Ejecutar ejecutando E-Book

Carlos Ruiz González

• Herausgeber: Océano
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Alta Definición
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 291

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

La mejor guía para llevar tus proyectos del papel a la realidad. Un director no será recordado por lo que planeó, sino por lo que logró. Mucho se ha escrito sobre planeación estratégica, pero no sobre la ejecución. Y es que para planear hay una metodología clara, pero la ejecución es fundamentalmente práctica y no existe una receta única; requiere de juicio y disciplina, de saber aplicar el saber prudencial. Ejecutaremos mal si estamos lejos de la acción del día a día, o si no sabemos dar seguimiento a los proyectos, lo cual lleva a no lograr los objetivos. Ejecutar ejecutando desmenuza estos y otros problemas y enseña un cúmulo de herramientas para solucionarlos, con base en la experiencia de los autores, pero también en textos clásicos sobre management y liderazgo. Aquí hallarás conceptos como el análisis FODA, los objetivos SMART, el gestionar caminando, los tres pilares para generar confianza, la seguridad psicológica, el efecto Pigmalión, los indicadores clave de desempeño, los tableros de control, el ejercicio pre mortem, el modelo Shingo, la metodología Agile y muchos más. No importa si tienes una gran empresa, un pequeño negocio o cualquier otro proyecto personal o profesional: este libro te ayudará a lograr una excelente ejecución de tu estrategia para hacer realidad todos tus objetivos. Recuerda que planear es bueno, pero ejecutar es… mejor. "La visión sin implementación es sólo una alucinación." Thomas Alva Edison

Leseprobe

PRÓLOGO

Se han dedicado muchos estudios, artículos, libros y conferencias a la planeación estratégica; sin embargo, poco se ha dedicado a la ejecución. Por eso celebro este libro de Carlos Ruiz y Alejandro Basterra, donde el lector encontrará el complemento a la literatura de la planeación estratégica que le ayudará a implementar lo planeado.

Recuerdo cuando impartía los Talleres de Planeación Estratégica. En cuanto los terminábamos, se convertían en el secreto mejor guardado de la organización. Nos pasó más de una vez que los revisábamos cuando íbamos a hacer el plan estratégico del siguiente año.

Desde luego que la planeación estratégica es un proceso que vale la pena llevar a cabo. Siempre sirve partir del análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas); hacer el análisis de los clientes, los productos y los servicios para llegar a la definición de la Misión y la Visión de la organización; plantear los objetivos SMART, los riesgos, el análisis financiero y las dependencias de la organización. Sin embargo, un plan, por más bueno que sea, si se guarda en lugar de usarlo como una base para la ejecución, no sirve para mucho.

Cabría preguntarnos qué es mejor, hacer un plan estratégico excelente pero no ejecutarlo o dirigir la empresa sin un plan estratégico. En el libro encontrarás muchos argumentos a favor de la ejecución, aunque es claro que la mejor opción es hacer el plan estratégico y llevarlo a una excelente ejecución. Si tuviera que escoger entre planeación y ejecución, me inclinaría por la ejecución. En mi experiencia, es mejor una ejecución regular, aunque no haya un plan estratégico, que un excelente plan estratégico que no se lleve a la ejecución. Para reforzarlo, transcribo dos citas que aparecen en el libro:

La estrategia es un commodity, la ejecución es un arte.

PETER F. DRUCKER

La estrategia es importante. La ejecución es imperativa.

MIKE SMITH Y JON GORDON

Cuando no llevamos a cabo una buena ejecución, corremos el riesgo de perdernos en el camino y de que la organización termine en un lugar muy diferente a lo que se había planeado. La mayor parte de las iniciativas organizacionales fallan o no se concretan completamente por la falta de una excelente ejecución.

El libro Ejecutar ejecutando tiene una frase que me parece que ilustra muy bien la ejecución. “La palabra ejecutando, gerundio de ejecutar, tiene connotaciones musicales; hablamos de que un pianista está ejecutando tal pieza o que otra es ejecutada por alguien.” Esto reafirma la cita de Peter Drucker de que la ejecución es un arte.

