Einfach überlegen E-Book

Felix Brück

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 220

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Die McKinsey Classics beleuchten aktuelle Führungs-, Wirtschafts-, Strategie- und Marketingthemen. Entscheidern bieten sie das nötige Know-how für den Businessalltag. "Einfach überlegen" zeigt, wie Unternehmen fit für die Herausforderungen der Zukunft werden. Denn Einfachheit gewinnt! Eine aktuelle Experten-Einführung erklärt die Entstehungsgeschichte und Bedeutung dieses Werkes.

Leseprobe

Günter Rommel | Felix BrückRaimund DiederichsRolf-Dieter Kempis | Jürgen Kluge

Einfach überlegen

McKinseyClassics

Band 5

Günter Rommel | Felix BrückRaimund DiederichsRolf-Dieter Kempis | Jürgen Kluge

Einfach überlegen

Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schnell macht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Nachdruck 2012

© 2006 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

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Lektorat: Michael Schickerling, Landsberg am Lech

Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln

Umschlagabbildung: Thomas Jarzina, Köln

Satz: abavo GmbH, Buchloe

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN Print 978-3-86881-437-8

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-381-6

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-815-6

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Inhalt

Einfach überlegen: eine historische Einführung

Vorwort

Einführung: Besser einfach – einfach besser

Wie gut ist »gut«?

Wo sind die Stellhebel?

