Erfolgreich bleiben E-Book

Alexander Schaeff

• Herausgeber: Molino Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 198

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Ein Handbuch zur Krisenprävention und ein fundierter Werkzeugkasten für Unternehmer, Führungskräfte, Gesellschafter, Kontrollinstanzen und alle, die Verantwortung in Unternehmen tragen. Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen bietet Ihnen dieses Buch einen praktischen Leitfaden, um Ihr Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu führen. Nutzen Sie die Kenntnis von Krisenursachen, um Ihre aktuelle Situation genau zu bestimmen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Alexander Schaeff erläutert, wie Sie frühzeitig Krisenanzeichen erkennen und proaktiv handeln können, anstatt nur auf Hoffnung und bloße Reaktion zu setzen. Erfolgreich bleiben bedeutet immer Misserfolg zu vermeiden. Mit vielen Originalstimmen von erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern, Erkenntnissen aus der Praxis und einem Quick Check zur Selbsteinschätzung!

Leseprobe

Erfolgreich bleiben

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Schaeff, Alexander

Erfolgreich bleiben

Krisenprävention in Unternehmen

Unter Mitarbeit von Matthias Slunitschek

ISBN 978-3-948696-55-9

eISBN 978-3-911682-00-8

Satz und Gestaltung: Molino Verlag GmbH

Printed in Germany

© 2024 Molino Verlag GmbH, Sindelfingen und Schwäbisch Hall

Alle Rechte vorbehalten.

ALEXANDER SCHAEFF

Erfolgreich bleiben

Krisenprävention in Unternehmen

Inhalt

Testimonials

Vorwort – Bitte keine Hoffnung mehr!

Frühzeitiges Erkennen und Handeln: Grundlagen der Krisenabwehr

Krisen verstehen – Prävention in guten Zeiten

Perspektiven für den Erfolg – Unternehmer erzählen von »ihrer« Krise

Erfahrungswissen – Die Essenz aus authentischen Unternehmenskrisen

Krisenursachen, Krisenverlaufsmodell und Krisentypen – Ergebnisse aus Sicht der Wissenschaft

Wie Krisen verlaufen – ein Modell

Analyse zentraler Krisenursachen und Krisentypen

Wie robust ist Ihr Unternehmen? – Der Quickcheck

Was eine gute Führungskraft ausmacht

Nachwort

Der Autor

Die Schaeff Group – von der Hammerschmiede zur ältesten Unternehmerfamilie Baden-Württembergs

Testimonials

Wenn man sich als Unternehmerin einen Sparringspartner wünschen würde, dann einen Unternehmer, der nicht nur seine eigene Firma kennt, sondern viele. Jemanden, der diese intensiv durchleuchtet hat – als Eigentümer und Wissenschaftler. Man würde sich jemanden wünschen, der Familienunternehmen schätzt, sie aber nicht verklärt. Man würde sich jemanden wünschen, der versteht, wie schwer es fällt, ein Lebenswerk in vermeintlich guten Zeiten auf den Prüfstand zu stellen. Wer einen solchen Sparringspartner nicht hat, der findet ihn in diesem Buch.

Anja Müller,

Korrespondentin Familienunternehmen, Ressort Unternehmen und Märkte, HANDELSBLATT MEDIA GROUP GmbH & Co KG

Eine Krise frühzeitig erkennen und ihr entschieden begegnen – auch das ist ein zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen. Wer als Unternehmer und Führungskraft Verantwortung für die Zukunftssicherung des Unternehmens trägt, findet in dem Buch von Alexander Schaeff handfeste Hinweise und Ratschläge, wie man insbesondere in guten wirtschaftlichen Zeiten potenzielle Risikofaktoren innerhalb der eigenen Organisation ausfindig macht. Dafür hat der Autor, der unternehmerische Praxis mit wissenschaftlichen Erkenntnissen verknüpft, unter anderem einen Quickcheck entwickelt, der die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen prüft.

Alexander Schaeff scheut in seinem Buch keineswegs die Auseinandersetzung mit seinen Leserinnen und Lesern: Ein zentrales Ergebnis seiner wissenschaftlichen Arbeit zum Thema zeigt, dass Krisen ihren Ursprung nicht in externen Faktoren, sondern im Unternehmen selbst und somit auch in den Entscheidungen der Führungsmannschaft haben. Der ehrliche und schonungslose Blick nach innen fordert freilich heraus, aber das Buch leitet die selbstreflektierte Führungskraft konzentriert und praxisorientiert durch die Kernelemente der Krisenprävention.

Petra Gessner,

Chefredakteurin wir – Das Magazin für Unternehmerfamilien und DIE STIFTUNG, F.A.Z.-Verlagsgruppe

»Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht um zu herrschen« – diesen Leitsatz von Bernhard von Clairvaux (1090–1153) kennen viele. Enthalten ist er in seinen Briefen, die er als Abt von Clairvaux seinem Mitbruder Bernardo Paganelli schrieb. Der wurde 1145 überraschend zum Papst gewählt und war als Eugen III. erster Zisterzienserpapst überhaupt. In den zahlreichen Briefen des äußerst aktiven und agilen Bernhard von Clairvaux, der zu gerne selbst Papst geworden wäre und wie besessen durch Europa reiste, um ein Kloster nach dem anderen zu gründen, finden sich viele gute Ratschläge an seinen Ziehsohn, damit dieser als Papst erfolgreich bleiben möge. Am Ende wurden es fünf Bücher, die er mit »De consideratione – Über die Beschauung« betitelte. Ich sehe es bis heute als eines der ersten Ratgeberbücher für erfolgreiche Unternehmensführung, das geballte Führungskompetenz vermittelt.

