El método Running Lean. Tercera edición E-Book

Ash Maurya

• Herausgeber: ANAYA MULTIMEDIA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: TÍTULOS ESPECIALES
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 525

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Hoy en día estamos creando más productos que nunca, pero la mayoría de ellos fracasan, no porque no podamos completar lo que queremos construir, sino porque malgastamos tiempo, dinero y esfuerzo en crear el producto equivocado. Lo que necesitamos es un proceso sistemático para examinar con rapidez las ideas para los productos e incrementar nuestras probabilidades de éxito. Esa es la promesa de Running Lean. En este libro inspirador, Ash Maurya le guía a través de una estrategia rigurosa para conseguir el ajuste producto/mercado de su nueva empresa. Aprenderá ideas y conceptos de varias metodologías innovadoras, incluyendo Lean Startup, diseño de modelos de negocio, pensamiento de diseño y jobs to be done. Esta nueva edición introduce el marco de la innovación continua y sigue el viaje de un emprendedor desde su visión inicial hasta un modelo de negocio que funcione. * Deconstruya sus ideas usando el Lean Canvas de una página. * Someta su idea a pruebas de estrés para comprobar su deseabilidad, viabilidad y factibilidad. * Defina los hitos clave trazados en la hoja de ruta de la tracción. * Maximice los esfuerzos de su equipo para conseguir velocidad, aprendizaje y concentración. * Priorice las acciones apropiadas en el momento adecuado. * Aprenda a realizar entrevistas a consumidores efectivas. * Involucre a sus consumidores en el ciclo de desarrollo. * Pruebe continuamente su producto con iteraciones más pequeñas y rápidas. * Encuentre un modelo de negocio repetible y ampliable.

Leseprobe

Para Natalia e Ian, que me hicieron apreciar de una forma nueva nuestro recurso más escaso: el tiempo.

Agradecimientos

Lanzar este libro no es diferente de lanzar cualquier otro producto. Lo escribí utilizando el mismo proceso de innovación continua que se describe aquí.

Este libro no habría sido posible sin los profesionales y coaches que confiaron en mí lo suficiente para compartir abiertamente sus desafíos únicos a los que se enfrentaban sus startups/productos. Su compromiso firme con la realización de pruebas de estrés en iteraciones tempranas del marco de innovación continua fue clave para poder convertirlo en un proceso sistemático.

Todos ustedes son cocreadores.

Sobre el autor

Ash Maurya es autor de dos best sellers, Running Lean y Scaling Lean, y creador de la popularísima herramienta de modelo de negocio de una página Lean Canvas.

Ash ha recibido un gran reconocimiento por ofrecer algunos de los mejores y más prácticos consejos para emprendedores e intrapreneurs de todo el mundo. Interesado en la búsqueda de maneras mejores y más rápidas de crear productos de éxito, Ash ha desarrollado un marco de innovación continua que sintetiza conceptos del Lean Startup, diseño de modelos de negocio, jobs to be done y pensamiento de diseño.

Ash también es un bloguero de negocios líder y sus publicaciones y consejos han aparecido en Inc. Magazine, Forbes y Fortune. Organiza con regularidad talleres para los que se venden todas las entradas por todo el mundo y sirve como mentor para varias aceleradoras, incluyendo TechStars, MaRS, Capital Factory; también es orador invitado en varias universidades, como el MIT, Harvard y UT Austin. Ash forma parte de la junta de asesores de varias startups y ha sido consultor de empresas nuevas y consolidadas.

Ash vive en Austin, Texas.

Índicede contenidos

Agradecimientos

Sobre el autor

PRÓLOGO

PREFACIO

INTRODUCCIÓN

Historia de dos emprendedores

Hace un año...

Al lío

Seis meses después

La pescadilla que se muerde la cola

El enfoque de “primero, la tracción” es la nueva forma de avanzar

Lo que determina el éxito no es tener conjuntos de habilidades diferentes, sino mentalidades

Esta vez las apuestas son mucho más altas

La velocidad de aprendizaje es la nueva ventaja injusta

Triunfar en el nuevo mundo requiere nuevas mentalidades

No puede permitirse esperar una idea cuyo momento ha llegado

Steve aprende qué son los productos mínimos viables

No empiece con un PMV

Hay un enfoque sistemático sobre el emprendimiento

Sobre mí

Cómo está organizado este libro

Parte I: Diseño

Parte II: Validación

Parte III: Crecimiento

¿Es este libro para usted?

¿Funciona para servicios y productos físicos?

La práctica triunfa sobre la teoría

PARTE I. DISEÑO

La visión es personal

Todo empieza con la chispa de una idea

No escriba un plan de negocio; en su lugar, use el Lean Canvas

Manual de diseño del modelo de negocio

1. DECONSTRUYA SU IDEA EN UN LEAN CANVAS

Esbozar su primer Lean Canvas

Segmentos de clientes

Problema

Propuesta única de valor

Solución

Canales

Flujos de ingresos y Estructura de costes

Métricas clave

Ventaja competitiva injusta

Perfeccionar su Lean Canvas

Entonces, ¿cómo evitar el problema de Ricitos de oro?

¿Cómo saber cuándo dividir el Lean Canvas?

Steve divide el lienzo de su gran idea en variantes específicas

Y después, ¿qué?

2. PRUEBAS DE ESTRÉS PARA COMPROBAR LA DESEABILIDAD DE SU IDEA

Definir mejor

El sesgo del innovador nos estorba

El don del innovador

Desentrañar el don del innovador

Steve desafía al don del innovador

Uso del don del innovador para comprobar la deseabilidad de la idea mediante pruebas de estrés

Segmentos de clientes: manténgalo simple

Early adopters: olvide a los personajes

Alternativas existentes: trascienda la categoría

Problemas: ¿qué tiene de malo el modo antiguo?

PUV: ¿cómo provocar un cambio?

Steve se da cuenta de que tiene el problema del martillo

3. PRUEBAS DE ESTRÉS PARA COMPROBAR LA VIABILIDAD DE SU IDEA

No cree una predicción financiera; use una estimación de Fermi

¿Qué es la tracción?

Bienvenido a la fábrica de clientes

Probar la viabilidad de una idea usando una estimación de Fermi

Defina un objetivo de rendimiento

Compruebe si su idea puede cumplir su objetivo de rendimiento

Revise su objetivo o arregle su modelo de negocio

Realice una estimación de Fermi para su idea

Steve repasa sus modelos de negocio con Mary

4. PRUEBAS DE ESTRÉS PARA COMPROBAR LA FACTIBILIDAD DE SU IDEA

Trazar una rampa de tracción

Steve traza su hoja de ruta de tracción

Formular un plan de lanzamiento “ahora-a continuación-más adelante”

Fase 1: Ahora. Ajuste problema/solución

Fase 2: A continuación. Ajuste producto/mercado

Fase 3: Más adelante. Escalamiento

Steve recibe una lección sobre la acción adecuada en el momento adecuado

Steve aprende a cerca de los PMV y el mago de Oz

Steve formula su plan de lanzamiento ahora-a continuación-más adelante

5. COMUNIQUE SU IDEA DE MANERA CLARA Y CONCISA

¿Qué es el discurso del ascensor?

Esbozar el discurso del ascensor

Las diferentes visiones del mundo para una idea

La visión del mundo del inversor

La visión del mundo del cliente

La visión del mundo del asesor

Ofrecer el discurso de su modelo de negocio

Presentación en 10 diapositivas de un modelo de negocio

Deseabilidad

Viabilidad

Factibilidad

Steve comparte el discurso de su modelo de negocio con otros

PARTE II. VALIDACIÓN

Céntrese en el eslabón más débil

Evite la maldición de la especialización

Identifique problemas

Genere un conjunto diverso de posibles soluciones

Apueste por sus propuestas más prometedoras

Pruebe, pruebe, pruebe

Decida las siguientes acciones

6. VALIDE SU IDEA USANDO CICLOS DE 90 DÍAS

El ciclo de 90 días

Un ciclo de 90 días típico

Prepararse para su primer ciclo de 90 días

Reúna al equipo adecuado

Establecer una cadencia de informes regular

7 hábitos para experimentos de alta efectividad

1. Declare sus resultados esperados por adelantado

2. Convierta la declaración de resultados en un deporte de equipo

3. Enfatice la estimación, no la precisión

4. Mida acciones, no palabras

5. Convierta sus asunciones en hipótesis falsables

6. Determine un plazo para sus experimentos

7. Utilice siempre un grupo de control

Steve establece una estructura de responsabilidad externa

7. COMIENCE SU PRIMER CICLO DE 90 DÍAS

Steve convoca una reunión de puesta en marcha del ciclo de 90 días

Manual de estrategia para el ajuste problema/solución

Los clientes no compran productos, compran una promesa de algo mejor

Cómo prometer algo mejor

¿Cuándo termina con el ajuste problema/solución?