Cuando hacemos planeación estratégica realizamos un proceso intelectual, mientras que la ejecución es eminentemente práctica. En mi experiencia he encontrado que, en las organizaciones, las fallas en la ejecución se deben a la dificultad de enseñar la disciplina de la ejecución, la cual tiene que ver más con la voluntad. A diferencia de la metodología de la planeación, en la que se van siguiendo los pasos uno a uno hasta obtener el plan estratégico, en la ejecución no hay una receta que nos indique los pasos a seguir. La ejecución requiere, como lo señalan Ruiz y Basterra, juicio y disciplina.

Lo que he descubierto en la vida de las empresas es que una de las razones por las cuales los ejecutivos no ejecutan bien es que están lejos de la acción. En el libro En busca de la excelencia, Peters y Waterman describen la importancia de que los ejecutivos estén en el frente de batalla de las organizaciones (Managing by Wandering Around, o dirigir paseando); allí es donde podemos darnos cuenta de cómo están el mercado, los clientes, la competencia, para hacer los ajustes necesarios en la ejecución. Al hacer las rondas por las distintas áreas de la organización y preguntar cómo va todo, el ejecutivo obtiene información de primera línea que resulta valiosísima. Siguiendo la idea de que las organizaciones se parecen a sus líderes, en una organización en la que su líder supervisa paseándose ésta será una práctica copiada por los demás líderes.

Un reto en cualquier organización es el seguimiento. Si no damos seguimiento a los proyectos, a los pendientes, a las responsabilidades de cada colaborador, el resultado será una mala ejecución, lo cual nos llevará a no lograr los objetivos.

En este libro hallarás una guía práctica sobre cómo lograr una buena ejecución de los planes en tu empresa u organización. Para ello, una buena ejecución tiene que ser enfocada y presentar tres características muy simples: ser realista, ser simple y, para poderla transmitir, ser clara.

En el libro encontrarás lo que hacen los mejores equipos en ejecución: definir cuáles son los objetivos realmente importantes y las mediciones del éxito para estos objetivos. Además, aprenderás a hacer tableros de control que sean visibles para todos los integrantes del equipo.

Esta obra está dirigida a directores, emprendedores, líderes de equipo, líderes de proyecto, profesionales y todo aquel interesado en ejecutar con excelencia. Aquí descubrirás herramientas que te ayudarán a poner en práctica tus ideas, mantener el enfoque y superar los obstáculos que se enfrentan al implementar los planes.

Gracias a los conceptos que el lector encontrará en este libro, podrá lograr una ejecución impecable de los planes y proyectos a su cargo. Hallará, en distintos enfoques sobre la ejecución, aprendizajes que se complementan. Al descubrir la dimensión de la ejecución, cambiará su visión de los negocios y asimilará conceptos que podrá aplicar a proyectos personales y profesionales.

En el planteamiento de Bossidy y Charan descubrirá los siete comportamientos esenciales que los líderes de negocio deben aplicar para poder ejecutar adecuadamente lo que se proponen. En las siete C, de Smith y Gordon, encontrará cómo crear un equipo ganador en los negocios, lo cual también se aplica a los deportes y la vida. En las cinco disfunciones de los equipos, de Patrick Lencioni, descubrirá el factor humano en los equipos de trabajo. Si queremos lograr una excelente ejecución, es necesario comprender que los resultados los conseguimos a través de las personas.

El lector conocerá también los tres pilares para ejecutar generando confianza, que incluyen la comunicación a prueba de errores, el seguimiento de pendientes y la proactividad. Adicionalmente, el lector aprenderá del trabajo en equipo con el proyecto Aristóteles de Google, el modelo Shingo que detalla los principios de la excelencia operativa, y la metodología Agile para llegar más rápido a soluciones utilizando la técnica de prueba y error.

A través de estos enfoques aprenderá a llevar a cabo una excelente ejecución, lo que podría cambiar su vida y su carrera profesional.

La invitación, estimado lector, es a que te sumerjas en el libro, el cual tiene una secuencia lógica que te llevará de la mano para convertirte en un experto en la ejecución de planes y proyectos. Además, en cada capítulo encontrarás puntos de reflexión y preguntas clave que te ayudarán a afianzar el conocimiento.

