Entscheiden ist einfach - Philip Meissner - E-Book

Entscheiden ist einfach E-Book

Philip Meissner

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Beschreibung

Der kleine Entscheidungscoach für die großen Fragen Der Entscheidungsforscher Philip Meissner weiß: Entscheiden kann man lernen. Wenn man es mit Methode angeht, funktioniert es leicht und schnell - gerade bei Entscheidungen von großer Tragweite. In seinem Buch bringt er die Strategien auf den Punkt, die souveränes, nachhaltiges und selbstbewusstes Handeln möglich machen. Egal wie groß die Konsequenzen: - Dieses Buch befördert Sie raus aus der Endlosschleife des Abwägens zwischen Für und Wider! - In sieben Schritten treffen Sie ab sofort die beste Entscheidung! - Meissner bietet das kleine unterhaltsame Geschenkbuch für Manager, das große Entscheidungen leicht macht.

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PHILIP MEISSNER

ENTSCHEIDEN IST EINFACH

WENN MAN WEISS, WIE ES GEHT

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Der kleine Entscheidungscoach für die großen Fragen

Der Entscheidungsforscher Philip Meissner weiß: Entscheiden kann man lernen. Wenn man es mit Methode angeht, funktioniert es leicht und schnell – gerade bei Entscheidungen von großer Tragweite.

In seinem Buch bringt er die Strategien auf den Punkt, die souveränes, nachhaltiges und selbstbewusstes Handeln möglich machen.

Egal wie groß die Konsequenzen:

– Dieses Buch befördert Sie raus aus der Endlosschleife des Abwägens zwischen Für und Wider!

– In sieben Schritten treffen Sie ab sofort die beste Entscheidung!

– Meissner bietet das kleine unterhaltsame Geschenkbuch für Manager, das große Entscheidungen leicht macht.

Vita

Philip Meissner leitet den Lehrstuhl für Strategisches Management und Entscheidungsfindung an der ESCP Europe Berlin, wo er den Einfluss von Wahrnehmungsverzerrern auf unser Handeln analysiert. Er forscht an der Schnittstelle von Psychologie und Strategie und entwickelt Methoden, um Entscheidungsprozesse zu verbessern. Nachdem er seine Karriere im Bankensektor gestartet hatte, absolvierte Philip Meissner einen MBA an der HHL Leipzig Graduate School of Management, promovierte und hat dort seit 2009 das Center for Strategy and Scenario Planning mit aufgebaut, ein gemeinsames Forschungszentrum von Roland Berger und HHL. Er habilitierte sich an der Philipps-Universität in Marburg.

INHALT

EINLEITUNG: WAS IST EIGENTLICH EINE GUTE ENTSCHEIDUNG?

GUT ZU ENTSCHEIDEN KANN MAN LERNEN

UNSERE EIGENEN DENKWEISEN STEHEN UNS OFT IM WEG

WAS IST EIGENTLICH EINE GUTE ENTSCHEIDUNG?

DIE PSYCHOLOGIE SCHLECHTER ENTSCHEIDUNGEN

WIR MACHEN ES BESSER: GRANDIOSE SELBSTÜBERSCHÄTZUNG

DER IKEA-EFFEKT: SELBSTGEMACHTES BEVORZUGT

VERZERRTE UMWELTWAHRNEHMUNG

DER HALO-EFFEKT – VORSICHT, HEILIGENSCHEIN

VON EMOTIONEN GESTEUERT

WIE FAIR SIND SIE?

MIT EINFACHEN METHODEN UNS SELBST ÜBERLISTEN

SIEBEN STRATEGIEN FÜR BESSERE ENTSCHEIDUNGEN

Kapitel 1.Identifizieren Sie die eigentliche Entscheidung

FOKUS VERSUS PROBLEMANALYSE

ANGST VERHINDERT DEN BLICK AUF DAS GANZE

DENKEN SIE OFFEN ÜBER IHRE ENTSCHEIDUNG NACH

TRENNEN SIE SYMPTOME VON URSACHEN

WARUM? WARUM? WARUM?