Steve convoca una reunión de planificación del ciclo de 90 días

La campaña de la oferta mafiosa

Crear una oferta mafiosa

Llevar a cabo una campaña de oferta mafiosa

Cuándo usar una campaña de oferta mafiosa

Steve intenta tomar un atajo

Mary revienta la burbuja de Steve (otra vez)

Ni encuestas ni grupos focales, por favor

¿Sirven para algo las encuestas?

Ataques preventivos y otras objeciones (o por qué no necesito entrevistar a clientes)

8. ENTIENDA A SUS CLIENTES MEJOR QUE ELLOS MISMOS

El problema con los problemas

Caso práctico: usar entrevistas de descubrimiento de problemas para impulsar las ventas de casas nuevas

Céntrese en el contexto más grande: el trabajo que realizar

Caso práctico: usar entrevistas de descubrimiento de problemas para crear brocas mejores

Encontrar el contexto más grande

Determinar el ámbito del contexto más grande

Sumergirse más en un contexto más grande y específico

Realizar un sprint de descubrimiento de problemas

Sprints de descubrimiento de problemas de correspondencia amplia frente a los de correspondencia reducida

Encontrar clientes potenciales

Steve pone en marcha el primer sprint de descubrimiento de problemas

Realizar entrevistas

Steve crea un metaguión para sus entrevistas

Recoger percepciones

Steve repasa los resultados del sprint de descubrimiento de problemas de correspondencia amplia

¿Cuándo ha terminado con el descubrimiento de problemas?

El equipo de Altverse descubre varios trabajos que realizar adicionales

9. DISEÑE SU SOLUCIÓN PARA PROVOCAR UN CAMBIO

Steve aprende acerca del PMV Conserje

Realizar un sprint de diseño de la solución

Abordar la deseabilidad

Abordar la viabilidad

Abordar la factibilidad

Las 5 P del PMV

Steve da una oportunidad a las 5 P del PMV

10. HAGA UNA OFERTA MAFIOSA QUE SU CLIENTE NO PUEDA RECHAZAR

Caso práctico: La oferta mafiosa del iPad

Realizar un sprint de presentación de la oferta

Preparar su oferta

Defina los personajes en su discurso de la historia del cliente

Esboce la estructura de su discurso de historia del cliente

Steve comparte el esquema de su discurso de la historia del cliente con el equipo

Hacer su oferta

Optimizar su oferta

Mida las métricas de su fábrica de clientes semanalmente

Identifique su restricción clave

Formule maneras de romper la restricción

Steve se reúne con el equipo para repasar los resultados de su primer sprint de presentación de la oferta

¿Cuándo ha terminado con la presentación de la oferta?

11. REALICE UNA REVISIÓN DEL CICLO DE 90 DÍAS

Steve organiza una reunión previa a la revisión solo con Mary

Preparación para la reunión

Recoger/actualizar mecanismos

Prepare una presentación del discurso de informe de progreso

Llevar a cabo la reunión

Steve convoca una reunión para la revisión del ciclo de 90 días

PARTE III. CRECIMIENTO

El viaje que comienza

Lanzamiento del PMV

Ajuste solución/cliente

Ajuste producto/mercado

12. PREPÁRESE PARA EL LANZAMIENTO

El equipo de Altverse se prepara para el lanzamiento

Mantener la fábrica de clientes en marcha

Busque maneras de automatizar su fábrica de clientes

Carrera hacia la entrega de valor

Amplíe el panel de control de las métricas de su fábrica de clientes

Lance su PMV por lotes

El equipo de Altverse lanza su PMV Conserje

13. HAGA CLIENTES FELICES

El equipo de Altverse aprende acerca del diseño conductual

El bucle de los clientes felices

No se empeñe en añadir características sin medida

Implemente una regla de 80/20

Evitar un cambio

Aprenda más que la competencia

Reduzca la fricción

Aprender la ciencia de los hábitos

Trazar una hoja de ruta del progreso del cliente

Active a sus clientes

Ayude a sus clientes a progresar

Reafirme el progreso

El equipo de Altverse convoca una reunión de revisión del ciclo de 90 días

14. ENCUENTRE SU COHETE DE CRECIMIENTO

El equipo de Altverse aprende acerca de los cohetes de crecimiento

El modelo de crecimiento del cohete espacial

Lanzar cohetes espaciales

Parte 1: Diseño (diseño de la misión)

Parte 2: Validación (ignición)

Parte 3: Crecimiento

Los tres tipos de bucle de crecimiento

El bucle de crecimiento de ingresos

El bucle de crecimiento de la retención

El bucle de crecimiento de la recomendación

¿Podemos tener múltiples cohetes de crecimiento?

Encontrar el cohete de crecimiento principal

Seleccionar candidato a cohete de crecimiento

Validar su cohete de crecimiento

Optimizar el cohete de crecimiento

Steve hace a Mary una oferta que no puede rechazar

15. EPÍLOGO

El manifiesto BOOTSTART

1. Los emprendedores están por todas partes

2. El personaje del emprendedor de garaje ha cambiado

3. No hay mejor momento para empezar

4. La mayoría de los productos siguen fracasando

5. Una docena de razones por las que fallan los productos

6. La razón número uno por la que fracasan los productos

7. La razón número dos por la que fracasan los productos

8. No necesita permiso para empezar

9. Ame el problema, no su solución

10. No escriba un plan de negocios

11. Su modelo de negocio es el producto

12. Concéntrese en el tiempo, no en el momento

13. No piense en la aceleración, sino en la deceleración

14. No piense en una falsa validación, sino en la tracción

15. Elimine el fracaso de su vocabulario

16. Es hora de actuar respecto a su gran idea

REFERENCIAS Y LECTURAS RECOMENDADAS

CRÉDITOS

Prólogo

“La práctica triunfa sobre la teoría”. Cuando leí por primera vez esas palabras en el blog de Ash Maurya hace más de 10 años, supe que sería una incorporación al incipiente movimiento Lean Startup que estaba comenzando. En aquellos primeros días, lo que necesitábamos más que nada eran personas que pudiesen convertir los principios de Lean Startup en práctica y, después, compartir esa práctica con otros. Ash fue una figura clave en esa misión y, desde entonces, ha transmitido sus conocimientos a equipos, coaches y partes interesadas de todo tipo, por todo el mundo. Gracias en gran parte a personas como él, el movimiento Lean Startup ha crecido y evolucionado de maneras que nunca podría haber imaginado. Como primero de la serie Lean, este libro ha sido desde hace mucho tiempo una parte importante de ese crecimiento. Y ahora también ha evolucionado.

Esa nueva edición, ampliada y revisada, refleja que el pensamiento de Ash acerca de lo que Lean Startup puede ser y hacer se ha vuelto más profundo e inclusivo. También muestra su compromiso continuo para ayudar a emprendedores a encontrar una manera de convertir su pasión en un negocio sostenible. En vez de hacer unos pocos cambios aquí y allá, ha puesto a prueba la información que presentaba en ediciones anteriores, la ha perfeccionado y, después, la ha ampliado como respuesta al feedback recibido. Llama a este nuevo enfoque “marco de innovación continua” y refleja dónde se encuentra el movimiento Lean Startup ahora, en vez de dónde estaba hace una década. El nombre que ha elegido indica el entendimiento de que, para sobrevivir y prosperar en un mundo cada vez más incierto, la innovación no es una sola cosa puntual que hacen los emprendedores para alcanzar el éxito. Es un estado de ser. Más allá de eso, lo que una vez se percibió como un método para crear software se considera ahora la mejor manera de crear, como dice Ash, “cualquier cosa que entregue valor a los consumidores”.

