Durchstarten mit dem Team E-Book

Annette Diedrichs

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 270

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Mit der ZRM-Methodik zu neuem Teamspirit Mit dem bewährten Instrumentarium des Zürcher Ressourcen Modells (ZRM) können Sie als Teamentwickler oder Coach mittels dieses Buches das Motto-Ziel auch für Gruppen erarbeiten lassen. Die Autorinnen entwickeln in diesem Manual einen eineinhalbtägigen Workshop für Teams, die eine neue Führungskraft bekommen haben. Ziel ist es, die Zusammenarbeit zwischen dem neuen Vorgesetzten und dem Team zu erleichtern und die individuellen Bedürfnisse aller Beteiligten durch den Einsatz von ZRM-Vorgehensweisen ressourcenorientiert zur Sprache zu bringen. So entsteht ein inspirierender Teamgeist, der sich für die konkrete Planung von Maßnahmen an übergeordneten Motto-Zielen orientiert. Annette Diedrichs und Dominique Krüsi sind Psychologinnen mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie und zertifizierte ZRM-Trainerinnen. Maja Storch hat das Zürcher Ressourcen Modell zusammen mit Frank Krause entwickelt und leitet das Institut für Selbstmanagement und Motivation Zürich ISMZ. Für die 2., überarbeitete Auflage wurden die Inhalte aktualisiert und die in diesem Buch vorgestellte Methode des Team-Motto-Ziels wird explizit auch für die Teamentwicklung von bereits bestehenden Teams erläutert.

Leseprobe

Annette Diedrichs

Dominique Krüsi

Maja Storch

Durchstarten mit dem Team

Aufbau einer ressourcenorientierten Zusammenarbeit mit Verstand und Unbewusstem

2., aktualisierte und erweiterte Auflage

unter Mitarbeit von

Gianina Costa

Dominik Grolimund

Vivian Püschel

Durchstarten mit dem Team

Annette Diedrichs, Dominique Krüsi, Maja Storch

Annette Diedrichs

Kinkelstrasse 10

8006 Zürich

Schweiz

E-Mail: [email protected]

Dominique Krüsi

Zollikerstrasse 2012

8008 Zürich

Schweiz

E-Mail: [email protected]

Dr. Maja Storch

Institut für Selbstmanagement und Motivation Zürich ISMZ

Scheuchzerstrasse 21

8006 Zürich

Schweiz

E-Mail: [email protected]

Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

Copyright-Hinweis:

Das E-Book einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar.

Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten.

Anregungen und Zuschriften bitte an:

Hogrefe AG

Lektorat Psychologie

Länggass-Strasse 76

3012 Bern

Schweiz

Tel. [phone]

[email protected]

www.hogrefe.ch

Lektorat: Dr. Susanne Lauri

Herstellung: Daniel Berger

Umschlaggestaltung: Claude Borer, Riehen

Satz: punktgenau GmbH, Bühl

Die erste Auflage erschien 2012 unter dem Titel „Durchstarten mit dem neuen Team“.

Format: EPUB

2., aktualisierte und erweiterte Auflage 2021

© 2012 Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern

© 2021 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-96031-9)

(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-76031-5)

ISBN 978-3-456-86031-2

http://doi.org/10.1024/86031-000

Nutzungsbedingungen:

Der Erwerber erhält ein einfaches und nicht übertragbares Nutzungsrecht, das ihn zum privaten Gebrauch des E-Books und all der dazugehörigen Dateien berechtigt.

Der Inhalt dieses E-Books darf von dem Kunden vorbehaltlich abweichender zwingender gesetzlicher Regeln weder inhaltlich noch redaktionell verändert werden. Insbesondere darf er Urheberrechtsvermerke, Markenzeichen, digitale Wasserzeichen und andere Rechtsvorbehalte im abgerufenen Inhalt nicht entfernen.

Der Nutzer ist nicht berechtigt, das E-Book – auch nicht auszugsweise – anderen Personen zugänglich zu machen, insbesondere es weiterzuleiten, zu verleihen oder zu vermieten.

Das entgeltliche oder unentgeltliche Einstellen des E-Books ins Internet oder in andere Netzwerke, der Weiterverkauf und/oder jede Art der Nutzung zu kommerziellen Zwecken sind nicht zulässig.

Das Anfertigen von Vervielfältigungen, das Ausdrucken oder Speichern auf anderen Wiedergabegeräten ist nur für den persönlichen Gebrauch gestattet. Dritten darf dadurch kein Zugang ermöglicht werden.

Die Übernahme des gesamten E-Books in eine eigene Print- und/oder Online-Publikation ist nicht gestattet. Die Inhalte des E-Books dürfen nur zu privaten Zwecken und nur auszugsweise kopiert werden.

Diese Bestimmungen gelten gegebenenfalls auch für zum E-Book gehörende Audiodateien.

Anmerkung:

Sofern der Printausgabe eine CD-ROM beigefügt ist, sind die Materialien/Arbeitsblätter, die sich darauf befinden, bereits Bestandteil dieses E-Books.

Zitierfähigkeit: Dieses EPUB beinhaltet Seitenzahlen zwischen senkrechten Strichen (Beispiel: |1|), die den Seitenzahlen der gedruckten Ausgabe und des E-Books im PDF-Format entsprechen.