Kapitel 2. Fragen Sie die richtigen Leute um Rat

WARUM WIR UNS GERNE VON DER MEHRHEITSMEINUNG LEITEN LASSEN

DER MITLÄUFEREFFEKT UND SEINE FOLGEN

WER AUSSER MIR STEHT VOR DEM GLEICHEN PROBLEM?

Kapitel 3. Finden Sie einen Kritiker und versuchen Sie ihn zu verstehen

DER BESTÄTIGUNGSFEHLER: WARUM UNS NEUE INFORMATIONEN OFT NICHT HELFEN

WIR UMGEBEN UNS AM LIEBSTEN MIT MENSCHEN, DIE SIND WIE WIR

WIR LEBEN IN EINER INFORMATIONSBLASE

KRITIK ALS NÜTZLICH BETRACHTEN – UND NICHT PERSÖNLICH NEHMEN

DIE SELEKTIVE WAHRNEHMUNG AUFBRECHEN

KRITIK EINZUBEZIEHEN MACHT SICH BEZAHLT

TEAM ROT UND TEAM BLAU – WAS WIR VOM MILITÄR LERNEN KÖNNEN

Kapitel 4. Stellen Sie Ihre Idee auf die Probe

WIR KÖNNEN NICHT ALLES KONTROLLIEREN

DER STRESSTEST FÜR IHRE ENTSCHEIDUNG

Kapitel 5. Schlafen Sie eine Nacht drüber

UNSER UNTERBEWUSSTSEIN IST STÄRKER, ALS WIR DENKEN

KONZENTRIERTE ABLENKUNG

ENTSCHEIDEN WIE IM SCHLAF

TRÄUME HELFEN UNS BEIM ENTSCHEIDEN

GÖNNEN SIE SICH GENUG SCHLAF

Kapitel 6. Stellen Sie sich die Folgen Ihrer Entscheidung in fünf Jahren vor

ENTSCHEIDUNG BEDEUTET VERÄNDERUNG

DIE ANGST VOR FALSCHEN ENTSCHEIDUNGEN HINDERT UNS AN GUTEN ENTSCHEIDUNGEN

SETZEN SIE IHRE ENTSCHEIDUNG IN DIE RICHTIGE RELATION

EIGENTLICH IST IHRE ENTSCHEIDUNG RELATIV KLEIN

Kapitel 7.Setzen Sie sich eine Deadline und treffen Sie die Entscheidung

WAS IST IHRE DEADLINE?

CHECKEN SIE, OB SIE AN DIE WESENTLICHEN DINGE GEDACHT HABEN

IHR JOKER: SEIEN SIE ACHTSAM

WARUM WIR MEHR ACHTSAMKEIT BRAUCHEN

TRAINING VON ACHTSAMKEIT ALS SPORTPROGRAMM FÜR DEN KOPF

ES GEHT UM DEN GEGENWÄRTIGEN MOMENT

TRAINIEREN SIE ACHTSAMKEIT IM ALLTAG

BESSERE ENTSCHEIDUNGEN IM ALLTAG

WIE KÖNNEN SIE ES ÜBEN, ENTSCHEIDUNGEN ZU TREFFEN?

DREI ÜBUNGEN FÜR BESSERE ENTSCHEIDUNGEN

IN SIEBEN SCHRITTEN ZU BESSEREN ENTSCHEIDUNGEN

ANMERKUNGEN

EINLEITUNG: WAS IST EIGENTLICH EINE GUTE ENTSCHEIDUNG?