1    Sortiments- und Kundenstruktur: Konzentration auf Kernbereiche bei optimalem Kundennutzen

Kosten und Nutzen: Gewusst, wo und wie viel

Produkte und Kunden

Überlegt, was an wen

Rest-Vielfalt – beherrschbar gemacht

Fazit

2    Leistungstiefe: Ausbau eigener Stärken, Integration der Hauptlieferanten

Grundsatzentscheidung: Profil zu vertretbaren Kosten

Zusammenarbeit mit dem Zulieferer: Teilen, nicht herrschen

Neues Verhalten: Durch Übung zur Meisterschaft

Fazit

3    Entwicklung: Risikominimierung durch starkes Vorfeld und Integration

Vorentwicklung: Rolle als planerisches Gehirn

Externe Lieferbeziehungen: Strategische Aufgabenteilung

Hauptentwicklung: Schnittstellen abbauen

Methoden und Werkzeuge: nicht hinreichend, aber notwendig

Fazit

4    Logistik: Einfachheit durch Differenzierung

Standorte: Zusammen, was zusammengehört

Steuerung: treffsicher für jeden Typ

Fazit

5    Technologie: Vereinfachung vor Automatisierung

Einfachheit über alles

Teils forcieren, teils experimentieren

Fazit

6    Organisation: Überschaubarkeit und Unternehmertum

Akzeptierte, einfache Ziele

Selbststeuerungsfähige dezentrale Einheiten

Kompetenz, Flexibilität, Motivation

Fazit

7    Vom Konzept zum Programm: Die Einfachheit umsetzen

Veränderungsprogramm: den Wandel organisieren

Ausgangsposition: an den Besten messen

Ursachen: vorbehaltlos aufspüren

Konsequenzen: Schwerpunkte setzen

Danksagung

Einfach überlegen: eine historische Einführung

Der Soziologe Horst Bosetzky, besser bekannt als Krimi-Autor »ky«, schrieb zu Beginn der siebziger Jahre in seiner Soziologie der Industrieverwaltung von dem konstitutiven Dilemma jeder Unternehmensorganisation, das darin bestehe, dass diese Organisation nach innen Herrschaft und soziale Kohäsion, nach außen aber Offenheit und Anschlussfähigkeit garantieren müsse. Und in der Tat lässt sich dieses Spannungsverhältnis zwischen bürokratischem Funktionieren und Flexibilität gegenüber den sich stets wandelnden Märkten in der Unternehmensgeschichte als permanent bestehendes Organisationsproblem beobachten, das auf jeweils unterschiedliche Weise bearbeitet wurde. Im deutschen Fall entstand ein lange prägendes Organisationsmuster am Ende des 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts: das technokratisch integrierte Unternehmen, das mit einer starken Zentrale dazu in der Lage war, Produkte und Dienstleistungen für ganz unterschiedliche, sehr heterogene Märkte bereitzustellen. Anders als in den USA hatten die deutschen Unternehmen ja gerade keinen Zugang zu einem großen, im Grunde unersättlichen Binnenmarkt, sondern mussten sich auf vielen nationalen Märkten behaupten. Technokratische Zentralität und relativ früh diversifizierte Produktpaletten erwiesen sich in dieser Situation als angemessen – einer Situation, die durch die Folgen der beiden Weltkriege im 20. Jahrhundert jeweils noch verschärft wurde. Das Setzen auf einzelne Produkte oder Produktionslinien hätte in dieser Lage für viele Unternehmen das Aus bedeutet; nur Breite und gesicherte technologische Kompetenz waren der Weg, auf letztlich unberechenbaren Märkten zu überleben. Erst mit den siebziger und den achtziger Jahren entstand ein relativ homogener, großer Weltmarkt, in dem politische Marktzugangsbarrieren sukzessive eine geringere Rolle spielten, so dass nunmehr die Möglichkeit vorhanden war, alternative Organisationsmodelle und Produktionsphilosophien zu verfolgen. Die Masse der deutschen Unternehmensleitungen war freilich noch in der Tradition der älteren Organisationsvorstellungen groß geworden; entsprechend schwer fiel häufig die Umstellung, die im Grunde erst seit den neunziger Jahren vollzogen wurde. Das neue Modell setzte auf die Ausnutzung von Skalen- und Produktivitätsvorteilen bei der Konzentration auf bestimmte Kernbereiche – dachte also die Unternehmensorganisation und die Produktionsprozesse konsequent vom Markt her, während zuvor die Organisation garantieren musste, dass auch Marktzusammenbrüche, politische Krisen oder der Ausfall einzelner Märkte ohne existenzielle Folgen für das Unternehmen überstanden werden konnten.

Die in gewisser Weise paradoxe Anforderung an die Unternehmensorganisation (technokratische Funktionsfähigkeit einerseits, Offenheit und Flexibilität andererseits) konnte, ja musste mithin neu bearbeitet werden. Dass es in den neunziger Jahren zu einer Flut von betriebswirtschaftlicher und Beraterliteratur kam, die sich gerade mit diesem Problem beschäftigte, verwundert daher nicht. In diesen Kontext gehört auch das 1993 erschienene Buch Einfach überlegen einer Arbeitsgruppe von McKinsey & Company in Deutschland, das in enger Kooperation mit der Technischen Universität Darmstadt entstand. Gemeinsam hatte man eine Langzeitstudie über Unternehmen aus den Bereichen Maschinenbau und Komponentenfertigung erstellt, die nunmehr zusammen mit den Erfahrungen aus der Unternehmensberatung die empirische Grundlage der Darstellung des Buches von Günter Rommel, Felix Brück, Raimund Diederichs, Rolf-Dieter Kempis und Jürgen Kluge bildete, zu dem Zeitpunkt alle Partner von McKinsey. In der Tradition älterer McKinsey-Arbeiten ging es den Autoren vor allem um eins: Aus der Beobachtung der Unternehmenspraxis sollten aussagefähige Schlussfolgerungen hinsichtlich guter Problemlösungen gezogen werden, die dann ihrerseits wiederum zu allgemeineren Grundsätzen der Unternehmensführung generalisiert werden konnten. Die Zeit hierfür war – wie gesagt – günstig. Nicht nur standen zahlreiche deutsche Unternehmen in der Tat vor gravierenden Orientierungsproblemen; auch gab es Vorbilder und Anreger, auf die man zurückgreifen konnte, so insbesondere die Studien von Roy L. Harmon, Leroy D. Peterson (Die neue Fabrik, 1990, amerikanisches Original 1989) sowie James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos (Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 1991, amerikanisches Original 1990), die in Dirk Bösenberg und Heinz Metzen mit ihrem Buch Lean Management (1993) bereits Epigonen gefunden hatten. Unter diesem Stichwort erschienen 1992 und 1993 allein in Deutschland etwa fünfzig Titel; das Feld war also gut bereitet, und die Tatsache, dass Einfach überlegen es auf die Bestsellerlisten von Wirtschaftswoche und Capital schaffte, war fast folgerichtig.

