Duel avec un séducteur E-Book

Evita Sorel

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Religion und Spiritualität
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 139

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Un témoignage poignant sur le harcèlement sexuel et psychologique vécu par une fonctionnaire, livrée à elle même...

Evita travaille depuis plus de vingt-cinq dans la même organisation. Sa carrière est florissante et elle peut même se targuer de beaux succès. Jusqu’au jour où on la présente à son nouveau chef de service. M. Prieur est un homme charismatique qui sait charmer ses collègues féminines. Ses regards, comme ses gestes, sont ambigus. Pour Evita, travailler sous ses ordres ressemble à une prise d’otage. Pire, ses nombreux sous-entendus alimentent une tension sexuelle... Commence un dangereux jeu de séduction qui tourne au harcèlement. Un véritable duel psychologique s’enclenche entre elle et son supérieur. Evita est poussée dans ses retranchements. Qui craquera le premier ? L’a-t-on mandaté pour mettre un terme à la carrière de sa victime ?

Entièrement autobiographique, cet ouvrage s’inscrit dans le mouvement de libération de la parole des femmes en milieu professionnel. Le récit explore, sur un ton intimiste et humoristique, les mécanismes subtils d'un harcèlement qui, sous couvert de séduction ténébreuse, sévit discrètement dans l’atmosphère feutrée des milieux de pouvoir. Au-delà de l’affrontement humain, la dénonciation vise l’administration publique dont les pratiques s’inscrivent parfois dans une gestion cynique des ressources humaines.

Evita Sorel se dévoile et nous livre les divers sentiments éprouvés durant cet harcèlement qui dura plus de deux ans. Un traumatisme psychologique vécu par de nombreuses femmes, à qui on laisse rarement l'opportunité de s'exprimer.

EXTRAIT

Le suivi d’un projet d’initiative de grande ampleur, qui n’a pas encore reçu l’aval politique de nos décideurs, m’est néanmoins affecté. Pour statuer sur mon sort, de toute évidence lié à mon utilité, mon chef attend de voir si cette initiative va se développer ou mourir dans l’œuf. Il est persuadé qu’elle n’a aucun avenir.
Peu à peu, nos relations évoluent vers une situation de paix où l’on s’arme en prévision de l’attaque. L’air est chargé d’électricité avant l’orage. Mon adversaire s’emploie à me tester et analyser mes réactions, tout en gardant une attitude irréprochable. Je me montre méfiante et légèrement provocatrice, et communique peu. L’atmosphère s’alourdit encore. La tension devient palpable lorsque de nouveaux indices nous parviennent que l’aval politique ne sera pas donné à ce nouveau dossier.

Leseprobe

Évita Sorel

Duel avec un séducteur

Histoire d’un harcèlement au travail Récit autobiographique

Prologue

Cette histoire commence au moment où j’ai atteint vingt-cinq ans de service au sein d’une organisation internationale. J’y ai occupé des fonctions et responsabilités très diverses d’assistante, puis d’administrateur, ayant franchi allègrement, à coups de concours tous les sept ans, les barrières de toutes les catégories socioprofessionnelles.

J’avais déjà accumulé une certaine expérience lorsqu’en 2009, suite à la réorganisation de ma direction générale, un dossier passionnant me fut attribué. En 2012, je réussis à obtenir à l’arrachée un résultat tangible conforme aux objectifs fixés par ma hiérarchie et fermement soutenus par nos cabinets successifs. C’était une véritable réussite personnelle !

J’avais dû, pour cela, jouer aux petits jeux qui ont cours dans les milieux politiques dès qu’il y a un enjeu : comprendre les motivations des intervenants, déceler et déjouer les manigances, m’allier avec les uns pour contrecarrer les actions souterraines des autres. Politiquement controversé, ce dossier déchaînait les passions. Plusieurs collègues, y compris dans la hiérarchie, avaient discrètement tenté de le torpiller.

La fâcheuse habitude qu’eurent certains collègues de tous niveaux de mettre en œuvre leur propre agenda plutôt que de suivre la ligne dictée par nos décideurs politiques, avait fini par m’agacer, et j’avais probablement manqué de patience dans l’effort constant de maintenir une bonne collaboration avec les autres services.