„Lust verkürzt den Weg.“

William Shakespeare, Heinrich VI

Inhaltsverzeichnis

Zitat/e

Vorwort zur 2. Auflage

Einleitung

1 Ausgangssituation: sechs Typen von Vorgesetztenwechseln

2 Team

2.1 Gruppe oder Team

2.2 Wenn Teams einen neuen Vorgesetzten bekommen

2.3 Erfolgreiche Teams: Erkenntnisse aus der (Klein-)Gruppenforschung

3 Führung

3.1 Historischer Rückblick

3.2 Aktuellere Führungsforschung

4 Der neue Vorgesetzte und das Team

4.1 Anforderungen an die neue Führungskraft

4.2 Die Phasen der Führungsübernahme

4.3 New-Manager-Assimilation-Prozess

5 Die Rolle des Unbewussten in der Arbeitswelt

5.1 Der bewusste Verstand und das unbewusste Selbst

5.2 Das Unbewusste in der Führung

5.3 Das Unbewusste in Teams

5.4 Unbewusste Ziele am Arbeitsplatz

5.5 Das kollektive Unbewusste nach C. G. Jung

6 Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM

6.1 Das Unbewusste im ZRM-Training

6.2 Die somatischen Marker

6.3 Die Affektbilanz

6.4 Die Motto-Ziele

7 Trainingsmanual für den kombinierten Workshop und die Varianten

7.1 Tipps zum Gebrauch dieses Manuals

7.2 Nutzen und Zielsetzungen des kombinierten Workshops

7.3 Workshop-Moderation und ZRM-Spezifika

7.4 Rahmenbedingungen

7.5 Informationsveranstaltung für neue Manager und ihre Teams

7.6 Ablauf Phase 1 bis 8

7.7 Nach dem Workshop bzw. der Follow-up-Workshop

8 Team-Motto für bestehende Teams

8.1 Allgemeine Überlegungen

8.2 Fallbeispiel: 2-Tage-Teamworkshop – Erarbeitung eines Team-Motto-Ziels für ein bestehendes Team

9 Workshop-Varianten und Ausblick

9.1 Workshop-Varianten

9.2 Team-Motto-Ziel-Intervention in der Praxis

9.3 Abschließende Gedanken

Literaturverzeichnis

Arbeitsblätter

Die Autorinnen

Sachwortverzeichnis

|9|Vorwort zur 2. Auflage

Dieses Buch wurde 2012 in seiner ursprünglichen Form unter dem Titel „Durchstarten mit dem neuen Team“ veröffentlicht. Damals war es unser primäres Anliegen, unsere positiven Erfahrungen mit dem New-Manager-Assimilation-Prozess zur Begleitung neuer Führungskräfte in Organisationen mit dem Zürcher Ressourcen Modell für diese Zielgruppe zu verbinden.

Der Einsatz des Zürcher Ressourcen Modells für Teams oder Gruppen in Organisationen war zu dieser Zeit noch kaum Thema, da dieser Ansatz vor allem für das Selbstmanagement von Individuen entwickelt und gelehrt wurde. Heute wissen wir, dass sich die Motto-Ziele für einzelne Personen im Team zu einer gemeinsamen Haltung für das ganze Team, dem sogenannten Team-Motto-Ziel, verdichten lassen.

Ursprünglich haben wir einen kombinierten Workshop konzipiert, der in einem ersten Teil mit dem New-Manager-Assimilation-Prozess neue Führungskräfte dabei unterstützen soll, sich in ihre Rolle einzuarbeiten und das neue Team kennenzulernen. Für einen guten Teamzusammenhalt von Anfang an und für das Abholen der emotionalen Bedürfnisse aller Teammitglieder haben wir den zweiten Teil, das Entwickeln eines Team-Motto-Ziels, vorgeschlagen.

Mit diesem kombinierten Workshop haben wir in der Praxis viele positive Erfahrungen gemacht und ebensolche Rückmeldungen erhalten, deshalb sind die Texte dieses Buches, die sich auf neue Teams und ihre Führungskräfte beziehen, nahezu unverändert geblieben. Diese Thematik liegt uns nach wie vor am Herzen.

Immer wieder wurde uns aber die Frage gestellt, ob das Team-Motto-Ziel auch für bestehende, manchmal seit langer Zeit zusammen arbeitende Teams, entwickelt werden kann. Die Antwort auf diese Frage lautet: „Ja, auf jeden Fall, wenn ein paar Anpassungen vorgenommen werden.“

|10|In der vorliegenden neuen Auflage nehmen wir dieses Thema in Kapitel 8 zu bestehenden Teams auf. In diesem Kapitel wird auch die Entwicklung eines Team-Motto-Ziels an einem Beispiel aus der Praxis der Teamentwicklung illustriert.

Das Trainingsmanual in Kapitel 7 wird ebenfalls dahingehend angepasst. Dort wird an den entscheidenden Stellen beschrieben, worauf bei der Durchführung des Team-Motto-Ziel-Workshops ohne den vorangestellten New-Manager-Assimilation-Teil für ein bestehendes Team zu achten ist.

Ziel dieser Auflage ist es, unseren Leserinnen und Lesern je nach Ausgangslage zu ermöglichen, sowohl den kombinierten Workshop, bestehend aus beiden Teilen, als auch den Team-Motto-Ziel-Workshop alleine, in eigener Regie zu moderieren.

Eine weitere Neuerung dieses Buches findet sich in Kapitel 5, das sich mit den Vorgängen des Unbewussten in sozialen Kontexten befasst. Hier hat es in den vergangenen Jahren neue Forschung und zusätzliche spannende Erkenntnisse gegeben, die sich im überarbeiteten und aktualisierten Kapitel niederschlagen.

Im 9. und letzten Kapitel dieser Neuauflage finden die interessierte Leserin und der interessierte Leser die Ergebnisse einer Bachelorarbeit, welche die Wirksamkeit von Team-Motto-Zielen in einer wissenschaftlichen Studie untersucht hat, sowie einen abschließenden Ausblick.

