El Verdadero Poder E-Book

Vicente Falconi

• Herausgeber: Falconi Editora
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 226

Veröffentlichungsjahr: 2009

Beschreibung

El Verdadero Poder es el gran legado del consultor y administrador Vicente Falconi Campos para los liderazgos de nuestro país. El libro relata, por medio de casos y ejemplos en los cuales el autor estuvo directamente involucrado, todas las cuestiones importantes para que una empresa o proyecto pueda desarrollarse y crecer. El texto esclarece, de modo didáctico, cuáles son los puntos de éxito que están por detrás del crecimiento saludable y del saneamiento de grandes empresas e instituciones gubernamentales. En otras palabras, Vicente Falconi revela lo que está por detrás de los resultados alcanzados. De fácil y agradable lectura, el libro relata las experiencias del autor en los años de 1997 a 2009, periodo que actuó como consejero en empresas como AmBev y Sadia, además de su intensa actuación en proyectos de gestión en los gobiernos municipales, estaduales y federal, juntamente con el equipo de consultores de la FALCONI Consultores de Resultado.

Leseprobe

VICENTE FALCONI

El Verdadero Poder

FALCONI Consultores de Resultado

Rua Senador Milton Campos, 35, 7º andar Vale do Sereno | Nova Lima | Minas Gerais | Brasil | 34000-000 Tel.: [phone] | Fax: [phone]www.falconi.com

Título original: O Verdadeiro Poder

Traducción: Ricardo Paolinelli Carvalho Leite Pérsio

Ficha Catalográfica

F182v

Falconi, Vicente

     Título original: O verdadeiro poder / Vicente Falconi. – Nova Lima: FALCONI Editora, 2015.

     Título de la traducción: El Verdadero Poder – 2. ed      165 p.: il.

     Incluye bibliografía

     ISBN: 978-85-5556-013-2

     1. Administración. 2. Organizaciones. 3. Consultores de Resultado. I. FALCONI Consultores de Resultado. II. Título.

CDD: 658.3

CDU: 658

Catalogación de la matriz: Neusa Machado. CRB6/1533

Tapa: África São Paulo Publicidade Ltda.

Editoración electrónica: Jeferson Teixeira Soares

Traducción: Ricardo Paolinelli Carvalho Leite Pérsio

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas que me ayudaron a componer este libro, desde aquellos que me enseñaron todo lo que aquí expongo hasta los que me ayudaron a hacerlo, montarlo, venderlo y entregárselo a ustedes.

Especialmente, quisiera agradecerles a:

ANA CRISTINA VIEIRA BELÉM (Master Black Belt, especialista en Estadística y Método), Cia. Vale, persona muy querida, por haber hecho, de forma dedicada y profunda, la primera revisión del texto, ayudándome a mejorar substancialmente el ítem 6.4, dándome la seguridad inicial de que el libro estaba a buen camino.

Agradezco a mis amigos y socios del FALCONI Consultores de Resultado por sus correcciones y excelentes contribuciones técnicas:

ALOYSIO A. PEIXOTO DE CARVALHO (especialista en Análisis de Organización, Procesos y Trabajo).

CARLOS ALBERTO SCAPIN (especialista en Ingeniería de Sistemas).

MÁRCIA DAYRELL FARINHA RODRIGUES (Master Black Belt, especialista en Estadística y Método).

SÉRGIO HONÓRIO DE FREITAS (especialista en Proyecto de Organización e Procesos).

Finalmente, agradezco a mis amigos empresarios, ejecutivos y profesores universitarios que, aunque muy atareados por la propia naturaleza de sus puestos, han dado mucho apoyo en el sentido de enfatizar lo que es más importante y mejorar algunas partes del texto que realmente son importantes. El libro sufrió algunas profundas cirugías y mejoró substancialmente gracias a su contribución:

ANTONIO MACIEL NETO, Presidente, Suzano Papel e Celulose. CARLOS ALBERTO SICUPIRA, Consejo AB-InBev.

CARLOS BRITO, CEO, AB-InBev.

CAROLINA SANCHEZ DA COSTA, Insper, São Paulo. EDSON BUENO, Consejo AMIL.