Estoy seguro de que el aprendizaje que encontrarás en este libro te permitirá desarrollar una ventaja competitiva que es difícil encontrar en las empresas y organizaciones.

JOSÉ MEDINA MORA ICAZA

Presidente del Consejo de Administración de CompuSoluciones

Presidente Nacional de la Confederación Patronal

de la República Mexicana (COPARMEX)

Guadalajara, Jalisco, agosto de 2024

CAPÍTULO I

UN ANTECEDENTE: LA FORMULACIÓNDE LA ESTRATEGIA

El futuro no es lo que va a pasar, sino lo que vamos a hacer.

JORGE LUIS BORGES

1. Planeación: el proceso de formulación de la estrategia

La planeación estratégica no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de decisiones presentes.

PETER DRUCKER

La estrategia consiste en estirar recursos limitados para adaptarse a aspiraciones ambiciosas.

C. K. PRAHALAD

La formulación de la estrategia o la definición ordenada de objetivos es un proceso sistemático y creativo que ayuda a las empresas y organizaciones (o incluso a cualquier proyecto) a definir su rumbo y alcanzar los resultados esperados. Es una tarea compleja que requiere de una comprensión profunda del entorno en el que opera la organización, de sus recursos y sus capacidades, de sus limitaciones, de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno, además de las metas y objetivos que puede y quiere alcanzar.

Planeación

Etapas del proceso de formulación de la estrategia

El proceso de formulación de la estrategia puede variar en función de la organización y de su particular contexto, ya que abarca varias etapas interrelacionadas, aunque casi siempre incluye los siguientes pasos:

Definición de propósito, misión, visión, filosofía y valores. La organización debe tener claro su propósito, definir su misión, su visión (lo que aspira ser a largo plazo), su filosofía y sus valores (los principios y creencias que guían su comportamiento y toma de decisiones).Diagnóstico del sector (entorno). En esta fase la organización debe analizar el entorno en el que opera, incluyendo el examen de las tendencias, la identificación de oportunidades y amenazas del mercado y el estudio de la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles competidores a futuro y los reguladores.Diagnóstico interno (autodiagnóstico). Aquí la empresa debe analizar sus propios recursos y capacidades (fuerzas o fortalezas), incluyendo su cultura organizacional, su estructura, su capital humano, sus sistemas y procesos. También habrá de identificar sus debilidades (limitaciones).Opinión de los clientes.Aunque estrictamente hablando los clientes se encuentran en la zona del entorno, conocerlos bien y saber su opinión es tan importante que lo colocamos aparte. Existen varios tipos de clientes que debemos tomar en cuenta: los que tenemos en la actualidad, los que nos abandonaron (investigando por qué lo hicieron) y los que quisiéramos tener. Tendremos que identificar sus necesidades, la manera en la que las están resolviendo y cómo podríamos ayudarlos a resolverlas con más eficacia.Modelo de negocio. Esto lo esbozaremos con base en las cuatro etapas anteriores; se trata de definir:Quiénes serán nuestros clientes, especificando qué perfil tienen y qué necesidades pretendemos satisfacer.Cuál será nuestra propuesta de valor para ellos, en términos de calidad, precio, atributos de servicio y cantidad.Cómo haremos para entregar esa propuesta de servicio o producto al cliente. Ésta es la parte de operaciones, lo que en inglés llamamos delivery.Dónde y cómo generaremos la utilidad.Opciones estratégicas (identificación). Se deben identificar diferentes opciones estratégicas para que la empresa alcance sus objetivos. Éstas pueden incluir estrategias competitivas, de desarrollo o de nicho, entre otras, como por ejemplo: de crecimiento, de consolidación, de diversificación, de integración vertical u horizontal y hasta de retirada. Aquí tendremos que evaluar y seleccionar las estrategias más adecuadas en función de su viabilidad, factibilidad y sostenibilidad, pensando ya en posibles indicadores de rendimiento y planes de acción correspondientes.Establecimiento de objetivos.La empresa debe establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Se puede utilizar, por ejemplo, la metodología SMART.Estrategia.Se desarrolla un plan estratégico detallado que incluye acciones concretas, asignación de recursos, plazos y responsabilidades.Ejecución y control.Una vez que la estrategia se pone en marcha, es fundamental monitorear su ejecución y realizar ajustes según sea necesario. El control constante permite asegurar que la estrategia se esté implementando de manera eficaz y que se estén alcanzando los objetivos establecidos, algo crucial para su éxito (y el tema de este libro).