Sin embargo, todavía empieza con la idea fundamental que leí en el blog de Ash hace años: práctica. Y, después de una década de ella, tiene mucho que compartir para el servicio de ayudar a los lectores a conseguir la adecuación de su producto al mercado con mayor rapidez. La tercera edición de este libro es un manual importante para emprendedores de todo tipo, actualizado para que se corresponda con la evolución del modo en que se ha practicado el método desde su adopción a un nivel más amplio. Es más cierto que nunca que vivimos en una era de emprendimiento. Muchas de las empresas que forman ahora el paisaje de nuestras vidas fueron en su día startups pequeñas, y su éxito es el resultado de mantener sus raíces emprendedoras incluso cuando ya han crecido. Otras han demostrado una gran capacidad para ajustar prácticas que les servían en el siglo pasado para satisfacer las necesidades de este. Necesitamos más de estos dos tipos de empresas para garantizar nuestra prosperidad en el futuro. Su existencia depende de garantizar que tengan el conocimiento y las herramientas para prosperar.

Al igual que los productos nuevos, las empresas de éxito requieren una experimentación (en el sentido científico) constante y disciplinada para descubrir nuevas fuentes de crecimiento rentable. Esto es aplicable tanto a la startup más pequeña como a la organización más consolidada. Este libro ofrece un plano para hacerlo en tres fases que definen la creación y expansión de una empresa: diseño, validación y crecimiento. Sus plantillas simples y orientadas a la acción proporcionan herramientas que startups en todas las etapas de desarrollo pueden utilizar para ayudar a construir nuevos productos y organizaciones pioneros y disruptivos.

Han pasado casi 15 años desde que escribí la frase “lean startup” en una publicación en un blog que leían unas pocas docenas de personas. Desde entonces, estas ideas han crecido hasta convertirse en un movimiento, aceptadas por miles de emprendedores de todo el mundo dedicados a asegurarse de que los nuevos productos y las nuevas startups triunfan. Cuando lea este libro, espero que ponga estas ideas en práctica y se una a nuestra comunidad. Gracias por ser parte de nuestro gran experimento en curso.

—Eric Ries20 de febrero, 2022

Prefacio

El tiempo vuela. Han pasado 10 años desde la última edición de este libro. Desde entonces, he pasado miles de horas enseñando y formando a cientos de equipos de producción, coaches y partes interesadas de todo el mundo. Mi objetivo era probar en mayor profundidad y perfeccionar el proceso paso a paso sistemático que había planteado en el libro a través de un conjunto diverso de productos e industrias.

En el proceso, he desarrollado herramientas adicionales de creación de modelos de negocio (el plan de acción de la fábrica de clientes, el Customer Forces Canvas y la hoja de ruta de la tracción), estrategias de validación mejores y técnicas más prácticas que sintetizan conceptos de una amplia variedad de metodologías y marcos de trabajo, incluyendo Lean Startup, Design Thinking o pensamiento de diseño, el diseño de modelos de negocio, jobs to be done, el pensamiento sistémico, el diseño conductual y muchos más.

He descubierto que, para conseguir una innovación de éxito en condiciones de incertidumbre extrema, no deberíamos limitarnos a uno solo de estos marcos, sino que deberíamos utilizarlos todos. Aunque todos se solapan, cada uno tiene un superpoder específico que hace que destaque por encima de los demás. He seleccionado y reunido estos superpoderes para formar un nuevo marco de marcos (el marco de la innovación continua) que se presenta en este libro.

En esta edición del 10.º aniversario del libro, encontrará:

Técnicas de pruebas de estrés más efectivas para dar forma al modelo de negocio inicial.

Un guion para una entrevista de detección de problemas revisado para descubrir problemas reales de los consumidores que vale la pena resolver.

Un proceso comprobado para crear productos que sepa que los consumidores quieren, no que espera que quieran.

Este libro es el producto de 10 años de pruebas rigurosas, cientos de casos de estudio y miles de iteraciones. Estoy emocionado por compartirlo con usted. La vida es demasiado corta para crear algo que no quiere nadie.

—Ash21 de diciembre, 2021

Introducción

Historia de dos emprendedores

Voy a empezar contándole una historia sobre dos emprendedores, a los que vamos a llamar Steve y Larry. Ambos estudiaron en la misma universidad, sacaron buenas notas y, tras la graduación, ambos trabajaron en una startup de alta tecnología donde enseguida ocuparon puestos clave.

Después de unos años, los dos tuvieron una idea para una startup y decidieron dejar sus trabajos y lanzarse por su cuenta. Aunque les he puesto nombres para que sean más personales, quiero enfatizar que lo que hace que sean similares no es su edad, género o procedencia, sino el hecho de que a los dos se les ocurrió una “gran idea” y decidieron ponerla en marcha.

Ahora, lo que los diferencia es el aspecto que tienen un año después (figura I.1).

Figura I.1. Steve y Larry tienen un aspecto bastante distinto un año después.

Un año más tarde, Steve todavía está creando su producto. No tiene ingresos por producto y depende del trabajo como autónomo de media jornada para financiar el desarrollo. Y trabaja solo. Larry, por su parte, tiene una base de clientes creciente, unos ingresos cada vez mayores y un equipo cada vez más grande. ¿Cómo han acabado en situaciones tan diferentes?

Para responder a esta pregunta, vamos a viajar atrás en el tiempo.

Hace un año...

Steve está sentado en su escritorio, en su mundo. Un rato antes, su director le ha dicho que la empresa matriz (poco después de una adquisición reciente) va a cerrar sus oficinas en un par de meses, y le ha dado la opción de trasladarse a la sede principal o aceptar una indemnización por despido.

Steve lo interpreta como una señal.

Siempre había planeado crear su propia empresa cuando fuese el momento oportuno. Después de graduarse en la universidad, tomó la decisión consciente de unirse a una startup prometedora, con idea de ganar experiencia de primera mano antes de ponerse por su cuenta. Incluso aunque esta startup tuvo algunos inicios de productos malos, al final consiguieron que la adquirieran. Steve se sentía muy orgulloso de haber formado parte del equipo principal.

“Quizá ahora sea un momento tan bueno como cualquier otro”, piensa. Decide tomarse la tarde para pensárselo.

Steve calcula que, si mantiene sus gastos a raya, la indemnización por despido y sus ahorros le darán un año de margen para poner algo en marcha. Tiene una idea relacionada con la realidad aumentada/realidad virtual (RA/RV) a la que lleva ya unos meses dando vueltas...

Al día siguiente, se lía la manta a la cabeza y acepta la indemnización por despido.

Al lío

Steve se pone manos a la obra enseguida. Prevé que, si mantiene la concentración y trabaja a tiempo completo sin distracciones, debería poder lanzar la primera versión de su producto en tres meses (figura I.2).

Quiere abordar las cosas “bien”, así que, como un artesano, empieza a diseñar y construir el producto con meticulosidad.

Pero hay cosas pequeñas que empiezan a llevar más tiempo del esperado y los retrasos se acumulan; las semanas pronto se convierten en meses.

Figura I.2. Steve en un garaje metafórico.

Seis meses después

Steve está empezando a ponerse nervioso. El producto no tiene la calidad que él quiere y, según sus cálculos revisados, la fecha de lanzamiento va a retrasarse al menos otros tres meses, quizá incluso seis.

Para entonces, se habrá quedado sin dinero.

Se da cuenta de que necesita ayuda.

Contacta con algunos de sus amigos cercanos e intenta reclutarlos, ofreciendo a cambio un generoso capital. Pero ellos no ven lo que él ve y les resulta difícil encontrar algo que justifique abandonar sus trabajos estables y bien remunerados (figura I.3).

Figura I.3. Nadie ve lo mismo que ve Steve.

Steve atribuye este contratiempo a una “falta de visión” de sus amigos y se siente aún más decidido a encontrar una manera de acabar su producto.

Decide lanzarse al terreno de los discursos convincentes para lograr financiación.

