Dynamischer Optimierungs-Prozess E-Book

Heinrich Hillinger

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 278

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Beim Dynamischen Optimierungs-Prozess (DOP) handelt es sich um ein modernes und praxiserprobtes Führungswerkzeug sowie um eine systematische Denk- und Handlungsweise. Der DOP stellt das Wesentliche in den Mittelpunkt: Kund:innen und Mitarbeiter:innen. Auf sämtlichen betrieblichen Ebenen – vom Einkauf bis zum Marketing – geht es darum, mit Effizienz und Toleranz das Unternehmen nachhaltig zum Erfolg zu führen. Die Prozesse werden kontinuierlich verbessert und Engpass für Engpass beseitigt. Der Autor zeigt schrittweise sehr praxisnah, wie der DOP in einer Organisation umgesetzt werden kann. Dabei werden Erkenntnisse aus den Wirtschaftsbereichen Industriearmaturen, Rohrleitungsbau, Gas- und Wasserversorgung und der Sanitär- und Heizungstechnik mit dem dreistufigen Vertrieb herangezogen. Die Übertragbarkeit auf andere Bereiche steht dabei im Mittelpunkt. Das Buch richtet sich an Manager:innen und Mitarbeiter:innen in Behörden und Unternehmen, die nach Führungsverantwortung streben, sowie an Studierende der Fachbereiche Wirtschaft und Technik.

Leseprobe

Heinrich Hillinger

Dynamischer Optimierungs-Prozess

2., vollständig überarbeitete Auflage

Umschlagmotiv: © Ljubica Gasparovic

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

2., vollständig überarbeitete Auflage 2021

1. Auflage 2018

© UVK Verlag 2021

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

ISBN 978-3-7398-3181-7 (Print)

ISBN 978-3-7398-8181-2 (ePDF)

ISBN 978-3-7398-0570-2 (ePub)

Inhalt

1Einleitung, Vorwort, Dank

2DOP: Dynamischer-Optimierungs-Prozess (System)

A. Führung: eine wichtige DOP-Säule

3Führung mit Empathie – alle freuen sich über bessere Ergebnisse

4Beurteilung von Mitarbeitern – gerecht mit Konsequenzen

5Anreize- / Vergütungssystem – zusätzliche gute Motivation

6Potenzialanalyse von Bedarfsträgern – Basis für Umsatzziele

7Potenzialanalyse von Produktgruppen – Basis für Umsatzziele

8Zwei Gesellschafter ziehen am Strang – jedoch in unterschiedliche Richtungen

9Bestechung und Korruption im Baugewerbe

B. Innovationen – eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht

10Innovationen – Kreativität – die Mitarbeiter wirken

11Lizenzvergabe und Markteinführung Neuentwicklungen

12Neue Sortimentswerkstoffe einführen – Metalle/Kunststoffe

13Sortimentsnutzung in anderen Anwendungen bzw. Segmenten

C. Marketing – exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden

14Markenpolitik und Markenführung – wer kümmert sich wie darum?

15Strategisches Marketing nutzen – Mittel effizient einsetzen

16Mehrwerte und Kundennutzen – Schlagworte oder Ziele?

17Dokumentation optimiert – was kann sie bewegen?

18Messen – Erlebnis bzw. Revolution für potenzielle Bedarfsträger

19Anzeigenwerbung mit begrenztem Etat – zu mehr Umsatz

20Kundenzeitschrift – stärkt Bindungen

21Individuelle Kundenschulungen, Schulungskurse, Reden, Vorlesungen

D. Kunden – Vertrieb – Exzellenz bieten

22Neukunden – die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden

23Handels- und Direktverkauf – den eigenen Weg finden

24Kundenertragswerte prägen den Erfolg, analysieren – wie erhöhen?

25Vertriebsorganisationen erfolgreich zusammenführen

26Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution

27Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen

28Marktaufbau in fremden Regionen mit Eigenarten

29Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau

30Ausbau eines Produktbereichs – externes Wissen hilft

31Definition und Markteinführung eines Lagerprogramms

32Förderung von Sortimentsbereichen – Sicherung Geschäft

33Ausfall wichtiger Kunden – Risiken rechtzeitig abfedern

E.Margen – Preispolitik – prägen Erfolg und Gewinn

34Preispolitik aktiv und wirksam gestalten – Absatz-, Margenwirkung

35Billigprodukte-Risiko – Image-, Margenverlust vermeiden

36Margendenken mit Scheuklappen führt zum Untergang

F.Wettbewerb im Auge behalten – sich abheben

37Konkurrenzbeobachtung – systematisch, kreativ und tief

38Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber

39Akquisition Firma mit Rohrleitungskomponenten Haustechnik

G. Unternehmensberatung – mit praktischem Nutzen

40Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P)

41Effizienz und Eindeutigkeit Produktbezeichnung / Bestell-Code

42Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Marktposition

43DOP Checkliste – Aktionen, Optimierungskriterien, Strategien, Maßnahmen

44Ist-Zustand Daten – Marketing und Vertrieb Erhebung Firma

45Visionen, Missionen, Strategien, Arbeitsweise, Erfolgskriterien

46Meinungen zum DOP-System – Auswahl weltweit

47Literaturverzeichnis und Informationsquellen

Stichwortverzeichnis

1Einleitung, Vorwort, Dank

Der menschliche Geist, verbunden mit der Farbe Blau, versucht klar zu Denken im brennenden gelben Spannungsfeld vom klugen roten Handeln und liebevoller grüner Empathie. Der Autor hofft, dass obige Farben, im Gleichgewicht, entsprechend kräftig wirken. Dieses Buch gibt Antwort auf die Frage: Warum und wie ist man beim Einsatz vom praxiserprobten System DOP erfolgreich? Mitarbeiter eines Unternehmens sind besonders erfolgreich, wenn es ihnen dauerhaft, bei sich verändernden Umfeldbedingungen, gelingt, Entscheider bei zahlenden Kunden zu gewinnen und zu halten. D.h. die Entscheider, Beeinflusser dieser Kunden müssen gefunden, auf Dauer zufrieden, besser begeistert, von der Zusammenarbeit sein.