»Eine neue Idee führt dazu, dass unser Verstand wächst. Mit dieser neuen Idee wird er nie wieder zu seiner ursprünglichen Dimension zurückkehren.«

Oliver Wendell Holmes, Arzt und Schriftsteller

Soll ich wirklich noch einmal studieren gehen? Schließlich habe ich doch einen guten Job, der mir Spaß bringt. Wenn ich zurückblicke, war die Entscheidung für meinen MBA sicherlich eine der besten Entscheidungen meines Lebens. Ich habe nicht nur wahnsinnig viel gelernt, sondern bin dort auch vielen Freunden fürs Leben begegnet. Außerdem wäre ich wohl nie Professor geworden, sondern heute noch in der Bankenwelt unterwegs. Was war die beste Entscheidung, die Sie je getroffen haben? Wie haben Sie sich direkt nach der Entscheidung gefühlt? Sicherlich erleichtert und glücklich.

Und wie war es vier Wochen davor? Wenn es Ihnen geht wie den meisten Menschen, wahrscheinlich eher weniger gut. Man wacht nachts auf, fühlt sich ständig gestresst, die eigenen Gedanken kreisen ausschließlich um diese eine Sache. Wichtige Entscheidungen treiben uns um, wir treffen sie nicht gerne. Sie erscheinen uns oft als unlösbar.

Gerade Gründer treffen jeden Tag viele schwere Entscheidungen in ihren Start-ups. Sie verantworten alles, von der Strategie über Marketing bis zu Personalentscheidungen, und sind daher ein sehr gutes Beispiel dafür, wie vielschichtig Entscheidungen in der Unternehmenspraxis sind. Daher werden wir in diesem Buch den Start-up-Gründer Paul bei einer seiner wichtigsten Entscheidungen begleiten.

Beispiel

Paul will sein Unternehmen erfolgreich machen und weiter wachsen. Allerdings steht er vor einer schweren Entscheidung, die über die Zukunft seiner Firma entscheiden könnte: Seit Paul deren Internationalisierung vorantreibt, bereitet ihm der polnische Markt schlaflose Nächte. 50 000 Euro Verlust allein im letzten Jahr.

Vor nur fünf Jahren gegründet, hat sich Pauls Start-up mittlerweile erfolgreich in dem hart umkämpften Markt für Sportschuhe etabliert. Mit einer von vielen Freizeitsportlern geliebten Marke ist das Unternehmen in Deutschland bereits sehr erfolgreich. Diesen Erfolg wollte Paul auch im europäischen Ausland wiederholen. Vor zwei Jahren wagte er den Schritt nach Polen. 40 Millionen Einwohner und ein sich rasant entwickelnder Markt. Doch der Markteintritt gestaltet sich schwerer als erwartet. Paul macht bislang nur Verluste. Der Druck seiner Investoren nimmt zu. Morgens direkt nach dem Aufstehen schießt Paul eine Frage durch den Kopf: »Sollen wir aus dem polnischen Markt aussteigen oder weitermachen?« Seit mehreren Wochen quält ihn die Entscheidung, und bislang hat er noch keine Lösung gefunden.

Nicht nur Paul fällt es schwer, wichtige Entscheidungen zu treffen. Wir alle wollen gut entscheiden, egal ob in unserem Privatleben oder im Beruf. Die gute Nachricht vorweg: Über die meisten Entscheidungen, die wir treffen, brauchen wir uns gar keine Gedanken zu machen. Jeden Tag treffen wir circa 20 000 Entscheidungen.1 Was essen wir zum Frühstück? Tee oder Kaffee? Welchen Weg nehmen wir zur Arbeit? Diese Entscheidungen fallen uns nicht schwer, und fast alle davon treffen wir unbewusst, ohne darüber nachzudenken.

Allerdings gibt es auch andere, wichtigere Entscheidungen, die uns oft schwerfallen und über die wir lange und intensiv nachdenken. Denn diese Entscheidungen haben große Auswirkungen auf unser Leben. Wir haben Angst, einen Fehler zu machen, Angst vor den Folgen der Entscheidung, Angst, uns festzulegen. Also schieben wir die Entscheidung so lange wie möglich vor uns her.