Empieza por contactar con la fundadora de su startup anterior, Susan, que acepta sin reparos reunirse con él. A Susan le gusta la idea y se ofrece a presentar a Steve a varios inversores.

Antes de marcharse, le da un consejo:

—Asegúrate de preparar primero un plan de negocio a prueba de bombas.

Steve nunca ha escrito un plan de negocio, así que se descarga unas cuantas plantillas y elige la que más le gusta. Al empezar a escribir, se da cuenta de que no sabe la respuesta a muchas de las preguntas que se le están planteando, pero lo hace lo mejor que puede para completar el plan.

Le anima, sobre todo, la hoja de cálculo de la predicción financiera. Cuanto más juega con los números, más convencido está de que lo que tiene entre manos es algo realmente grande. Sin embargo, decide redondear algunas cifras hacia abajo, para quitar algo de importancia al fantástico modelo que ha creado; ¡es tan bueno que puede ser que no le crean!

Sabe que hay mucho en juego, así que pasa muchos más días desarrollando su “discurso del ascensor” (elevator pitch), trazando la hoja de ruta de su producto y puliendo su presentación de diapositivas de 10 páginas.

Unas semanas después, llama a Susan, que le ayuda a organizar media docena de reuniones con inversores. Steve está hecho un manojo de nervios durante las primeras reuniones, pero cree que van bien. Empieza a encontrarse más cómodo con la práctica y tiene sensaciones mucho mejores en sus últimas reuniones.

No recibe un “sí” instantáneo, pero al menos tampoco es un rechazo absoluto. Más tarde, se lo cuenta a Susan, que explota su burbuja a regañadientes:

—Lo siento, Steve, pero “es demasiado pronto para nosotros” y “volvamos a hablar dentro de seis meses” son eufemismos para “no nos interesa, pero somos demasiado educados para decir que no” (figura I.4).

Figura I.4. Los inversores dominan el arte del “no” educado.

La pescadilla que se muerde la cola

La situación de Steve es la pescadilla que se muerde la cola. No puede hacer que la gente vea su visión hasta que complete su producto, pero los inversores no le darán los recursos para completar el producto (figura I.5).

¿Qué puede hacer?

Steve todavía cree en su producto y está decidido a crearlo.

Figura I.5. Steve y la pescadilla que se muerde la cola.

Se retira a su garaje metafórico y decide autofinanciar su idea con su trabajo como autónomo de media jornada.

El progreso es lento, pero al menos sigue trabajando en su producto por las noches y los fines de semana, y la idea avanza.

Ahora, vamos a hablar de Larry. A él también se le ocurrió una idea genial, pero, a diferencia de Steve, no utiliza el enfoque de “primero, la creación” o “primero, el inversor”, porque ese enfoque está al revés.

El enfoque de “primero, la tracción” es la nueva forma de avanzar

Larry reconoce que un enfoque de “primero, la creación” o “primero, el inversor” solía funcionar en un tiempo en el que crear productos era realmente difícil y caro, pero el mundo ha cambiado.

Los inversores valoraban la propiedad intelectual y financiaban a equipos que demostraban que podían crear cosas, pero ese ya no es el caso.

Además, como crear productos solía suponer unos gastos prohibitivos, los equipos que conseguían la financiación tenían una injusta ventaja significativa sobre los demás, ya que podían llegar al mercado con mayor rapidez y aprendían más deprisa que sus competidores. Incluso si creaban un producto totalmente equivocado la primera vez, aún podían lograr realizar correcciones y volver al buen camino, porque tenían muy pocos competidores pisándoles los talones.

Pero el mundo actual es bastante diferente... (figura I.6).

Estamos viviendo un renacimiento empresarial global. Hoy en día, es más barato y fácil que nunca crear un producto, lo que significa que hay muchas personas “emprendiendo” por todo el mundo. Aunque esta explosión de la actividad de las startups representa una oportunidad increíble para todos nosotros, trae consigo un lado malo: que haya más productos implica que hay más opciones tanto para inversores como para clientes, lo que hace que nos resulte más difícil destacar.

Figura I.6. Vivimos en un mundo nuevo.

Los inversores de hoy no valoran la propiedad intelectual, sino la tracción. La tracción no es llegar primero al mercado, sino a la adopción en el mercado.

La tracción es la prueba de que a otras personas, además de usted, su equipo y su madre, les importa su idea, es decir, a los clientes. Lo que es más importante: la tracción es la prueba de que un modelo de negocio funciona.

Truco: Los inversores actuales no financian soluciones que funcionan; financian modelos de negocio que funcionan.

Pero ¿cómo demostramos la tracción sin un producto funcional? ¿No estamos otra vez ante la pescadilla que se muerde la cola? En realidad, no, porque Larry sabe que los clientes actuales se ven bombardeados todo el tiempo por multitud de opciones de productos. Cuando los clientes se encuentran con un producto sin madurar, no se convierten en probadores beta y nos proporcionan feedback; se marchan.

Sin el feedback de los clientes es muy fácil caer en la “trampa de la construcción”, donde un avance de éxito parece estar a solo una función alucinante de distancia, pero siempre sigue siendo esquivo. Acabamos invirtiendo tiempo, dinero y esfuerzo innecesarios en crear algo que nadie quiere, hasta que nos quedamos sin recursos.

Larry ha experimentado esta trampa de la construcción demasiadas veces con los productos pasados de su startup y decide subir su apuesta y empezar con unos cimientos mejores para su producto. Un cambio de mentalidad fundamental para hacerlo es empezar con los problemas antes que las soluciones.

Nota: A los clientes no les importa nuestra solución; les importan sus problemas.

Entiende que, si su producto no resuelve un problema lo bastante grande para sus clientes, ninguna tecnología, patente u obsequio podrá salvar su modelo de negocio.

Esto lleva a Larry a tener varias epifanías:

Mentalidad #1: El modelo de negocio es el producto.

Mentalidad #2: Ame el problema, no su solución.

Mentalidad #3: La tracción es el objetivo.

Larry dedica media tarde a esbozar un diseño de modelo de negocio para su idea usando una plantilla de una página (Lean Canvas) que le recomendó uno de sus mentores de confianza.

Después, prueba la viabilidad de su modelo de negocio utilizando cálculos de servilleta rápidos y, a partir de ahí, crea una hoja de ruta de la tracción que destaca los que tendrán que ser sus hitos clave. Eso le ayuda a planear una estrategia de validación de llegada al mercado go to market de abajo arriba (figura I.7).

Figura I.7. Larry crea un modelo de negocio rápido de su idea.

Una diferencia crucial entre su estrategia de validación y la de Steve es que él prioriza probar lo que es más arriesgado frente a lo que es más fácil en su modelo de negocio.

Larry reconoce correctamente que en el nuevo mundo lo que es más arriesgado para la mayoría de productos ha cambiado, y los riesgos de los clientes y el mercado pesan más que los riesgos técnicos.

La pregunta arriesgada de hoy no es “¿podemos crearlo?”, sino “¿deberíamos crearlo?”.

Por eso decide utilizar un enfoque que pone primero la tracción en vez de uno que pone primero la creación o al inversor.

Mentalidad #4: Acción adecuada, momento adecuado.

Y ahora viene la parte que parece contraria a la lógica: no hace falta tener un producto funcional para descubrir problemas que vale la pena resolver, ni siquiera para hacerse con el primer grupo de clientes de pago.

A diferencia de Steve, que todavía está perfeccionando y puliendo su producto un año después, Larry consigue definir su producto mínimo viable (PMV) en menos de ocho semanas, con un pipeline de clientes cada vez mayor.

Nota: Un producto mínimo viable (PMV) es la solución más pequeña que crea, entrega y captura valor de cliente.

Siguiendo este enfoque, Larry evita invertir tiempo, dinero y esfuerzo innecesarios en crear un producto que espera que los clientes compren y, en su lugar, crear un producto que sabe que los clientes comprarán.

Nota: Steve está siguiendo la estrategia Creación-Demo-Venta, mientras que Larry está siguiendo la estrategia Demo-Venta-Creación.

