Employer Branding im Gesundheitswesen E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 378

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Die deutsche Gesundheitswirtschaft ist Wachstumstreiber und Jobmotor zugleich. Mangelndes Personal kann in dieser dienstleistungsintensiven Branche genauso volkswirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Schaden hervorrufen. Daher sollte das Binden und Finden von Mitarbeitern höchsten Stellenwert genießen. Doch Employer Branding spielt weiterhin eine untergeordnete Rolle. Zahlreiche Impulsgeber, Meinungsführer und Best Cases zeigen in diesem Herausgeberwerk auf, wie erfolgreich Employer Branding sein kann und warum es eine Notwendigkeit dazu gibt.

Leseprobe

Der Herausgeber

Martin Camphausen MBA ist Leiter Marketing und Employer Branding des Klinikverbundes Südwest. Zuvor war er Mitglied der Geschäftsführung und Director Healthcare der Kommunikationsagentur JP|KOM, für die er Kunden aus den Bereichen MedTech, Pharma und Krankenhäuser betreute. Vor seinem Wechsel auf Agenturseite war er Leiter Unternehmenskommunikation der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. Neben dem Kommunikationsmanagement verantwortete er dort das mehrfach mit Awards ausgezeichnete Employer Branding sowie das Personalmarketing. Seine Laufbahn startete als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Pressereferent von Ministern und Abgeordneten. Er ist Autor zahlreicher Buchbeiträge, Fachartikel, Blogger und regelmäßiger Speaker auf Kongressen.

Martin Camphausen (Hrsg.)

Employer Branding im Gesundheitswesen

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

Es konnten nicht alle Rechtsinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar nachträglich gezahlt.

1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-035806-5

E-Book-Formate:

pdf:        ISBN 978-3-17-035807-2

epub:     ISBN 978-3-17-035808-9

mobi:     ISBN 978-3-17-035811-9

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

Für meine Eltern

Für Sabrina

Autorenverzeichnis

Christoph Athanas ist Geschäftsführer der im Jahr 2008 von ihm gegründeten meta HR Unternehmensberatung GmbH in Berlin. Zuvor war er als Organisationsentwickler und Projektleiter in der Berlin Wasser Gruppe aktiv. In seiner jetzigen Funktion berät er Arbeitgeber darin, wie sie ihr Recruiting leistungsfähiger machen, ihre Arbeitgeberattraktivität steigern oder ihre Employer Brand strategisch entwickeln können. In seinem meta HR Blog schreibt er seit 2009 regelmäßig über aktuelle Recruiting- und HR-Trends. Er ist außerdem einer der Initiatoren der jährlichen HR BarCamps in Deutschland, einem innovativen, nicht-kommerziellen HR-Event.

Julia Blume absolvierte die Studiengänge »BWL – Schwerpunkt Gesundheit- und Sozialwirtschaft (B.A.)« an der Fachhochschule Koblenz (Standort Remagen) und »Human Resource Management und Personalpolitik (M.A)« an der Universität Hamburg. Nach mehrjähriger Tätigkeit im Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE) als Projektmanagerin Employer Branding und erfolgreichem Abschluss einer Coachingausbildung, ist sie heute als Referentin Personalbetreuung bei der GAG Immobilien AG in Köln tätig.

Annika Bollen leitet den Bereich Employer Branding bei WESTPRESS, eine der führenden Agenturen für Personalmarketing im deutschsprachigen Raum. Als ausgebildete Medienkauffrau entschied sie sich für ein berufsbegleitendes Studium und absolvierte den Bachelor of Arts der Fachrichtung Medienwirtschaft und -management sowie den Master of Science mit den Schwerpunkten Marketing & Communication. Während des Studiums und noch heute fasziniert sie die Kombination aus Marketing und kreativer Arbeit im Personalmanagement. In ihrer Position verantwortet sie die strategische Weiterentwicklung des Employer Brandings sowie die operative Durchführung von Kundenprojekten.

Dr. Mathias Brandstädter (M.A.) ist seit 2012 Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher der Uniklinik RWTH Aachen; zuvor Leiter Unternehmenskommunikation/Marketing mehrerer Einrichtungen und Mitglied der konzernweiten Lenkungsgruppe Kommunikation der AGAPLESION gAG sowie als PR-Berater in einer Full-Service-Agentur in Düsseldorf und als Redakteur einer Tageszeitung tätig. Zudem absolvierte er eine berufsbegleitende Promotion an der Universität Hamburg.

Jörg Buckmann hängte nach über 20 Jahren im Bereich HR seinen Job als Personalchef an den berühmten Nagel. Seither widmet er sich dem Thema, für welches er über die Jahre viel Leidenschaft entwickelt hat: dem Personalmarketing. Er unterstützt Firmen und Behörden, die sich auf dem Arbeitsmarkt mehr Gehör verschaffen wollen. Er tut dies auf seine Weise: Lustvoll, engagiert und immer mit einer guten Portion Humor. Außerdem ist er ein gefragter Speaker, macht Workshops und schreibt Bücher.

Martin Camphausen MBA ist Leiter Marketing und Employer Branding des Klinikverbundes Südwest. Zuvor war er Mitglied der Geschäftsführung und Director Healthcare der Kommunikationsagentur JP|KOM, für die er Kunden aus den Bereichen MedTech, Pharma und Krankenhäuser betreute. Vor seinem Wechsel auf Agenturseite war er Leiter Unternehmenskommunikation der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. Neben dem Kommunikationsmanagement verantwortete er dort das mehrfach mit Awards ausgezeichnete Employer Branding sowie das Personalmarketing. Seine Laufbahn startete als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Pressereferent von Ministern und Abgeordneten.

Thiemo Coors hat im Jahr 2017 das Studium M.Sc. Psychologie mit den Schwerpunkten Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Bildungspsychologie abgeschlossen. Auf das Studium folgte 2018 der Einstieg bei der CYQUEST GmbH als Projektmanager. Hier ist er verantwortlich für die Durchführung von Projekten aus den Bereichen Eignungsdiagnostik (Online-Assessment) und Berufs- und Studienorientierung.

Carolin Crockett durchlief von 2012 bis 2019 verschiedene Stationen innerhalb der Kommunikationsabteilung von AbbVie Deutschland. Im Laufe der Jahre lag ihr Fokus auf den Bereichen Corporate/Employer Branding, klassische Unternehmenskommunikation, digitale Kommunikation & Social Media sowie medizinische Fachkommunikation. Heute kommuniziert Crockett bei Pfizer für einen Teil des deutschen Onkologie-Portfolios und verantwortet die Kommunikation der Geschäftseinheit Onkologie für eine Region von etwa 50 Ländern.

Joachim Diercks ist Gründer und Geschäftsführer der CYQUEST GmbH in Hamburg. CYQUEST ist unter dem Oberbegriff Recrutainment spezialisiert auf die unternehmens- und hochschulspezifische Erstellung von Lösungen aus den Bereichen Eignungsdiagnostik (Online-Assessment) sowie Berufs- und Studienorientierung. Diercks ist Gastdozent an verschiedenen Hochschulen (u. a. HS Fresenius, SRH, Quadriga), Herausgeber des Buchs »Recrutainment«, Autor zahlreicher Fachartikel zu verschiedenen E-Recruiting- und Employer Branding Themen sowie regelmäßiger Referent bei HR-Fachkongressen. Mit dem Recrutainment Blog zeichnet er für einen der meistgelesenen deutschsprachigen HR-Blogs verantwortlich.

Dr. Marion Friers studierte in Freiburg und Heidelberg Politikwissenschaft, Germanistik und Pädagogik. Die promovierte Politikwissenschaftlerin und versierte Kommunikationsexpertin hat ein breites Spektrum an Führungserfahrungen in unterschiedlichen Branchen. Sie ist Expertin im Bereich Employer Reputation und Employer Branding. Frau Dr. Friers war als Geschäftsführerin Personal, Pflege & Kommunikation im Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e. V. tätig. Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e. V. waren die ersten Kliniken, die in Deutschland sehr erfolgreich eine Arbeitgebermarke etabliert haben. Aktuell verantwortet Frau Dr. Friers eine Führungsposition in der niedrigschwelligen Drogenhilfe.

