos y las reuniones no eran posibles, y también un incremento de las ventas online.

La necesidad de aislarse y la disposición de teléfonos móviles con gran capacidad digital, de ordenadores, iPad y la gran cantidad de instrumentos y equipos capaces de conectarse a estos medios han llevado a muchas personas a aprender a moverse mejor en el entorno digital, y esto ha tenido un impacto en el mundo empresarial que ha contribuido a incrementar de nuevo la velocidad de las empresas.

Vamos a intentar profundizar en lo que esto implica y cómo facilitarlo.

2.¿Qué es ir de prisa?

Empecemos por pensar en lo que es pararse del todo, algo que podemos ver si reflexionamos sobre un caso.

He explicado muchas veces que, cuando yo era un estudiante en el programa doctoral de la Escuela de Negocios Harvard, fui asignado a un prestigioso profesor para que me supervisase, pero supongo que estaría previsto también para que trabajase para él en temas empresariales de interés académico. Una de las empresas más exitosas en el mundo en aquellos momentos era Kodak, una empresa norteamericana situada en Rochester, en la parte alta del estado de Nueva York, y líder mundial en temas de fotografía. La compañía crecía a gran velocidad en todo el mundo y el profesor que me supervisaba me encargó escribir un caso sobre aquel éxito y las razones de este. Me dijo que él había hablado con el presidente y que le había dicho que me recibiría y contestaría a mis preguntas.

Leí todo lo que pude sobre Kodak y su sector y llamé a la oficina del presidente para pedirle una cita cuando le fuese bien. Poco después me llamó la secretaria del gran jefe y me preguntó: «¿Usted podría estar mañana a las doce en el aeropuerto de La Guardia en Nueva York?». Yo le respondí: «Sí, naturalmente». No podía correr el riesgo de que el gran jefe de Kodak me tachase para siempre. Quedé con su secretaria en el sitio exacto donde debía encontrarlo. Allí estaba antes de las doce (tras volar muy temprano desde Boston, donde está Harvard), de pie, esperando junto a una puerta que parecía ser una salida hacia donde aparcaban los aviones.

Al cabo de un rato llegó corriendo un señor seguido por otros dos que se notaba que estaban a su servicio. Me dijo: «Soy el presidente de Kodak, ¿es usted el de Harvard?». Le respondí que sí y me dijo: «Sígame». Salimos por aquella puerta y allí cerca había un avioncito. El gran jefe me dijo: «Solo podré atenderlo durante el viaje, puede hacerme las preguntas que tenga». Yo pensé: «Dios mío. ¿Adónde irá este hombre y qué hago yo cuando llegue allí?». Él volvía a Kodak en su avión privado. La verdad es que durante el viaje fue muy amable y contestó a mis preguntas muy bien. Pero, cuando llegamos al aeropuerto de Rochester, bajamos del avión y me dijo: «Ya me enviará el caso cuando lo haya escrito; buenas tardes». Y se fue a un coche que estaba esperando cerca de donde había aparcado su avión. Yo entré en el aeropuerto, me puse a buscar y conseguí un vuelo a Boston a primera hora del día siguiente. Pasé la tarde y la noche en el aeropuerto, escribiendo.

Por lo que me explicó ese señor, él seguía muy de cerca lo que pasaba en el sector de la fotografía con un despliegue internacional. La fotografía era entonces química y el objetivo de Kodak era mejorar los rollitos de plástico con tratamiento químico, sensibles a las imágenes captadas por las cámaras fotográficas. Luego había que «revelar» los rollos para transformar su contenido en fotografías. Para él era muy importante seguir de cerca cualquier pequeña diferencia innovadora que apareciera en el mercado y encontrar la forma de incorporarla rápidamente en su empresa, que tenía la ventaja de poder explotar aquella innovación global. Esto requería comprar pequeñas empresas, patentes o incluso profundizar en la innovación de otros y ver cómo mejorarla. Naturalmente, para él la innovación era importantísima y consideraba que tenía el mejor equipo del mundo. La empresa creció a gran velocidad, pero, una vez cubierto todo el mercado, la velocidad fue disminuyendo. Kodak diversificó en temas químicos, pero sin mucho éxito. La empresa se fue apagando sin entrar en la fotografía electrónica y acabó quebrando.

Kodak es un ejemplo de compañía que logró ir muy deprisa, pero que no supo sostener la velocidad y acabó parando del todo. Su sector experimentó un cambio tecnológico importante que se veía venir, fue entrando y acabó dominando, pero la compañía seguramente se autoengañó y se mantuvo en lo que iba a desaparecer en vez de tratar de liderar en lo que empezaba aprovechando su marca y su despliegue global.

La compañía intentó diversificar, pero probablemente su potencia en el sector de la fotografía hacía difícil dedicar tiempo de la alta dirección a temas diferentes. ¿Qué hacer con las personas dedicadas a I+D, por ejemplo? ¿Despedirlas? Si entramos en un tema farmacéutico, ¿podrá nuestra organización comercial pasar de un tema a otro tan diferente? El declive de un sector suele tomarse un tiempo, pero desde el momento en que se perciba que eso va a ocurrir hay que encontrar alternativas con las que se pueda mantener el crecimiento de ventas y resultados. Hay muchas empresas en el mundo que han sido capaces de mantener períodos de crecimiento rápido y han tenido la habilidad para cambiar de unos mercados a otros sosteniendo la empresa más de cien años.

* «Afortunadamente, esto sucede solo una vez al año.»

El crecimiento de los mercados geográficos