Wie optimiert man dynamisch und erfolgreich? Eine Reihe von Beispielen aus der betrieblichen Praxis – wie macht man es gut und wie sollte man es nicht machen – zeigen dies in der vorliegenden Ausarbeitung anschaulich und konkret. Bei der Arbeit in der betrieblichen Praxis wurde klar, dass der Erfolg von Revolutionen, von dynamischen Optimierungen umso größer ist, wenn die Kombination der sechs DOP-Säulen stark genutzt wird. Die Idee zur Formulierung vom DOP-System war geboren. Dabei reifte die Erkenntnis, dass jede der sechs Säulen für das erfolgreiche Wirken des DOP-Systems eine jeweils minimal eingesetzte Stärke bzw. Tragfähigkeit braucht. Dieses Zusammenwirken der sechs DOP-Säulen ist in der Fachliteratur bisher nicht beschrieben. Ein Schwerpunkt der Beispiele stammt aus der betrieblichen Praxis im Rohrleitungsbau.

Wer gehört zur Zielgruppe für dieses Buch DOP? Es sind Mitarbeiter in Behörden und Unternehmen, die Führungsverantwortung haben bzw. nach Führungsverantwortung streben, sowie junge Führungskräfte, die erfolgreicher sein wollen. Natürlich Studierende in den Feldern Technik und Wirtschaft. Jeder Leser kann aus den Beispielen lernen, sich eigene Lösungen zu erarbeiten. Der Autor hat von erfolgreichen Firmen gelernt.

Das Buch hat einen Inhaltsschwerpunkt und der heißt „Revolution im Unternehmen: DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess“. Das Buch beinhaltet einerseits die in der Betriebswirtschaft und im Management bekannte und genutzte kontinuierliche Verbesserung (KVP) und andererseits darüber hinaus wesentliche Erweiterungen. Diese werden mit den Worten führen, dynamisch, optimieren, ganzheitlich, totale Qualität, Innovationen, Gleichgewicht, Revolution im Unternehmen, recht treffend beschrieben und markieren den Unterschied zu nur „kontinuierlich“ und „Verbesserung“. Diese Erweiterungen, die dargelegt werden, eröffnen einen erfolgreichen Führungsweg. DOP ist ein neues, erprobtes Führungswerkzeug, dass neben kleinen Schritten, die wichtig sind, auch entscheidende und gravierende sowie größere innovative, ganzheitliche Weichenstellungen – ja – Revolutionen enthält und herausfordert. Das Werkzeug braucht zusätzlich zur intensiven Begleitung der obersten Führungsebene das Engagement vieler Mitarbeiter und damit interessante Einbindung und Anreize für die Mitarbeiter.

„Wer zur Quelle will, muss gegen den Strom schwimmen.“Hermann Hesse

Im Buch enthalten sind die theoretische Beschreibung der Grundlagen von DOP sowie mit Hilfe von gezielt aufbereiteten, konkreten, und gut nutzbaren, abgeleiteten Praxisbeispielen/Fachthemen/Kurzgeschichten aus der industriellen Geschäftswelt in den Gebieten Unternehmensführung, -beratung, Personalwesen, Entwicklung, Marketing und Vertrieb umgesetzte Praxishinweise. Sie stammen aus den Führungs- und Beratungsaktivitäten des Autors. Es wurden dabei erfolgreiche Lösungen bei Problemen und Schwierigkeiten gefunden. Außergewöhnliche Wege führten zu Ertrags- und Umsatzsteigerungen, zu Effizienzerhöhungen und zur erheblichen Neukundengewinnung. Das strategische Marketing hat einen besonderen Stellenwert. Die beschriebenen Personen und Firmen sind bei vertraulichen Themen anonym gehalten. Die Zusammenhänge sind real und stammen schwerpunktmäßig aus der Welt der Armaturen, Fluid-, Prozess-, Verfahrenstechnik und Rohrleitungsbau in der Industrie, der Gas- und Wasserversorgung, der Haustechnik, sowie aus den unterschiedlichsten Unternehmen, Konzernen, Groß-, Mittel-, Kleinbetrieben, Dienstleistungs-, Handels-, Handwerks- und Produktionsfirmen.

DOP ist kein Doping. Trotzdem kann man süchtig vom Erfolg bei der Nutzung werden.

Die Erkenntnisse, Handlungsfelder, revolutionäre bzw. dynamische Optimierungen, und Schlussfolgerungen lassen sich hervorragend auf andere Branchen, unternehmerische Situationen übertragen bzw. von Behörden, Vereinen, Verbänden und anderen Organisationen nutzen.

„Diejenigen, die sich weise auf das beschränkt haben, was ihnen möglich schien, sind niemals einen Schritt vorangekommen.“Michail Bakunin

Das Buch kann als Nachschlagwerk zu unternehmerischen Themen genutzt werden.

Die Zitate sollen die Ausführungen karikieren, unterstreichen und vertiefen. Vielleicht haben sie auf die Leser eine zusätzliche Wirkung in Richtung Ablenkung, Entspannung oder vertieftes Nachdenken.

Herzlicher Dank gebührt meinem Freund seit Studienzeiten, Klaus Hurleb- aus. Er hat Aussagen, Inhalte, Schlussfolgerungen und den Text durchgesehen und mir wertvolle Hinweise gegeben. Mein Sohn Sven hat die Arbeit kritisch begleitet und viele interessante, kreative und prämierte Fotos zur Verfügung gestellt.

Weiterer Dank gehört für die Überarbeitung der 2. Auflage den konstruktiv, kritischen Ideengebern, deren wertvolle Anregungen ich gern aufgenommen habe: u.a. Wolfgang Baier, Eugen Da Pra, Elmar Bayer, Lukas Heinitzer, Ewald Kirchwald, Hermann Kling, Tilo Kühn, Martin Lang, Michael Leitmann, Anna Kalmbach, Reinhard Küfbrecht, Ludwig Mair, Hans D. Meynen, Ulf Ritter, Horst Rössler, Max Rudin, Dieter Sessler, Jürgen Sulzer, Wolfgang Weiss.

2DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System)

Innovativ, revolutionär und schnell agieren, vorher gründlich überlegen, mit allen Menschen empathisch, tolerant umgehen, Fokussierung auf das Wesentliche sowie besonders auf das Wesentlichste, die Kunden und die Mitarbeiter, ist erreichbar! Einfach ausgedrückt geht es darum: Optimiere dynamisch, mit Toleranz, effizient deine Firma ganzheitlich, im Gleichgewicht der Kräfte. Dies bei allen Aktionen, Entwicklungen, Prozessen. Beseitige dabei Engpass um Engpass in den Abläufen und führe sie zu einer erfolgreichen, nachhaltigen Exzellenz.