Martin Gaedt ist Autor der Bücher Mythos Fachkräftemangel 2014 und Rock Your Idea 2016. Gaedt ist Preisträger Alternativer Wirtschaftsbuchpreis 2016 und Land der Ideen 2012. Seit 1999 ist er Gründer diverser Startups, Unternehmer, Arbeitgeber und Recruiter. Er hält aufschreckende Vorträge quer durch Deutschland, in Österreich und in der Schweiz. Seinen Stil nennt er Provotainment, provokant und unterhaltsam.

Nadine Galda, Leitung Recruiting, Employer Branding und Personalmarketing im UKE. Seit 2016 verantwortet Nadine Galda das Employer Branding im Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE) mit über 13.000 Mitarbeitern. Dabei arbeitet sie eng mit Recruiting und Marketing zusammen, um Employer Branding an allen Kontaktpunkten mit internen Mitarbeitern und externen Talenten erlebbar zu machen. Zuvor war sie 13 Jahre in der strategischen Personalplanung und -controlling tätig und studierte Krankenhausmanagement und Marketing an der FH Flensburg.

Sandra Grootz (M. Ed.), Studium der Anglistik, Germanistik und Erziehungswissenschaften an der Bergischen Universität Wuppertal. Parallel zum Studium Teilzeitbeschäftigung in der Unternehmenskommunikation des AGAPLESION BETHESDA KRANKENHAUSES WUPPERTAL. Seit Juli 2012 Referentin Unternehmenskommunikation an der Uniklinik RWTH Aachen, seit Juni 2014 Stellvertretende Leitung. Von 2016 bis zur Übernahme durch die Uniklinik RWTH Aachen Anfang 2020 zudem verantwortlich für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit am Franziskushospital Aachen.

Martin Maas blickt auf zehn Jahre Erfahrung im Employer Branding und Recruiting zurück. Sieben Jahre betreute er das Employer Branding bei der Daimler AG. Seit 2017 verantwortet er das Employer Branding gruppenweit für die Helvetia Versicherungen Schweiz in Basel und ist hier als Leiter Employer Branding & Nachwuchs tätig. Als Hochschuldozent, Speaker und Autor gibt er sein Wissen seit vielen Jahren im DACH-Raum weiter. Für seine innovativen Ideen im Personalmarketing wurde er bereits mehrfach ausgezeichnet.

Katrin Menne verantwortet als Head of Branding beim Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck die globale Markenstrategie, das Markenmanagement sowie die Marken- und Innovationskommunikation. Bevor sie auf Corporate-Seite wechselte, arbeitete sie als Consultant für verschiedene Beratungen und Agenturen. Vom Bluechip bis zum Mittelständler beriet sie Kunden aus den Bereichen Healthcare, Technologie, Dienstleistungen oder der Möbelbranche. 2014 wechselte sie zu Merck, um das Rebranding der Unternehmensmarke aktiv mit voran zu treiben.

Gregor Scheminski ist Senior HR Manager und im 11. Jahr bei Chiesi. Er betreut das Employer Branding Projekt seit Beginn an. Ihm ist wichtig, dass bei Chiesi Kultur und Arbeitgebermarke als Teil der HR Strategie bei allen personellen Entscheidungen mitgedacht werden.

Janosch Siebert ist Multichannel-Marketing Manager für den Bereich Primary Care und seit sechs Jahren bei Chiesi. Er gestaltet aktiv die digitale Transformation des Unternehmens und ist im Rahmen des Employer Brandings u. a. für den Relaunch der Karriere-Website zuständig. Ihm liegt es am Herzen, die vielseitigen Jobprofile und Chancen bei Chiesi authentisch und multimedial erlebbar auf allen Kanälen darzustellen.

Ann-Kathrin Sohl, HR Managerin für strategische Projekt bei der Chiesi GmbH, begleitete das Employer Branding Projekt von Anfang an. Sie begann ihre Karriere bei Chiesi als Trainee und ist heute zuständig für die Ausrichtung und Verzahnung der zahlreichen internationalen und nationalen HR Projekte. Die Employer Brand von Chiesi beschreibt sie als »ehrlich und authentisch«.

Robindro Ullah, Geschäftsführer der Trendence Institut GmbH sowie HR-Blogger und HR-Experte, hat sich in den vergangenen 13 Jahren unter anderem auf die Themen der Personalgewinnung spezialisiert. Für seine Konzepte wurde er mehrfach mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet und zuletzt auch für ein asiatisches Konzept mit dem deutschen Preis für Online-Kommunikation. Heute zählt der Manager zu den Top 25 einflussreichsten Influencern im HR.

Simon Zicholl ist Geschäftsführer von WESTPRESS, eine der führenden Agenturen für Personalmarketing im deutschsprachigen Raum. Zicholl lebt und liebt das Internet. Schon in jungen Jahren gründete er als Web-Entwickler seine eigene Firma. Nach dem Studium der Medienwirtschaft stieg er bei WESTPRESS als Social Media-Berater ein und wurde später Leiter der Digitalkonzeption. Seit 2017 ist er Mitglied der Geschäftsführung und verantwortet das strategische wie operative Geschäft der Agentur. Simon Zicholl ist u. a. Jury-Mitglied der PMI Awards – eine Auszeichnung für Innovatoren und Innovationen im Personalmarketing.

Inhalt

Autorenverzeichnis

Vorwort Patienteninteressen sind für Mitarbeiter wichtig

Heinz Lohmann

I   Aller Anfang ist schwer: Theoretische Grundlagen

1   Zur Bedeutung von Employer Branding für das Gesundheitswesen

Martin Camphausen

1.1   Gesundheitswirtschaft: Von Wachstum und Wachstumsschmerzen

1.1.1   Megatrend Gesundheit: Zahlen, Daten und Fakten

1.1.2   Fachkräftemangel und demografischer Wandel in der Gesundheitswirtschaft

1.1.3   Strategische Bedeutung von Personalbindung und Personalgewinnung

1.2   Was ist Employer Branding?

1.2.1   Employer Brand: Eine starke Arbeitgebermarke für nachhaltigen Erfolg

1.2.2   Employer Branding: Überzeugen durch identitätsbasierte Markenführung

1.2.3   Employer Value Proposition (EVP): Wer sich abhebt, gewinnt

1.2.4   Employer Branding vs. Personalmarketing: Wer hat hier das Sagen?

1.2.5   Employer Branding vs. Talent Relationship Management: Zwischen breiter Masse und Schlüsselfunktionen

1.2.6   Internal vs. external Employer Branding? Zwei Seiten derselben Medaille

1.3   Ein Arbeitsmarkt, viele Generationen

1.3.1   Generationenaspakte bei der Arbeitgebermarkenbildung

1.3.2   Generation Y: Infragesteller oder Impulsgeber?

1.3.3   Generation Z: Die zunehmende Bedeutung von Recrutainment

1.4   Führungskräfte und Führung als elementare Erfolgsfaktoren

1.4.1   Bedeutung der Führungskräfte für Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung

1.4.2   Führung und demografischer Wandel: Vielfalt managen

1.4.3   Auswirkungen der Digitalen Transformation auf Führungsverständnisse

1.4.4   Cultural Fit und die Rolle der Führungskräfte

1.4.5   Gesundheitliche Implikationen von Führung

1.5   Das 4-Phasen-Modell des Employer Brandings

1.5.1   Analyse: Wahrheit und Echtheit

1.5.2   Strategie: Glaubwürdigkeit durch Bottom-up und Differenzierung

1.5.3   Implementierung: Alle Mitarbeiter sind Markenbotschafter

1.5.4   Controlling: Wertschöpfung durch professionelle Kommunikation

1.6   Employer Branding: Von essenzieller Bedeutung für das Gesundheitswesen

II   Aus der Beratung: Praktisches Handwerk

2   Ohne Gesamtstrategie keine nachhaltige Employer Brand

Martin Maas

2.1   Einleitung

2.2   Was ist denn überhaupt Employer Branding?

2.2.1   Wir können doch unsere Stellen besetzen und haben neue Bilder auf der Website – warum brauchen wir dann noch Employer Branding?