La formulación de la estrategia es un proceso continuo que requiere de una revisión y actualización periódica en función de los cambios en el entorno y las circunstancias internas de la empresa. Además, es muy importante involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de formulación de la estrategia para garantizar su compromiso y aportación en el logro de los objetivos.

2. Inicio

No puedes volver atrás y cambiar el principio, pero puedes comenzar donde estás y cambiar el final.

C. S. LEWIS

¿Cuál es el mejor momento para iniciar el proceso de planeación estratégica? Normalmente se hace antes de arrancar una empresa, o antes de iniciar (para evaluar) un proyecto importante, o al iniciar un año calendario, aunque también hay otros momentos muy importantes, por ejemplo, cuando la realidad “nos da una cachetada”. Pensemos, por ejemplo, en la pandemia de 2020, que hizo que muchas empresas tuvieran que replantearse, desde sus cimientos, la estrategia que venían manejando. Y esto es lógico: si cambian los supuestos con que se elaboró una estrategia (y ya no será viable), pues habrá que cambiar la estrategia.

Otro buen ejemplo es la misión Apolo XIII, llevada magistralmente a la pantalla. Al inicio de la película, luego de haber recorrido más del 99% de la distancia para llegar a la Luna y alunizar, un accidente provoca la explosión de uno de los tanques de oxígeno. Ante este repentino acontecimiento (sin duda una cachetada), tanto en Houston, como entre los tripulantes de la nave, la decisión es cambiar la estrategia: ya no será alunizar (no quedaban recursos para hacerlo), sino buscar ahora, como objetivo, regresar sanos y salvos a la Tierra.

Por lo tanto, el buen momento es precisamente cuando hay que diagnosticar la situación, sea porque se va a iniciar una empresa, porque se va a arrancar un nuevo e importante proyecto, porque empieza un nuevo año calendario o por cambios en la empresa o el entorno que nos indican que no será posible realizar la estrategia que se había planteado.

3. Propósito, misión, visión, filosofía y valores

La columna vertebral de la empresa es su filosofía.

DON LORENZO SERVITJE, fundador de Grupo Bimbo

La vida nunca se vuelve insoportable por las circunstancias, se vuelve insoportable por la falta de significado y propósito.

VIKTOR FRANKL

Propósito

¿Y qué es el propósito?

El propósito es la razón de ser de una organización y va más allá de las ganancias. Es el why?, el ¿por qué? Una empresa impulsada por un propósito representa y actúa sobre algo más grande que sus productos y servicios (¿nosotros…?). Un buen propósito tiene que ver con servir a los demás, tratando de conquistar el corazón de los colaboradores. La creación de un propósito no tiene que ver con aspectos económicos. Tiene que ver con algo aspiracional. Las personas prefieren sumarse a una organización donde puedan hacer la diferencia y encontrar un sentido a lo que ellas aportan en su trabajo. La mayoría de las veces, las organizaciones conquistan la mente de sus colaboradores, pero no su corazón. Esto hace que perdamos lo esencial de las personas: su iniciativa, su creatividad y su compromiso.

Características de un buen propósito:

Que sea auténtico. Que esté enraizado en el ethos (integrado en la ética de la organización). Que sea distintivo de nuestra marca. Que tenga significado para todos los involucrados. Que sea coherente con nuestros valores.

Lo importante no es decirlo o declararlo, lo importante es vivirlo. Es decir, integrarlo a la organización, para que:

Aporte valor. Se vuelva una norma cultural vivida. Se vuelva memoria muscular, es decir acto reflejo. Se vuelva un legado que hemos recibido y tenemos que cuidar.

Más características…

El propósito es de dentro hacia fuera; primero es interno, luego “sale”. Es difícil de lograr (y debe serlo), pues genera tensión entre idealismo y realidad. Lleva tiempo implementarlo y debería permanecer eternamente.