Sprunghaftigkeit, Egoismus, Unsicherheit, Globalisierung, gefälschte Nachrichten, Komplexität und Mehrdeutigkeit nehmen in unserer weltweit zusammenhängenden Wirtschaft und den Märkten zu. Die so belasteten Menschen und Unternehmen müssen flexibler, kurzfristiger agieren und reagieren. Viele Firmen, die mit KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Sales Excellence, TQM Total-Quality-Management oder anderen Werkzeugen operieren sind mit den Ergebnissen nicht oder nicht immer zufrieden. Die Gründe dafür sind, nach den entsprechenden Analysen, vielfältig. U.a. fehlte oft die wichtige Säule HOM, die ganzheitliche Betrachtung. Dies war einer der Auslöser für die Entwicklung vom DOP System durch den Autor. Die Analyse von erfolgreichen Firmen, wie in Kapitel G 45. beschrieben, brachte Erkenntnisse, die zur Struktur mit den 6 Säulen von DOP führten.

Die Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P) berät Firmen bei Reengineering-Projekten, der Neukundengewinnung, beim Ausbau der Marktanteile, bei Ertragssteigerungen, bei Sortimentserweiterungen, in der Markenpolitik, in Personalfragen, bei der Steigerung der Marketing- und Vertriebseffizienz, bei M+A-Projekten, bei der Integration von Firmenzukäufen, bei revolutionären, umfangreichen Veränderungen, bei der Einführung der agilen Organisation, bei der Nutzung des DOP Systems u.a. erfolgreich und begleitet die Umsetzungsprozesse.

„Gradueller Wandel funktioniert bei großem Veränderungsbedarf nicht. Wenn Änderungen nicht groß genug sind, unterliegt man der Bürokratie.“Jack Welch

Dabei wurde darauf geachtet, die Mitarbeiter des Unternehmens, das eine Beratung in Anspruch nahm, mit einzubeziehen und die ganzheitliche Sicht und damit die Auswirkungen von einzelnen Veränderungen auf das gesamte Unternehmen im Auge zu behalten.

Was ist DOP (Dynamischer Optimierungs-Prozess)?

Über kleine, mittlere, kontinuierliche Verbesserungen hinaus werden mit großen Veränderungen, Sprüngen, Innovationen sogar Revolutionen über stetige, schlanke, wesentliche, tolerante, dynamische Optimierungen als gelebtes Führungswerkzeug, ganzheitlich, maßvoll im Gleichgewicht der Kräfte / Funktionen in Unternehmen die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit schnell gesteigert.

DOP ist eine systematische Methode / Prozess, eine Denk- und Handlungsweise. Dabei wird mit einer Reihe von ausgewählten Werkzeugen, den 6 Hauptsäulen von DOP, gearbeitet. Die ganzheitliche Kombination von Führung, Innovationen, Revolution, HOM, KVP und TQM sind Voraussetzung, wesentlich und tragend für den starken Erfolg dieses Führungswerkzeugs. Sie soll in allen Bereichen eines Unternehmens im Gleichgewicht wirken. Die Schwächung einer Säule gefährdet die Effizienz und schafft vermeidbare Engpässe und Störungen in den Prozessen. Ein weiterer Unterschied liegt in der ganzheitlichen Zielsetzung mit der Erweiterung über die Begriffe dynamisch statt nur kontinuierlich und Optimierung statt nur Verbesserung.

Die Vision wird mit Kultur und Image in Einklang gebracht. Über eine individuelle, nachhaltige Exzellenz wird der angestrebte Erfolg erzielt.

DOP baut eine Kultur mit Anreizen für Erfolge, Exzellenz, Innovationen und Leistungen auf.

Zeichnung von In-Seon Kim

DOP bezieht sich auf die dynamische Optimierung von Produkten, Leistungen, Mehrwerten, Kunden- und Mitarbeiterbindungen, der Engpässe und Werte. Die Methode bezieht sich auch auf die Geschwindigkeit und Qualität von Prozessen und dem Service sowie das Image und die Kultur der Organisation, des Unternehmens. In jedem Unternehmen gibt es brachliegende Ideen und Ressourcen, die bei den Mitarbeitern schlummern und mit Einfühlungsvermögen geweckt werden können. Dazu ist es nicht erforderlich, eine Wunderlampe zu bemühen.

Vision, Ziele und Führung DOP

Innovationen, Geschwindigkeit, Sicherheit und Qualität haben hohe Priorität. Mit klarem Denken, klugen Handeln, bei allen Herausforderungen kostspielige Fehler vermeiden ist gefragt. Vision und Ziel ist das möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Achtung, Anerkennung, Anreize und Vertrauen ihre Ideen, Beobachtungen, und Erfahrungen zur dynamischen Optimierung der Abläufe, Chancen zur Kritik, Effizienz, Führung, Kundenbindungen, Organisation, Produkte, Prozesse, Service, Verfahren, Vorschlagswesen, Weiterbildung, Qualität (TQM) aktiv und verwertbar einbringen Freiraum für Kreativität, Selbstkontrolle schaffen, bemerkenswerte Innovationen und wesentliche Optimierungssprünge, auch Revolutionen die positive Veränderungen bewirken, zum Gedeihen der Organisation und zum Erfolg des Unternehmens fördern und belohnen. Kriterien sind: Fremdkontrolle abbauen, Routinen hinterfragen, Nacharbeit durch Vorbeugen vermeiden. Nicht relevante Belastungen, Beeinträchtigungen oder Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden. Mitarbeiter denken und agieren als Unternehmer. Geschwindigkeitssteigerung ist bei vielen Prozessen von Vorteil, bei wenigen ist die passende, bewusste Langsamkeit von Bedeutung.

Qualität – auf allen Ebenen, u.a. Produkte, Leistungen, Abläufe, Prozesse, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Zusammenarbeit, Anforderungen definieren, Kosten kalkulieren, Optimum und Wirtschaftlichkeit zusammen mit den Betroffenen und den Verantwortlichen dynamisch und systematisch erarbeiten und belohnen.

Die 6 Hauptsäulen von DOP

Führung

Innovationen

Revolution

HOM

KVP und

TQM

sind in der Kombination und im Gleichgewicht besonders stark wirksam.