2.2.2   Können die Kollegen aus dem Marketing das nicht machen?

2.2.3   Ok, dann machen wir die EVP, danach ist aber auch wieder gut mit Employer Branding, oder?

2.2.4   Was soll uns das Ganze denn kosten?

2.3   Fazit

3   Wie viel Employer Branding steckt im deutschen Gesundheitswesen?

Simon Zicholl, Annika Bollen

3.1   Einleitung: »Ein bisschen Employer Branding, bitte!«

3.1.1   Employer Branding: Worüber sprechen wir hier eigentlich?

3.1.2   Wer verantwortet das Thema im Unternehmen?

3.2   Schritt für Schritt zur Arbeitgebermarke

3.2.1   Die Analyse: Ein sehr erkenntnisreicher Blick ins Unternehmen

3.2.2   Zieldefinitionen: Auf Kurs bleiben

3.2.3   Die Strategie: Arbeitgeberpositionierung und Zielgruppenbotschaften erarbeiten

3.2.4   Die Implementierung: Arbeitgebermarken in der Organisation und im Markt zum Leben erwecken

3.2.5   Die Evaluation und das Markenmanagement: Wie wirkungsvoll und nachhaltig ist denn nun die Arbeitgebermarke?

3.3   Fazit: Wie viel Employer Branding steckt im deutschen Gesundheitswesen?

4   Wer hat’s erfunden? Gutes Personalmarketing ist kein Käse

Jörg Buckmann

4.1   Vorspiel

4.2   Sanatorium Kilchberg: Die mit dem Slampoeten.

4.3   aarReha: Die, die über sich selber lachen können

4.4   Kinderspital Zürich: Die mit dem Kartent(r)ick

5   Recrutainment in Personalmarketing und Recruiting – alles nur Spielerei?

Joachim Diercks, Thiemo Coors

5.1   Einführung

5.1.1   Mediale Präsenz und Praktische Relevanz

5.1.2   Einsatz in der HR-Praxis

5.1.3   Gütekriterien

5.2   Definition (Recrutainment)

5.3   Recrutainment als Mittel der Rekrutierung

5.3.1   Online-Assessments

5.3.2   Matching-Tools

5.3.3   Berufsorientierungsspiele

5.4   Eignet sich ein Spiel als Auswahltest?

5.4.1   Beispiele (Pymetrics, Knack)

5.4.2   Überprüfung der Gütekriterien

5.5   Resümee

6   Die Bedeutung von Candidate Experience und Cultural Fit für erfolgreiche Arbeitgebermarken

Christoph Athanas

6.1   Mit der Arbeitgebermarke von der Positionierung in die Praxis

6.1.1   Candidate Experience: Die Bausteine der Kandidatenerfahrung und ihre Wirkkraft

6.1.2   In der Kandidatenerfahrung die Arbeitgebermarke erlebbar machen

6.1.3   Arbeitgeberangebote in der Orientierungsphase der Jobsuche

6.1.4   Candidate Experience und Arbeitgeberhandeln während des Bewerbungsverfahrens

6.2   Cultural Fit: Die unternehmenskulturelle Passung als Teil der Arbeitgebermarke

6.2.1   Cultural Fit und Professional Fit

6.2.2   Den Cultural Fit kommunizieren

6.2.3   Cultural Fit Bewerber-Matching

7   Social Recruiting-Strategien (im Healthcarewesen)

Robindro Ullah

7.1   Einleitung

7.2   Social Recruiting

7.2.1   Definition Recruiting

7.2.2   Definition Social Recruiting

7.2.3   Die Grundlage der Sozialen Netzwerke

7.2.4   Die Vorbereitungen vor der großen Recruiting-Welle

7.2.5   Ein kurzer Blick auf die Stellenanzeigen

7.2.6   Der Sprung in die Netzwerke

7.2.7   TikTok, der Gesellschaftshype

8   Schafft Platz für Neues. Wer überrascht, bekommt Aufmerksamkeit und Bewerber

Martin Gaedt

8.1   Reisen und Erlebnisse

8.1.1   Customer Journey und Candidate Experience

8.2   Achtung Aufmerksamkeit

8.2.2   Wissen Sie, wer sich nicht bei Ihnen bewirbt?

8.3   Sichtbar? Oder berühmt?

8.3.3   Alles geht anders

8.4   Streichen

8.4.1   Management und 800 Jahre Arbeitszeit gestrichen

III Aus der Praxis: Best Cases

9   Employer Branding? Nur mit den Mitarbeitern! »Teamgeist erleben« im Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e. V.

Marion Friers

9.1   Einleitung

9.2   Employer Branding – was ist damit gemeint?

9.3   Ausgestaltung der Handlungsfelder des Employer Brandings in den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken

9.3.1   Eine neue Rolle für die Personalabteilung: Vom Verwalter zum Dienstleister

9.3.2   Mitarbeiterorientierung als Basis des Employer Brandings

9.4   Die Employer Value Proposition. Das werteorientierte Alleinstellungsmerkmal im Krankenhaus

9.5   Die Außenkommunikation: Das Employer Branding in den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken

9.5.1   Die Kampagne »Teamgeist erleben«

9.6   Schlussbemerkung

10 Sinn und Grenzen des Berufsprestiges im Zeichen eines Imagewandels der Pflege – Campaigning und Personalmarketing an der Uniklinik RWTH Aachen

Sandra Grootz, Mathias Brandstädter

10.1 Zwei Snapshots

10.2 Berufsprestige als Einlassstelle für ein Campaigning

10.3 Positionierung und Recruitingmaßnahmen in der Übersicht

10.4 Bewerberreise und Zwischenstopp »Bewerbertag«

10.5 Fazit und mittelfristige Perspektive

11 Employer Branding im Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf: »Mein UKE«

Julia Blume, Nadine Galda

11.1 Was sind die Herausforderungen beim Aufbau einer AG-Marke als Uniklinik?

11.2 Aufbau der AG-Marke von innen heraus

11.3 Wann und wie geht man den großen strategischen Schritt zur EVP und wie begeistert man nach innen und außen für das Projekt?

11.4 Wie bereitet man am effektivsten und strukturiertesten ein Großprojekt wie das unsere vor und wie führt man es fokussiert durch?