Worin bestehen nun die zentralen Aussagen des Buches? Die Kernaussage des im Erscheinen begriffenen Buches wurde bei den 12. Stuttgarter Unternehmergesprächen zum Thema »Komplexität meistern – Wettbewerbsfähigkeit sichern«, bei denen Günter Rommel das gemeinsam mit der TU Darmstadt durchgeführte Projekt am 3. November 1992 vorstellte, so formuliert: »Die Untersuchung zeigte, dass es grundsätzlich keine ›schlechten‹ Branchen gibt, sondern nur erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen.« Zahllose Indizien signalisieren, so Rommel, dass auch beim Führen von Unternehmen weniger mehr ist, in der Beschränkung der Meister liegt und die Kunst des Weglassens ungeahnte Kräfte freisetzt.1 In seiner Einführung plädierte Rommel konsequent für Schlankheit, insbesondere für die Vereinfachung der Strukturen, Ziele und Abläufe und dadurch für eine Bündelung der Kräfte. Das sei weder »Abmagerung« noch »Magersucht«; vielmehr zeige die Erfahrung, dass erfolgreiche Unternehmen eben auch – und gerade! – schlanke Unternehmen seien, denen es gelinge, »sowohl eine klare strategische Differenzierung im Kundennutzen als auch operative Spitzenleistungen bei Kosten, Geschwindigkeit und Qualität« zu erreichen.

Diese im Grunde tautologische Aussage wird nun aber, und das macht den eigentlichen Kern des Buches aus, anhand von bestimmten »Stellhebeln« so entfaltet, dass sich hieraus Hinweise auf eine veränderte Unternehmensführung zumindest im Bereich der hier bearbeiteten Bereiche Maschinenbau und Komponentenfertigung gewinnen lassen. Die sechs wesentlichen Stellhebel sowie Hinweise zur Implementierung dieser neuen Momente der Unternehmensführung strukturieren die weitere Argumentation. Den Beginn macht ein Blick auf die Kunden- und Sortimentsstruktur, für die eine strategische Konzentration auf Segmente mit großem Volumen, eine Optimierung der Schnittstellen und eine Optimierung der Abläufe als Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Die erfolgreichen Unternehmen seien hier häufig einfach diejenigen, die sich konsequent auf die wesentlichen Produkte für die wirklich bedeutenden Kunden konzentrierten und ihre Kräfte nicht verzettelten. Im Bereich der Leistungstiefe zeige die Praxis, dass eine Optimierung, das heißt eine spürbare Kostensenkung, durch die strategische Konzentration auf die Teile und Teilsysteme zu erreichen sei, die eine technologische Differenzierung im Wettbewerb zu günstigen Kosten erlauben; Schnittstellen könnten reduziert und vereinfacht, die anfallenden Transaktionskosten durch Vertrauensbildung an diesen Schnittstellen beziehungsweise in Kooperationsnetzwerken gesenkt werden. Im Bereich der Entwicklung plädieren die Autoren nachhaltig für eine »integrierte Produktentwicklung«, das heißt, durch vorausschauende Konzipierung in enger Absprache mit den wichtigen Kunden und in enger Kooperation von Entwicklung und Produktion, durch Konzentration auf strategisch bedeutsame Technologien (Kernkompetenzen), durch Verzicht auf marginale Entwicklungen sollen ein niedriges Kostenniveau und die notwendige technologische Flexibilität gesichert werden. Ganz ähnlich geht es im Bereich der Logistik um die Senkung der Kosten einerseits sowie um Abbau von Reibungspunkten an den Schnittstellen von Zulieferern, Produzenten und Kunden andererseits.