À l’instar des lobbyistes qui se lancèrent dans la bataille et nous harcelèrent pour peser sur la décision finale, les intervenants internes, soutenant ou attaquant le projet selon leurs convictions politiques, s’affrontèrent parfois très durement. Cette grande foire d’empoigne se voulait démocratique. Mon expérience de ce jeu « dans la cour des grands » était limitée, mais j’en avais parfaitement compris les mécanismes. Dans le feu de l’action, je n’avais pas hésité à m’exposer, forte de la protection de mes appuis et persuadée de trouver des soutiens ultérieurement.

Dans mes efforts pour protéger le dossier, j’ai déplu à un directeur faisant fonction. J’avais bénéficié de la protection active du cabinet et de mon directeur général, mais me trouvais dans une position de vulnérabilité à la fin du mandat de l’un, et dès l’annonce du départ de l’autre. Ce mauvais concours de circonstances a permis à mon détracteur de m’atteindre après la réorganisation de la direction générale.

Le succès d’avoir développé cette politique jusqu’à l’entrée en vigueur de son instrument d’application m’a donc valu, la même année 2012, un rapport d’évaluation brillant suivi d’une promotion, et une attaque directe m’enjoignant de quitter la direction générale par une mobilité au sein de l’organisation !

Je ne m’attendais pas à des représailles aussi rapides et féroces. Avec stupéfaction, j’ai découvert le mode de fonctionnement de la fatwa d’exclusion lancée sur ma tête. Elle a été endossée, en toute ignorance de cause, par tous les responsables ayant une fonction d’encadrement dans la direction générale. Ils ont fait preuve, à cette occasion, d’une solidarité de caste parfaitement aveugle et implacable.

Une telle démonstration musclée du pouvoir discrétionnaire exercé par « l’élite » est mortellement crainte. Cela concourt au « dressage » des troupes. Accéder au cénacle permet non seulement de jouir de nombreux privilèges, comme une évolution de carrière ultrarapide, mais aussi d’avoir droit « de vie ou de mort » sur la carrière des subalternes.

J’étais surprise et outrée. Quel choc : se sentir destituée aussi soudainement juste après avoir été encensée pour la même prestation ! N’acceptant pas la punition arbitraire, je l’ai prise comme un nouveau défi.

Chacun a le droit d’effectuer une mobilité volontaire, mais en pratique et de manière officieuse, près de la moitié des postes vacants publiés sont discrètement réservés d’avance pour quelqu’un qui sera sélectionné officiellement après un simulacre de procédure. La mobilité devient encore plus difficile dès cinquante ans car beaucoup de managers sont réticents à engager des administrateurs seniors qui risqueraient, d’après eux, d’être moins « flexibles », d’avoir une opinion trop arrêtée sur le fond des dossiers ou d’être démotivés. D’ailleurs, si démotivation il y a, elle est davantage due au manque de reconnaissance et d’opportunités de mobilité, ou au plafonnage de leur carrière hors hiérarchie, qu’à la paresse ou la force d’inertie.

Il s’est avéré très difficile pour moi de trouver un autre poste d’administrateur dans un autre service. Or, nos statuts nous garantissent une carrière jusqu’à l’âge de la retraite. Un départ anticipé ne pouvant intervenir que sur base volontaire, cette fatwa visait donc, à terme, à me mettre à la porte avec effet immédiat.

J’ai traversé une période pénible d’adaptation à cette nouvelle situation, avec un très fort sentiment d’injustice. L’idée d’obtempérer et de quitter prématurément l’organisation ne m’a pas effleurée. Il me fallait résister tout en continuant à fournir un travail de qualité, et ce, si possible, jusqu’à l’âge normal du départ en retraite.

Pas question de perdre la face en acceptant d’être congédiée sans ménagement alors que j’ai consacré ma carrière à défendre loyalement les intérêts de l’organisation !

Le chef de la division où la réorganisation m’avait placée fin 2012 m’a immédiatement fait comprendre que j’étais persona non grata. La raison officielle de ma disgrâce était une divergence de vue sur mes dossiers, qu’il a inventée de toutes pièces. La qualité de mes compétences n’a pas pu être mise en cause vu la succession d’élogieux rapports annuels d’évaluation de mes performances.