11.5 Wie erreicht man auch mit wenigen Mitteln viel in der Praxis?

12 Vom neuen Markenauftritt zur Arbeitgebermarke – das umfassende Rebranding von Merck

Katrin Menne

12.1 Ausgangssituation

12.2 Die neue Marke Merck

12.3 Employer Branding als integraler Bestandteil der Unternehmensmarke

12.4 Internal Branding

12.5 Mitarbeiter als Markenbotschafter

12.6 Erfolg

12.7 Fazit

13 »Nach außen sagen, nach innen sein«

Gregor Scheminski, Ann-Kathrin Sohl, Janosch Siebert

13.1 Employer Branding bei Chiesi

13.1.1 Erste Schritte Richtung Arbeitgebermarke

13.1.2 Entstehung der Arbeitgeberpositionierung bei Chiesi

13.1.3 Interne Kommunikation und Vorstellung der Chiesi-Arbeitgeberpositionierung

13.2 Aktivierung der Employer-Branding-Kampagne

13.2.1 Außen

13.2.2 Strategie-Workshop

13.2.3 Shooting

13.2.4 Relaunch Karriere-Webseite

13.2.5 Maßnahmen aus dem Projekt

13.2.6 Nächste Schritte

13.3 Learnings

14 Wofür stehst du morgens auf? Wie AbbVie mit Unternehmenskultur Talente gewinnt

Carolin Crockett

14.1 AbbVie in Deutschland: Lokal verwurzelt, global vernetzt

14.2 Employer-Branding-Kampagne: Kritische Erfolgsfaktoren für AbbVie

14.3 Mit Kultur punkten: Flexibilität und die Chance, wirklich etwas zu bewegen

14.4 Die Idee: Wofür stehst du morgens auf?

14.5 Kick7 und -Off der Kampagne: Eine Idee von innen nach außen tragen

14.6 Fazit & Ausblick: Employer Branding für Aufgeweckte

Stichwortregister

VorwortPatienteninteressen sind für Mitarbeiter wichtig

Heinz Lohmann

»Herr Professor«, sagte der junge Mediziner im Vorstellungsgespräch um eine Assistenzarztposition, »was ich von Ihnen gerade gehört habe, ist sehr vielversprechend. Sie sind in der engeren Wahl.« Dieses Erlebnis liegt schon einige Jahre zurück. Der Chefarzt eines Krankenhauses in der norddeutschen Provinz hat sich von seinem damaligen Schreck erholt und ist inzwischen daran gewöhnt, dass nicht, wie früher immer, er aus vielen Bewerbern auswählen kann, sondern diese Rolle den raren und damit begehrten potenziellen Beschäftigten zusteht. Das gilt heute ebenso in Metropolen und auch Universitätskliniken können nicht mehr »automatisch« auf unwiderstehliche Attraktivität bauen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schauen sich ihre künftigen Arbeitgeber sehr genau an und erwarten ein Profil, das ihren Vorstellungen entspricht. Dabei geht es natürlich auch um mögliche Gehaltsentwicklungen und die gebotenen Karriereperspektiven, aber vielleicht noch viel mehr um die Übereinstimmung mit der inhaltlichen Ausrichtung der Klinik sowie der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Arbeitnehmer in Gesundheitseinrichtungen bringen immer schon eine ausgeprägte intrinsische Motivation mit in das Berufsleben. In der Vergangenheit haben die Gesundheitsunternehmen in der Regel davon profitiert, ohne nennenswert an deren Erhaltung oder gar Entwicklung zu arbeiten. Im Gegenteil ist dieser besondere Wert der Mitarbeiter im Laufe der Zeit »aufgebraucht« worden. Diese Zeiten gehören jetzt endgültig der Vergangenheit an. Die Gesundheitsbetriebe müssen hart an der möglichst engen Übereinstimmung der Interessen der Mitarbeiter einerseits und der Ausrichtung der Unternehmensziele und, noch wichtiger, des Arbeitsalltags andererseits arbeiten. Die Erfüllung der Erwartungen der Patienten und ihre sich ändernden Bedürfnisse spielen dabei eine extrem wichtige Rolle, weil viele Menschen, die in der Gesundheitswirtschaft tätig sind, ihre persönliche Befriedigung im Beruf genau darauf gründen.

»Einweisen, zuweisen, überweisen«, diese Begriffe sprechen eine verräterische Sprache. Da ist keine aktive Rolle für den Patienten vorgesehen. Der wird aber immer souveräner und ist inzwischen auch schon ein wenig Konsument. Das wird sich in Zukunft verstärken. Zum einen können Patienten heute leichter an Informationen gelangen. »Dr. Google« und das Internet machen’s möglich. Das war vor wenigen Jahren noch völlig undenkbar. Zum anderen haben wir bisher in der überwiegenden Zahl, nämlich der 70-Jährigen und älteren, Kriegs- und unmittelbare Nachkriegsgenerationen behandelt, die mit Entbehrungen und Mangel aufgewachsen sind. Ihre Erwartungshaltung ist maßgeblich durch diese Erfahrung geprägt. Die künftig mehrheitlich auf die Gesundheitsanbieter zukommenden Menschen sind in den Zeiten des Wirtschaftswunders sozialisiert und seit der Jugend an eine aktive Konsumentenrolle gewohnt. Sie werden die Akteure in unserer Branche ganz anders herausfordern. Krankenhäuser sind traditionell Expertenorganisationen. Grund dafür ist, dass der Gesundheitsmarkt bisher von der Anbieterseite dominiert wurde. Die Nachfrageseite hat praktisch keine Rolle gespielt. Solche Märkte sind Institutionen zentriert. Das ist heute gefährlich, weil Patienten sich für Institutionen im Gegensatz zu den Experten wenig interessieren. Das Patienteninteresse ist zu allererst auf die Art der Behandlung gerichtet und deshalb prozessorientiert.

Ein zentraler Punkt der Veränderung ist für Arbeitgeber eine adäquate Reaktion auf die Herausforderungen der Digitalisierung. Nur gemeinsam mit den Ärzten, Krankenpflegekräften und anderen Therapeuten sowie den Managern und Technikern kann die Umstrukturierung der Behandlungsabläufe umfassend gelingen. Die technischen Voraussetzungen für den notwendigen Wandel sind vorhanden. Dabei sind Technik und Humanität keine Gegensätze. Im Gegenteil ermöglicht die Nutzung moderner Technologie den Expertinnen und Experten da zu sein, wo sie hingehören, nämlich beim Patienten. Wer mit seiner Nase im Dokumentationsbogen steckt oder sein Ohr am Telefon hat, um »mal eben schnell« die einzelne Behandlung zu organisieren oder mit der Blutprobe über das Klinikgelände hastet, ist am falschen Ort. Studien belegen immer wieder, dass Ärzte und Krankenpflegekräfte mehrere Stunden täglich allein mit solchen völlig berufsfremden Tätigkeiten verbringen. Deshalb ist es erfolgversprechend, auf den Einsatz der in anderen Branchen längst erprobten Methoden und Technologien der Prozessoptimierung zu setzen. Ganz abgesehen davon, dass heute tagtäglich in Krankenhäusern und anderen Gesundheitsbetrieben die Arbeitskraft der immer rarer werdenden pflegerischen Mitarbeiter »verplempert« wird, ist das »übliche Improvisationstheater« auch noch höchst ineffizient und ineffektiv. Die Verbesserung der Arbeitsprozesse erfordert vom Management die uneingeschränkte Bereitschaft zum Umdenken.

Der Wandel ist im vollen Gange. Er lässt sich nicht aufhalten, aber gestalten. Allerdings ist dazu Mut erforderlich. Erfolg kommt nicht von selbst. Nur Gesundheitsunternehmen, die einen wichtigen Beitrag zur Lösung der künftigen Herausforderungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft leisten, können mit Beachtung rechnen. Es gilt, sich neu zu positionieren. Die mit großer Macht in die Gesundheitswirtschaft drängende Digitalisierung bietet den Betrieben aber die Chance, sich an die Spitze des notwendigen Wandels in der Branche zu setzen. Wer dabei die Erwartungen der heutigen und natürlich erst recht der künftigen Mitarbeiter fest im Blick hat, kann im Wettbewerb um die Talente punkten. Um eine Arbeitgebermarke zu etablieren, ist eine umfassende Strategie erforderlich. Die Attraktion für Beschäftigte liegt in der realen Ausgestaltung der Arbeitswelt heute und erst recht in der Zukunft. Employer Branding ist ein komplexes Unterfangen. Da ist es gut, dass diese Veröffentlichung nach wichtigen theoretischen Begründungen einen umfassenden Beratungsteil aufweist und zum Abschluss Best-Practice-Beispiele präsentiert. Herausgeber und Autoren sind ausgewiesene Experten mit langjähriger Erfahrung. Das alles sind hervorragende Voraussetzungen für eine nutzbringende Publikation. Ich wünsche dem hier vorgelegten Buch eine große und interessierte Leserschaft.

Professor Heinz Lohmann

Gesundheitsunternehmer

I           Aller Anfang ist schwer: Theoretische Grundlagen

1          Zur Bedeutung von Employer Branding für das Gesundheitswesen

Martin Camphausen

1.1       Gesundheitswirtschaft: Von Wachstum und Wachstumsschmerzen

1.1.1     Megatrend Gesundheit: Zahlen, Daten und Fakten

Die Gesundheitswirtschaft in Deutschland ist seit etlichen Jahren Wachstumstreiber und damit sowohl Jobmotor als auch Bruttowertschöpfungsgeber. Als Querschnittsbranche leistet sie einen wesentlichen Beitrag zu zentralen wirtschaftspolitischen Zielen. Sie trägt zu einem stetigen Wirtschaftswachstum und hohem Beschäftigungsgrad bei (BMWi 2018). Beeindruckende Zuwachszahlen sind in allen Feldern zu verzeichnen und der Aufwärtstrend nimmt kein Ende. Im Gegenteil erfährt alles, was mit »Gesundheit/Healthcare« zu tun hat, weiterhin einen nicht enden wollenden Vortrieb.