Wir wünschen Ihnen viel Erkenntnis und Freude bei der Lektüre.

|11|Einleitung

|15|

|21|2  Team

Teamarbeit ist keine neue Erfindung. Schon in der Steinzeit haben sich Menschen zu Gruppen zusammengeschlossen und so ihre Jagdchancen verbessert. Durch Teamarbeit konnten die Mondlandung realisiert oder große Brände (z. B. die zahlreichen Waldbrände in Griechenland, Kalifornien, Australien etc. oder den Großbrand der Kathedrale Notre-Dame in Paris 2019) bewältigt werden. Gestern wie heute finden sich Arbeitsteams in nahezu allen Berufssparten – in der Wissenschaft, der Verwaltung, im Gesundheitswesen, in der Produktion, in Banken und Versicherungen, im Sport, in Schulen etc. Ohne Teamarbeit sind weder Operationen noch die Suche nach Überlebenden bei Naturkatastrophen noch die Erstellung der Jahresbilanz eines großen Unternehmens möglich. Obwohl Team- oder Gruppenarbeit weit verbreitet ist, sind nicht alle Teams bzw. Gruppen gleich erfolgreich. Gewisse Teams sind innerhalb kurzer Zeit produktiv und erfolgreich, andere entwickeln sich über Jahre hinweg kaum. Erfahrungsgemäß kann ein Vorgesetztenwechsel für Teams einen kritischen Wendepunkt darstellen. Durch einen Wechsel werden eingespielte Routinen, etablierte Normen und Rollen vom neuen Vorgesetzten vielleicht infrage gestellt, was zu einer Verunsicherung der Teammitglieder führen kann.

2.1  Gruppe oder Team

Die Begriffe Team und Gruppe werden in der Umgangssprache und in der Literatur entweder synonym verwendet oder aber eine exakte Trennung wird nicht als nützlich erachtet (vgl. Kriz & Nöbauer, 2008; Wegge, 2006; Van Dick & West, 2013). In diesem Buch sprechen wir von Arbeitsteams oder Abteilungen sowie Projektgruppen und ihren neuen Führungskräften und davon, wie die Teams und |22|ihre neuen Vorgesetzten bei der Zusammenarbeit effizient unterstützt werden können. Wir verwenden die Begriffe Team und Gruppe synonym und im Sinne von Thompson:

„A work team is an interdependent collection of individuals who share responsibility for specific outcomes for their organizations. […] A team is a group of people who are interdependent with respect to information, resources, and skills and who seek to combine their efforts to achieve a common goal“ (Thompson, 2008, S. 4).

Ein Team ist also eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt (z. B. die Entwicklung einer neuen Software) herstellen oder einen bestimmten Service (z. B. Personalrekrutierung und -betreuung) anbieten und die für die Qualität dieser Leistung Rechenschaft ablegen. Mitglieder eines Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander und arbeiten dauerhaft oder, wenn es sich um Projektteams handelt, für eine bestimmte Zeit an einer Aufgabe (Schattenhofer, 2004). Ein Team ist also zum einen ein Arbeitssystem, in dem Aufgaben erfüllt und Ziele erreicht werden, und gleichzeitig ein dynamisches, soziales System. In diesem sozialen System werden von den Teammitgliedern Rollen, Werte und Normen entwickelt, die das Verhalten der Teammitglieder steuern (Schattenhofer, 2004). Weil die Arbeitsgruppe als Ganzes verantwortlich für das Endergebnis seiner Arbeit ist, besteht eine der zentralen Aufgaben für jedes einzelne Teammitglied in der Vernetzung und Kooperation mit den anderen Mitgliedern des Teams (Van Dick & West, 2013). Bevor wir darauf eingehen, wie sich diese Vernetzung und Kooperation etwa durch den Einsatz des von uns vorgeschlagenen Workshops (s. Kapitel 7) anstoßen lässt, schauen wir uns zuerst an, was im Team geschieht, wenn seine Mitglieder einen neuen Vorgesetzten bekommen.

2.2  Wenn Teams einen neuen Vorgesetzten bekommen

Wird in einem Unternehmen eine Veränderung angekündigt, reagieren die Teammitglieder erfahrungsgemäß meistens verunsichert. Die Erwartungen des Vorgesetzten an die einzelnen Teammitglieder waren bisher mehr oder weniger klar, sein Verhalten in unterschiedlichen Situationen so weit bekannt und die Rollen bzw. Zuständigkeiten im Team aufgeteilt. Diese Sicherheit, diese Vertrautheit |23|muss mit einer neuen Führungsperson wieder aufgebaut werden. Viele Menschen kennen dieses Gefühl aus der Schulzeit, wenn sie einen neuen Klassenlehrer bekommen haben. Es dauerte eine Weile, bis man herausgefunden hatte, worauf bei der Beantwortung von Prüfungsfragen bei der neuen Lehrperson zu achten war, um gute Noten zu schreiben.

Es gilt einen Weg zu finden, mit dieser anfänglichen Unsicherheit umzugehen. Um die Unsicherheit zu reduzieren, versuchen die Mitarbeiter gemeinhin, sich möglichst viele Informationen, etwa über die neue Führungskraft oder die geplante Reorganisation, zu beschaffen. Annahmen oder Gerüchte über den neuen Chef, beispielsweise, dass er ein „scharfer Hund“ ist, der die Abteilung aufräumen soll, kursieren in den Kaffeeecken und verunsichern zusätzlich. Gleichzeitig vermitteln sie eine gewisse Sicherheit, weil man sich nun auf etwas einstellen kann bzw. sich einzustellen versucht. Leider entstehen durch Gerüchte auch falsche Annahmen und falsche Erwartungen an die neue Führungsperson. Doch wie entstehen diese Annahmen?

2.2.1  Innere Landkarten von guten Teams, mentale Modelle

Unter einer Gruppe oder einem Team können wir uns alle etwas vorstellen. Jeder Mensch arbeitet und lebt in verschiedenen Gruppen: der Familie, dem Sportverein oder einem Arbeitsteam. Wir haben alle unterschiedliche Erfahrungen mit Gruppen gesammelt. Die Erlebnisse im Fußballclub sind für die einen positiv, etwa mit der Erinnerung an den Sieg im „Grümpelturnier“ und Entfaltungsmöglichkeiten im Vereinsleben verknüpft. Andere denken dabei an elterlichen Zwang und die Unterdrückung durch Gleichaltrige. Ähnliches gilt für die Wahrnehmung von Arbeitsteams. Die einen erleben in Teams, dass große Aufgaben effizient erledigt werden können, andere denken dabei eher an endlose Diskussionen bei der Entscheidungsfindung. Die Wahrnehmung von Teams und Gruppen geschieht also nicht einheitlich, sondern individuell (Schattenhofer, 2015).