Exécuter ce « sale boulot » fait partie des tâches du manager. Il doit prouver son complet dévouement et son obéissance pour mériter d’avoir intégré le cénacle. Cela nécessite une absence d’éthique personnelle. Un petit nombre d’entre eux n’apprécient pas ce privilège douteux. Certains, en fin de carrière, vont même jusqu’à refuser de se charger de ces cas. D’autres y prennent un certain plaisir. C’est l’occasion de s’amuser un peu ! La grande majorité s’exécute avec indifférence, sans état d’âme.

Comme dans l’expérience de Stanley Milgram du début des années 1950 sur la soumission à l’autorité, dans la pratique, quasiment personne ne refuse catégoriquement d’infliger la douleur ! Nombreux sont les ambitieux qui piaffent dans l’ombre pour avoir le privilège d’accéder au clan…

Pour atteindre leurs objectifs, les managers tendent des pièges sophistiqués incitant la personne à faire des erreurs, ensuite utilisées contre elle. Ils doivent faire preuve de suffisamment de doigté pour introduire des éléments négatifs plausibles dans les rapports d’évaluation des performances, sans pour autant être soupçonnés de harcèlement par le comité d’appel qui risquerait d’être saisi. Leurs performances étant également évaluées sur leur habileté à gérer ce type de cas, la vie des managers peut devenir sérieusement compliquée… C’est à croire qu’ils méritent bien leur rémunération élevée !

Mon supérieur hiérarchique a renforcé son action grâce au phénomène de mobbing1. Ses attaques verbales en public furent un appel à la solidarité des autres membres de la division, les encourageant à adopter le même comportement d’intimidation à mon égard. Régner par la terreur est une méthode de management. Les plus dociles, ambitieux ou peureux se sont empressés de participer à la curée en pratiquant l’impolitesse, la moquerie ou l’agressivité. Le chef ne manqua pas de remarquer les plus zélés d’entre eux !

Dans une organisation où les fonctionnaires sont en exercice jusqu’à la retraite, sauf licenciement pour faute grave ou insuffisance professionnelle, le harcèlement est un outil de management utilisé pour faire ce que ne permettent pas les statuts du personnel.

Pendant deux ans, les flèches du harcèlement ont distillé leur poison dans mes veines par d’incessantes remarques déplaisantes, allusions indirectes, hausses de ton soudaines et brimades, par un dénigrement en public et des querelles agressives en présence de tiers. Chaque coup a porté ses fruits. Le harcèlement est une entreprise de destruction programmée, le stress qu’il induit favorisant l’apparition de maladies, parfois graves.

J’ai dû lutter contre une cohorte d’effets classiques : maux psychosomatiques, baisse d’estime de soi, sentiment de culpabilité, épuisement physique et mental, déprime. J’ai pris soin de répondre poliment à chacune des provocations de ma hiérarchie, sans me justifier, ni envenimer la situation. Pour moi, ces attaques ne constituaient pas une atteinte à ma dignité, encore moins une humiliation, mais faisaient partie d’un combat. Après tout, la résistance, c’est de l’insolence à l’état pur…

Grâce à ma résilience, encaisser les coups mois après mois, et les contrer ou les rendre dans la mesure de mes moyens, m’a renforcée, et même donné le goût de la guerre. Je n’ai jamais cessé de m’intéresser à mon travail que je considère passionnant.

La baisse d’estime de soi est un phénomène insidieux déclenché par un dénigrement systématique et l’allocation de dossiers non prioritaires. En réaction, pour garder foi en mon utilité, je me suis concentrée sur les problématiques complexes posées dans mes domaines de responsabilité. Ne pas me laisser endommager par l’action malveillante d’autrui a nécessité beaucoup d’assurance et de confiance en moi. Cultiver d’autres occupations valorisantes m’a aidée à garder une vision positive de moi-même. J’ai pu conserver force de vie, gaîté naturelle, confiance en l’humain et vision optimiste du monde.