Esto ofrece una base sólida a la idea de Larry, que pasa las cuatro semanas siguientes creando una primera versión de su solución que no va dirigida a todo el mundo, sino a sus early adopters ideales. Una vez que su PMV está listo, no hace un lanzamiento de marketing a lo grande, sino que realiza un lanzamiento suave de su producto a 10 early adopters y empieza a cobrarles desde el primer día.

Su lógica para empezar con algo pequeño y hacer una promesa atrevida es poder demostrar que vende algo más que palabras. Piensa: “Si no puedo entregar valor a mis 10 primeros clientes seleccionados con cuidado, ¿qué me hace pensar que podré hacerlo con miles de clientes que prueban el producto por su cuenta?”.

Mentalidad #5: Aborde sus asunciones más arriesgadas por fases.

Un efecto secundario agradable de empezar con algo pequeño es que Larry puede permitirse ofrecer una experiencia de cliente en la que haya mucha interacción con él. Esto le permite esquivar algunos defectos de su PMV y, aun así, entregar más valor del esperado por los clientes, al tiempo que maximiza lo que aprende de ellos.

Su primer lote de clientes está deslumbrado por la atención al detalle de Larry y su capacidad de respuesta a sus necesidades. Consigue convertirlos a todos en auténticos fans mientras sigue perfeccionando su PMV.

Mentalidad #6: Las restricciones son un regalo.

Aunque Larry hace un poco de todo, se da cuenta de que no puede ampliar su negocio por su cuenta, así que invierte un tercio de su tiempo en presentar su visión a cofundadores potenciales. No busca solo gente como él, sino personas con conjuntos de habilidades complementarias a las suyas. Sabe que:

Las ideas buenas son escasas y difíciles de encontrar.

Las ideas buenas pueden venir de cualquier parte.

Encontrar ideas buenas requiere muchas ideas.

El hecho de que Larry ya tenga clientes de pago satisfechos (tracción temprana) y un pipeline de clientes creciente le permite atraer y reclutar al equipo de sus sueños.

Hay demasiados equipos que utilizan el enfoque “divide y vencerás” para probar su modelo de negocio, donde dividen su atención en función de los puntos fuertes individuales de cada miembro. Por ejemplo, los miembros de tipo hacker suelen centrarse en los productos, mientras que los de tipo hustler se centran en los clientes. Esto hace que el equipo se reparta de manera superficial entre muchas prioridades diferentes, lo cual no ofrece resultados óptimos.

En su lugar, Larry aprovecha todo el potencial de su equipo al hacer que todos se centren de manera colectiva en lo que es más arriesgado, en vez de lo que es más sencillo, en el modelo de negocio. Puesto que los riesgos en un modelo de negocio están cambiando todo el tiempo, establece un ciclo regular de 90 días para conservar una sensación de urgencia y mantener a su equipo responsable a nivel externo.

Mentalidad #7: Hágase responsable a nivel externo.

Cada ciclo de 90 días se divide en 3 actividades clave:

Trabajar con el modelo.

El equipo de Larry comienza cada ciclo de 90 días actualizando y revisando los modelos de negocio (usando un Lean Canvas y la hoja de ruta de la tracción). Esto ayuda al equipo a realinear todo el tiempo un conjunto común de objetivos, asunciones y restricciones.

Priorizar.

Después, el equipo prioriza de manera colectiva las asunciones más arriesgadas y propone varias estrategias de validación (campañas) posibles para superar estos riesgos.

Probar.

Como es difícil saber qué campañas funcionarán al principio, en vez de hacer unas pocas apuestas grandes, el equipo hace muchas apuestas pequeñas por las campañas más prometedoras usando experimentos iterativos rápidos. El aprendizaje obtenido de estos experimentos ayuda al equipo de Larry a identificar y redoblar las mejores campañas (figura I.8).

Figura I.8. El ciclo Modelo-Prioridad-Prueba.

Mentalidad #8: Haga muchas apuestas pequeñas.

Mentalidad #9: Tome decisiones basadas en pruebas.

Cada ciclo de 90 días termina con una reunión de revisión del ciclo donde el equipo repasa lo que ha hecho y ha aprendido y hace planes para lo que viene después.

Este volante de inercia de Modelo-Prioridad-Prueba permite al equipo buscar de forma sistemática un modelo de negocio repetible y ampliable. El viaje no es un trayecto directo al éxito. Hay giros y curvas, callejones sin salida y retrocesos. Pero, como el equipo de Larry avanza deprisa y aprende todo el tiempo, consigue evitar los fracasos estrepitosos haciendo pequeñas correcciones por el camino.

Mentalidad #10: Los avances requieren resultados inesperados.

Para el final del año, la base de clientes de Larry está creciendo, así como sus ingresos y su equipo. Su modelo de negocio va por el buen camino para conseguir el ajuste producto/mercado.

Lo que determina el éxito no es tener conjuntos de habilidades diferentes, sino mentalidades

La diferencia entre Steve y Larry no es un conjunto de habilidades distinto, sino mentalidades distintas. Steve está trabajando como un artista y está impulsado sobre todo por su amor por su producto (solución).

Puede sustituir artista por desarrollador de software, diseñador, creativo, fabricante, escritor, autor, hacker, inventor...

Adopta un enfoque de “lo primero, la creación”, lo cual es muy arriesgado en el mundo actual.

Larry, por otra parte, está trabajando como un innovador.

Nota: Los innovadores convierten inventos en modelos de negocio funcionales.

Reconoce que vivimos en un mundo nuevo en el que las reglas han cambiado. Hoy en día, ya no basta con crear lo que los clientes dicen que quieren, porque, para cuando lo haya creado, se habrá dado cuenta de que lo que querían en realidad era algo bastante diferente.

Truco: En este mundo nuevo, la única manera de garantizar que crea lo que los clientes quieren es involucrarlos continuamente.

Esta vez las apuestas son mucho más altas

La forma antigua de crear productos solía funcionar en un tiempo en el que había barreras enormes para entrar y poca competencia. Incluso si hacíamos mal el producto, teníamos tiempo para corregir la trayectoria y volver al camino correcto.

Pero en la actualidad se ha vuelto mucho más barato y rápido que nunca introducir productos nuevos, lo que significa que la competencia es mucho mayor que antes, tanto por parte de los competidores consolidados como por las empresas nuevas que están emergiendo en todo el mundo.

En el antiguo mundo, no lograr entregar lo que los clientes querían llevaba al fracaso de proyectos, pero, en el mundo actual, fallar todo el tiempo a la hora de entregar a los clientes lo que quieren lleva a un fracaso del modelo de negocio total.

Esto se debe a que hoy en día los clientes tienen muchas más opciones que antes. Si no consiguen lo que quieren de nosotros, se pasan a otra cosa sin más. En el otro lado del espectro, las empresas más exitosas de la actualidad se dan cuenta de que las ideas buenas son escasas y difíciles de encontrar, y de que la mejor manera de encontrar la siguiente idea genial es probar con rapidez un montón de ideas.

Aunque los early adopters de esta nueva forma de trabajar fueron startups de alta tecnología, como Airbnb y Dropbox, a lo largo de los años su innovación continua ha ido aplicándose cada vez más en muchos dominios diferentes y funciona incluso a una escala masiva. Algunas de las empresas más valiosas de EE. UU., como Google, Netflix, Amazon y Facebook, practican una cultura de innovación continua.

La velocidad de aprendizaje es la nueva ventaja injusta

Las empresas que aprenden rápido de manera continua superan el aprendizaje de la competencia y llegan a crear lo que los clientes quieren de verdad.

Esta es la esencia de la innovación continua y es el enfoque que adopta Larry. Cuando avanzamos a gran velocidad en condiciones de incertidumbre extrema, no podemos permitirnos dedicar ciclos largos al análisis, la planificación y la ejecución de nuestra idea. Necesitamos un enfoque más iterativo que implique trabajar en el modelo, priorizar y probar de forma continua.

Triunfar en el nuevo mundo requiere nuevas mentalidades

Demasiada gente falla en la innovación continua porque empieza por el lugar equivocado, seleccionando por conveniencia tácticas sin internalizar primero la mentalidad subyacente que hay tras ellas.