Denken Sie nicht, dass Sie der einzige Mensch sind, dem es so geht. Wir alle haben mit großen Entscheidungen zu kämpfen und wissen oft nicht, wie wir an sie herangehen oder die unterschiedlichen Argumente abwiegen sollen. Dabei ist es egal, worüber wir entscheiden möchten: ob wir einen neuen Job annehmen, wie viel Geld wir für die Rente sparen oder ob wir für die nächste Beförderung mit unserer Familie nach Singapur ziehen. Jede einzelne dieser Entscheidungen ist sehr schwer zu treffen. Es gibt keine intuitiv richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Argumenten für jede der verschiedenen Alternativen.

Vor welcher wichtigen Entscheidung stehen Sie gerade? Oder haben Sie vielleicht gerade eine schwierige Entscheidung getroffen? Wenn es um große und weitreichende Fragen in unserem Leben geht, müssen wir in der Regel nicht lange suchen.

Alle diese Fragen, egal ob im Privatleben oder im Berufsalltag, haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen sind wir fest entschlossen, eine gute Entscheidung zu treffen. Zum anderen sind wir leider erstaunlich schlecht darin, dies auch in die Tat umzusetzen.

GUT ZU ENTSCHEIDEN KANN MAN LERNEN

Laut einer Umfrage der Online-Jobbörse Monster würden sich nur 7 Prozent noch einmal für den eingeschlagenen Karriereweg entscheiden – satte 49 Prozent würden beruflich gar etwas völlig anderes machen, wenn sie die Chance hätten.2 Ähnlich unzufrieden mit unseren Entscheidungen sind wir bei unseren Partnern fürs Leben. Die Scheidungsrate in Deutschland ist zwar leicht rückläufig, beträgt aber immer noch 40 Prozent.3

Auch in Unternehmen ist das Bild nicht besser. Wenn es darum geht, offene Stellen mit geeigneten Bewerbern zu besetzen, haben viele Firmen Schwierigkeiten damit, gute Entscheidungen zu treffen. Dies gilt selbst für Managementpositionen, bei deren Besetzung oft Personalberater involviert sind. Eine Umfrage unter Headhuntern hat hierzu ergeben, dass circa 40 Prozent der vermittelten Manager innerhalb von 18 Monaten entweder selbst kündigen oder wieder entlassen werden.4

Das Problem beschränkt sich jedoch nicht nur auf Personalentscheidungen. Eine aktuelle Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey & Company, bei der 2.207 Führungskräfte befragt wurden, hat ergeben, dass nur 28 Prozent der Manager mit der Qualität der im Unternehmen getroffenen strategischen Entscheidungen zufrieden waren. 60 Prozent gaben an, dass aus ihrer Sicht schlechte Entscheidungen genauso häufig getroffen wurden wie gute. Aus Sicht der übrigen 12 Prozent gab es generell kaum gute Entscheidungen in den jeweiligen Unternehmen.5 Klingt deprimierend? Ist es auch.

Warum fällt es uns also so schwer, gute Entscheidungen zu treffen, wenn diese doch so wichtig für uns sind und wir so viel Zeit auf sie verwenden? In den Medien hören wir häufig von erfolgreichen Managern, die als entscheidungsstark beschrieben werden. Oder eben vom Gegenteil, dann sind Führungskräfte entscheidungsschwach, zögerlich, nicht risikobereit. Man bekommt dann schnell den Eindruck, dass das Treffen von Entscheidungen eine Eigenschaft eines Managers ist, die quasi angeboren ist, die er entweder mitbringt oder nicht.

Das Gegenteil ist aber der Fall.

Doch zunächst sollten wir fragen, warum wir bei wichtigen Entscheidungen so oft danebenliegen.