Schattenhofer (2015, S. 16) bezeichnet die Gruppe bzw. das Team als ein soziales Phänomen, das vom Betrachter selbst konstruiert wird. Das heißt, jeder von uns hat eine eigene Vorstellung davon, was ein gutes oder schlechtes Team ist und wie sich die Arbeit in einem guten oder schlechten Team anfühlt. Jeder Mensch entwickelt im Verlauf seines Lebens eigene innere Bilder, eine individuelle innere Landkarte für verschiedene Bereiche. So auch für die Teamarbeit. In der Literatur wird dieses Phänomen auch als mentales Modell, Alltagstheorie oder persönliche Handlungstheorie bezeichnet. Mentale Modelle sind gemäß Kriz und Nöbauer (2008) „umfassende subjektive Repräsentationen der Struktu|24|ren und Prozesse eines begrenzten Realitätsbereichs. Sie stellen Teile der individuellen Konstruktion von Realität dar. Sie integrieren sprachliches, bildhaftes und handlungsbezogenes Wissen, erlauben die interne Simulation äußerer Vorgänge und bestimmen unter den Bedingungen von Anforderungssituationen unser Denken und Handeln. Es sind tief verwurzelte und nicht immer bewusste Einstellungen, Annahmen, Verallgemeinerungen und Wissensschemata, die Einfluss auf die Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt und auf das Handeln des Menschen haben“ (Kriz, Nöbauer, 2008, S. 49). Mentale Modelle werden von der Kultur und der Gesellschaft (Religion, Familie, Schule), von der persönlichen Lebenswelt (Freundeskreis, Sport-, Musikgruppen) und dem Erwerbsleben (Firmenkultur, Kollegen, Tagungen) geprägt. Sie beeinflussen unsere Wahrnehmung (selektive Wahrnehmung), steuern unser Handeln und fungieren als Gestaltungsprinzipien, mit denen wir unsere Umwelt konstruieren (vgl. Edding, 2009, S. 363).

Wie Sie sehen, handeln wir weit weniger bewusst, als wir oft meinen.

Schon bevor eine neue Vorgesetzte ihre Stelle antritt, lenken mentale Modelle unsere Wahrnehmung so, dass wir Gerüchten eine bestimmte Bedeutung zukommen lassen. Waren beispielsweise unsere Erfahrungen im Sportverein mit einem sehr strengen Trainer positiv, wird das Gerücht, dass die neue Vorgesetzte ein „scharfer Hund“ ist, tendenziell eine eher positive Bewertung von uns bekommen. Wir werden folglich gewisse Erwartungen (z. B. er wird klare Anweisungen geben) an einen neuen Vorgesetzten haben, Annahmen treffen (z. B. er wird meinen Einsatz zu schätzen wissen) und vielleicht ein (Vor-)Urteil (z. B. er wird seine Regeln durchsetzen) über die neue Führungskraft fällen. Das heißt, wir versuchen uns „ein Bild“ vom neuen Vorgesetzten zu machen und schützen uns auf diese Weise vor einer mentalen und emotionalen Überforderung (Clausen, 2015). Wir wissen, worauf wir uns einstellen müssen. Dies verringert unsere Unsicherheit und erhöht unser Kontrollerleben.

Auch die neue Führungskraft verfügt über mentale Modelle, die ihr Handeln beeinflussen. Vielleicht hat die Führungskraft erste Führungserfahrungen in einem Jugend- oder Sportverein gesammelt, dann in einer streng hierarchisch organisierten Organisation Karriere gemacht und wechselt nun in ein flach organisiertes Unternehmen. Aufgrund dieser Vorerfahrungen ist sie vielleicht davon überzeugt, dass sie klare Regeln und Strukturen vorgeben und Entscheide alleine fällen muss (Clausen, 2015). Dass sich ein solches mentales Modell und daraus resultierende Handlungen von den Vorstellungen und Erwartungen von Mitarbeiterinnen, die schon viele Jahre in einem flach organisierten Unternehmen gearbeitet haben, unterscheiden, ist sehr wahrscheinlich. Dass dies zu Missverständnissen |25|und falschen Erwartungen führen kann, ist evident. Es stellt sich die Frage, wie Erwartungen und Annahmen zwischen dem neuen Vorgesetzten und den Teammitgliedern abgeglichen werden können, zumal mentale Modelle nur schwer sprachlich fassbar sind (Clausen, 2015).

Doch dazu kommen wir etwas später. Wir wenden uns zuerst ein paar begrifflichen und theoretischen Aspekten zu, um besser zu verstehen, welche Herausforderungen ein Team und die neue Vorgesetzte anfänglich bewältigen müssen und welche Faktoren gemäß wissenschaftlichen Erkenntnissen Teams schließlich erfolgreich werden lassen.

2.3  Erfolgreiche Teams: Erkenntnisse aus der (Klein-)Gruppenforschung

2.3.1  (Klein-)Gruppenforschung einst und heute

Die Anfänge der (Klein-)Gruppenforschung liegen in den 1920er-Jahren (vgl. Coyle, 1930), erst nach dem 2. Weltkrieg wurde sie allerdings zu einem wichtigen Forschungsgebiet (vgl. Edding, 2015). Forscher wie Kurt Lewin demonstrierten, welche Auswirkungen unterschiedliche Führungsstile (autokratisch, demokratisch und laissez-faire) auf die Gruppenleistung haben, und es entstanden Klassiker wie der Asch-Effekt2. Sehr bekannt sind aus dieser Zeit auch die Hawthorne-Experimente bzw. der Hawthorne-Effekt von Mayo und seinen Mitarbeitern Roethlisberger und Dickson (Mayo, 1933). Mayo und seine Mitarbeiterinnen untersuchten den Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen, zum Beispiel der Arbeitsplatzbeleuchtung und der Produktivität. Entgegen den Erwartungen war die Produktivität bei schlechteren Lichtverhältnissen sogar besser. Als Ursache für die Leistungssteigerung erachteten Mayo und seine Mitarbeiter damals die |26|von den Testleitern erzeugte freundliche Arbeitsatmosphäre. Dies wiederum führte zur Annahme, dass durch eine Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen (human relations) die Arbeitszufriedenheit und -motivation erhöht und so die Leistung gesteigert werden kann. Leider wissen wir heute, dass diese Ergebnisse teilweise von den Untersuchungsleitern manipuliert wurden – trotzdem wird gerne darauf verwiesen (Greif, 2004).