Führung

Gute Führung wirkt als Vorbild, behutsam, sanft, tolerant und stresst nicht. Sie hat stets Kunden und Mitarbeiter im Fokus. Die Säule „Führung“ braucht Empathie, Stärke, und Motivation mit Anreizen, sorgt für Freude, Transparenz, Wohlbefinden, Anerkennung und Einbindung. Sie kann angenehm indirekt, bescheiden und weich wirken. Das spürbare Engagement der obersten Führung für DOP beeinflusst alle Führungskräfte und Mitarbeiter positiv. Diese Führung auf allen Ebenen sorgt für ein gesundes, gutes, offenes Klima, in dem alle sich anerkannt, gefragt, dazugehörend fühlen und viele, auch außergewöhnliche Ideen, gern eingebracht werden. Alle Veränderungen, unabhängig von ihrem Ursprung, bei den Mitarbeitern vorher hinterfragen. Möglichst viele Mitarbeiter von deren Notwendigkeit überzeugen Regelmäßige Reflexion, Ergebniskontrolle und falls notwendig Intervention gehört zur Führung bei DOP. Aber auch das Überdenken/Ändern: der Führung von direktiv zu indirekt/kooperativ und selbstorganisiert. Gute Führung gibt den Mitarbeitern Freiraum und Handlungsspielraum, fordert, aber vermeidet Überbelastung, kümmert sich um eine optimale Teamarbeit, eine lernende Organisation, kämpft gegen schlechte Stimmungen, sorgt für klare Regeln, Offenheit, Strukturen und für eine anreizende, gute Bezahlung. Sie spricht Anerkennung und ehrliches Lob aus und fördert intensiv. Versucht stets gerecht zu entscheiden und zu handeln. Viele gute, auch heute noch nutzbare Führungsgrundsätze sind lange vor Christi Geburt definiert worden. Auf neue, auch komplexere Herausforderungen müssen Führungskräfte eigene Regeln/Wege finden. Über Lösungsversuche, Fehler und Irrtümer nähert man sich diesem Ziel. Geführte und Führende, die Beruf, Familie, Gesundheit/Ernährung und Kultur/Freizeit/Sport im Gleichgewicht haben und halten sind leistungsfähiger.

Mit guter Führung, virtueller Interaktion und digitalen Kommunikation wird Umwelt und Soziales integriert sowie die physische wie psychische Gesundheit aller Mitarbeiter gefördert.

Führen kann man lernen, u.a. mit einem gut ausgewählten, passenden Coach!

Gefährlich sind toxische Führer. Sie sind aggressiv, arrogant, auf Beute aus, destruktiv, reizbar, inkompetent, machtbesessen, rechthaberisch, sarkastisch, unhöflich, lieben sich selbst und Ja-Sager, haben unrealistische Erwartungen und schenken kein Vertrauen. Sie beleidigen, ignorieren, lügen, verspotten, kontrollieren extrem, erkennen keine Leistungen an, sprechen kein Lob aus. Es gilt sie zu erkennen und schnell im Unternehmen abzulösen.

Innovationen

Innovationen sind kreative, neue, visionäre, auch zunächst unvorstellbare Ideen und Erfindungen die in Produkte, Leistungen, Prozesse, Dienstleistungen, Verfahren, Handlungs- oder Verhaltensweisen münden bzw. umgesetzt werden. Sie führen eine Revolution, einen wesentlichen Wechsel und/oder kleine sowie große Veränderungen herbei. Es kommt tatsächlich zu erfolgreichen Anwendungen, die den Markt und die Sozialgemeinschaft durchdringen und sich etablieren. In Unternehmen braucht es die Führung, die für Innovationen Freiraum und das notwendige Klima, die Kultur, die Haltung schafft, die Fähigkeiten dafür fördert, Querdenkenden Raum gibt, Fehler zulässt, ein Team bzw. Netzwerk organisiert, die Nachhaltigkeit beachtet, unbefriedigte Kundenbedürfnisse ausschöpft. Vertrauen ist einzuräumen, Routinepfade sind zu verlassen, Zeiten für freies Brainstorming ist vorzusehen. Hilfreich ist es, wenn die Mitarbeiter Aufenthaltsorte wechseln, die freie Natur, Sport nutzen, in andere Rollen schlüpfen und digitale Werkzeuge verwenden. Es gilt das Bestehende, die Wirklichkeit anders zu beleuchten, neu zu denken.

Revolution

Revolutionen gibt es in Ländern, der Technik, der Industrie, der Automation, der Digitalisierung, der Wissenschaft u.a.m. Ein gravierender, sprunghafter und großer, radikaler, entscheidender, umwälzender Wandel im Unternehmen, eine grundlegende, tiefgreifende Neuerung oder Innovation kann als Revolution bezeichnet werden. Sie kann schnell und nachhaltig vom Unternehmer selbst oder von seinen Führungskräften bzw. Mitarbeitern in der Denkweise, der Führung, dem Klima, bei Abläufen, den Prozessen, der Organisation und der Struktur kreativ überlegt, eingeleitet und umgesetzt werden.

Revolution ist auch das Schaffen einer sachlichen Streitkultur im Unternehmen. Das Ringen um die beste Lösung, das gemeinsame Finden vom erfolgreichen Weg.

Revolution sollte in allen Säulen und Überlegungen mitwirken, die Würze sein.

HOM: Holistische Organisationsmodell

HOM geht bei Veränderungen und Optimierungen davon aus, dass diese ganzheitlich wirken und damit entsprechend in ihren Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen beachtet werden müssen. Also sind immer die Kunden, die Menschen, die Führung, die Strukturen, die Prozesse und die Technologien separat und in ihrem Zusammenspiel mit zu berücksichtigen. Toleranz im Umgang miteinander pflegen. Dabei muss das Gleichgewicht der Kräfte und Funktionen in Unternehmen beachtet werden. Hier wird auf vorhandene Literatur verwiesen.

KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP oder Kaizen versucht in einem Unternehmen eine Denkhaltung einzuführen, die über stetige, schlanke, kleine Verbesserungen bei den Produkten, den Leistungen, den Prozessen, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dafür steht ausführliche Literatur zur Verfügung.

TQM: Total-Quality-Management

TQM stellt die Optimierung der Qualität in allen Bereichen eines Unternehmens in den Fokus aller Mitarbeitenden. Der ständige Qualitätsprozess orientiert sich an den Kundenbedürfnissen, ist ein wesentlicher Bestandteil der ISO 9001, beachtet aber auch die Wirtschaftlichkeit in den Prozessen der Firma. Hierzu ist genügend Literatur vorhanden.