EDUARDO BARTOLOMEO, Director, Cia. Vale. FERSEN LAMBRANHO, GP Investimentos. GILBERTO TOMAZONI, Presidente, Sadia.

JORGE GERDAU JOHANNPETER, Consejo Grupo Gerdau. JUAN M. VERGARA, Galícia Investimentos.

MARIO LONGHI, CEO, Gerdau Ameristeel.

PEDRO MOREIRA SALLES, Consejo Itaú-Unibanco. ROBERT MAX MANGELS, Presidente, Mangels Industrial.

He logrado mensurar la contribución de mis revisores. Los diez capítulos de este libro tenían 100 páginas en la primera versión. Al final quedaron 126 páginas. La contribución de mis revisores ha totalizado un 26% en volumen y mucho más que ello en calidad, ya que ellos introdujeron correcciones, figuras y textos en puntos vitales. Hasta la tapa fue una opción de ellos, por votación. Este libro no es mío, es NUESTRO.

A todos nuestra gratitud (la mía y la del lector) por haber leído el manuscrito con semejante dedicación, dentro de un plazo limitado, además de las extraordinarias contribuciones.

Belo Horizonte, el 30 de julio de 2009.

Vicente Falconi

EL MÉTODO DE LA URNA

Al trabajar como consultor de gestión en varias organizaciones, me di cuenta, a menudo, que muchas de las dificultades en el proceso de mejoras eran causadas por cierta falta de estudio. A mí me parece que no nos gusta mucho leer.

Para eliminar esta dificultad, sugiero que se utilice una actividad en grupo, a la cual llamamos "Método de la Urna". Proceda de la siguiente manera:

Forme un grupo de no más de mucho 6 personas (mínimo de 4).

Haga un encuentro a la semana de 2 horas, el mismo día, en el mismo horario (por ejemplo: los miércoles, a las 16h).

La sala debe disponer de medios para la proyección de las Figuras y Tablas de este texto (haga el download de estas figuras y tablas en la web

www.indgtecs.­com.­br/­download/­figuras_­y_­tablas_­el_­verdadero_­poder.zip

). Además, la sala debe contener una urna con papeles en los cuales estarán escritos los nombres de cada participante.

Todos los miembros del grupo estudian un capítulo cada semana (en el caso de este libro sería conveniente dividir el capítulo 6 en dos partes, con una semana para cada parte). Uno de los miembros del grupo es sorteado a la hora del encuentro para presentar el capítulo de la semana a los demás. Como todos han estudiado para la presentación, la discusión generalmente es muy buena.

Si el presentador no ha estudiado, se cancela la reunión. No se debe sortear o indican otro miembro del grupo, ni tampoco aceptar voluntarios para la presentación. El método está basado en el compromiso de todos.

Después del sorteo el nombre vuelve a la urna. Una persona que presente un capítulo una semana podrá ser sorteado a la siguiente.

Este método es todo un éxito. No nos gusta mucho leer, pero nos encanta trabajar en grupo.

SUMARIO

Prefacio

Prefacio del autor

Instrucciones para la lectura del libro

Parte I - LOS FACTORES FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN

1. El Foco de la Gestión

1.1 ¿Por qué Fallamos?