Wichtige Treiber der Gruppenforschung, so Edding (2015), waren nach den Weltkriegen Regierungsstellen, die wissen wollten, wie das Individuum gegen den Faschismus gestärkt werden kann bzw. welche Mechanismen den Faschismus begünstigen. In den 1940er- und 1950er-Jahren entstanden in Amerika drei einflussreiche Schulen, welche die Gruppenforschung dominierten: die Michigan-, die Illinois- und die Harvard-Schule. Bei der Michigan-Schule standen Fragen nach dem Verhalten des Individuums in verschiedenen sozialen Zusammenhängen im Vordergrund. Bekannte Forscher dieser Schule sind zum Beispiel Festinger, Begründer der Theorie der kognitiven Dissonanz3, aber auch French und Raven, die sich mit der Entstehung und den Folgen sozialer Macht befassten. Die Illinois-Schule untersuchte Gruppen als Mittel zur Aufgabenerledigung. Themen wie die Kommunikation in Gruppen, Entscheidungsfindung oder der Einfluss unterschiedlicher Führungsstile auf die Aufgabenerledigung wurden untersucht. Die Harvard-Schule interessierte sich für die Interaktionsmuster, die Gruppen hervorbringen, und dafür, welche „universellen Phasen und Gestalten der Interaktion […] sich unabhängig von Inhalt und der jeweiligen Diskussion in allen Gruppen finden“ lassen (Clausen, 2015). Ein bekannter Vertreter dieser Schule ist beispielsweise Bales, der das Interaction Process Analysis (IPA) System entwickelte. Mithilfe dieses Systems können externe Beobachter Interaktionen in Gruppen kodieren. Bales und Strodtbeck entwickelten 1951 mithilfe des IPA-Systems eines der ersten Modelle zur Gruppenentwicklung.

Die Ergebnisse dieser Boomjahre der Gruppenentwicklungsforschung fasste Tuckman 1965 in einem Übersichtsartikel zusammen und entwickelte daraus das bis heute viel zitierte Phasenmodell der Gruppenentwicklung (Tuckman, 1965).

Andere Modelle (vgl. Mills, 1969; Bennis, 1972; Sandner, 1978; Gersick, 1988) entstanden zwischen Ende der 1960er- bis Ende der 1980er-Jahre. Interessanterweise verfügt das 1965 von Tuckman begründete Phasenmodell der Gruppenent|27|wicklung auch heute, rund 45 Jahre nach seiner Entwicklung und trotz umfangreicher und begründeter Kritik (vgl. Schattenhofer, 2015; Simon, 2003), über eine hohe praktische Relevanz. Es wird bis dato als Basis zahlreicher Teamentwicklungstrainings verwendet und in der Literatur (nicht nur in der populärwissenschaftlichen) gerne zitiert (vgl. Heckner & Keller, 2016; Kriz & Nöbauer, 2008; Van Dick & West, 2013 u. a.).

Aber kehren wir nochmals kurz zu den drei Schulen zurück. Die Produktivität der drei Schulen war enorm. Doch ein Austausch und eine gemeinsame Theoriebildung zwischen den Schulen fanden leider kaum statt. In den 1960er-Jahren hatte sich gemäß Edding (2015) die Kleingruppenforschung unter dem Titel „Group Dynamics“ als eigenständiger Zweig der Sozialpsychologie etabliert und bis in die 1980er-Jahre wurden zahlreiche, jedoch oft aussagearme und eher langweilige Studien publiziert. Da die meisten Untersuchungen dieser Zeit im Labor stattfanden und von Examinanden mit Studierenden und auf eher einfachen Versuchsdesigns aufbauend durchgeführt wurden, wurde und wird die Qualität vieler Untersuchungen zu Recht bemängelt. Aufgrund der Isoliertheit und Theoriegebundenheit brachten die Schulen keine neuen Themen hervor und die Kleingruppenforschung begann zu „vertrocknen“ bzw. in andere Bereiche abzuwandern (Edding, 2015, S. 55 ff.). Seitdem findet die Untersuchung von Gruppenthemen vornehmlich in den Bereichen Management, Organisationswissenschaften, Betriebswirtschaft und in der Organisationspsychologie statt.

Der wirtschaftliche Aufschwung in den 1990er-Jahren führte bei den Unternehmen zu einem erhöhten Interesse an Team- und Gruppenarbeit (Edding, 2015, S. 59 ff.); sehr beliebt waren in dieser Zeit erneut Untersuchungen zur Gruppenleistung. Die Auftraggeber interessierten sich dafür, wie Teams optimal funktionieren und lernen (vgl. Guzzo & Dickson, 1997) und wie sie gesteuert werden können. Gegen Ende der 1990er-Jahre erscheinen erste Forschungsarbeiten zu virtuellen Teams (vgl. Lipnack & Stamps, 1997; Chidambaram & Zigurs, 2001). Das Interesse an anwendungsbezogener Forschung nahm ab diesem Zeitpunkt deutlich zu. Gruppen wurden nun häufiger in der Organisation selbst untersucht und die Definitionen des Begriffs Team wurden komplexer.