Denken viele bei den Begriffen »Gesundheitswirtschaft« und »Gesundheitswesen« vordergründig an kranke Menschen und die zur Behandlung und Heilung von Patienten erforderlichen Dienstleistungen und Industrien, geht es längst nicht mehr um die reine Behandlung von Patienten, sondern der Fokus verlagert sich stärker hin zur Prävention und gesunden Lebensführung. Gleichzeitig werden Patienten immer informierter und dadurch mündiger sowie gesundheitsbewusster. Eine Trennlinie zwischen Gesundheit und Zufriedenheit ist immer schwieriger zu erkennen und gesundheitsfördernde Lebens- und Arbeitswelten werden generationsübergreifend als Normalzustand eingefordert bzw. vorausgesetzt. Das alles setzt auch Arbeitgeber unter Druck, denn als Gesundheitsanbieter jeglicher Art stehen sie mehr als andere Branchen unter Zugzwang, ihren Mitarbeitern gesunde Arbeitsverhältnisse anzubieten und ihre Arbeitskraft so lange wie möglich zu erhalten (Muntschick 2018).

Der Megatrend Gesundheit wird laut Bundesgesundheitsministerium (BMG) von der Arbeitskraft von etwa 5,5 Millionen Erwerbstätigen getragen. Damit ist jeder achte Erwerbstätige in dieser Branche tätig. Das Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) verwendet in seiner Gesundheitswirtschaftlichen Gesamtrechnung einen weiter gefassten Begriff der Gesundheitswirtschaft, der auch Wellness, Gesundheitstourismus und dergleichen beinhaltet. Es kommt mit seiner Zählung 2018 insgesamt auf 7,6 Millionen Erwerbstätige, was etwa jedem Sechsten aller Erwerbstätigen in Deutschland entspricht. Damit beschäftigt die Branche fast so viele Menschen wie das verarbeitende Gewerbe. Allein seit 2007 ist die Zahl der Erwerbstätigen in der Gesundheitswirtschaft um 1,6 Millionen gestiegen. Wichtig dabei: Mehr als drei Viertel der Beschäftigten sind weiblich. Auch das hat Auswirkungen auf Personalbedarfsplanungen von Arbeitgebern und ihr Recruiting.

Das Statistische Bundesamt meldete Anfang 2018, dass die Gesundheitsausgaben in Deutschland im Jahr 2017 erstmals die Marke von einer Milliarde Euro pro Tag überschritten hätten, wobei der Anstieg der Ausgaben gegenüber 2016 um 4,9 % auf 374,2 Milliarden Euro auch prozentual stark ausgefallen ist. Doch allzu oft wird die Gesundheitsversorgung vor allem als Kostenfaktor gesehen, ohne die große ökonomische Bedeutung sowie den volkswirtschaftlichen Nutzen zu verdeutlichen. Bedeutung und Nutzen basieren insbesondere auf der Entwicklung innovativer Hightech-Produkte in der Medizintechnik, innovativen Arzneimitteln sowie neuen Behandlungs- und Untersuchungsmethoden (Fuhr 2018).

Die zentralen ökonomischen Kennzahlen der Gesundheitswirtschaft weisen im Vergleich zur Gesamtwirtschaft überdurchschnittliche Wachstumsraten mit hoher volkswirtschaftlicher Dynamik auf. Im Durchschnitt stieg die Wertschöpfung der Gesundheitswirtschaft seit 2005 mit 4,1 % pro Jahr deutlich stärker als die der Gesamtwirtschaft mit etwa 2,8 %. 2018 erwirtschaftete sie eine prognostizierte Bruttowertschöpfung von 370 Mrd. Euro und damit 12 % des Bruttoinlandsprodukts. Außerdem ist die Gesundheitswirtschaft eine zunehmend internationale Branche. Seit 2007 haben sich die Exporte mit über 60 Mrd. Euro fast verdoppelt. Im Jahr 2018 betrugen die Exporte der deutschen Gesundheitswirtschaft über 130 Mrd. Euro und lagen damit bei 8,4 % der Gesamtexporte. Vor allem die industrielle Gesundheitswirtschaft prägt den Außenhandel. Humanarzneimittel, Medizintechnik und Medizinprodukte machen mehr als drei Viertel der Exporte der Gesundheitswirtschaft aus.

Zusammengefasst ist die Gesundheitsbranche also eine der tragenden Säulen der deutschen Wirtschaft. Aufgrund ihres Dienstleistungscharakters ist sie sehr personalintensiv und wird es auch auf absehbare Zeit bleiben. Bedingt durch die demografische Entwicklung wird die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und Gütern in den nächsten Jahren weiter steigen. Und es wird weiterhin mehr Personal aufgebaut werden müssen, weil die Betriebe gute Prognosen ausgeben. Doch dieses Wachstum kann nur generiert werden, wenn ausreichend qualifiziertes bzw. hoch qualifiziertes Personal zur Verfügung steht. Nach wie vor bleibt der Fachkräftemangel mit großem Abstand das größte Unternehmensrisiko (Fuhr 2018).

Um es bildlich auszudrücken: Kommt der Jobmotor und Wirtschaftsturbo Gesundheitswirtschaft ins Stottern, kommt auch die deutsche Gesamtwirtschaft ins Stolpern. Dem entgegnend könnte man fragen, ob die digitale Transformation, künstliche Intelligenz (KI), Pflegeroboter und dergleichen dazu führen, dass sich die Gesundheitswirtschaft von einem dienstleistungsintensiven »people business« zu einem von Automatisierung geprägten Industrieprozess wandelt und die Auswirkungen des Fachkräftemangels somit abgemildert werden. Eine Gesundheitsstudie von Philips und dem Zukunftsinstitut kommt zu dem Schluss: »Die Deutschen wünschen sich zwar technische Weiterentwicklung, stellen aber vor allem ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihrem Arzt in den Vordergrund« (Zukunftsinstitut 2015). Insofern gilt für jetzt genauso wie mindestens für die nahe Zukunft, dass der Jobmotor nur dann rund läuft, wenn er von ausreichend Personal getragen wird. Sicher werden technische Mittel Abmilderung im Fachkräftemangel verschaffen können, aber nicht das Problem lösen.

1.1.2     Fachkräftemangel und demografischer Wandel in der Gesundheitswirtschaft

Die Anforderungen an Arbeitgeber steigen branchenübergreifend

Fachkräftemangel ist kein neues Phänomen, sondern droht der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft seit etlichen Jahren (Reinberg und Hummel 2004). Doch was weitestgehend am Horizont aufkommend beschrieben wurde, wird seit einigen Jahren in immer mehr Branchen relevant. Das Urteil gilt vom Azubi bis zum Top-Manager und vom Kleinbetrieb bis zum Dax-Konzern. Arbeitgeber müssen Fachkräfte und potenzielle Nachwuchskräfte von der eigenen Organisation und ihren Vorzügen als Arbeitgeber im Gegensatz zu anderen Organisationen überzeugen und deutlich stärkere und strukturiertere Anstrengungen unternehmen als multimedial Stellenausschreibungen zu schalten und auf Jobmessen vertreten zu sein, um ihren Personalbedarf dauerhaft in allen Fachdisziplinen zu decken.

Über einen längeren Zeitraum hinweg nicht besetzte Positionen bergen die Gefahr des Anschlussverlusts an Wettbewerber (Kay und Michael Richter 2010, S. 10). Gleichzeitig wird die Anforderung, qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden zu einer immer größeren Herausforderung. Daraus resultierend suchen Unternehmen nach erfolgversprechenden Ansätzen, um sich am Arbeitsmarkt vorteilhaft zu präsentieren und zu etablieren. Im Zuge dieser Entwicklungen setzen immer mehr Unternehmen auf Employer Branding (Immerschitt und Stumpf 2014; Esch und Eichenauer 2014; Walter und Kremmel 2016, S. 3), wenn auch längst nicht von einem flächendeckenden Phänomen gesprochen werden kann.