Nota: Las mentalidades definen cómo percibimos el mundo que nos rodea.

Si cree que de verdad estamos viviendo en un mundo nuevo, entonces lo natural debería ser comprender que un mundo nuevo requiere mentalidades nuevas. Estas son las 10 mentalidades que impulsan cada una de las 3 actividades del marco de la innovación continua:

1.Trabajar en el modelo.

Mentalidad #1: Su modelo de negocio es el producto.

Mentalidad #2: Ame el problema, no su solución.

Mentalidad #3: La tracción es el objetivo.

2.Priorizar.

Mentalidad #4: Acción adecuada, momento adecuado.

Mentalidad #5: Aborde sus asunciones más arriesgadas por fases.

Mentalidad #6: Las restricciones son un regalo.

Mentalidad #7: Hágase responsable a nivel externo.

3.Probar.

Mentalidad #8: Haga muchas apuestas pequeñas.

Mentalidad #9: Tome decisiones basadas en pruebas.

Mentalidad #10: Los avances requieren resultados inesperados.

Veremos cada una de estas mentalidades a lo largo del libro.

No puede permitirse esperar una idea cuyo momento ha llegado

Han pasado algo más de 18 meses desde que Steve dejó su trabajo y se estableció por su cuenta. Incluso aunque sus ahorros se agotaron hace seis meses, ha encontrado un ritmo cómodo usando su trabajo como asesor autónomo para mantener el desarrollo de su producto en marcha.

Ha aceptado el hecho de que conseguir que su visión cobre vida va a llevar tiempo, pero no tiene prisa. Al fin y al cabo, no se ganó Zamora en una hora.

Es martes por la mañana y Steve está haciendo cola para pedir un café antes de ir a la oficina de un cliente a una reunión. Recibe un mensaje de texto de un viejo amigo: “¿Has visto lo que acaba de lanzar Virtuoso X? ¡¡¡Es tu idea, Steve!!!”.

Steve hace clic en el enlace, ojea la página y se queda pálido.

El producto de Virtuoso X se parece mucho a lo que ha estado haciendo él el último año y medio. Acaba de cubrirlos TechCrunch y han anunciado una gran recaudación de fondos.

Empieza a encontrarse mal y sale de la cafetería. Reprograma la reunión con su cliente desde el coche y vuelve a casa, a su oficina.

Allí, pasa el resto del día revisando el sitio de Virtuoso X, probando su aplicación y buscando cualquier cosa que pueda encontrar sobre ellos en línea. Después de varias horas, concluye que, aunque es cierto que la idea es similar, la implementación del producto de Virtuoso X es bastante diferente de la suya.

Steve siente cierto alivio, porque cree que todavía tiene la solución más elegante, pero ese alivio no dura mucho porque la ansiedad empieza a apoderarse de él otra vez: “¿De qué sirve una solución mejor si la lanzo demasiado tarde o nunca llego a lanzarla?”.

Tiene que volver a poner las cosas en marcha.

¿Tal vez ahora pueda obtener el apoyo de sus amigos desarrolladores que no compartían su visión antes? ¿O quizá ahora le cueste menos conseguir financiación de los inversores?

Se le empiezan a pasar por la cabeza un millón de ideas. ¿Por dónde debería empezar?

Decide contactar con Mary para pedirle consejo.

Ella era la persona ante la que respondía Steve en su anterior startup. Al igual que él, Mary también había aceptado la indemnización por despido cuando la startup fue adquirida y, más tarde, cerrada. Se había topado con ella en un evento unos meses antes y se había enterado de que también había empezado una empresa nueva con algunos de sus antiguos compañeros de trabajo. Según se decía, parecía que les iba bastante bien. Ya tenían más de 30 empleados, clientes de pago y capital riesgo.

Le envía un correo electrónico en el que explica brevemente su situación y le pide quedar para comer.

Recibe respuesta casi al instante: “Quedamos mañana a mediodía para comer tacos, en el sitio de siempre”.

Steve aprende qué son los productos mínimos viables

Steve llega al restaurante unos minutos antes del mediodía y elige una mesa tranquila al fondo. Mientras se sienta, se da cuenta de que tiene un mensaje: “Lo siento, llego 10 minutos tarde (día de despliegue). Por favor, pídeme lo de siempre y a la próxima invito yo”.

Steve aprovecha el tiempo extra para poner en orden sus ideas y garabatea un plan de alto nivel en su agenda:

1.Asegurar el capital inicial.

2.Contratar a tres desarrolladores.

3.¡Acabar y lanzar la plataforma en tres meses!

Justo entonces, llega Mary.

—Perdona el retraso, Steve. Tenemos un lanzamiento grande esta semana y hemos estado lidiando con cuestiones de producción toda la mañana. En otros casos te habría pedido dejarlo para otro día, pero tu correo parecía urgente. ¿Qué pasa?

Steve saca el teléfono, lo pasa por encima de la mesa a cierta distancia unos segundos y, después, le pide a Mary que eche un vistazo. Un gesto de perplejidad se dibuja en la cara de Mary, que extiende la mano como si fuese a coger algo de la mesa, pero sus dedos solo encuentran aire. Se echa a reír.

—Es la aplicación de RA más realista que he visto nunca. La lata de Coca-Cola y el vaso con hielo al lado son muy apetecibles. Me está dando sed.

—Me alegro de que pienses eso. He desarrollado una manera de renderizar cualquier objeto del mundo real como un modelo 3D dentro de una aplicación de RA o RV sin tener que escribir código ni utilizar software de modelado complejo. Solo hay que hacer unas fotos al objeto usando la cámara del teléfono y el motor de renderizado construye el modelo 3D en un par de minutos. He generado estos modelos mientras te esperaba.

—¡Genial! ¿Cómo se llama tu proyecto?

—Altverse, porque mi visión definitiva es crear un universo virtual alternativo tan rico como este en el que vivimos.

Mary anima a Steve a continuar.

En los siguientes cinco minutos, él resume lo que ha estado haciendo durante el último año, describiendo el lanzamiento de Virtuoso X y su plan de alto nivel para avanzar.

Mary escucha con paciencia y, después, le hace una pregunta sencilla.

—¿Prefieres pasarte los próximos seis meses ofreciendo tu discurso comercial a inversores o a clientes?

Al ver la cara de confusión de Steve, le explica que, incluso en el mejor de los casos, conseguir dinero sin tracción suele ser un proceso de seis meses y un trabajo a tiempo completo.

—Y durante ese tiempo no vas a hacer muchos progresos con tu producto, así que, teniendo en cuenta tus estimaciones, lo más probable es que puedas lanzar dentro de nueve meses.

—¡No puedo permitirme esperar nueve meses! —exclama Steve—. Virtuoso X tiene la ventaja de ser el primero. ¡Para entonces, habrá acaparado todo el mercado!

Mary añade:

—Sé que esto va a sonar a cliché, pero la competencia es algo bueno. Ayuda a validar un mercado y, en realidad, los primeros en llegar tienen una desventaja, no una ventaja. Facebook, Apple, Microsoft, Toyota... y podría seguir, no fueron los primeros. Todos fueron seguidores tempranos.

Steve no está convencido, pero asiente de todos modos.

—Bueno.... Pero, aun así, necesito lanzar algo en menos de nueve meses.

—En eso estoy de acuerdo. Lo necesitas.

—Pero, para eso, necesito desarrolladores, y no puedo contratar más sin dinero...

Mary lo interrumpe.

—Necesitas llegar a un PMV que los clientes quieran.

—¿Un PMV?

—Un producto mínimo viable.

—¿Es como una versión beta?

—Parecido... pero no. Un producto mínimo viable es la solución más pequeña que puedes crear que entrega un valor monetizable a tus clientes. Sé que tienes una gran visión de la plataforma en mente, pero a los clientes no les importan las plataformas. Al menos, no al principio. Les importan las soluciones que resuelven sus problemas inmediatos. Tienes que encontrar la solución más pequeña que resuelva un problema lo bastante grande para los clientes y entregar eso. Para hacerlo, tienes que acotar primero cuáles son tus early adopters ideales y no ir demasiado lejos. Cuando intentas vender algo a todo el mundo, no llegas a nadie.