Être marginalisée génère un sentiment de culpabilité. Après chaque agression, j’éprouvais le malaise d’être en conflit avec mon environnement. Ce rapide processus de désocialisation a nécessité un tissu familial et social solide pour faire contrepoids.

Puis les flèches de mes collègues, rencontrant mes regards et propos moqueurs, ont fini par se faire de plus en plus rares. Néanmoins, toute resocialisation ne pouvait intervenir qu’après une réhabilitation en bonne et due forme.

Je suis sortie de cette expérience légèrement traumatisée et nerveusement fatiguée, mais émotionnellement stable et plus déterminée que jamais à ne pas me laisser faire. C’est dans cet état d’esprit que j’ai atterri dans la nouvelle division où le directeur des ressources humaines m’a placée dans l’intérêt du service, mon chef ayant demandé ma mobilité pour incompatibilité d’humeur.

*********

1 Harcèlement effectué par un groupe.

30 juillet 2014

Lors de la première entrevue avec le chef de la nouvelle division que je rejoindrai le 1er août, je suis dubitative et attentive. J’ignore le sort qui va m’être réservé et les pratiques habituelles dans ce genre de cas. Craignant une aggravation de ma situation, il me semble prudent de jouer l’innocente, ce que je suis finalement. Prête à faire amende honorable pour le cas où une réhabilitation serait possible, je suis disposée à faire tous les efforts raisonnables pour montrer ma bonne volonté de m’intégrer dans cette nouvelle équipe. Ce n’est donc pas sans appréhension que je le laisse donner le ton à l’entretien.

Jean-Philippe Prieur est un homme de la fin de la cinquantaine, grand, de corpulence moyenne, un regard bleu acier derrière des lunettes d’écailles, l’air énigmatique. Sa voix de baryton, d’un timbre agréable, est posée et calme, son débit, lent, son choix des mots, simple. Son accent du Sud de la France donne une impression de chaleur démentie par son regard.

Il met excessivement les formes, avec une certaine rigidité, et semble très conservateur, style « Français de la vieille école ». Dans la substance, il ne dit pas grand-chose. Il me présente les activités de la division, mais reste vague sur mes futurs dossiers. Son discours est plutôt rassurant jusqu’à ce qu’il émette, sur le même ton, le souhait que ma venue ne trouble pas l’excellente ambiance qui règne dans l’équipe. Un bémol de taille qui m’inscrit d’emblée dans la droite ligne de l’élément indésirable ! J’accuse le coup mais ne réplique rien car il n’attend pas de réponse.

C’est finalement une entrée en matière mitigée, un discours lénifiant émaillé d’éléments inquiétants et inattendus. Mon impression est d’être en face d’un individu faussement guindé, impassible et dissimulateur, mais dont la voix et la manière de parler inspirent confiance. Tout dans son apparence respire la respectabilité. Seule sa bouche de jouisseur aux lèvres charnues dénote. Elle semble trahir l’homme qui aime profiter des plaisirs de la vie.

Cet individu, qui envoie des messages contradictoires, n’est probablement pas ce qu’il a l’air d’être !

Septembre 2014

L’occasion m’est donnée plusieurs fois de le voir, à sa demande, en réunion bilatérale au sujet de mon intégration dans l’équipe. Cela me paraît d’abord positif. Nos entretiens portent sur les responsabilités de notre division et celles confiées à mes collègues, sans qu’il n’apparaisse clairement quelles seront les miennes. On parle de tout le monde, sauf de moi ! En réponse à mes questions, il évoque la possibilité que je couvre certaines zones géographiques dans des dossiers déjà attribués, peu attrayants et d’importance marginale.

Nos relations sont courtoises et formelles. Jean-Philippe Prieur semble souhaiter construire une relation de confiance entre nous. Je m’en réjouis. Le vouvoiement est de mise et, bien qu’il m’appelle par mon prénom, je préfère m’en tenir à « M. Prieur ». Cela marque mieux le respect et la distance hiérarchique.

Le message positif envoyé par sa courtoisie est curieusement contredit par son air évasif dès qu’il s’agit de mes tâches. Mon intégration n’étant possible que si l’on me confie des responsabilités utiles à la division, mon avenir reste flou. Je ravale mon inquiétude et m’exhorte à la patience vu ma situation délicate. Je sens confusément qu’une réhabilitation ne sera pas facile.