Seit den Anfängen der Gruppenforschung hat sich der Begriff Team deutlich verändert. Heute sind sich gemäß Edding (2009, S. 59 ff) die Teamforscher „weitgehend einig darin, dass sie Teams als komplexe, lernfähige, dynamische Systeme verstehen. Diese existieren in einem Kontext, sind also ihrerseits Bestandteil größerer Systeme. Diese wiederum bestehen aus Menschen, Aufgaben, Technologien und Settings. In diesem Kontext und über die Zeit hinweg durchlaufen Teams und ihre Mitglieder immer neue Zyklen der Veränderung. Die Teammit|28|glieder interagieren untereinander und mit anderen Personen in der Umwelt des Teams. Diese Interaktionen verändern das Team, die Teammitglieder und ihre Umwelt in einer Art und Weise, die komplexer ist, als dass man sie mit einfachen Ursache-Wirkung-Sichtweisen erfassen könnte“ (Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005, S. 519). Die Definition von Ilgen et al. verdeutlicht, wie anspruchsvoll und vielfältig an Zugängen die Gruppenforschung heute ist. Die Dynamik von Gruppen und Teams kann daher nie vollständig wiedergegeben werden. Theorien und Modelle erfassen immer nur einen Teil der Wirklichkeit.

Wie bereits erwähnt, wurde das Verständnis des Teambegriffs im Verlauf der Forschungsjahre deutlich komplexer. Die Forscher sind sich heute einig, dass sich Teams und die Form ihrer Zusammenarbeit über die Zeit verändern – eine Ansicht, die auch unsere Erfahrung widerspiegelt. Unterschiede bestehen jedoch bei der Vorstellung, wie sich (Team-)Entwicklung abspielt und wodurch sie ausgelöst wird (Clausen, 2015). Aus unserer Sicht ist ein Führungswechsel ein wichtiger Auslöser. Doch aufgrund der hohen Komplexität findet übergreifende Forschung, das heißt Fragen zu Führung und Zusammenarbeit, immer noch zu selten statt. Dabei sind sich die Forscher darin einig, dass „Führung ein Prozess [ist], an dessen Gelingen immer mehrere Personen und situative Faktoren oder Kontextbedingungen […] beteiligt sind“ (Clausen, 2009, S. 359). Aber zur Führungsthematik kommen wir später (vgl. Kapitel 3). Zudem, so Wimmer, „hängt die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen in Zukunft grundlegend von teamförmigen Strukturen ab. Entscheidungen über komplexe, mit hohem Sicherheits- und Risikopotenzial behaftete Problemstellungen, können nur durch übergreifende Teams effizient bearbeitet werden“ (Wimmer, 2006, zit. nach Schiersmann & Thiel, 2010, S. 219). Teams als komplexe Systeme werden also auch in Zukunft eine wichtige Bedeutung für Unternehmen haben.

Welche Herausforderungen haben ein Team und der neue Chef zu Beginn zu bewältigen? Die Beantwortung dieser Frage ist nötig, um ein besseres Verständnis für die Situation, in der sich die Teammitglieder und die Führungskraft befinden, zu erhalten.

2.3.2  Fragen und Herausforderungen zu Beginn der Zusammenarbeit

Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Modelle zur Beschreibung der Gruppenentwicklung, wie etwa das Phasenmodell von Tuckman (1965) mit den Phasen: forming, storming, norming und performing bzw. das um die Phase reforming erweiterte Modell von Stahl (2017) oder dasjenige von |29|Bales und Strodtbeck (1950) mit den Phasen: Orientierung, Evaluation und Kontrolle. Alle diese Modelle beschreiben die Veränderung von Teams über die Zeit anhand unterschiedlicher Phasen. Obwohl es keine empirischen Belege für die einzelnen Phasen gibt (Schattenhofer, 2015; Stahl, 2017) und eine klare Abgrenzung der einzelnen Phasen nicht möglich ist (Stahl, 2017), haben diese Modelle durchaus einen heuristischen Wert (Clausen, 2015). Phasenmodelle beschreiben – so auch unsere Erfahrung – relativ typische Teamzustände. Ein Team, das einen neuen Chef bekommen hat, beschäftigt sich anfänglich mit anderen Themen als nach ca. einem Jahr. Dennoch, Phasenmodelle widerspiegeln nur einen Teil der Realität und Komplexität. So lassen sie beispielsweise den Kontext, in den ein Team eingebunden ist, vollkommen unbeachtet (Clausen, 2015).

Damit wir die Fragen und Herausforderungen, die sich zu Beginn der Zusammenarbeit eines Teams und seines neuen Chefs stellen, aufzeigen können, stützen wir uns in diesem Buch einerseits auf das zusammenfassende Modell von Schattenhofer (2015, S. 38–42) und auf die Untersuchungen von Watkins (2003) und Gabarro (1985, 2007), andererseits auf unsere Erfahrungen.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf einen Zeitraum von ca. 3–6 Monaten.

Situation und Fragen des Teams nach einem Vorgesetztenwechsel

Viele Entscheidungen, z. B. das Setzen von Prioritäten, stehen an, aber das Team kann noch keine Entscheidungen treffen.

Einige aktive, erfahrene Mitglieder übernehmen die Führung – es ist aber schwer, ihnen zu folgen, oder man folgt ihnen nur scheinbar.

Phase der „Scheinkooperation“.

Wenn Teams zusammengelegt werden: Wer gehört dazu, wer nicht? Möglichst viel Klärung und Orientierung, ohne sich einzuschränken.

Gegenseitiges Kennenlernen, Selbstdarstellung, Probeaktionen ermöglichen.

Situation und Fragen des Individuums nach einem Vorgesetztenwechsel

Insbesondere, wenn Teams zusammengelegt werden: Unsicherheit den anderen und der Gruppe gegenüber.

Unsicherheit gegenüber dem neuen Vorgesetzten, wie verhalte ich mich „richtig“?

Hemmungen, etwas zu sagen oder zu tun.

Neugier auf den neuen Chef und die anderen Teammitglieder (bei Zusammenlegung von Teams).

|30|Chancen auf einen neuen Anfang und eine neue Rolle.

Die Leitung soll alle Fragen beantworten und Klarheit schaffen.

Werde ich in die Gruppe aufgenommen und will ich das?

Worauf kommt es hier an?

Bin ich den Anforderungen gewachsen?