Justo en ese momento, Mary recibe un mensaje y echa un vistazo a la pantalla.

—Lo siento, me necesitan en la oficina. El mejor consejo que te puedo dar de momento es que leas todo lo que puedas encontrar sobre los PMV. Los inversores de hoy no financian las ideas ni el desarrollo de productos, sino la tracción. Y necesitas clientes para demostrar la tracción.

Steve la interrumpe.

—¿Cuánta tracción es suficiente?

—Si puedes demostrar cualquier tracción, te distingues del resto del grupo. Eso es lo que hicimos nosotros antes de hablar con ningún inversor. Tener cinco clientes de pago nos dio ventaja y cambió por completo las dinámicas de la recaudación de fondos para nosotros. Ahora tenemos 10 veces más clientes, pero, sin esos 5 primeros, nuestro discurso no habría sido más que un montón de promesas. Quedemos otra vez cuando hayas definido tu PMV.

Steve agradece a Mary su tiempo mientras ella da un último bocado a su comida antes de salir del restaurante.

No empiece con un PMV

Han pasado tres semanas desde que Steve se reunió con Mary, y ahora van a verse de nuevo para que la ponga al día.

—Seguí tu consejo. Leí sobre los PMV y, como ya había creado una parte considerable del producto, pude lanzar mi PMV en una semana... pero no creo que esté funcionando. —Hace una pausa de un segundo antes de continuar—. Se registran muchos usuarios nuevos cada día, y eso es genial, pero nadie ha actualizado todavía y la retención es bastante baja; la mayoría de los usuarios no vuelven después del primer día. He estado haciendo todo tipo de pruebas A/B e incluso he pivotado varias veces. He llegado a la conclusión de que mi PMV no es lo bastante bueno. Al producto todavía le faltan algunas características importantes. Aunque creo que por fin he determinado cuál es la característica que marcará la diferencia y estoy planeando crearla a continuación...

Mary lo interrumpe.

—Rebobina un poco. ¿Quiénes son estos usuarios? ¿De dónde vienen?

—Anuncié mi producto en algunas comunidades en línea, como Product Hunt y Hacker News. Ese anuncio generó cierto alboroto. Parte del tráfico aún viene de allí. El resto viene de anuncios en línea. He establecido un presupuesto pequeño de 25 dólares al día.

—Vale. ¿Y quiénes son estos usuarios? ¿Has hablado con ellos?

Steve parece un poco sorprendido.

—¿Hablar con ellos? No, pero he estado midiendo todo lo que hacen usando herramientas de análisis. Por eso sé que la retención es muy baja.

—Ya veo. Nosotros cometimos un error parecido después de lanzar nuestro PMV. Dejamos de hablar con nuestros clientes y nos fijábamos solo en las métricas como referencia. El problema con las métricas es que solo pueden decirnos lo que va mal, pero no el porqué. Hacíamos suposiciones sobre cuál era el problema, pero nada de lo que hacíamos funcionaba. Hasta que no empezamos a hablar con nuestros clientes otra vez, no pudimos entender de verdad por qué las cosas no iban bien y no pudimos darles la vuelta. Tienes que seguir hablando con tus usuarios, Steve.

Steve carraspea.

—¿Seguir hablando con mis usuarios? Nunca he hablado con ninguno de ellos.

Ahora le toca a Mary estar confusa.

—¿Cómo? Entonces, ¿cómo definiste tu PMV?

—Bueno, había creado ya una parte tan grande de la plataforma que pude lanzar enseguida una pequeña aplicación de referencia que mostraba su capacidad. Dijiste que tenía que enviar algo. ¿La premisa del PMV no es acelerar para un primer lanzamiento que ponga en marcha el ciclo y... después usar experimentos rápidos para iterar y perfeccionar el producto?

Mary suspira.

—Lo siento, Steve, debería haberte advertido que el PMV es un término cargado de implicaciones con muchas definiciones y enfoques diferentes. Sí, mucha gente se decanta por ese enfoque y, a decir verdad, sigue siendo mejor que pasarse un año creando un producto más complejo solo para descubrir que has creado en exceso o, peor aún, que has creado algo que no quiere nadie. —Mary se da cuenta de que Steve se sonroja un poco por su último comentario, pero decide ignorarlo y continuar—. Pero lanzar tus mejores suposiciones sobre una solución, por pequeña que sea, y llamar a eso un PMV no garantiza resultados mejores.

—¿No ayuda el bucle de Lean Startup Crear-Medir-Aprender a iterar y perfeccionar el PMV? —pregunta Steve.

—En teoría, sí, pero muchos equipos se quedan atascados. Piensa en el bucle Crear-Medir-Aprender como un validador rápido de la idea. Si planteas una idea razonablemente buena y consigues atraer early adopters, es posible iterar y perfeccionar el PMV como tú dices, pero, si empiezas con una mala idea, lo único que aprendes es que la idea es una porquería y, entonces, te atascas.

—¿Por qué pasa eso? —pregunta Steve.

—Porque los clientes actuales tienen muchas opciones. Si tu PMV no consigue conectar con ellos, no se convierten en probadores ni te ofrecen con paciencia feedback sobre cómo mejorar tu producto. Se van, sin más, como tus usuarios con retención baja. Entonces, te quedas haciendo conjeturas acerca de por qué las cosas no funcionan, lo cual pone en marcha la búsqueda de la mítica característica que se convierte en punto único de venta, la que siempre parece que está a la vuelta de la esquina. A veces, tienes una buena racha, pero lo más habitual es que acabes yendo en círculos, probando una idea tras otra y sin salir del bucle. Y llega la trampa de la construcción.

Steve mira perplejo a Mary, que acaba de resumir de forma breve su situación.

Entonces, hace la pregunta obvia.

—Si el éxito se basa en la calidad de la idea inicial, ¿cómo empieza uno con una idea razonablemente buena?

—Esa es la pregunta adecuada, Steve. Para eso hay que centrarse en los problemas antes que en las soluciones. Hoy en día, el reto no está en crear más funciones, sino en descubrir qué crear.

Steve la mira con cara de no entender lo que dice, así que Mary añade:

—Piénsalo de esta manera... Empezar por una solución es como hacer una llave sin una puerta. Sí, vale, puedes crear enseguida una llave con un aspecto genial, pero pasarte después un montón de tiempo buscando la puerta correcta para abrir. Puede que tengas suerte o que lo consigas por la fuerza, pero, por lo general, el lugar donde acabas no es lo que te esperabas. —Espera a que Steve asienta y continúa—. Si das la vuelta a eso y empiezas por las puertas, o los problemas que vale la pena resolver, crear la llave es mucho más fácil. Empiezas a crear llaves para puertas que te lleven de verdad a sitios.

—¿Hay algún proceso para hacer esto? —pregunta Steve.

—Sí, y eso es lo que esperaba que descubrieras al investigar sobre los PMV. Nosotros no empezamos por crear un PMV en nuestra startup, sino una oferta. Primero, esbozamos muchas variantes de nuestra idea en un Lean Canvas, que es una herramienta para crear modelos de ideas con rapidez. Eso nos ayudó a identificar y a centrarnos en varias posibilidades prometedoras para soluciones a problemas de los clientes. Después, preparamos dos docenas de entrevistas con clientes para validar nuestras asunciones sobre los clientes y los problemas. Una vez que hicimos eso, definir la solución fue pan comido. Pero, incluso entonces, no nos apresuramos para crear un PMV, sino que creamos una demo y montamos una oferta que entregamos a clientes potenciales a lo largo de muchas entrevistas más. Hasta que no tuvimos suficientes clientes convencidos por nuestra oferta, no empezamos a crear el PMV. Lo que tuvimos al final era muy diferente de lo que habíamos pensado que crearíamos.

Mary saca el teléfono y busca una ilustración del concepto de ajuste problema/solución, que muestra a Steve (figura I.9).

—Ah, entonces, ¿a eso te referías la última vez con “definir” un PMV?

—Exacto. Puedes aumentar las posibilidades de éxito de forma significativa si primero dedicas el tiempo necesario a definir el PMV y, después, lo validas usando una oferta antes de crearlo. Piensa en ello como Demo-Venta-Creación, en vez del enfoque más tradicional de Creación-Demo-Venta.