Quellen, Themen sowie Umsetzung des DOP-Systems

Einzelne Personen/Mitarbeiter oder Teams aus einer Abteilung oder bereichsübergreifend bzw. Externe nehmen als Chancen Ärgernisse, Defizite, Fehler, Probleme, Unzulänglichkeiten und Themen aus dem eigenen bzw. fremden Arbeitsbereich auf, bereiten sie auf, beschreiben sie, legen die Wirkungen offen, bauen Engpässe ab und erarbeiten ständig optimierte Lösungen, realistische Verbesserungen und Maßnahmen und gehen auch neue Wege, diese erfolgreich umzusetzen. Aus Benchmarks-, Kennzahlenanalysen, bei Soll-Ist-Vergleichen bzw. Datenrückmeldesystemen, Ist-Zustandserfassungen, aus der Innovations- und Qualitätsarbeit, aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, der Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, bei der Arbeit und in der Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten gewonnene Erkenntnisse werden stetig, dynamisch konsequent und systematisch, nach sinnvollen Prioritäten, optimiert. Die Prioritäten werden nach Wichtigkeit, Investitionsbedarf, Doppelprojekten und Erfolgsaussicht von einem DOP Koordinationsteam festgestellt und von der zuständigen Entscheidungsebene für die Umsetzung genehmigt.

Der Ablauf hat folgende Stationen:

a)Dynamische Optimierungs- und Veränderungsabsicht nach genauer Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, sowie interner Analyse, mit den Mitarbeitern abstimmen, entscheiden und umsetzen

b)Bestehende stabile Ordnungs- und Prozessmuster dynamisch optimieren

c)Erfolgsrisiko und zeitweise, krisenhafte Störung als Unternehmer akzeptieren

d)Neues stabiles, optimiertes oder revolutioniertes Ordnungs- und Prozessmuster funktioniert und wird gefeiert.

DOP nutzt eine Reihe von bekannten Managementmethoden und -werkzeugen wie PDCA (Plan; Do, Check, Act) oder Deming-Rad (Ursprung in der Qualitätskontrolle), Six-Sigma (System zur Prozessverbesserung), Balanced Scorecard (Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung, Lean-Ansatz, Reengineering, Prävention, Ursache-Wirkungs-Analysen, Wertschöpfung, Kanban (Regelkreis zur Produktionssteuerung) u.a.m. um wirkungsvolle Optimierungen zu erreichen. Einfach ausgedrückt geht es darum: Optimiere dynamisch und innovativ dein Unternehmen ganzheitlich, alle Entwicklungen, Prozesse, beseitige dabei Engpass um Engpass in den Abläufen.

DOP–Teams, Moderation und Zusammensetzung

Gute DOP-Ergebnisse bei wichtigen Themen brauchen eine aktive, exzellente Moderation mit Feingefühl und eine passende, ergebnisorientierte Zusammensetzung der Teams mit begeisterungsfähigen Mitarbeitern.

Ein gutes DOP-Hilfsmittel sind die 7 W-Fragen, die vermutlich von Cicero im alten Rom formuliert wurden:

[1]Was ist zu tun?

[2]Wer macht es?

[3]Warum macht er es?

[4]Wie wird es gemacht?

[5]Wann wird es gemacht?

[6]Wo soll es getan werden?

[7]Wieso wird es nicht anders gemacht?

Die Einführung eines DOP erfordert von den vielen aktiv Beteiligten im Unternehmen viel Geduld und Beharrlichkeit.

„Große Werke vollbringt man nicht mit Kraft, sondern mit Ausdauer.“Samuel Johnson

DOP ist eine entscheidende Erweiterung vom bekannten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Der hauptsächliche Unterschied liegt in der Zielsetzung mit der Erweiterung über die Begriffe dynamisch statt nur kontinuierlich und Optimierung statt nur Verbesserung. DOP ist eine Denk- und Handlungsweise, die mit stetigen dynamischen Optimierungen in vielen, auch kleinen Schritten die Effizienz, den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen bzw. Unternehmen erheblich stärkt. DOP wird u.a. im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende Verbesserungsschritte und auch großen Veränderungen u.a. Innovationen in Form großer, einschneidender Neuerungen oder sogar Revolutionen umgesetzt. DOP nutzt das Grundprinzip des Qualitätsmanagements und kann wesentlicher Bestandteil der ISO 9001 sein. Das Überlegen und Erarbeiten von Optimierungsvorschlägen durch DOP-Teams bzw. einzelner Mitarbeiter kann auch im betrieblichen Vorschlagswesen und dem Ideenmanagement organisiert werden.

Das Beharrungsvermögen von Menschen und Organisationen steht im Widerspruch zur stetigen, dynamischen Veränderung, Verbesserung und Optimierung. DOP ist kein Selbstläufer, DOP braucht Führung, Einsatz, Kommunikation, Motivation, systematische Kontrolle, schnelle Umsetzung der Ergebnisse, Anreize für die Mitarbeiter und Erfolg, um im Unternehmen oder einer Behörde sinnvoll zu wirken.

„Alles Vortreffliche ist ebenso schwierig wie selten.“Baruch Spinoza

Alle Unternehmen müssen sich heute mit den wichtigen Themen der Umweltbelastung, der Energieeinsparung, der gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung befassen. Sie müssen dafür gute Lösungen finden und realisieren.

Beispiele zu erfolgreich umgesetzten DOP-Vorschlägen in einer Armaturenfirma F1:

A. Angebotswesen / Angebotsverfolgung

Es wird ein einfaches, für alle Branchen einheitliches, Excel-basiertes System mit allen erforderlichen Daten für die Angebotsverfolgung geschaffen und als Baustein in das bestehende CRM-System eingestellt. Die im ERP-System erstellten Angebote werden ebenfalls ins CRM-System kopiert. So haben alle Vertriebsmitarbeiter, mit entsprechender Berechtigung Zugang zu den Angeboten und Projekten sowie deren Entwicklungsstand mit Auftragswahrscheinlichkeit und erforderlichen Wettbewerbsinformationen. Die Netzwerke von Projekten werden dadurch für viele Mitarbeiter gemeinsam besser nutzbar und die Zusammenarbeit gestärkt. Ein Beispiel für die Stärkung der Säule HOM – ganzheitliche Vorgehensweise:

Ziele und Lastenheft Angebotswesen Angebotsverfolgung Projekte:

[1]Höchstmögliche Erfolgsquote Aufträge zu Angeboten

[2]Einfaches, einheitliches, durchgängiges PC und ERP/CRM gestütztes System

[3]Nutzer sind ADM (Außendienst), PM, ID, VKL, SPL(Spartenleiter), GL

[4]Auf Ausschreibungen umfassend rechtzeitig einwirken

[5]Differenzierte Verfolgung nach definierter Größe und vorhandener Kapazität

[6]Transparenz konkret? Warum Auftrag ja/nein an Firma? Über Handel? Warum an Wettbewerber? Mit welcher Technik? Zu welchem Preis?