Der Gedanke der Vereinfachung, der Konzentration auf das ökonomisch Wesentliche findet sich auch im Bereich der Technologie. Automatisierung ist nach Meinung der Autoren keineswegs ein Selbstwert, im Gegenteil: Zuerst gehe es um Vereinfachung und Straffung, dann lasse sich über Automatisierung nachdenken. Es sei eben wenig sinnvoll, unvorteilhafte Strukturen technologisch zu perfektionieren. Das gilt schließlich auch für den Gesamtbereich der Organisation des Unternehmens, wobei der verantwortliche Autor Günter Rommel hier auf wichtige Vorarbeiten im Hause zurückgreifen konnte. Evolutionäres Chaos und – im Idealfall – die lernende Organisation sind die Bilder, mit denen der Abschied von der technokratischen Führung noch einmal klar und deutlich signalisiert wird. Stattdessen gehe es um strikte Markt- und Kundenorientierung, um Kosten-Nutzen-Verantwortung, um die entsprechende Delegation von Verantwortung, um Kompetenz, Flexibilität und Motivation, also um organisatorische Rahmenbedingungen, die eine schlanke Produktion erst voll nutzbar werden lassen. Dabei betont Rommel zugleich die Bedeutung der Organisation, die – wenn sie funktioniert – selbst zum Wettbewerbsfaktor wird, und zwar zu einem, der von Konkurrenten kaum zu kopieren ist. Die Anforderung an das Management wird daher vor allem in der Herbeiführung und Sicherung einer entsprechenden Unternehmenskultur lokalisiert. Was diese generalisierten Erfahrungen für die Praxis der Unternehmensführung bedeuten können, legt Günter Rommel abschließend dar. Vor dem Hintergrund der Erfahrung, dass Unternehmen nicht selten überkomplex organisiert sind und häufig selbst scheinbar banale Änderungen nicht wirklich durchsetzen, plädiert Rommel für eine schonungslose Erfassung des organisatorischen Standes des Unternehmens. Hier habe man anzusetzen und die eigene Praxis an den weltbesten Beispielen zu messen. Die Selbstanalyse solle vor allem an den Parametern Kosten (Personalproduktivität), Geschwindigkeit (Entwicklungszeit, Fertigungszeit) und Produktnutzen (Anteil überlegener Produkte im Zielsegment) ausgerichtet werden. Entsprechend den Ergebnissen seien nüchtern deren Ursachen zu betrachten, wofür das Buch eine Checkliste bereitstellt. Wesentlich sei, dass anschließend die richtigen Konsequenzen gezogen würden. Auch hier gelte es, Schwerpunkte zu setzen; die Vereinfachung des Unternehmens lasse sich nicht in einem Zug erreichen, sondern müsse selbst einfach gehalten sein und daher in praktikablen Schritten erfolgen. Zunächst gelte es, Probleme zu analysieren, die dann nacheinander bearbeitet werden sollten. Die eingeleiteten Veränderungen müssten selbst wiederum auf Veränderung angelegt sein. Ziel sei, in paradoxer Formulierung, die Verstetigung der Verflüssigung, also die Schaffung von organisatorischen Bedingungen für Flexibilität, die auch die eigenen organisatorischen Voraussetzungen einbezieht. Der Unternehmensführung kommt hierbei die Schlüsselrolle zu; sie hat die einfachen Visionen und die attraktiven Ziele vorzugeben, sie hat die nötigen Freiheitsgrade einzuräumen und den kulturellen Wandel sichtbar zu leben.

Die Kernaussage, Überkomplexität sei schädlich, während einfache, elegante, schlanke Lösungen anzustreben seien, wurde von der Kritik durchweg erkannt und begrüßt. Überhaupt stieß das Buch, das 1995 bei Harvard Business School Press in englischer Übersetzung herauskam, nur auf geringe Einwände. Jürgen Sinn bemängelte, dass das Buch im Rahmen der »Lean-Euphorie« nicht so viel Neues bringe und im Beraterjargon verfasst sei.2 In der FAZ pflichtete Robert Fieten der Grundaussage bei, viele Unternehmen seien überkomplex, und kritisierte ebenfalls, dass nicht alles neu sei und man zudem leider keine weiterführenden Hinweise auf die Literatur bekomme. Insgesamt sei den Autoren aber das Kompliment zu machen, ein überschaubares System von gut nachvollziehbaren, konkreten Maßnahmen zur Schaffung schneller und schlanker Unternehmen vorgelegt zu haben. Er schloss nach der Wiedergabe des Inhalts ein wenig spitz: »Und noch etwas lehrt das Buch: Unternehmen, die sich auf ihre Umsetzungsstärke besinnen, können schlanker und schneller werden – und so darf man vermuten –, vielleicht sogar ohne Berater.«3