Auch wenn der Fachkräftemangel für manche Branchen oder Berufe nur in gewissen Bundesländern vorherrscht, so ist er dennoch vorhanden – und stellenweise bereits in akuter Ausprägung. Gleichzeitig lässt sich konstatieren, dass die verfügbare Anzahl von Top-Führungs- und Nachwuchskräften kontinuierlich abnimmt, sich daraus folgend der Wettbewerb um diese Mitarbeiter in den nächsten Jahren erheblich zuspitzen wird und sich in Unternehmen zunehmend die Erkenntnis durchsetzt, dass wirtschaftlicher Erfolg in erheblichem Maße von der Leistungsfähigkeit und dem Commitment der Mitarbeiter abhängt (Sponheuer 2010, S. 6). Unternehmen bewerben sich immer öfter bei den Kandidaten, nicht umgekehrt.

Die Differenzierung von anderen Organisationen über Employer Branding schafft dabei jene Abgrenzung, die wichtig ist, um mit eigenem, authentischem Profil wahrgenommen zu werden und mögliche Kandidaten anzusprechen, welche im Idealfall nicht nur fachliche Qualifikationen für eine vakante Stelle mitbringen, sondern zur Unternehmenskultur passen (Schuhmacher und Geschwill 2014, S. 34; Weinrich 2014, S. 206), also den Cultural Fit erfüllen, sich in einem Unternehmen wohl fühlen und dadurch produktiver arbeiten (Ternès und Runge 2016, S. 13).

Gerade in Zeiten des sich zuspitzenden Fachkräftemangels und demografischen Wandels ist ein strategisches und holistisches Vorgehen beim Aufbau einer Arbeitgebermarke und dem Betreiben von Employer Branding von wachsender Bedeutung (Holste 2012). Auch gesellschaftliche Veränderungen spielen in diesem Kontext eine Rolle. Die Generation Y und jüngere Generationen setzen deutlich höhere Anforderungen an die Attraktivität von Arbeitgebern als die vorherigen Mitarbeiter-Generationen (Hauser et al. 2016, S. 58).

Eine Arbeitgebermarke stellt man erst dann dar, wenn etwa 70 % der relevanten Bezugsgruppen ein überwiegend einheitliches Vorstellungsbild eines Arbeitgebers haben, und sich dieses Vorstellungsbild von anderen Arbeitgebern unterscheidet (Kriegler 2017, S. 183). Ein hoher Prozentsatz, der nur durch strukturiertes Vorgehen und fortwährende Maßnahmen erreicht werden kann. Überträgt man diesen Anspruch auf Organisationen mit Geschäftsmodellen und Personalbedarfen, die bereits seit einigen Jahren nicht mehr gedeckt werden können, wird der Druck umso deutlicher (Herrmann 2014a). Zu diesem Kreis gehören insbesondere Gesundheits- und Pflegeberufe, aber auch andere Berufsgruppen in der Gesundheitswirtschaft, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Fachkräfteengpässe und Fachkräftemangel so weit das Auge reicht

Die Bundesagentur für Arbeit gibt regelmäßig eine Fachkräfteengpassanalyse heraus, welche alle Berufsgruppen auflistet, bei denen Fachkräfteengpässe oder gar Fachkräftemangel vorherrschen. Von Fachkräftemangel wird dann gesprochen, wenn es zu wenige qualifizierte oder den Anforderungen entsprechende Arbeitskräfte gibt. Fachkräfteengpässe sind die Vorstufe des Fachkräftemangels und nur in gewissen Bundesländern oder Regionen und nicht flächendeckend vorzufinden. Stellenbesetzungsprobleme und offene Stellen in Branchen oder Organisationen sind nicht mit akutem Fachkräftemangel gleichzusetzen, da sie nicht die Marktseite beschreiben, sondern die Organisationsseite.

In der halbjährlich durchgeführten Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (2018) sind weite Teile von für die Funktionsfähigkeit der Gesundheitswirtschaft wichtigen Berufen in nahezu allen Bundesländern rot ausgewiesen, was Fachkräftemangel und teilweise akutem Fachkräftemangel entspricht. Die Analyse kommt außerdem zu dem Schluss, dass der demografische Wandel in Deutschland zunehmend sichtbar wird.

Den größten Mangel gibt es in folgenden Berufsgruppen:

•  Humanmedizin ohne Zahnmedizin (insbesondere in ländlichen Gebieten)

•  Podologinnen und Podologen

•  Pharmazie/Apothekerinnen und Apotheker

•  Examinierte Gesundheits- und Krankenpflegerinnen und -pfleger

•  Altenpflegerinnen und -pfleger

•  Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten

•  Geburtshelferinnen und -helfer

•  Orthopädie- und Rehatechnik

•  Hörgeräteakustik.

Pflegekräftemangel und Ärztemangel stehen fast überall im Vordergrund, weil dies die größten Gruppen innerhalb des Gesundheitswesens sind und die Datenlage entsprechend gut ist. Geschlossene Betten auf Stationen und Intensivstationen gehören mittlerweile fest zur Tagesberichterstattung und verkümmernde Hausarztpraxisstrukturen im ländlichen Raum sind ebenfalls bekannt. Aber die Zustände sind auch auf andere Berufsgruppen in der Gesundheitswirtschaft übertragbar. So ist beispielsweise die Medizintechnik dafür bekannt, dass nicht ausreichend Experten gefunden und ebenso wenige ausgebildet werden. Auch über operationstechnische und anästhesietechnische Assistenten (OTAs und ATAs) gibt es regelmäßig Mangelmeldungen. Da sie die Wertschöpfung der chirurgischen Disziplinen in Krankenhäusern und Medizinischen Versorgungszentren (MVZs) betreffen, sind unbesetzte Stellen unmittelbar erlösrelevant. Aber auch Forscher für den Pharmabereich finden sich nicht ohne Weiteres – auch auf dem internationalen Markt nicht.

Zu unterscheiden ist generell zwischen Schlüsselpositionen, von denen es nur einzelne gibt und die meistens schwierig zu besetzen sind, und Positionen mit Dienstleistungscharakter, für die eine größere Gruppe Mitarbeiter rekrutiert werden muss. Für Arbeitgebermarken und Personalmanagement insofern komplex für die Berücksichtigung, dass es nicht einfach ist, für beide Arten der Stellenbesetzung gleichermaßen überzeugende Konzepte zu entwickeln. Für viele Organisationen in der Gesundheitswirtschaft gilt aber, dass sie beide finden und binden müssen.

In der Engpassanalyse werden außerdem die Vakanzzeiten für die einzelnen Berufsgruppen ausgewiesen. Auch hier kam es zu einem deutlichen Anstieg in allen oben ausgewiesenen Gesundheitsberufen. Und das, obwohl die Vakanzzeiten ohnehin bereits auf einem hohen Level lagen. Über alle Berufsgruppen gerechnet lag die durchschnittliche Vakanzzeit bei 107 Tagen. In der Berufsgruppe »Gesundheits-, Krankenpflege, Rettungsdienst und Geburtshilfe« beträgt die Vakanzzeit hingegen 149 Tage (+ 39 %) und Stellen in der Altenpflege sind 175 Tage vakant (+ 63 %). Bedenkt man die Anforderung an die Leistungsfähigkeit der Gesundheitswirtschaft, sind diese Zahlen überaus beunruhigend.

Für Gesundheits- und Pflegeberufe gilt also kein Märchen vom Fachkräftemangel wie er manch anderer Branche nachgesagt wird. »Den Vorwurf der jahrzehntelangen Untätigkeit hingegen müssen sich die Arbeitgeber des Gesundheitswesens machen lassen, denn allzu lange wurde man nicht müde, das Problem zu beschreiben. An der Professionalisierung von Personalmanagement-Strukturen oder gar Lösungen arbeiteten jedoch wenige. Auch wenn Studien zum Fachkräftemangel in der Gesundheitswirtschaft und die Prognosen für die kommenden Jahre und Jahrzehnte oft interessengetrieben sind und in den Zahlen divergieren, ist die Stoßrichtung aller Studienergebnisse dieselbe: sich zuspitzender Fachkräftemangel im Gesundheitswesen und vor allem der Pflege« (Camphausen und Brandstädter 2019).