Figura I.9. Proceso de ajuste problema/solución.

—¿Cuánto tiempo os llevó todo esto? Parecen muchos pasos.

—Unos 90 días desde los primeros bocetos aproximados al ajuste problema/solución, donde aseguramos nuestros 5 primeros clientes de pago. Y sí, hay más pasos, además de ir corriendo a crear un PMV sin más, pero, si sigues el proceso y mantienes la disciplina, acabarás teniendo una oferta mafiosa.

—¿Oferta mafiosa?

—Sí, una oferta que tus clientes no podrán rechazar. Ya sabes, como en la película El padrino. A diferencia de la película, no intimidas a tus clientes, sino que les muestras algo tan atractivo que, sencillamente, no pueden decir que no. Después de ocho semanas, acabamos con cinco clientes de pago que estaban pidiéndonos que les entregásemos el PMV enseguida, en vez de al revés.

—Bueno... este enfoque sobre el desarrollo del producto es muy diferente al que estoy acostumbrado a usar, pero estoy empezando a verle la lógica... Pero ya he lanzado mi producto y tengo usuarios. ¿Puedo aplicar aun así este proceso a mi producto o tengo que empezar desde cero?

—Puedes aplicar este proceso a un producto existente, siempre y cuando estés dispuesto y abierto a intentar un método nuevo. Como acabas de decir, este enfoque es diferente y, a menudo, lo diferente resulta incómodo. El mayor obstáculo para nosotros fue desaprender viejos hábitos de desarrollo de productos e inculcar una mentalidad a todo el equipo. La buena noticia es que el aprendizaje y los resultados llegan enseguida, así que no tienes que fiarte solo de la fe.

—Todavía tengo un montón de preguntas tácticas acerca de cómo hacer todo esto en realidad. ¿Cómo hacéis que los usuarios hablen con vosotros? ¿Con cuánta gente habláis? ¿Qué les decís? Has sido muy generosa con tu tiempo, pero ¿puedes orientarme un poco más?

—Claro que sí, Steve. Este proceso, como cualquier otro, tiene una parte considerable de trampas y escollos. El mayor de ellos es nuestra propia preferencia o amor por nuestra solución, nuestro sesgo del innovador. Elegimos de manera selectiva, incluso inconsciente, prestar atención solo a lo que justifica construir la solución que ya hemos visualizado. Cambiar a una mentalidad en la que el problema va primero parece simple, pero no es fácil.

—¿Puedes recomendarme herramientas o recursos? —pregunta Steve.

Mary sonríe.

—Sí, por supuesto. Te enviaré una lista de recursos, herramientas y transcripciones de entrevistas con clientes reales que utilizábamos y seguimos utilizando para formar a nuestro equipo. Descubrir problemas que merezca la pena resolver no se limita solo a la fase del PMV... También es crucial para todo lo que viene después. Te repito que al principio te resultará un poco extraño, incluso incómodo. La clave es ser paciente y seguir el proceso, y los resultados llegarán.

—A estas alturas, he pasado 18 meses haciendo las cosas a mi manera y no ha funcionado. Estoy abierto a intentar... no, a probar, cualquier cosa.

Mary sonríe otra vez.

—¡Genial! Tenemos que quedar pronto otra vez.

Hay un enfoque sistemático sobre el emprendimiento

Mientras vuelve a la oficina, Steve no puede dejar de pensar en su conversación con Mary. ¿De verdad es posible crear lo que los clientes quieren (lo que Mary ha descrito como oferta mafiosa) con solo entrevistarse con ellos?

Cuando llega a la oficina, descubre que tiene un correo electrónico de Mary esperando en la bandeja de entrada. Como ha prometido, le ha enviado una exhaustiva lista de recursos y una hoja de ruta de alto nivel (figura I.10).

Figura I.10. Hoja de ruta de la innovación continua.

Steve reconoce enseguida el ajuste producto/mercado, pero hay muchos otros términos desconocidos para él. Después, lee el correo de Mary:

Hola, Steve:

Como te he prometido, te paso los enlaces para el marco de innovación continua y los manuales de estrategia paso a paso que utilizamos.

Hay que asimilar muchas cosas, así que ten paciencia.

El marco de innovación continua usa ciclos Modelo-Prioridad-Prueba de 90 días, así que asegúrate de empezar por el principio, por el trabajo con el modelo. Después, ve pasando por las demás fases.

Por último, recuerda que aprender algo nuevo a menudo requiere desaprender viejos hábitos. Aplica y prueba el marco de forma rigurosa.

Si te atascas, ya sabes dónde estoy.

Mary

Steve se pone a trabajar y, en el transcurso de varias semanas, aprende:

Cómo deconstruir su idea para crear un modelo de negocio.

Cómo probar si vale la pena dedicarse a su idea.

Cómo identificar y priorizar las asunciones más arriesgadas en un modelo de negocio.

Cómo realizar pruebas de estrés sobre sus asunciones más arriesgadas usando experimentos pequeños y rápidos.

Cómo utilizar las entrevistas con los clientes para aprender de ellos.

Cómo conseguir tracción sin un producto.

Cómo presentarse a los clientes para que compren.

Cómo operar y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre extrema.

En los meses siguientes, Steve consigue encarrilar otra vez su producto con clientes de pago, ingresos crecientes y un equipo cada vez más grande.

Este libro muestra cómo hacerlo.

Sobre mí

Hola, me llamo Ash Maurya y soy el fundador de LEANSTACK y el creador de la popular herramienta de creación de modelos de negocio Lean Canvas. Yo solía ser Steve. A mí también se me ocurrió una idea genial. Una idea tan buena que nunca se la conté a nadie, salvo a amigos cercanos que juraron guardar el secreto. Pasé un año creando mi “gran idea” con sigilo. Y, como a Steve, a mí también me costaba conseguir que otras personas viesen lo que veía yo.

Tardé unos siete años en pasar de ser Steve a ser Larry, y no he vuelto a mirar atrás desde entonces. Este es mi mantra personal: “La vida es demasiado corta para crear algo que no quiere nadie”.

Atribuyo todo el éxito y la atención que he recibido a lo largo de los años con mis libros y herramientas a esta nueva manera de enfocar y pensar en los productos.

LEANSTACK se fundó para ayudar a la próxima generación de emprendedores a evitar estos mismos errores.

De ahora en adelante, esta no es la historia de dos emprendedores, sino de un solo emprendedor: Steve.

Steve, y no Larry, es el héroe de nuestra historia.

Cómo está organizado este libro

Uno de los hitos más significativos para una startup es conseguir el ajuste producto/mercado (es decir, el punto de inflexión en la curva de palo de hockey cuando la tracción de un producto empieza a crecer con rapidez). La realidad, por supuesto, es que el 80 % de los productos nunca llegan ahí. Operar en condiciones de incertidumbre extrema es la razón que se cita con frecuencia para explicar esta baja tasa de éxito y también el motivo por el que el viaje previo al ajuste producto/mercado se describe con frecuencia como vagar sin rumbo (figura I.11).

Figura I.11. Vagar sin rumbo.

Pero no tiene por qué ser así. Sí, las primeras fases de un producto están llenas de una incertidumbre extrema, pero no tienen por qué ser caóticas. Con las mentalidades y los procesos de pensamiento adecuados, las primeras fases pueden atravesarse de manera sistemática, como se haría con un laberinto (figura I.12).

El objetivo es salir del laberinto con un modelo de negocio que funcione antes de que nos quedemos sin recursos. Sí, habrá idas y venidas, callejones sin salida y retrocesos, pero este proceso es sistemático, a diferencia del lío y el desorden de vagar sin rumbo.

Este libro esboza ese proceso sistemático paso a paso para llevar una idea desde un chispazo inicial al ajuste producto/mercado, dividiendo el viaje en tres partes.

Parte I: Diseño

Una mentalidad clave para poner en práctica las ideas de este libro es ver su modelo de negocio, no su solución, como el verdadero producto de su startup. Como ocurre con cualquier producto, el primer paso es el diseño.

Figura I.12. El laberinto de ideas.