1.2 Enfocando la Organización

1.3 Métricas de Desempeño Financiero

1.4 Puntos Vitales de la Organización

2. Factores que Garantizan Resultados

2.1 Desarrollando el Contenido del Liderazgo

2.2 Acumulando el Conocimiento Técnico

2.3 Introducción al Concepto del Método

2.4 La Elección de Gerentes y Directores

3. Método y Sistema de Gestión

3.1 Gestionar es Resolver Problemas

3.2 Método Gerencial

3.3 El Pensamiento Sistémico

3.4 Sistema de Gestión

3.5 Desarrollando el Sistema de Gestión

4. Desempeño de la Organización

4.1 Niveles y Necesidades de Desempeño

4.2 La Meta es el Foco del Gerenciamiento

4.3 Cada Problema debe ser Estratégico

4.4 Liderazgo, Desafío e Innovación

4.5 Cómo Establecer Metas

(A) Determinación de las brechas

(B) Priorización

(C) Despliegue

4.6 Gerenciamiento Funcional y Departamental

Parte II - El MÉTODO GERENCIAL

5. Análisis de Sistemas

5.1 El Acto de Captar y Desarrollar el Conocimiento

5.2 Introducción al Concepto de "Objetivo"

5.3 Introducción a los Conceptos de Análisis y Síntesis

5.4 Análisis del Objetivo a través de Modelos

5.5 Proceso de Planeación

6. Cómo Conducir el Análisis

6.1 Método General de Análisis

6.2 Análisis Funcional

6.3 Análisis del Fenómeno

6.3.1 Estratificación - Análisis Estructural (características verticales)

6.3.2 Estratificación - Análisis del Flujo de los Procesos (características horizontales)

6.4 Análisis de Proceso

6.4.1 Tipos de Solución de Problemas

6.4.2 “Brainstorming“

6.4.3 Test de Hipótesis

6.5 El Valor de la Experiencia en el Análisis

6.6 Proyecto de Recolección de Hechos y Datos

6.7 El Futuro del Análisis

7. Cómo involucrar a personas en el Análisis

7.1 Abordaje Centrado en el “Objetivo”

7.2 Una Buena Presentación: la Diferencia entre el Éxito y el Fracaso

8. Cómo Conducir las Mejoras en la Organización

8.1 El Cambio es lo Normal

8.2 Mecanismos de Mejoras

8.3 El Ataque a los Costos

8.4 El Ataque al Capital Empleado

8.5 El Ataque a los Ingresos

8.6 La Importancia de la Ejecución

8.7 La Importancia del “Check”

9. Cómo Operar con Resultados Estables

9.1 Analogía con el Cuerpo Humano

9.2 Consideraciones sobre el Gerenciamiento de la Rutina

9.3 Normas de Garantía de la Calidad

9.4 El Diagnóstico del Gerenciamiento de la Rutina

Parte III - EL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN

10. EL Gerenciamiento de la Adquisición de Conocimiento en la Organización

10.1 Gerenciamiento y Aprendizaje en la Empresa

10.2 El Proceso de Aprendizaje en Organizaciones

10.3 La Gestión del Conocimiento

Parte IV - MENSAJE FINAL

Parte V - Apéndice - MODELOS DEL OBJETIVO

A.1 Tipos de Modelos

A.2 Combinación de Modelos

A.3 Tipos de Modelos Utilizados en Análisis

A.4 Resumen General del Proceso de Análisis y Síntesis

BIBLIOGRAFÍA CITADA

PREFACIO A LA 2ª EDICIÓN

En esta segunda edición, los contenidos no han sido actualizados en relación a la anterior. El cambio de lay out de la tapa se debe al nuevo proyecto de estandarización y alteración de la logomarca de la empresa, antes denominada INDG TecS y ahora FALCONI Editora.

La Editora

PREFACIO

El Profesor Vicente Falconi es el consultor más importante de Brasil. Atiende a las mayores empresas brasileñas y a diversos organismos de la administración pública. Actúa en distintos Consejos de Administración y presta asesoría en diversos países. Es, además, cofundador del FALCONI Consultores de Resultado, organización que cuenta con 850 consultores y que genera un 15% de su facturación en el extranjero.

¿Cómo ha logrado el Profesor Falconi semejante notoriedad? Los que ya han leído sus libros anteriores y los que convivieron y trabajaron con él saben que el Profesor Falconi se destaca en la teoría y en la práctica. Es excelente en la planificación y mejor aún en la ejecución. Se dedica con la misma energía y pasión definiendo metas osadas en organizaciones complejas y enseñando la gestión de la rutina en todos los niveles de la organización. Ahora, con el nuevo libro El Verdadero Poder, el Profesor demuestra una vez más que, además de ser capaz de hablar el lenguaje de la realidad de una fábrica como pocos profesionales con el nivel de sofisticación de ese Ph.D. en Ingeniería Metalúrgica y Profesor Emérito de la Universidad Federal de Minas Gerais, también es fluido en el lenguaje que se habla en los directorios y en los consejos de administración de las empresas. El Profesor Falconi habla igualmente en el lenguaje de la administración pública moderna, donde él ha logrado obtener resultados expresivos.