Werde ich vom neuen Chef akzeptiert?

Leiste ich genug?

Situation und Fragen der Führungskraft zu Beginn der Zusammenarbeit

Großer Druck, es allen (dem Team, dem eigenen Vorgesetzten, dem Management) recht machen zu müssen.

Versuchung, alles selbst in die Hand zu nehmen.

Leistungsdruck vs. sich Zeit für die Orientierung nehmen.

Auch die Führungskraft ist neu in der Gruppe und will sich in Ruhe orientieren.

Überforderung.

Angst, etwas zu übersehen.

Werde ich als Führungskraft akzeptiert?

Kann ich die Erwartungen erfüllen und dem Druck standhalten, nicht auf alles gleich eine Antwort zu wissen und zu geben?

Angst, unbeliebte Entscheide (z. B. Entlassung von Personal) fällen zu müssen.

Freude, mit dem neuen Team etwas bewegen zu können.

Der Beginn der Zusammenarbeit ist geprägt von Gefühlen der Unsicherheit, Unzufriedenheit, Orientierungs- und Entscheidungslosigkeit, des Drucks und von gewissen Ängsten, gepaart mit der Hoffnung auf einen Neubeginn. Bestenfalls kommt eine gewisse Neugier auf das Kommende hinzu. Diese Gefühle sind nicht nur bei den Mitarbeiterinnen, sondern auch bei den Führungskräften vorhanden.

Diese Ausgangslage verdeutlicht, dass Teams und ihre Vorgesetzten Unterstützung benötigen, um später produktiv zusammenzuarbeiten. Trotzdem werden die meisten Teams und ihre neuen Chefs in dieser Zeit sich selbst überlassen. Teamentwicklungsmaßnahmen werden erfahrungsgemäß oft erst dann veranlasst, wenn Konflikte bereits offenkundig sind oder die Fluktuationsrate innerhalb des Teams steigt. Dabei ist bekanntlich die Bereitschaft zur Diskussion, zur Auseinandersetzung mit der neuen Situation und mit dem neuen Vorgesetzten gerade in der Anfangsphase sehr groß (s. Kapitel 4) und die Akzeptanz von Unterstützungsmaßnahmen sehr gut.

|31|Auch wenn nun klarer ist, wie sich die Anfangssituation für alle Beteiligten darstellt und welche Schwierigkeiten es zu überwinden gilt, werden Sie sich nun vielleicht fragen, wie Teams beim Meistern dieser Herausforderungen effizient unterstützt werden können, was Teams schließlich erfolgreich werden lässt oder wie das Zusammenspiel von Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern unterstützt werden kann. Diesen Punkten wenden wir uns im nächsten Abschnitt zu.

2.3.3  Was macht Teams erfolgreich?

Teams werden heute gerne als Leistungsträger betrachtet. Es wird nach Möglichkeiten gesucht, wie die Leistung der Gruppe positiv beeinflusst werden kann. Dabei wird oft die Frage gestellt, ob man in einer Organisation eine Aufgabe besser alleine oder im Team bearbeiten sollte. Entsprechend lange und vielfältig ist auch die Forschungstradition zu dieser Fragestellung. Phänomene wie das soziale Faulenzen (social loafing4), der Trittbrettfahrereffekt (free riding5) oder der Sucker-Effekt6 zeigen, dass die Gruppenleistung gegenüber der Einzelleistung geringer sein kann (Von Rosenstiel, 2014), und führen uns die Nachteile der Teamarbeit vor Augen. Positive Effekte von Teamarbeit zeigen sich gemäß Thompson (2018) etwa bei der Kundenorientierung und der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Teams können flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren, komplexere Produkte entwickeln und so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltiger stärken. Zudem arbeiten Mitarbeiter gemäß Van Dick und West (2013) gerne in Teams, wodurch das Commitment, das heißt die Identifikation mit der Firma, dem Produkt, dem Team selbst, sowie das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen steigen. Teambasierte Strukturen steigern die Effizienz und die Qualität und erhalten das Wissen der Firma, da bei Abwanderungen stets ein Teil des Wissens im Team bleibt.

Gemäß Kuhn (2015) hat die Teamzusammensetzung einen Einfluss auf den Erfolg. Allerdings kann diese meist nicht frei bestimmt werden, sondern ist, anders als bei Projektteams, größtenteils gegeben. Dies ist etwa bei einer Restrukturierung der Fall, wenn zwei Teams zusammengelegt werden oder wenn ein Vor|32|gesetzter ein bestehendes Team übernimmt. Teams können aus Personen mit einem unterschiedlichen fachlichen, persönlichen, professionellen und kulturellen Hintergrund bestehen. Man spricht dann von heterogenen Teams. Von homogenen Teams spricht man, wenn sich die Teammitglieder fachlich, persönlich und kulturell nicht stark unterscheiden. Wegge (2003) konnte zeigen, dass beispielsweise bei kreativen und anspruchsvollen Aufgaben oder schwierigen Entscheidungen heterogene Teams erfolgreicher sind als homogene Teams. Heterogene Teams brauchen jedoch anfangs mehr Zeit, um eine gemeinsame Arbeitsbasis zu entwickeln; sie brauchen folglich länger, bis sie zur Hochform auflaufen (Kuhn, 2015).

Ressourcen wie Geld, Zeit, Arbeitsmittel (Kuhn, 2015) sowie die Anzahl der Teammitglieder (human resources) beeinflussen den Teamerfolg ebenfalls. Haug (2016) bezeichnet den Umgang mit der Zeit, die Teams gemeinsam verbringen, etwa an Sitzungen, Workshops, als größte Gefahr für ein unerfahrenes Team. Routinierte Teams gehen mit der gemeinsam verbrachten Zeit effizient um, junge Teams unterschätzen gerne die Zeit für Abstimmungsprozesse. Diese Aussage stützt auch unsere Erfahrung. Insgesamt wird oft davon ausgegangen, dass (Projekt-)Teams vom ersten Tag an effizient zusammenarbeiten können – dies, obwohl ein Team gerade in der Anfangsphase Zeit benötigt, um gemeinsame Arbeitsroutine zu entwickeln.