[7]Analyse – Schlussfolgerungen – Änderungen: Marktbearbeitung, Kundennutzen, Leistungskomponenten, Logistik, Lagerhaltung, Normen, Zulassungen, Kennzeichnung, Technik, Preispositionierung

[8]Alle Angebote über ERP, auch die von manuell ausgefüllten Leistungsblätter

[9]Alle ERP Daten der Angebote stehen zur Verfügung und sind danach listbar: Angebots-Nr. sprechend auswertbar nach Regionen u.a. Datum, Anfragedatum, Handel/OEM/Endkunde, Wert in €, Kundenname, PLZ. Ort, Bearbeiter Kunde, Projektbezeichnung, Produktgruppe, Bestellnummer, Name Bearbeiter Anbieterfirma, ADM Anbieterfirma, Auftragswahrscheinlichkeit

[10] Regelung für individuelles Nachfassen – Formblatt – Wer? Wann? Was? Info an?

[11] Welche angefragten Produkte können z.Zt. nicht angeboten werden? An F+E!

[12] Wurde alles angefragt, was die Firma im Zusammenhang liefern könnte?

Für alle Beteiligten wurden nach Realisierung die Handlungsaktionen transparent und es entwickelte sich daraus ein hervorragendes Zusatzinstrument zur Produktionsplanung.

B. Optimierung Absperrklappe Typ XX bei F2: Workshop mit KVP – Ergebnisse:

Handhebel ist nicht handgerecht – zu kantig und zu spitz- Neukonstruktion

Lösung für das Abblättern der Farbe an der Rasterplatte

Handhebel ist zu lang

Gradanzeige für die Hebelstellung vorsehen

Rasterung ist feiner vorzusehen

Oberfläche für aggressive Umgebung optimieren

Option für Thermoanzeige von oben bieten

C. Mangelnde Koordination und zu viele Schnittstellen bei F3 im IS-Bereich.

Organisatorische Veränderungen u.a. erforderlich. Schlüsselkunden- und Händlerbetreuung, Kundenbindung, Paketbildung, Fehlende Argumentation zu den Gesamtleistungen und dem Zusatznutzen, Maßnahmen gegen Preisverfall -Besondere Nutzung der Säulen Führung, Innovation und HOM aber auch KVP, TQM sowie einen Schuss Revolution.

D. Logistik und Lagerbewirtschaftung F 4 Händler und große OEM´s.

Der Rohrhersteller im Konzern fährt regelmäßig eine Reihe von Händlern und OEM´s an bestimmten Tagen in der Woche an. Die Belieferung mit den anderen Produkten wie Fittings und Armaturen der Tochtergesellschaften erfolgt separat von einem Zentrallager aus über Spediteure an diese Kunden. Es wurde über einen DOP-Workshop angeregt, eine sinnvolle Zusammenlegung zu untersuchen. Die Umsetzung der Ideen führte zu erheblichen Einsparungen bei den Kunden und im Konzern. Diese Kundenbindung ist nur sehr schwer aufzubrechen.

„Der Empfindsame ist der Waffenlose unter lauter Bewaffneten.“Winston Churchill

In den folgenden Kapiteln werden weitere DOP-Projekte aus der Praxis beschrieben, die entweder erfolgreich umgesetzt wurden, oder den falschen Weg zeigen.

Als Auslöser für die Arbeit am einzelnen Optimierungs-Prozess kann mit einer standardisierten DOP-Karte von einem internen oder externen Mitarbeitenden bzw. einer Abteilung bzw. Gruppe gestartet werden. Beispiel Hilfsmittel DOP-Karte mit Vorder- und Rückseite:

Dieses Führungswerkzeug DOP braucht die intensive Begleitung durch die oberste Führungsebene. Der Unternehmer, die Geschäftsführung muss die Initialzündung für das System auslösen bzw. befürworten und die Erfolge mit den Mitarbeitern feiern

„Wer nicht mehr strebt, wer nicht mehr lernt, der lasse sich begraben.“Ernst von Feuchtersleben

A. Führung: eine wichtige DOP-Säule

3Führung mit Empathie – alle freuen sich über bessere Ergebnisse

Führung heißt passende, individuelle Interaktion zwischen der Führungskraft und seinen ihm anvertrauten Mitarbeitern. Was bedeutet dies? Die Mitarbeiter, als unterschiedliche Menschen, haben sehr verschiedene Neigungen, Vorstellungen, Wünsche, Vorlieben, Kenntnisse, Bedürfnisse und Interessen. Der eine möchte bei der Führung konkrete Anweisungen, der andere verwertbare Hinweise, der nächste einen weit gesteckten Rahmen haben. Ein weiterer ist kompetent, selbstbewusst, selbstorientiert, selbststeuernd und eigenverantwortlich und möchte mit großem Freiraum als Unternehmer, auch im Team abgestimmte Ziele auf seine eigene Art und Weise verfolgen und umsetzen.

Jede bestimmte Art alle gleichförmig zu führen muss scheitern. Also Hände weg von nur autoritär, nur hierarchisch, nur fachlich, nur kollegial oder nur Laissez-faire. Kontrollen sind unumgänglich, jedoch so wenige wie notwendig und immer sachlich vornehmen. Dies zeigt dem Mitarbeiter, dass die Führungskraft ihm Vertrauen schenkt und der Führungskraft spart es viel Zeit. Für den eigeninitiativen und selbststeuernden Mitarbeiter ist die Führungskraft am erfolgreichsten, die ihn als Mentor und Förderer begleitet.

Regelmäßige Reflexion, Ergebniskontrolle und – wenn notwendig – eine passende Intervention gehört zu einer guten, erfolgreichen Führung.

Eine Führungskraft muss die eigenen Mitarbeiter, dies gilt übrigens auch für Kollegen und Vorgesetzte, als wertvolle Menschen schätzen und sie dies auch spüren lassen.