1.1.3     Strategische Bedeutung von Personalbindung und Personalgewinnung

Investition in Personal, dessen Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie zeitgemäßes Personalmanagement und eine vitale Arbeitgebermarke werden durch den akuten Fachkräftemangel zur zentralen Zukunftsaufgabe von Gesundheitseinrichtungen und bilden einen Wertschöpfungsfaktor mit strategischem Impetus (Dachrodt et al. 2014). Und es ist das Personal, das eine Arbeitgebermarke besonders macht (Flachenecker 2015). Denn qualifiziertes Personal ist elementar für den Fortbestand jedes Unternehmens – das gilt für die Gesundheitswirtschaft genauso wie für alle anderen Branchen. Insofern sind sowohl Personalbindung als auch Personalgewinnung von höchster Wichtigkeit.

Leider ist es in vielen Gesundheitseinrichtungen bis heute der Fall, dass das Human Resources Management (HRM) verwaltenden statt gestaltenden Charakter aufweist. Zum anderen werden viel zu selten Personalbedarfsplanungen und darauf aufbauende Schlüsselkompetenzprofile sowie Personalentwicklungs- bzw. -rekrutierungsmaßnahmen umgesetzt. Stattdessen scheint es, dass an Personalausgaben immer als erstes gespart wird. Dabei müssten längst größere Anstrengungen unternommen werden, Organisationen zukunftsfähig aufzustellen. Dazu gehört nicht allein das Binden und Gewinnen von Personal, sondern auch der Erhalt der Arbeitskraft durch Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), worauf in einem späteren Kapitel eingegangen wird. Das gilt für alle Berufsgruppen, insbesondere aber für körperlich arbeitende Mitarbeiter wie etwa Pflegekräfte und artverwandte Berufsgruppen.

Diese Mammutaufgabe kann kein Personalleiter mit seinem Team bewältigen. In der Gesundheitswirtschaft gilt noch mehr als in den meisten anderen Branchen: Employer Branding und die Gestaltung einer Organisation als attraktiver Arbeitgeber sind gemeinsame Aufgabe der Unternehmensleitung und des Mittelmanagements (Trost 2013), am Ende aber der gesamten Organisation.

1.2       Was ist Employer Branding?

Das Konzept des Employer Brandings wird häufig unscharf differenziert und von in eine ähnliche Richtung gehenden Konzepten wie Personalmarketing oder Talent Relationship Management (TRM) unzureichend abgegrenzt. Dabei ist eine Abgrenzung wichtig für das Verständnis davon, welchen Stellenwert Employer Branding im Wettbewerb um Fachkräfte einnehmen kann. Auch die Deutung, was eine Employer Brand im Gegensatz zu Employer Branding ist, bleibt häufig aus. Zwar bedingen und ergänzen sich beide Ansätze stellenweise, aber sie sind nicht redundant. Im Folgenden wird daher eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten vorgenommen.

1.2.1     Employer Brand: Eine starke Arbeitgebermarke für nachhaltigen Erfolg

Das Ziel einer Employer Brand (Arbeitgebermarke) ist es, das Arbeitgeberimage zu prägen und eine Antwort darauf zu geben, warum ein qualifizierter, hoch motivierter Arbeitsuchender sich für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren bzw. entscheiden soll (Trost 2013, S. 16). Die Employer Brand ist mit anderen Worten das Ziel. Als Ausgangspunkt für diesen Prozess gilt die Arbeitgeberpositionierung und führt über das Employer Branding zum Ziel (Kriegler 2015, S. 27). Employer Branding ist also der bewusst ins Leben gerufene Prozess, eine Arbeitgebermarke zu bilden oder weiterzuentwickeln. Warum bewusst? Weil ein Arbeitgeber auch dann intern und extern wahrgenommen wird, wenn er nicht bewusst versucht, auf seine Wahrnehmung einzuwirken. Das Ergebnis ist häufig vollkommen anders als gewünscht und ruft dadurch genauso Rekrutierungs- wie auch Personalbindungsprobleme hervor. Daher lohnt sich Employer Branding umso mehr. Die Employer Brand ist anschließend das Ergebnis. Die Abfolge lautet demnach: Erst das Employer Branding, dann die Employer Brand.

Wenn man sich mit der Employer Brand beschäftigt, sollte auch eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der Marke erfolgen. Marken bilden die Identität von Unternehmen, und als Marke werden Leistungen bezeichnet, die »neben einer entscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann« (Bruhn 2016, S. 38). Kundenzufriedenheit ist also das oberste Gebot, somit ergibt sich: Keine Kundenzufriedenheit ohne engagierte Mitarbeiter (Künzel 2013b; Stock-Homburg 2011) und ohne Kundenzufriedenheit ist es wiederum schwieriger, neue Arbeitnehmer zu finden, weil die Gesamtmarke keine Strahlkraft hat (Teske 2017).

Nach der Überzeugung von Immerschitt und Stumpf (2014, S. 35 f.) setzt »gerade die kaufkräftige und kauffreudige jüngere Generation stark auf Marken. Sie ist es gewohnt, markenbewusst zu kaufen. Warum sollten ausgerechnet die vom Markendenken geprägten jungen Menschen, um deren Engagement es geht, bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers auf einen ›No Name‹ setzen? Diese Vorstellung ist bar jeder Vernunft«. Doch Markenbewusstheit, Kauffreude und Kaufkraft auf jüngere Generationen zu beschränken, würde zu kurz greifen und scheuklappenartig bewerten. Daher lohnt es umso mehr, in die Bildung einer Arbeitgebermarke zu investieren.

Als Gegenargument könnte ins Feld geführt werden, dass es im Gesundheitswesen, insbesondere im ersten Gesundheitssektor, nicht um Kunden, sondern um Patienten geht. Auch wenn die Begrifflichkeit nicht der Ethik der Gesundheitswirtschaft entsprechen mag, so kann die Logik durchaus auch auf Patienten übertragen werden, die immer bewusster Entscheidungen treffen, weil sie immer besser informiert sind. Das Zitat lautete dann: »Keine Patientenzufriedenheit ohne engagierte Mitarbeiter« und wäre genauso richtig.

1.2.2     Employer Branding: Überzeugen durch identitätsbasierte Markenführung

Das Konzept des Employer Brandings ist sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis ein relativ neuer Ansatz. Der Ursprung des Employer Brandings wird von vielen Autoren in der Veröffentlichung des Fachbeitrags »Employer Brand Management« von Tim Ambler und Simon Barrow (1996) gesehen (Sponheuer 2010, S. 5; Kriegler 2017, S. 179). Dennoch dauerte es etwa eine Dekade, bis diese ursprünglichen Gedanken als Disziplin in der Praxis ankamen.

In einem kurzen Satz dargestellt, kennzeichnet Employer Branding den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke (Lies 2018). Das Konzept basiert auf »derselben Grundidee wie Produkt-Marketing mit seinem langfristigen Aufbau einer Marke« (Gmür et al. 2002, S. 14). Streng genommen handelt es sich beim Employer Branding damit um eine spezielle Form der Markenbildung und gehört somit, wie die allgemeine Markenbildung auch, zum Marketing (Hanußek 2016, S. 30). Jedoch ist das Konzept wesentlich weitreichender, da es im Gegensatz zu anderen Bemühungen und Konzepten der Personalgewinnung eine strategische Komponente aufweist und die »Bildung von Arbeitgebermarken […] weit mehr Handlungsfelder als das Marketing berührt« (Kriegler 2017, S. 181).

Es geht darum, als Arbeitgeber nicht einfach ad hoc zu reagieren, sobald eine Stelle im Unternehmen zu besetzen ist, sondern eine Organisation multimedial zu positionieren und dadurch an allen Stellen aufzutreten, an denen sich potenzielle Bewerber einer jeweiligen Branche aufhalten. Denn Stellenanzeigen sind sicherlich ein Mittel der Rekrutierung (Nielsen et al. 2017), aber – unerheblich ob digital oder analog – längst nicht mehr das innovativste und modernste Rekrutierungsmittel (Mahlodji 2014). Durch professionelles Employer Branding können es Arbeitgeber lange vor der aktiven Arbeitsplatzsuche von Bewerbern schaffen, positiv im Gedächtnis zu bleiben, indem sie Relevanz in den Köpfen möglicher Bewerber herstellen und vor allem ihr Differenzierungspotenzial gegenüber anderen Arbeitgebern herausarbeiten. So bewerben sich Kandidaten wegen des positiven Images und der guten Reputation im Idealfall initiativ bei ihnen, wodurch weitaus weniger Aufwand für Ausschreibungen zu bewerkstelligen ist.