Misión y visión

Al hablar de una empresa todos pensamos en la estrategia, y al momento de definirla nos vienen a la mente diversos modelos de análisis estratégico, teorías y hasta nuevas modas (que si la estrategia del Océano Azul, o la de Ventajas Competitivas).

Por otro lado, hay quien afirma que la estrategia tiene su origen y apoyo en la misión y visión, entendiendo como misión a la propia razón de ser de la empresa. Sintetizando, podemos afirmar que la misión dice sucintamente “para qué estamos en este mundo”. Algunos ejemplos de misión pueden ser:

Cruz Roja Mexicana: “Ofrecer atención eficiente a la población en casos de emergencia y en situaciones de desastre e impulsar acciones tendientes a incrementar la capacidad de las personas y las comunidades con el impulso de la acción voluntaria”.

Sony: “Experimentar la alegría de poder evolucionar y hacer aplicable la tecnología para el beneficio del público”.

Nike:“Inspirar y llevar innovación a cada atleta en el mundo”. Y especifican: si tienes un cuerpo, eres un atleta.

La visión es otro factor a considerar. Normalmente es ese futuro que visualizamos como nuestro; es imaginar cómo quisiéramos ser, y no cómo somos.

¿Qué características debe tener una buena visión? James C. Collins y Jerry Porras lo definen con precisión en“Building Your Company’s Vision”,1un excelente artículo publicado enHarvard Business Review. Otra referencia obligada son los librosEmpresas que perduran,2 también de Collins y Porras, yEmpresas que sobresalen,3 escrito sólo por Collins. (La prestigiosa revistaThe Economistha descrito estos dos libros como “losHarry Potterde la literatura delmanagement”.Empresas que perduranestuvo seis años en la lista debest sellersde la revistaBusinessweek,yEmpresas que sobresalen, traducido a 35 idiomas, fue en 2008 el libro de negocios más vendido de todos los tiempos.)

Para estos autores, una buena visión debe tener las siguientes dos características:

Un propósito audaz (puede ser cuantitativo o cualitativo). Audaz significa difícil de alcanzar, es más, casi podríamos decir que se trata de algo que no sólo es difícil de alcanzar, sino que no lo alcanzaré si sigo como voy. Es algo que demanda esforzarse y adquirir capacidades que no se tienen. Significa dar todo de sí, planear y preparar bien lo que se hará para alcanzar el propósito. Y al respecto, recordamos lo que afirmaba el Dr. Carlos Llano: “Más vale proponerse algo muy difícil y no lograrlo, que proponerse ser mediocre y lograrlo”.Una descripción emotiva, que llame la atención, que apele a nuestros sentimientos, que nos haga sentir que lograr dicha visión será algo muy interesante, agradable, valioso.

Un buen ejemplo de visión es el de Sony, la afamada empresa japonesa, elaborada por su director, Akio Morita, a principios de los años cincuenta del siglo XX (un momento muy difícil: su país acababa de perder la Segunda Guerra Mundial). En esta visión de Sony se ven claramente los dos elementos.

Propósito audaz(a cumplirse dentro de 10 a 30 años):

Ser la compañía a la que más se le haya atribuido el haber cambiado la imagen de baja calidad de los productos japoneses.

Descripción animada(muy estimulante):

Crearemos productos que estarán presentes en todo el mundo.Tendremos éxito con innovaciones en las que las empresas de Estados Unidos han fallado (como el radio de transistores).Dentro de 50 años, nuestra marca será tan reconocida como cualquier otra en todo el mundo.Nuestra marca será sinónimo de innovación y calidad.Made in Japan significará algo fino y excelente, no algo corriente y de mala calidad.

Un buen líder (uno inspirador, como los que se requieren actualmente) siempre sabe presentar la visión de una manera atractiva para que sea muy estimulante. Un ejemplo de buen mensaje es el que encontramos en la obra de William Shakespeare, Henry V. Ahí, el rey de Inglaterra pronuncia un discurso antes de la batalla de Agincourt con el que logra inspirar a sus tropas y derrota a un ejército cinco veces superior, gracias a su excelente estrategia pero también a cómo transmitió su visión.