Steigern Sie die Erwartungen an sich selbst und an die Menschen, die ihnen lieb sind. Erwartungen verändern die Realität. Senken Sie die Erwartungen an alles, was sie nicht beeinflussen können.

Gute Führung

- Ziele vereinbaren

Wann?

- zeitlich fixieren

Wer?

- Verantwortung definieren

Was?

- Inhalt eindeutig bestimmen

Wieviel?

- quantifiziert, messbar festlegen

Die heutigen Kriterien der Führung haben folgende Themen im Vordergrund:

Die eigene und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter in einem Umfeld mit starken Veränderungen, steigender Geschwindigkeit und Komplexität sichern, Perspektiven aufzeigen, Erkennen und Rekrutieren von Talenten sowie die Mitarbeiterbindung fördern. Wichtig sind dabei flexibel in Bewegung und im Gleichgewicht bleiben, die lebenslange Weiterbildung, die Glaubwürdigkeit, die Gesundheit, die gelebte, wertschätzende Kultur, das angenehme Betriebsklima, die gerechte Sozialkompetenz fördern und eine Work-Life-Balance anstreben. Zeitmangel für Führungsaufgaben, Transparenz, weniger Kontrollen, mehr Eigenverantwortung, stärkere Ergebnisorientierung,

Nach Hays sind die wichtigsten HR-Handlungsfelder in Unternehmen:

Führung ausbauen

Mitarbeiter binden

Unternehmenskultur weiterentwickeln

Talente fördern

Kennzahlen – Anreizsystem – Fördern und Fordern

Um gut und erfolgreich zu führen, muss der Führende seine eigene Identität finden, in seiner Persönlichkeit ausgeglichen ruhen und sich selbst aus dem eigenen Mittelpunkt heraus und über die Analyse des Umfeldes ständig weiterentwickeln und die Kraft schöpfen.

Eigene Identität finden

1.Identität, Sinn, Vision

2.Glaubenssätze, Systematische Struktur

3.Verhalten, Veränderung

4.Fähigkeiten, Fertigkeiten, Ereignisse

Aus der Spannung zwischen Identität, Vision und Realität schöpfen - sich weiterentwickeln -

Führung – dezentral / zentral

Vor dem Führen kommen das Denken und das Gefühl für die Menschen, die Geführten. Sich ihnen zuwenden, ihnen zuhören, sie motivieren und sie binden, verstärkt die Wirkung der Führung. Hilfreich ist dabei Denken in Handlungsalternativen – dieses eröffnet mehr Chancen für den Erfolg. Menschen sind sehr unterschiedlich und so kann Führung nur erfolgreich sein, wenn sie flexibel diese Unterschiede beachtet und nicht einer Methode stur hörig ist. Von einem definierten und vereinbarten Ziel wieder Abstand zu nehmen, wenn eine andere Option klar mehr Erfolg verspricht, ist klug gehandelt und geführt.

„Wenn man von den Leuten Pflichten fordert und ihnen keine Rechte zugestehen will, muss man sie gut bezahlen.“Johann Wolfgang von Goethe

Sinnvoll ist es, sich jeweils für die eigene Person eine Definition zu überlegen, die als Leitfaden dient und um deren Umsetzung man sich stetig bemüht, z.B.: „bescheiden, menschenachtend, entschlusskräftig, erfolgsorientiert Werte schaffen.

Vision, Kultur, Image, Ziele, Strategien und Handeln harmonisieren. Das Geschäft als Schwungrad betreiben. Dieses Schwungrad dauerhaft mit Disziplin und Leidenschaft drehen. Dabei sind die Schwerpunkte Mitarbeiterqualifikation, Kundenbindung, Markenführung, operative Exzellenz, Geschwindigkeit bei den Prozessen, Innovationen bei Produkten und Leistungen, Kommunikation intern und extern sowie das Ergebnis zu entwickeln.“

Führen

Konsequent bei Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten Vertrauen aufbauen und bewahren.

Leistung und Leistungsversprechen fordern – Mitarbeiter dafür in die Verantwortung nehmen. Leistungsdichte, d.h. Verhältnis von Wertschöpfung zu Personalkosten erhöhen.

Vision, Werte und Ziele umfassend kommunizieren und nachhalten, Offenheit leben.

Alle Veränderungen, unabhängig von ihrem Ursprung, bei den Mitarbeitern vorher hinterfragen. Möglichst viele Mitarbeiter von deren Notwendigkeit überzeugen.

Individuelles, Lokales, Dezentrales und Gemeinschaftliches stärken.

Auch wichtige Aufgaben delegieren und die Mitarbeiter einbeziehen und zum Handeln motivieren.

Mitarbeiter und den Nachwuchs fördern. Erkunden und Plädieren verbinden.

Für Kreativität Raum schaffen, Fehler zulassen, Andersartigkeit akzeptieren.

Informationen und Ressourcen weitergeben, Lob und Anerkennung spenden.

Für wichtige Projekte die richtigen Mitarbeiter für erfolgreiche Teams gewinnen.

Aufmerksam, offen und erwartungsvoll zuhören.

Gegenüber allen Menschen aufrichtig, ehrlich und glaubwürdig sein.

Alle Menschen im Betrieb stets mit Respekt und Liebe behandeln.

Bei genauer Analyse der vielfältigen Abhandlungen zum Thema Führen kommt man zu dem Schluss, dass eine Führung, die dem einzelnen Menschen die höchstmögliche Freiheit einräumt am erfolgreichsten ist. Dies kann in verschiedenen Situationen ein recht unterschiedlicher Freiraum sein.

Ob zentral oder dezentral geführt oder organisiert werden soll kann man daraus abgeleitet wie folgt formulieren: „So dezentral wie möglich und so zentral wie nötig.“

Energiesparendes Führen - Planung/Controlling

Kennzahlen

Kennzahlen dienen der Analyse, zum Vergleich und zur Planung.

Richtig ausgewählt, sind sie gute Indikatoren zur objektiven Führung und Steuerung.

Sie können auch eine Grundlage für die Beurteilung und Motivation von Mitarbeitern bilden.