UNSERE EIGENEN DENKWEISEN STEHEN UNS OFT IM WEG

Bei unseren Entscheidungen werden wir von einer ganzen Reihe psychologischer Faktoren beeinflusst. Diese verzerren unsere Wahrnehmung und beeinflussen so systematisch, wie wir entscheiden. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat diese Faktoren in seinem weltweiten Bestseller Schnelles Denken, langsames Denken analysiert. Er beschreibt, dass unsere Denkprozesse durch zwei verschiedene Systeme beeinflusst werden. Ein schnelles, unbewusstes System, das zu eher emotionalen und stereotypen Entscheidungen kommt, und ein langsames, bewusstes System, das uns bei logischen Entscheidungen hilft.6 Dieses bewusste System ist jedoch nur selten aktiv. Bei wichtigen Entscheidungen kann dies dazu führen, dass wir uns von einer verzerrten Denkweise leiten lassen und daher schlecht entscheiden.

Glücksspiel ist hierfür ein sehr gutes Beispiel. Wenn wir genau darüber nachdenken, wissen wir, dass es mehr als unwahrscheinlich ist, im Lotto zu gewinnen. Trotzdem spielen allein in Deutschland fast 30 Millionen Menschen regelmäßig oder gelegentlich.7 In den USA werden jedes Jahr 48 Milliarden Dollar ($ 48 000 000 000) in Spielkasinos ausgegeben. Das ist fünfmal so viel wie für Kinokarten. 70 Prozent dieses Geldes wird für Spielautomaten verwendet. Daher gibt es in den USA ungefähr doppelt so viele Spielautomaten wie Geldautomaten.8 Auch in Deutschland steigt die Anzahl von Spielautomaten jedes Jahr.

Beim Glückspiel lassen wir uns oft von Emotionen leiten. Die Hoffnung auf den großen Gewinn gibt uns ein Glücksgefühl. Viele Spieler wissen oft schon genau, was sie mit dem Gewinn machen werden, wenn sie den »Glücksschein« an der Annahmestelle abgeben. Über die tatsächlichen Chancen denken wir nicht nach. Unser schnelles, emotionales Denksystem ist am Werk und wir treffen eine schlechte Entscheidung.

Darüber hinaus haben wir oft Angst vor einer Fehlentscheidung und treffen dann lieber gar keine Entscheidungen oder schieben unsere Entscheidung ewig vor uns her. Wir verdrängen das Problem, vor dem wir stehen, dann zwar, es löst sich dadurch aber leider nicht auf, und wir sind schließlich gezwungen, sehr schnell und unter enormem Druck von außen zu entscheiden.

Unsere Denkfehler und Emotionen sowie unsere Tendenz, uns nur ungern mit wichtigen Entscheidungen auseinanderzusetzen, sind also die Hauptprobleme, die uns davon abhalten, gute Entscheidungen zu treffen. Allerdings können wir dagegen etwas tun.

WAS IST EIGENTLICH EINE GUTE ENTSCHEIDUNG?

Dies ist eine Frage, die viele Menschen umtreibt und die uns oft im Weg steht. Häufig beurteilen wir eine Entscheidung nach dem Ergebnis. Wenn ich mich also dazu entschieden habe, meinen Job zu wechseln, frage ich mich nach zwei Jahren: Bin ich in der neuen Firma glücklich? Verdiene ich genug Geld? Sind meine Aufgaben spannend? Komme ich mit meinen Kollegen zurecht? Wenn dies nicht der Fall ist, ist unsere Schlussfolgerung einfach: Wir haben damals keine gute Entscheidung getroffen.

Diese Beurteilung im Nachhinein ist aber nicht fair. Denn wir können zu dem Zeitpunkt, an dem wir die Entscheidung treffen, unmöglich alle Folgen, die sich aus der Entscheidung ergeben, absehen. Die Zukunft ist unsicher und wird von sehr vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst, die außerhalb unserer Kontrolle liegen. Wenn wir also eine Entscheidung nur dann als positiv beurteilen, wenn sich alle anderen Faktoren in unserer Umwelt zufällig auch positiv auswirken, wird es für uns sehr schwer, jemals eine gute Entscheidung zu treffen.