No es por casualidad que las empresas brasileñas que cuentan con la consultoría del FALCONI Consultores de Resultado desde hace más tiempo son las que más han crecido y se hicieron las primeras multinacionales brasileñas. Tampoco es por casualidad que los gobiernos estatales que reciben la asesoría del Profesor Falconi son los que tienen los mejores índices de evaluación de sus respectivas poblaciones. Aquí vale subrayar la actuación del Movimiento Brasil Competitivo que, bajo el liderazgo del extraordinario empresario Jorge Gerdau, apoya diversos órganos de la administración pública en los procesos de modernización gerencial. El MBC cuenta con la participación de muchos empresarios visionarios y patriotas.

Este es el séptimo libro del Profesor Falconi. Anteriormente, él enseñó los métodos gerenciales más adecuados a nuestra cultura empresarial. Ahora, él se vuelca hacia la alta administración y nos presenta, de forma directa, objetiva y concisa, los conceptos que desarrolló y los ejemplos prácticos que vivenció en los últimos veinte años de trabajo intenso y apasionado. Él mezcla recomendaciones aplicables inmediatamente a las organizaciones, como es el caso del capítulo Factores que Garantizan Resultados, con unos análisis teóricos profundos, como es el caso del capítulo donde discurre sobre el Método Gerencial, el Pensamiento Sistémico y el Sistema de Gestión. En la parte final del libro, él enseña lo que todos nosotros, que trabajamos el día a día en la búsqueda de la excelencia operacional de nuestras empresas, queremos saber: Cómo Conducir las Mejoras en las Organizaciones, Cómo Operar con Resultados Estables y cómo Gestionar la Adquisición de Conocimiento en la Organización.

Ese libro merece ser leído por empresarios, gobernantes, ejecutivos y jóvenes empresarios que estén genuinamente interesados en poner sus organizaciones en el mismo nivel de aquellas que presentan los mejores resultados del mundo en sus áreas de actuación. Esta obra será la referencia fundamental en términos de gestión para aquellos que creen que es posible "construir" personas, empresas aún la nación por medio del conocimiento.

Buena lectura.

Antonio Maciel Neto. Presidente de Suzano Papel e Celulose.

PREFACIO DEL AUTOR

Escribí este texto con la más pura intención de dejar para mis semejantes un testimonio de los factores que son importantes y decisivos para construir una gran organización. Intenté resumir lo que observé y aprendí al largo de los últimos 15 años. Como consultor en método gerencial, tuve la oportunidad única de participar de Consejos de grandes empresas, en los cuales pude aprender cosas que no están en los libros. Participé, además, de experiencias exitosas en gobiernos, incluso en la gestión de crisis nacionales, que me han dejado un conocimiento que busco compartir con todos ustedes. Estoy convencido de que los líderes empresariales y gubernamentales podrán obtener de este libro conceptos e ideas que podrán contribuir mucho para el desarrollo de nuestro País.

El texto enfatiza la importancia de la comprensión del significado de Método y de Sistema de Gestión, haciendo un esfuerzo para que todos se liberen de los nombres comerciales atribuidos al método y se concentren en el método en sí. No existen varios métodos para alcanzar metas, sólo uno, el Método Cartesiano propuesto alrededor del año 1.600. Un consultor puede enfatizar un punto con más detenimiento que otros, o puede aún utilizar recursos de análisis más o menos sofisticados, pero esto no quiere decir que el método sea diferente. Lo mismo ocurre con la expresión "Sistema de Gestión": cada consultoría tiene su propia comprensión. Como el sistema de gestión se constituye de método, sólo existe uno. Cada consultor crea un modelo diferente para lo que entiende como sistema de gestión. La gran mayoría de estos métodos no pasa en la prueba de consistencia con los fundamentos del concepto de sistema. Pocas personas entienden, de hecho, de sistemas.