Mes collègues commencent à m’accepter et nos relations sont cordiales.

Octobre 2014

Malgré mes demandes répétées, le mois se passe sans que des dossiers précis ne me soient confiés. M. Prieur me parle vaguement d’une description de tâches pour décembre. Or, aucun dossier ne me semble non attribué dans cette division ! Pourquoi y ai-je été mutée ?

Durant nos entretiens, je m’efforce d’être calme, naturelle et attentive, cherchant à décrypter ce qui se cache derrière l’attitude fermée de mon interlocuteur. Je lui marque du respect et me montre polie et serviable. Patience et docilité sont ma seule option.

Quand la passivité me pèse, j’essaie de faire des propositions constructives sur des pistes d’actions à suivre. Pendant une réunion bilatérale, je lui propose de développer certaines nouvelles activités internationales, de manière à faire bénéficier la division de mon expertise. Il refuse tout net et ne me propose rien d’autre. Je suis déçue et irritée. En fait, je ne vois pas l’utilité de ces réunions bilatérales, si ce n’est pour me coacher dans mes nouvelles tâches. Qu’est-ce qu’il attend ?

Certaines collègues en charge de dossiers internationaux, notamment Anastazia, semblent commencer à me considérer comme un danger. Elles ne souhaitent pas que leurs propres responsabilités me soient attribuées. L’atmosphère autour de moi tend à s’alourdir. Un début d’hostilité se fait même sentir. Je commence à mieux comprendre comment mon arrivée risque de porter préjudice à la bonne ambiance de la division !

Une certaine méfiance à l’égard de M. Prieur et un accroc à sa réputation de gentillesse pourraient être générés s’il m’infligeait un traitement inquiétant en présence des autres collègues qui cherchent avant tout à être rassurés sur leur propre sécurité, l’empathie n’étant pas leur impulsion première. Il règne, en fait, par la confiance et non par la terreur…

M. Prieur a pour habitude d’aller boire un café avec les membres de son équipe. Il favorise ainsi la cohésion du groupe et cultive la bonne relation bilatérale. Je trouve très positif qu’un matin il m’invite à la cafétéria. Par hasard, nous y découvrons Anastazia qui attendait de se faire servir. Il l’invite à nous rejoindre. C’est une grande et belle blonde de la fin de la trentaine, charmante, souriante et spontanée. Il semble apprécier particulièrement sa compagnie car il s’anime soudain en lui parlant et déploie tout son charme.

Je l’observe attentivement et ne manque aucune occasion d’analyser le comportement de ce personnage énigmatique qui a tout pouvoir hiérarchique sur moi. Clairement, il aime les jolies femmes. Il parle exclusivement à Anastazia et ne me regarde pas. Je constate le peu d’importance qu’il m’accorde dès que sa collaboratrice préférée est dans les parages. C’est sympa et super poli... J’en prends bonne note.

La mise en concurrence pour briguer les faveurs du chef est une pratique habituelle dans notre culture professionnelle. Il n’y a pas là de quoi se formaliser. Je remarque que M. Prieur entretient avec Anastazia une relation de séduction. Ce n’est pas mon affaire ! Je n’ai pas l’intention d’entrer dans la surenchère et ne suis nullement jalouse, si c’était le but recherché.

Mais par son attitude exagérément dédaigneuse, il a forcé le trait en affichant ouvertement devant Anastazia le peu de cas qu’il fait de ma personne, l’incitant ainsi au manque de respect à mon égard. Elle joue immédiatement le jeu et adapte son comportement, ce qui ne tardera pas ensuite à être reproduit par certains autres collègues.

Ces manigances lancent un signal négatif concernant mon intégration dans la division. Soudain il m’apparaît clairement que ce type se moque de moi depuis le début en entretenant mes espoirs de réhabilitation. Son cynisme et son irrespect me mettent en colère.

1er novembre 2014

Il est temps de passer à l’action pour percer à jour ses intentions. J’ai besoin de savoir à quelle sauce je vais être mangée.