Vielmehr sollten wir die Qualität der Entscheidung ausschließlich zu dem Zeitpunkt beurteilen, an dem wir die Entscheidung getroffen haben. Da wir nicht in die Zukunft sehen können, müssen wir bei unserer Entscheidung mit den Informationen auskommen, die wir haben. Wir können also nur den Prozess beurteilen, den wir für unsere Entscheidung angewendet haben. Denn diesen Prozess können wir sehr gut hier und heute beurteilen. Die Auswirkungen der Entscheidung in der Zukunft nicht. Daher sollten wir die folgende Regel anwenden, um die Qualität von Entscheidungen zu beurteilen:

Die Qualität unserer Entscheidung muss zum Zeitpunkt der Entscheidung beurteilt werden und nicht im Nachhinein.

Um gute Entscheidungen zu treffen, müssen wir also einem guten Entscheidungsprozess folgen. Bei Unternehmensentscheidungen wurde dies bereits untersucht. Das Ergebnis ist eindeutig. Ein guter Entscheidungsprozess in einem Unternehmen kann dessen Profitabilität um über 30 Prozent erhöhen.9 Ähnliche Studien zeigen sogar, dass der Prozess, mit dem die Entscheidung getroffen wird, wichtiger ist als die jeweilige Analyse und deren Inhalt.10

In den letzten Jahren haben sich viele Wissenschaftler mit der Frage beschäftigt, wie ein solcher Prozess aussehen sollte und welche Methoden man anwenden kann, um bessere Entscheidungen zu treffen. Auch ich selbst habe mich intensiv mit dieser Frage beschäftigt und Methoden entwickelt, bei denen es darum geht, den eigenen Denkprozess bewusst zu strukturieren und zu öffnen. Wir müssen uns dazu bringen, auch andere Meinungen und Sichtweisen zuzulassen und in den Entscheidungsprozess zu integrieren. Darüber hinaus können wir mit bestimmten Methoden unsere Angst vor Fehlentscheidungen reduzieren und unsere Entscheidung und deren mögliche Auswirkungen in die richtige Perspektive setzen.

Dieses Buch fasst die Methoden zusammen und zeigt Ihnen, wie Sie diese schnell und einfach für Ihre persönliche Entscheidung anwenden können. Alle Methoden sind wissenschaftlich fundiert und so aufbereitet, dass Sie sie direkt anwenden können – ohne viel Aufwand und auf Basis einiger kleiner Veränderungen in dem Prozess, mit dem Sie die nächste wichtige Entscheidung in Ihrem Leben angehen.

Konkret umfasst dieser Entscheidungsprozess sieben Schritte. In jedem Schritt wird eine Methode vorgestellt, mit der Sie Ihre Entscheidungen verbessern können. Am besten funktioniert der Prozess, wenn Sie die Schritte nacheinander durchführen, Sie können aber auch jede der Methoden einzeln anwenden, um in bestimmten Entscheidungssituationen Ihre Denkprozesse zu steuern und zu strukturieren.

Zusätzlich zu diesen Schritten gibt es einen Joker, der Ihnen beim Treffen von besseren Entscheidungen helfen kann: Achtsamkeit. Diese Technik wenden Sie nicht nur zum Zeitpunkt der Entscheidung an. Vielmehr sollte sie stets mitlaufen und in Ihren Alltag integriert sein. Achtsamkeit wird im Westen noch oft als spirituelle Methode abgetan. Dabei geht es im Grunde um eine Art Workout für den Kopf, dessen positive Effekte auf Entscheidungsverhalten in einer Vielzahl von wissenschaftlichen Studien gezeigt wurden.

Durch die vielen positiven Effekte von Achtsamkeit entwickeln Sie so eine Art »Superpower« für Entscheidungen, da achtsames Vorgehen nachweislich sowohl gegen den negativen Einfluss von Denkfehlern als auch bei der Steuerung von Emotionen helfen kann.