Employer Branding bedeutet in weiten Teilen Kulturarbeit und das »Halten des Arbeitgeberversprechens im Unternehmen« (Tometschek 2013, S. 80; vgl. auch Friers und Camphausen 2016). Nur jene Unternehmen, die »sicherstellen können, dass ihre Kernwerte mit den persönlichen Wertevorstellungen der Mitarbeiter hinreichend übereinstimmen« (Kirchgeorg 2005), haben eine Chance, qualifizierte Mitarbeiter und Top-Führungskräfte für sich zu gewinnen und anschließend zu binden. Aber auch für die umgekehrte Betrachtungsweise lässt sich festhalten, dass Unternehmen verstärkt darauf achten, Mitarbeiter mit besonders guter Passung anzusprechen (Sponheuer 2010, S. 9). Employer Branding darf daher nicht auf die Aspekte des Recruitings reduziert werden, sondern es muss im Gegenteil klar sein, dass es verschiedene Wirkungsebenen bedient (Stotz und Wedel-Klein 2013, S. 10).

Kam Sponheuer (2010, S. 5) noch zu dem Urteil, dass die meisten Veröffentlichungen zum Employer Branding eher populärwissenschaftlicher Natur waren und eine intensivere Auseinandersetzung und empirische Fundierung in der Wissenschaft gerade erst begonnen habe, finden sich in der Fachliteratur mittlerweile zahlreiche Definitionen des Begriffs »Employer Branding« (Immerschitt und Stumpf 2014, S. 39). Da viele der Definitionen jedoch Schwächen aufweisen, wesentliche Aspekte nicht bedenken oder nicht holistisch vorgehen (Stotz und Wedel-Klein 2013, S. 8 ff.), sei an dieser Stelle auf die vollumfänglichste und meistgebrauchte Begriffsdefinition verwiesen, die von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA 2007) entwickelt wurde:

»Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert«.

Mit dieser Definition geht die DEBA auf die identitätsbasierte Markenführung hin zur Arbeitgebermarke, also der Employer Brand, ein, und bringt zudem einen weiteren wichtigen Aspekt ein, den andere Definitionen nicht berücksichtigen: die mittelbare Steigerung des Geschäftsergebnisses sowie des Markenwerts. Diese Einbettung von Employer Branding in die Wertschöpfungskette ist ein wichtiges Element, das in der Literatur sonst nicht beleuchtet wird (Kriegler 2017, S. 181). Mit anderen Worten: Employer Branding, richtig gemacht, kostet nicht einfach Geld, Zeit und Mühen, sondern bringt auch monetär etwas.

Häufig steht die Mitarbeitergewinnung, also die externe Ebene, im Zentrum von Employer Branding-Aktivitäten oder auch der wissenschaftlichen Betrachtung. Diese Betrachtung vergisst jedoch, dass Mitarbeiterbindung als interne Ebene mindestens genauso wichtig ist. Denn in einer Welt voller beruflicher Möglichkeiten ist es nicht einfach, Talente auf Dauer an ein Unternehmen zu binden (Ruthus 2014, S. 30). Einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zufolge ist die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der jungen Arbeitnehmer – also unter anderem der Generation Y – in den letzten zwei Jahrzehnten von 814 Tagen auf 536 Tage (also knapp 18 Monate) gesunken (Bund, Kerstin et al. 2013). Mitarbeiterbindung erhält somit einen immer höheren Stellenwert und wird geradezu zentral.

Der Aufbau einer Arbeitgebermarke muss darüber hinaus auf beiden Ebenen glaubwürdig erfolgen, denn »übertriebene oder gar falsche Darstellungen hebeln die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke aus und führen letzten Endes dazu, dass Kandidaten schnell wieder abwandern, wenn der Unternehmensalltag vollkommen anders erlebt wird« (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2011, S. 26). Der Aufbau erfolgt wie bei allen langfristigen Markenaufbauten über eine Strategie. Mehr dazu in Kapitel 1.5.

1.2.3     Employer Value Proposition (EVP): Wer sich abhebt, gewinnt

Den inhaltlichen Kern einer jeden Arbeitgebermarke bildet die sogenannte Employer Value Proposition (EVP). Ihren Stellenwert und ihre Einbettung in den Gesamtprozess der Arbeitgebermarkenbildung wird in Kapitel 1.5.3 näher beleuchtet und in einen operativen Kontext gesetzt. Bei der EVP handelt es sich analog zur Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing um ein Leistungsversprechen, das die besonderen Stärken und Vorzüge des Arbeitgebers beinhaltet und in prägnanter Weise an Beschäftigte und potenzielle Bewerber kommuniziert. Aufgrund ihres unternehmensspezifischen Zuschnitts wirkt die EVP dabei im Sinne eines ›Alleinstellungsmerkmals‹ und trägt so im Idealfall dazu bei, die Wettbewerbspositionierung des Unternehmens zu verbessern bzw. zu festigen. Was sich in wenigen Sätzen beschreiben lässt, ist ein äußerst anspruchsvolles Unterfangen (Behrends und Bauer 2016, S. 11; Künzel 2013b, S. 51 ff.).

Langfristigkeit und Authentizität dienen beim Employer Branding genauso wie bei der allgemeinen Markenbildung der Abgrenzung von anderen Unternehmen. Ständigen Änderungen unterworfene Marken können sich nicht festigen. Denn eine Positionierung kann nur gelingen, wenn sie stringent verfolgt und regelmäßig wiederholt wird (Hanußek 2016, S. 31). Hier ist einer der Knackpunkte für die Gesundheitswirtschaft, denn viele Organisationen betreiben kein Markenmanagement und folglich kein Arbeitgebermarkenmanagement. Zudem haben die meisten keine professionelle Unternehmenskommunikation.

Die Botschaften der Marke sowie der Arbeitgebermarke dürfen sich nicht widersprechen. Dabei sollte die Denkweise der Integrierten Kommunikation (vgl. zur Integrierten Kommunikation Bruhn 2014, insbesondere Kap. 6 bis 8; Rademacher 2015; sowie Bruhn et al. 2014 für einen praxisorientierten Ansatz und Esch et al. 2016 für eine strategische Komponente) nicht nur auf die Marke und die Arbeitgebermarke jeweils in sich, sondern auch zwischen diesen beiden Markenbildungs- und ausbauprozessen bedacht werden, um ein konsistentes und kohärentes Gesamtbild zu schaffen, denn die Arbeitgebermarke ist ein Teil der Unternehmensmarke und sie dient der spezifischen Ausprägung der Unternehmensmarke in den Arbeitsmärkten sowie gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften« (Kriegler 2017, S. 179). Haben Gesundheitseinrichtungen keine starke Unternehmensmarke – wobei Marke nicht mit Logo und Corporate Design gleichzusetzen ist – ist das problematisch für den Aufbau einer Arbeitgebermarke.

1.2.4     Employer Branding vs. Personalmarketing: Wer hat hier das Sagen?

Die häufigsten Abgrenzungsprobleme entstehen zwischen Employer Branding und Personalmarketing und die Begriffe werden in der Praxis häufig sogar fälschlicherweise gleichgesetzt. Dass beides dasselbe bedeutet, ist ein weit verbreitetes Missverständnis. Dabei unterscheidet sich Employer Branding vom Personalmarketing »ebenso fundamental wie Markenbildung ganz generell von Marketing. Die Bildung von Arbeitgebermarken berührt weit mehr Handlungsfelder als das Marketing. Es handelt sich dabei vor allem um einen Prozess der Identitäts- und Organisationsentwicklung, nur zum Teil um einen Marketingprozess. Personalmarketing kann daher als ein operatives Instrument des – vor allem externen – Employer Branding betrachtet werden« (Kriegler 2017, S. 179).