Filosofía y valores

Comentábamos al inicio de este capítulo que a menudo pensamos en modelos de estrategia o en la misión y visión cuando hablamos de una empresa. Y no es que esté mal reflexionar sobre la estrategia; tampoco es indeseable pensar en modelos de negocio distintos, y es evidente que sería un error restar importancia a la misión y la visión. Sin embargo, podría considerarse que a veces nos ocupamos (y hasta nos perdemos) alrededor de estos temas y se nos olvida considerar algo fundamental: el verdadero core (corazón, centro, médula) de lo que hacemos, ese centro de donde surgen nuestras decisiones, nuestra manera de ser y hasta nuestros deseos y aspiraciones, está en (es) la filosofía y los valores.

La filosofía, según una de las acepciones de la Real Academia Española, se define como: “Manera de pensar o de ver las cosas”. Don Lorenzo Servitje, fundador de Grupo Bimbo, lo pone en términos concisos y claros: “La columna vertebral de la empresa no está en su organización, ni en sus sistemas, ni en su tecnología. La base y sustento de la empresa es su filosofía”.

¿Un ejemplo? La filosofía de Google, según el cofundador Larry Page: “El motor de búsqueda perfecto debería entender exactamente lo que quieres decir y ofrecerte exactamente lo que necesitas”. Otro ejemplo, la filosofía de Bose, la empresa de equipos de sonido de muy alta calidad: “La investigación impulsa la tecnología y la tecnología superior conduce a un desempeño superior. En Bose respaldamos nuestra investigación reinvirtiendo el 100% de nuestras ganancias en la compañía”.

Por su parte, los valores son los principios por los que se guía una persona, una empresa y hasta una sociedad. Podemos aquí hablar incluso de unaescala de valores, pues éstos pueden estar jerarquizados, y por supuesto, pueden ser positivos o negativos. “Los valores —afirma la RAE— tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.”

Bimbo nos ofrece algunos ejemplos de valores:

Persona

“Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento.”

Don Lorenzo Servitje

Pasión

“Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa.”

Don Lorenzo Servitje

Rentabilidad

“Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo.”

Daniel Servitje

Efectividad

Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razón de ser.”

Don Roberto Servitje

Trabajo en equipo

“Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos.”

Daniel Servitje

Confianza

“Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.”

Daniel Servitje

Calidad

“Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de calidad y servicio.”

Don Roberto Servitje

Hay quien describe los valores y la filosofía como el centro, la base de todo lo que hacemos. Es como el núcleo que, rodeado de varias capas, explica nuestras manifestaciones exteriores o conductas. De ahí su importancia: es la raíz de donde surgen conductas y comportamientos.

Los valores se viven, no se escriben o se dicen. Recordemos una verdadera incongruencia: la declaración de valores (impresa en edición de lujo) de la malograda compañía Enron. Una buena paradoja de la empresa que actuó de una manera poco ética. Como decía un amigo nuestro: “En teoría soy muy generoso, en la práctica me falla serlo”.

No se puede ser generoso en teoría. Quien es generoso lo es porque lo vive, lo practica. Y así, los valores no son declaraciones ostatements: “Somos honrados”, “Privilegiamos el trabajo en equipo”, “Primero son las personas”. Si éstos no se viven, lo que muestran es que su verdadero valor es la hipocresía.

A veces dedicamos mucho tiempo a la estrategia o a la misión y la visión, cuando quizá deberíamos meditar sobre la raíz, base y fundamento de mucho de lo que hacemos: nuestra filosofía, nuestros valores.

El esquema de la siguiente página muestra de manera muy gráfica, como un iceberg, la posición de la cultura organizacional visible y la invisible (los valores).

4. Análisis interno (autodiagnóstico): fortalezas y debilidades

No te detengas por tus debilidades y limitaciones; utiliza tus fortalezas y tu capacidad de aprender para seguir adelante.

EDUARDO ALIGHIERI

DIAGNÓSTICO FODA

Es necesario (y muy importante) hacer un diagnóstico antes de tomar las decisiones que nos llevarán a formular la estrategia de la empresa u organización. Una de las metodologías más utilizadas para hacerlo es el análisis FODA (por sus siglas: Fortalezas o fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

El origen del FODA se le atribuye a Albert Humphrey, un consultor del Stanford Research Institute, quien en la década de los sesenta empezó a utilizarlo con empresas muy importantes de Estados Unidos, clientes de la institución.

El FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución, proyecto o, incluso, personal que analiza sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa —del entorno— (amenazas y oportunidades) en una matriz cuadrada. Su nombre proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths,Weaknesses,Opportunities yThreats).

El objetivo del análisis FODA es conocer las ventajas y desventajas competitivas de la empresa u organización, en un momento determinado, para formular la estrategia que más le convenga, en función de sus características propias internas y de las del entorno o mercado en el que se mueve.

El FODA nos permite desarrollar estrategias que afronten amenazas y trabajen (palien) las debilidades mediante la utilización de las fortalezas (o capacidades) que también nos permitan aprovechar las oportunidades. Es decir, sirve para evaluar la posición estratégica de una empresa, ya que permite identificar factores internos y externos que puedan impactar en su desempeño.

En resumen, los objetivos específicos del FODA son:

Servir como base de un plan estratégico.Analizar completamente el panorama actual del mercado.Analizar de manera objetiva (y humilde) la situación interna de la empresa u organización.Apoyar en la toma de decisiones estratégicas.

En primer lugar hablaremos de la parte interna, es decir, las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas o fuerzas son los factores internos que le dan a una organización una ventaja competitiva, por ejemplo: una marca sólida, operaciones eficientes, fuerza laboral calificada o tecnología única.

Para identificar las fortalezas (también conocidas como capacidades, competencias o habilidades) considera las siguientes preguntas:

¿Qué hace muy bien la organización?¿Qué hace que la organización sea especial, diferente?¿Qué les gusta a los clientes de la organización?

¿Ejemplos de fortalezas? Un alto grado de lealtad del cliente, una sólida reputación de marca o una oferta de producto única.

Las debilidades o limitaciones, por su parte, son factores internos que pueden obstaculizar el desempeño de una organización, como procesos ineficientes, falta de personal capacitado o tecnología desactualizada.

Para identificar las debilidades, considera las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los desafíos internos de la organización?¿Qué áreas necesitan mejorar?¿Cuáles son las vulnerabilidades de la organización?

Los ejemplos de debilidades incluyen: una reputación de marca débil, operaciones ineficientes o falta de personal capacitado.

Para identificar fortalezas y debilidades es esencial realizar un análisis exhaustivo de los factores internos de la organización, incluidos sus recursos, capacidades y procesos. Esto se puede hacer mediante varios métodos, como encuestas, entrevistas o grupos focales (focus groups), así como por el análisis de datos y métricas de desempeño. Además, es importante considerar la cultura, el liderazgo y las prácticas de gestión de la organización, ya que pueden afectar significativamente a su desempeño.

Una vez que se han identificado las fortalezas y debilidades, es crucial desarrollar estrategias para aprovechar las primeras y abordar las segundas. Esto puede implicar mejorar procesos, invertir en formación y desarrollo o implementar nuevas tecnologías, entre otras acciones.

En resumen, identificar las fortalezas y debilidades de una organización es un paso crítico en la planificación estratégica, ya que permite el desarrollo de estrategias efectivas para mejorar el desempeño y lograr el éxito a largo plazo. Al realizar un análisis exhaustivo de los factores internos y utilizar herramientas como el análisis FODA, las organizaciones pueden obtener información valiosa sobre su posición competitiva y tomar medidas para mejorar sus fortalezas y abordar sus debilidades.

5. Análisis externo (diagnóstico del sector): oportunidades y amenazas

La suerte es lo que sucede cuando la preparación se encuentra con la oportunidad.

SÉNECA

Ya que hemos identificado las fortalezas y las debilidades por medio de la realización de un diagnóstico FODA, ahora nos enfocaremos en los indicadores4 propios del entorno, que son las oportunidades y las amenazas.

Las oportunidades son hechos del entorno que podemos aprovechar. ¿Qué hace que un hecho externo a nuestra organización se vuelva oportunidad? Que tengamos las capacidades o competencias para aprovecharlos; si no, no son oportunidades, sino simplemente hechos.