DIE PSYCHOLOGIE SCHLECHTER ENTSCHEIDUNGEN

»Wir dürfen nicht vergessen, dass unsere Emotionen uns durch unser Leben steuern und wir ihnen folgen, ohne es zu wissen.«

Vincent van Gogh

Beispiel

Warum sind wir überhaupt nach Polen gegangen? War es damals eine gute oder eine schlechte Entscheidung? Und warum habe ich mich nicht schon längst für einen Ausstieg entschieden? Diese Fragen treiben Paul immer wieder um. Von Freunden hat Paul vor Kurzem auf einer Feier von Denkfehlern gehört und wie Emotionen uns bei unseren Entscheidungen leiten. Fällt es uns deshalb so schwer, zu entscheiden? Ist das Problem unsere Art zu denken?

Tatsächlich sind die wichtigsten Gründe dafür, dass wir schlechte Entscheidungen treffen, in unseren unbewussten Denkprozessen zu finden.

Wenn man Studenten danach fragt, wer von ihnen in der Abschlussklausur eine überdurchschnittlich gute Note schreiben wird, melden sich 75 Prozent der Studenten in dem Kurs. Tatsächlich können aber nur 50 Prozent der Studenten in der Klasse wirklich überdurchschnittliche Noten erreichen.

WIR MACHEN ES BESSER: GRANDIOSE SELBSTÜBERSCHÄTZUNG

Egal in welchem Kontext: Wir überschätzen uns selbst im Vergleich zu anderen. Und das tun wir systematisch. Sind Sie zum Beispiel der Ansicht, dass Sie ein überdurchschnittlich guter Autofahrer sind? Oder ein besonders guter Ehemann beziehungsweise eine besonders gute Ehefrau? Damit sind Sie nicht allein. Wenn man Ehemann und Ehefrau jeweils individuell danach fragt, wie viel Prozent der Aufgaben im Haushalt sie erledigen, und dann beide Antworten zusammenzählt, bekommt man eine Zahl, die höher ist als 100 Prozent.11 Jeder der Eheleute denkt also, dass er oder sie die meiste Hausarbeit erledigt. Wir überschätzen unseren eigenen Beitrag. Streit ist aufgrund unserer Selbstüberschätzung quasi vorprogrammiert.

Das sehen wir auch beim Autofahren. Laut einer aktuellen Studie schätzen sich 74 Prozent der Autofahrer als überdurchschnittlich gute Fahrer ein.12 Diese Selbstüberschätzung kann dazu führen, dass wir zu große Risiken eingehen und daher schlecht entscheiden. Und das nicht nur im Straßenverkehr.

Unsere Selbstüberschätzung führt auch dazu, dass wir nicht genug für die Rente sparen oder uns bei wichtigen Unternehmensentscheidungen verkalkulieren. Auch wenn wir das Budget für unsere Hochzeit planen, sollten wir möglicherweise etwas großzügiger sein, denn die Gefahr, dass wir das Budget zu niedrig ansetzen, ist sehr groß. Wir sehen die Zukunft zu optimistisch und planen daher heute zu wenig Geld ein. Eine Entscheidung, die uns in der Zukunft wieder einholen wird.

Wenn wir wichtige Entscheidungen treffen, werden wir von einer Vielzahl solcher Denkfehler beeinflusst. Bevor wir jedoch etwas gegen diese Denkfehler tun können, müssen wir sie zunächst einmal kennen und verstehen. Daher möchte ich sie in diesem Kapitel kurz vorstellen.

Lassen Sie uns mit einer kleinen Übung starten:

Unten sehen Sie 10 Fragen und zu jeder Frage jeweils drei Antwortmöglichkeiten. Bei der Beantwortung der Fragen geht es ausschließlich um Ihre Einschätzung zu verschiedenen Themen. Ich möchte Sie bitten, jeweils in dem Feld »Meine Antwort« die Zahl anzugeben, von der Sie denken, dass dies die richtige Antwort auf die Frage ist.