Como una empresa está constituida por personas y otros recursos, ella tiene una curva de aprendizaje para todo lo que se quiera mejorar. Necesitamos entender y dominar esta curva de aprendizaje para que tengamos la posibilidad de cultivar empresas excepcionales. Empresas excepcionales se hacen con personas excepcionales y una cultura de alto desempeño.

Siempre he oído la frase: "!La información es poder!". No creo mucho en ella. Las empresas y los gobiernos están llenos de información en sus ordenadores y ¡no saben qué hacer con ella! Además de esto, existe aún, disponible para todos, una enormidad de información útil en internet y otros medios. Estoy convencido de que el verdadero poder está en el conocimiento que se puede extraer de las informaciones por la práctica del análisis. Solamente el análisis nos permite conocer la verdad de los hechos, lo que mejora substancialmente la toma de decisiones, garantindo la obtención de excelentes resultados. Podríamos, pues, decir que: "La Capacidad Analítica y el Conocimiento, aliados a un Liderazgo dinámico, ¡son El Verdadero Poder!".

El conocimiento per se no genera valor. El valor se genera cuando utilizamos el conocimiento en la construcción de planes de acción cuya ejecución está garantizada por el líder.

La práctica del análisis para fines gerenciales fue traída a Brasil por los japoneses aún en la década de los 80. Esto se dio antes de la revolución de la información. Usábamos las "siete herramientas de la calidad", que parecían ser suficientes en aquella época. Desde entonces hasta hoy, el mundo ha cambiado en términos de información de tal modo que nosotros, que nos graduamos antes de 1995 y que ocupamos el liderazgo de las empresas, no tenemos la sensibilidad para darnos cuenta de todas las posibilidades de este nuevo mundo de la internet, del Google, del correo electrónico, de los softwares ERP y de la estadística, de la reducción del costo del stock de la información, de la banda ancha, de la televisión digital, de los teléfonos móviles, del cable óptico, del Excel, del Wi-Fi, de la foto digital, del LCD y tantas más. Estos avances fueron introducidos entre 1995 y 2005. Son desarrollos recientes y la vasta mayoría de estas personas no tiene dominio sobre estos recursos, no se dan cuenta de su alcance y ni lo que podría transcurrir de su integración.

¿Conocerá Usted todos los recursos del software Excel? Yo, no. Los jóvenes, sí. Ellos han creado las grandes innovaciones en esta área en todo el mundo. La informática está cambiando mucho las prácticas gerenciales (¡pero no el método!).

Este libro busca transmitir el concepto de que, aunque todo pueda cambiar a nuestro alrededor por los desarrollos tecnológicos rápidos y crecientes, el Método permanece el mismo desde 1.600 y no tenemos ningún sustituto a la vista. De ahí que el Sistema de Gestión, como hoy lo conocemos, también estará por aquí durante un largo tiempo. De la misma forma, las Personas continuarán a ser la principal palanca de éxito para una organización y siempre será por medio de ellas que se alcanzará el éxito. Desde estos tres aspectos nada ha cambiado.

Finalmente, quisiera pedirle a mi lector la siguiente comprensión: no se puede aprender todos los conceptos y técnicas contenidos en este texto en solamente una única lectura. Nosotros, los seres humanos, llevamos tiempo para aprender. El mejor aprendizaje se adquiere por la práctica.

Excusándome con antelación por no haber sido capaz de simplificar el texto más allá de lo que he podido, quisiera presentarles a continuación el testimonio de uno de mis revisores y amigo, Juan Vergara (fue Director de InBev):

"Me acordé de las incontables reuniones en las que yo oía hablar de objetivos, rutinas, variables, causas, estratificaciones, fenómeno, método, dispersión, etc... y parecía no comprender nada de nada... todo me parecía complicado .... "la vida real me espera afuera y yo aquí escuchando esa cantidad de charla teórica". En retrospectiva, el "rechazo" al método sería más que el miedo a admitir el desconocimiento. Al terminar la lectura del Capítulo 6, me di cuenta no solamente de que entiendo todo aquel lenguaje complejo, como además domino una buena parte de las herramientas y metodologías propuestas. Pero… ¿cómo eso ha sucedido, si desde la primera vez que oí hablar del tema y hoy, no me concentré para estudiar a fondo el método? Fue por su práctica (intensa). Con esta reflexión, quiero decirles el siguiente: ¿podría el texto en algunos momentos ser intimidador? Creo que sí, cuando entra en el modo "lenguaje" complicado sin antes haber sido simplificado, por ejemplo, con casos sencillos y prácticos (como ocurre de manera correcta en la segunda mitad del Capítulo 6). Es decir, si los lectores son como el Juan del siglo pasado (y muchos, si no la mayoría, serán), tienen que saber que el texto les va a dar "miedo" en algunos momentos (críticos); miedo el cual sería mejor enfrentar abierta y directamente, para transformarlo en turbina y no en barrera del aprendizaje”.