«Nichts existiert, bevor es gemessen wird.»Niels Bohr

«Der wahre Führer braucht nicht zu führen – er ist zufrieden, den Weg zu zeigen.»Henry Miller

Führung mit Kennzahlen bzw. Zeitreihen

1.Genaue Definition der Kennzahlen

2.Formeln hinterlegen

3.Zahlenursprung der Soll- und Ist-Werte

4.Benchmark-Hinweise zuordnen

5.Grafikanbindungen zu den Zahlen

6.Kommentare zu den Zahlen hinterlegt: „Akzeptanz bei den Nutzern und Beurteilten

Im Außendienst werden sinnvollerweise Personen eingesetzt, die direkt aus der Region stammen und das Lokalkolorit u.a. Sprache haben. Dies gilt in allen Regionen weltweit, in denen ein Dialekt und eine Eigenständigkeit gepflegt werden. In Deutschland ist dies besonders wichtig u.a. in Bayern, Baden-Württemberg, Berlin, Hessen, Rheinland, Saarland, Sachsen, Thüringen.

„Die Menschen gehen, die Ideen und die moralischen Ansprüche bleiben. Sie werden auf den Beinen anderer Menschen weiterlaufen.“Giovanni Falcone

Außendienst – Rohrleitungsbau – Steuerung aktuell

Mehr Preistransparenz, zunehmender Kostendruck im Markt

Abkoppelung vom Preiswettbewerb – mit maßgeschneiderten Leistungen

Mehr Leistungsanreize und Sanktionen, Controlling und CRM

ADM ist Berater, Verkäufer, Marktforscher, Betriebswirtschaftler, Info-Manager

Festbezüge haben durchschnittlich einen Anteil von 57% v. Einkommen

Neben Umsatz wurden Rohertrag oder Deckungsbeitrag als Bezugsgröße verwandt

Moderne technische Ausrüstung ist selbstverständlich

Koppelung des CRM-Systems mit den ERP-Systemen nimmt zu

Erfolgreiche Führung schafft den Mitarbeitern ein Umfeld, in dem diese positive Emotionen leben und genießen können, und fördert die Mitarbeiter bei der Entwicklung einer höheren Leistungsdichte. Die Qualität der Führung entspricht der Entwicklung der Leistungsdichte.

Da die Leistungsdichte messbar ist, wird auch deren Entwicklung messbar und somit auch die Qualität der Führung in einem Unternehmen.

Motivatoren und Hygienefaktoren

Diese beeinflussen die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit. In einer Reihe von Mitarbeiterbefragungen hat es folgende klare Kernaussagen gegeben:

Die Motivatoren beeinflussen vor allem die Zufriedenheit. Und zwar der Erfolg zu 41%, die Anerkennung zu 30%, der Arbeitsinhalt zu 22% und die Verantwortung zu 21%. Die Hygienefaktoren sind andererseits besonders verantwortlich für die Unzufriedenheit. Unternehmenspolitik und interne Organisation zu 34%, Dienstaufsicht zu 19%, Verhältnis zu Vorgesetzten zu 10%, die Arbeitsbedingungen zu 9% und die Bezahlung zu 8%.

Die besten Arbeitgeber in Chemie und Pharma haben nach den Mitarbeitern gegenüber dem Durchschnitt der Unternehmen folgende Vorteile:

sehr guter Arbeitsplatz

Förderung der Gesundheit ist gut

Mitarbeiter zeigen eine besondere Leistungsbereitschaft

Mitarbeiter sind stolz auf ihre eigene Arbeit

Mitarbeiter sind bereit, ihr Unternehmen weiterzuempfehlen

Anreizsystem – Fördern und Fordern und Teamgeist

Vorgesetztenbeurteilung

(V)

40%

Mitarbeiterbeurteilung

(M) (min 5)

30%

Eigenbeurteilung

(E)

30%

Gesamtbeurteilung

100%

Bei der Beurteilung sind folgende Hauptkriterien zu beachten und in einem Anreiz- bzw. Prämiensystem zu berücksichtigen:

Bei (V) fair vereinbarte quantitative, qualitative sowie persönliche Ziele, bei (M) die Zusammenarbeit, der Teamgeist und das Fördern der Gesamtleistung und bei (E) der Return on Investment (ROI) d.h. der erreichte persönliche Deckungsbeitrag des Mitarbeiters (Zusatzumsätze, eingesparte Kosten, Ideenfindung und -umsetzung u.a.m. abzüglich der direkt zuordenbaren Kosten) im Verhältnis zu den Gehaltskosten des Mitarbeiters. Bei einem ROI > 10 verdient der Mitarbeiter ein höheres Gehalt und Aufstiegschancen und es besteht das Risiko, dass er das Unternehmen verlässt. Bei einem ROI < 2 sollte der Mitarbeiter mehr gefordert werden, sich mehr anstrengen und verbessern.

„Mit dem Geist ist es wie mit dem Magen. Man kann ihm nur Dinge zumuten, die er verdauen kann.“Cicero

Der Balanced Scorecard (BSC)-Ansatz ist nach Horvath, Kaplan, Kiesel der Vorschlag für ein Managementsystem, das die Mängel »klassischer« Kennzahlensysteme beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie orientierte Steuerung ermöglichen soll. Dabei stehen folgende vier Absichten im Vordergrund:

Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen,

Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen,

Pläne aufstellen, Vorgaben formulieren und Initiativen abstimmen,

Verbessern des Feedbacks und Lernens.

Selten liefern Strategien handlungsleitende Aussagen, und kaum einmal werden gleichzeitig mit der Zielfestlegung auch die dafür notwendigen Aktionen und erfolgsprüfenden Indikatoren bestimmt. Diese erfolgskritischen Verknüpfungen meistert die Balanced Scorecard, indem sie die finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert zusammenfasst.

Z-001

Informationen, Perspektiven und eine beispielhafte Anwendung zur Balanced Scorecard finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich.

Gleichgewicht Benediktiner-Orden – geistige Werte, Ziele

Führung – neue Werte schaffen

Alles soll maßvoll geschehen und einfach ablaufen

Jeder Mitarbeiter sollte sich stets des gemeinsamen Weges bewusst sein

Verzichten, Weglassen – Motto der kleinen Einheit

Notwendig ist ein ganzheitliches Denken

Positives Menschenbild heißt den Menschen vertrauen

Angst ist ein Komplexitätstreiber

Dienen statt Herrschen – bedeutet erfolgreiche Teamarbeit

Stille und Ruhe sowie der richtige Lebensrhythmus schafft Ordnung und reduziert Komplexität

Richtig ist, zu denken, was möglich ist, und zu tun, was sinnvoll und nötig ist. Falsch ist aber, immer das zu tun, was möglich ist.

Wie findet man für Projekte die richtigen Mitarbeiter, um erfolgreiche Teams zu bilden?