Die historische Bedeutung des Buches ist eine doppelte. Einerseits gehört es zur Gattung jener betriebswirtschaftlichen und Unternehmensführungsliteratur, die den Bruch mit den deutschen Führungstraditionen nicht nur als strukturell notwendig beschwor, sondern zugleich auch konkrete Hinweise zur Gestaltung künftiger Unternehmensstrukturen gab. Es markiert somit das Ende des traditionellen deutschen Unternehmens, wenn auch nicht jeweils in der Praxis, so doch als Leitbild der Unternehmensentwicklung. An die Stelle fester Strukturen tritt Flexibilität, an die Stelle technologischer Pfadabhängigkeit Pfadkreation, an die Stelle autoritär-hierarchischer Führung die Führung durch Partizipation und Dezentralisation, an die Stelle des breit aufgestellten Unternehmens das auf seine Kernkompetenzen konzentrierte schlanke Unternehmen. Angesichts der Stärke der deutschen Organisations- und Unternehmensführungstraditionen, die sich ja immerhin in fast einhundert Jahren durchaus bewährt hatten, ist daher die Bedeutung dieser neuen Art des Denkens und der Leitbilder nicht gering zu schätzen, im Gegenteil.

Und damit tritt der zweite Aspekt der Bewertung des Buches in den Vordergrund: Es trug erheblich zur Durchsetzung des »Lean«-Paradigmas in der Wirtschafts- und Alltagssprache bei, das heute die öffentliche Redeweise geradezu beherrscht. Der Erfolg des im Buch am Beispiel von zwei Branchen beschriebenen Konzeptes blieb mithin keineswegs auf die Unternehmen beschränkt, die dem Ansatz von Einfach überlegen folgten; auch das öffentliche Sprechen über wirtschaftliche (und wohl auch politische) Angelegenheiten ist in der Symbolik und Metaphorik von »Kernkompetenz« und »LeanAdministration« gefangen. Dieser Erfolg wird durch eine geschickte Verkopplung von empirischer Aussage und normativer Wertung erreicht. Jede Tatsachenfeststellung enthält bereits einen normativen Impuls, wie ihrerseits die normativen Impulse als wichtige Erfolgsfaktoren im empirischen Alltag der betrachteten Unternehmen identifiziert werden, über die das Buch aber nur sehr pauschale Auskünfte gibt, da die empirische Grundlage der Arbeit nicht wirklich offengelegt wird. Insofern mag hier auch zutreffen, was Matthias Klimmer und Gunter Lay, wenn auch ohne direkten Bezug auf Einfach überlegen, im Jahre 1995 schrieben: dass nämlich die mit Euphorie geführte Diskussion um Lean Management den Begriff zu mythisieren drohe.4 Aber, hierauf hatten bereits Thomas J. Peters und Robert H. Waterman5 hingewiesen, Mythen ermöglichen Handlungsfähigkeit, und um die geht es in der Unternehmensführung.

Prof. Dr. Werner Plumpe

(Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialgeschichte, Johann-Wolfgang-Goethe-Universität, Frankfurt am Main)

Vorwort

Geniale Ideen und Lösungen bestechen in der Regel durch ihre Einfachheit. In der Redewendung »einfach genial« klingt das an. Techniker und Naturwissenschaftler beweisen es ebenfalls: Ihnen geht es immer darum, von komplexen, umständlichen Konstrukten zu einfachen Lösungen zu gelangen – so etwa aufwändige Vielstufen Synthesen von Rohstoffen für Acrylfaser durch einstufige »Direktsynthesen« zu ersetzen. Auch in der Volkswirtschaft setzte sich nicht von ungefähr das einfache Tauschmittel Geld gegen den mühsamen Tauschhandel durch. Und schließlich ließe sich vielleicht sogar die Institution Altersversicherung interpretieren als Vereinfachung des Prinzips der Altersvorsorge durch möglichst große Nachkommenschaft.