La renta integral de la venta de este libro está dedicada al ISMART - Instituto Social para Motivar, Apoyar y Reconocer Talentos (www.ismart.org.br), cuya misión es patrocinar estudios de primera calidad para los niños pobres de elevado potencial mental. Creo profundamente en el conocimiento como instrumento libertador de las personas, de las organizaciones y de las sociedades. No queda otra manera a no ser comenzar por las personas.

Belo Horizonte, 1 de agosto de 2009.

Vicente Falconi

INSTRUCCIONES PARA LA LECTURA DEL LIBRO

La Figura a continuación es un mapa para la lectura del libro.

El capítulo 1 trata el tema Foco de la Gestión, no siempre bien comprendido por todos al ponerlo en práctica. Después, en los siguientes tres capítulos, se provee una base conceptual para que podamos explorar el método en conjunto con varios otros factores. Acto seguido, conducimos al lector en la profundización del método, principalmente en lo relativo al análisis de las informaciones, una práctica que se vuelve mucho más importante cuanto más vivimos la era de la información. Tomando por base el método, pasamos a la práctica para obtener los mejores resultados financieros en una organización, subrayando siempre el hecho de que no hay mejoras sin la estabilidad proporcionada por el Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo del Día a Día llevado a sus últimas consecuencias. Finalizando el libro, mostramos que la práctica del método conlleva a la acumulación de conocimiento y que ese proceso debe ser administrado para que podamos alcanzar unos resultados inimaginables.

Parte I

Los Factores Fundamentales en la Gestión

1

El Foco de la Gestión

Sólo se gestiona lo que se mide.

Kaoru Ishikawa

1.1 ¿Por qué Fallamos?

El éxito de una organización, ya sea una escuela, un hospital, un ayuntamiento, una empresa o incluso el Gobierno Federal, es algo deseado por todos y, cuando ocurre, es una gran fuente de alegría y satisfacción. Es un hecho ampliamente conocido que alcanzar buenos resultados es una de las mayores fuentes de motivación humana(4).

Si eso es verdadero, ¿por qué fallamos? Fallamos porque:

(a)

No ponemos las metas correctas (o no definimos nuestros problemas de forma correcta).

(b)

No hacemos buenos Planes de Acción, ya sea porque desconocemos los métodos de análisis o porque no tenemos acceso a las informaciones necesarias (nos falta conocimiento técnico).

(c)

No ejecutamos completamente, y a tiempo, los Planes de Acción.

(d)

Pueden ocurrir circunstancias fuera de nuestro control.

Este libro, dedicado a los líderes de las organizaciones, trata de las maneras de evitar la derrota y alcanzar el éxito y la alegría en las organizaciones. El libro muestra cómo hacer lo que está a nuestro alcance para que no fallemos.

1.2 Enfocando la Organización

El gerenciamiento está, por su naturaleza, enfocado en los fines y, por lo tanto, en la misión general de cualquier organización, que es “satisfacer las necesidades de los seres humanos”. La satisfacción de esas necesidades es el objetivo de cualquier organización, privada o pública. Los grandes problemas de las organizaciones humanas están en nuestra incapacidad de cumplir con esta misión.