Gerne wird in der Literatur (vgl. Haug, 2016; Kuhn, 2015) auf den Erfolg der sogenannten SMART-Ziele verwiesen. Gemäß diesem Modell sollen Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, anspruchsvoll, realisierbar und termingerecht formuliert werden. Die Teammitglieder sollen den Zielen aber auch zustimmen. Werden Ziele nämlich nicht von allen geteilt oder wird für die Abstimmung zu wenig Zeit einberechnet, kann sich dies später durch ungeklärte Fragen oder Kritik äußern und so die Umsetzung erschwert oder gar verhindert werden (Kuhn, 2015). Es ist unbestritten, dass Ziele einen positiven Einfluss auf die Leistung eines Teams haben können. Interessanterweise ist es aber unwesentlich, ob zusätzlich zu Gruppenzielen auch (Leistungs-)Ziele für die einzelnen Teammitglieder formuliert werden (Guzzo & Dickson, 1997). Die Teamleistung kann gemäß Wegge und Von Rosenstiel (2014) verbessert werden, wenn die Führungsperson und das Team gemeinsam (partizipativ) schwierige Teamziele definieren. Positiv beeinflusst wird die Teamleistung auch durch hohe Erwartungen des Vorgesetzten (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Obwohl die Wichtigkeit von gemeinsamen oder geteilten Zielen für den Teamerfolg erkannt ist, bleibt dabei oft unbeachtet, dass die Teammitglieder Ziele nicht nur auf der bewussten (expliziten) Ebene verfolgen. Neue Überlegungen zeigen, dass die unbewusste (implizite) Ebe|33|ne des psychischen Systems einen bedeutenden Anteil an der Motivationslage, dem psychischen Wohlbefinden und der Handlungssteuerung hat (Brunstein, 2010; Kehr, 2000). Im Workshop, den wir in diesem Buch vorstellen, werden erstmals sowohl bewusste Ziele in Form eines Aktionsplans (s. Kapitel 7.6.4) und unbewusste Ziele am Arbeitsplatz (s. Kapitel 5.3) in Form eines individuellen Motto-Ziels (s. Kapitel 7.6.7), später eines Team-Motto-Ziels (s. Kapitel 7.6.8), berücksichtigt.

Klare Funktionsrollen sind ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt für die Leistungsfähigkeit eines Teams. Wenn jedes Teammitglied und auch die Leitung wissen, was von ihnen erwartet wird, können Arbeiten effizient erledigt werden (Kuhn, 2015). Erfahrungsgemäß – dies zeigen auch die Untersuchungen von Gabarro (1985, 2007) – ist es gerade für neue Führungskräfte sehr hilfreich, wenn das Team Erwartungen an die Rolle der Leitung offen äußert. Erfolgt dieser Austausch mit dem gesamten Team, können gegenseitige Erwartungen diskutiert und Funktionsrollen innerhalb des Teams geklärt werden. Die Klärung von Erwartungen und Rollen ist aus unserer Sicht ein zentrales Element, um Teams und ihre neuen Chefs aufeinander einzustimmen. Erfolgschancen für die künftige Zusammenarbeit können so deutlich verbessert werden (Manderscheid & Ardichvili, 2008; s. Kapitel 4).

Erfolgreiche Teams kommunizieren effizient und rasch. Dies befähigt sie, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen und auftretende Probleme zu bearbeiten. Ein wichtiges Instrument dazu ist die Teamsitzung, die entsprechend professionell geleitet werden sollte (Kuhn, 2015). Wichtig ist gemäß Haug (2003) zudem die Fähigkeit und die Bereitschaft der einzelnen Teammitglieder zur Metakommunikation, also die Fähigkeit, die Art der Kommunikation im Team selbst zu thematisieren, um zwischenmenschliche Probleme oder Konflikte besprechen und andere Lösungswege entwickeln zu können. Erfahrungsgemäß haben produktive Teams eine offene Gesprächskultur entwickelt und die Teammitglieder haben gelernt, offen auszusprechen, was sie empfinden. Sie können sich dadurch besser in andere Teammitglieder einfühlen und mögliche Probleme einfacher nachvollziehen. Die Herausbildung guter zwischenmenschlicher Beziehungen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Teamarbeit. Die Gruppenkohäsion, also das Zusammengehörigkeitsgefühl, kann entweder als Resultat guter zwischenmenschlicher Beziehungen gesehen werden oder aber als Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Dabei ist es nicht erforderlich, dass sich die Teammitglieder von Anfang an alle sympathisch finden. Es genügt, wenn die Teammitglieder respektvoll miteinander umgehen (Kuhn, 2015, S. 158).

|34|Auch die Führung eines Teams wird in der Literatur als wichtiger Faktor für die Teamleistung erwähnt (vgl. Wegge & Von Rosenstiel, 2014; Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005; Kuhn, 2015; s. Kapitel 3). In Organisationen können Teams meist nicht mitbestimmen, ob sie eine Leitung möchten, sondern es wird eine Leitung eingesetzt. Gemäß Kuhn (2015) waren aber Gruppen mit einer formal bestimmten Leitung nur dann erfolgreicher, wenn die Aufgabe eine komplexe Interaktion zwischen den Teammitgliedern verlangte. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich die Führungsperson für die Prozesse verantwortlich fühlte. Ging es dagegen bei der Bearbeitung von schwierigen Aufgaben primär um die Einzelleistung von Spezialisten, konnte eine formal bestimmte Leitung für den Prozess eher hinderlich sein; eine Strukturierung der stark individuellen Prozesse behinderte die Arbeit eher. Kehr (2000, zit. nach Kuhn, 2015) zufolge ist aber nicht nur die direkte Führung des Teams wichtig, sondern auch die Würdigung der Ergebnisse des Teams innerhalb der Organisation. Haug (2003, S. 26) plädiert klar für eine starke Führung