Son cuatro los tipos de seres humanos que están en los objetivos de cualquier organización y son llamados stakeholders o “partes interesadas”: los Clientes, los Empleados, los Accionistas y la Sociedad. La sobrevivencia a largo plazo se garantiza por la satisfacción simultánea de las necesidades (¡que algunas veces pueden ser antagónicas!) de esas partes interesadas. Sin embargo, hay una métrica que nos indica la eficiencia en cumplir esta misión: la métrica del Desempeño Financiero de la Organización, que es también una métrica de satisfacción del accionista. La salud financiera es esencial, pues sin ella no hay vida en la organización. Satisfecha esa métrica, los procesos de la organización deben dirigirse a las métricas de Satisfacción del Cliente, de Satisfacción de los Empleados y de Satisfacción de la Sociedad, como muestra la Figura 1.1. Además de eso, la métrica financiera permite traducir todos los demás objetivos en una unidad de medida única, lo que posibilita compararlos e identificar con más claridad las prioridades.

Figura 1.1: Modelo de las principales métricas de una organización.

Estoy convencido de que las métricas financieras son las principales no solamente para las empresas, sino también para gobiernos e incluso para las iglesias. Nada existe sin recursos financieros, que son medios de cambio de trabajo humano.

Algunas personas de los gobiernos suelen decir que el objetivo del Estado no es el utilidad, con la intención de decir que las métricas no son importantes. Pregúntele a un Gobernador si no le interesaría tener más recursos para inversiones. Es obvio que todos lo quieren. Entonces deberíamos tener un indicador financiero del tipo “porcentaje del presupuesto disponible para inversión” y trabajar para que sea el mayor posible, reduciendo los costos y la evasión fiscal. Sería un equivalente del EBITDA (ver ítem 1.3) para el área pública.

Otra idea equivocada de algunas personas es la de que en los gobiernos no debería existir la preocupación con la productividad. Las primeras no conocen la definición de productividad: “hacer cada vez más con cada vez menos”. Un gobierno es una organización de servicios al pueblo que se debe administrar como cualquier empresa.

Cada una de esas métricas debe considerarse en todos los niveles de la organización, es decir, todo lo que se hace debe tener foco financiero, foco en el cliente, foco en el empleado y foco en la sociedad. Eso no suele ser común, pero es como debe ser.

Foco financiero: Es muy usual que los niveles gerenciales más bajos de una organización nunca consideren las métricas financieras. Se habla mucho en la reducción de los costos mientras las personas que trabajan en una acerería, por ejemplo, no saben cuánto cuesta un kilo de cierta aleación utilizada en la fabricación del acero. Por lo tanto, no se dan cuenta de las necesidades de control de la precisión de su peso y de los cuidados con su almacenamiento. Es por esa razón que todos los indicadores físicos deberían tener, en paralelo, indicadores con valores en dinero, para que sensibilicen más al ejecutivo y a los equipos técnicos.

Cierta empresa tenía varios proyectos de reducción de costos cuando hubo una modificación en el mercado de cambio que creó, repentinamente, una fuerte demanda por sus productos. Ahora bien, a partir de ese momento, desde el punto de vista financiero, se deberían considerar proyectos de aumento de Eficiencia Global de los equipos para que hubiera incremento de la producción. En una situación como ésa, las mejoras de producción pueden ser más importantes que las mejoras de costo. Cada proyecto debe ser evaluado por el “controller” de la empresa, que debe ser llamado para problemas de ese tipo. Por otro lado, a menudo encuentro a personas que trabajan arduamente en proyectos de mejora de eficiencia fabril (producción) en situación declinante de mercado.

El área de ventas es un campo minado. En el nivel más operacional se exigen “volumen de ventas” y “positivación” (porcentaje de ventas efectuadas por visitas realizadas) de las personas y ellas acaban por tomar iniciativas que perjudican los resultados financieros de la empresa, como descuentos exagerados o drop size (tamaño del volumen que se debe entregar al cliente) pequeño para “positivar” las visitas (“drop sizes” pequeños sobrecargan la logística).

Foco en el Cliente: Otro problema de las organizaciones es la falta de percepción de la necesidad de foco en la satisfacción de los Clientes. “El verdadero capital de una empresa es la preferencia de sus Clientes”, pero eso no se observa en todas las organizaciones. Generalmente las personas repiten ese slogan, están de acuerdo con él, pero son incapaces de tomar iniciativas dirigidas a su implementación.