Wem das umfassende Werk von Bernhard von Clairvaux nachzulesen zu aufwendig ist, vielleicht auch mangels großen Latinums, der liegt bei Alexander Schaeff goldrichtig. Er greift in seinem hochaktuellen Ratgeber viele der schon vor bald 900 Jahren vom heiligen Bernhard richtig formulierten Unternehmensgrundsätze auf und vertieft sie so, dass seine Hinweise gut und anschaulich ankommen. Gerichtet sind sie allerdings weniger an den Papst, denn an Menschen, die unternehmerische Verantwortung tragen, insbesondere in Familienunternehmen. Allerdings könnte er sein Werk durchaus auch nach Rom schicken. Denn auch dort könnten seine Empfehlungen durchaus helfen.

Die Feststellung, dass fast immer die Hoffnung (man könnte auch sagen der Glaube, dass es schon gut gehen wird) der größte Feind der Krisenbewältigung ist, dürfte dort besonders zutreffen. Rechtzeitig Prozesse und Strukturen zu ordnen, vor allem gute Menschenkenntnis bei der Auswahl von Mitarbeitern und Kunden an den Tag zu legen, selbst bescheiden und demütig zu bleiben, genug Zeit zu haben, um neue Trends aufspüren und daraus erfolgversprechende Strategien abzuleiten, das gehört zum Handwerkszeug einer jeden erfolgreichen Unternehmerin bzw. eines jeden erfolgreichen Unternehmers. Wer diese Grundsätze beherzigt, dessen Unternehmen ist gut aufgestellt, der wird fast jede Krise meistern.

Aus den richtigen Hinweisen von Alexander Schaeff, um erfolgreich zu bleiben, spricht auch die langjährige Erfahrung eines erfolgreichen Familienunternehmers, dessen unternehmerische Familiengeschichte als eines der ältesten Familienunternehmen des Landes bis ins Mittelalter zurückreicht.

Ich wünsche dem Buch im Interesse unseres Landes, das von zahlreichen Familienunternehmen geprägt ist, viel Erfolg.

Johannes Schmalzl,

Vorstandsvorsitzender der Stiftung Würth

Vorwort – Bitte keine Hoffnung mehr!

Alleine in Deutschland geraten jedes Jahr zehntausende Unternehmen in die Krise, viele verschwinden für immer. Grund ist nicht, dass man Ihnen nicht helfen könnte, sondern dass sich die Firmenlenker nicht helfen lassen wollen. Sie verdrängen die Notwendigkeit Hand anlegen zu müssen, oder haben zu jeder Zeit, selbst wenn der »Point of no return« bereits überschritten ist, die Hoffnung, das Unternehmen noch selbst retten zu können.

Hoffnung ist der größte Feind der Krisenbewältigung. Sie wirkt wie schleichendes Gift und lähmt die Handlungsfähigkeit.

Doch überall, wo man selbst handeln kann und nicht hoffen muss, sollte man es tun. Anstatt auf einen lukrativen Auftrag oder auf einen großen Kunden zu warten, sollte man rausgehen und selbst nach ihm suchen. Denn wenn man das, was man tun kann, unterlässt, riskiert man die Zukunft des Unternehmens. Das betrifft den Alltag, aber auch jede Sondersituation, sei es die Regelung der Nachfolge oder eine Krise. Auf Hoffnung kann man sich nicht ausruhen. Sie darf nie zu Stillstand und Handlungsarmut führen, denn das lässt sich mit unterlassener Hilfeleistung für die eigene Zukunft gleichsetzen.

In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie als Unternehmer, Führungskraft, Gesellschafter oder Kontrollinstanz Ihr Unternehmen auf Kurs halten – indem Sie Krisenanzeichen frühzeitig erkennen und handeln, anstatt zu hoffen. Sie bekommen dazu einen auf wissenschaftlichen Untersuchungen basierenden Werkzeugkasten, der allen Entscheidungsträgern und Verantwortlichen in Unternehmern hilft, ihre gegenwärtige Situation zu bestimmen.

Ich übernehme und saniere seit über 20 Jahren Unternehmen, die sich in einer Krisensituation befinden. Dabei habe ich den Bedarf an solch einem Instrumentarium festgestellt, das hilft, die übergeordneten Muster von Krisenursachen zu identifizieren. Deswegen beschloss ich noch mit Ende 50, über Krisenursachen und Krisenprävention zu promovieren. Anfang 2023 habe ich dieses Projekt mit der Fragestellung »Welche unternehmensinternen Bedingungen führen zu Krisen in vorwiegend mittelständisch geprägten Unternehmen?« abgeschlossen.

Immer wieder wurde mir gesagt, dass in dieser Arbeit ein Repertorium der Krisenprävention stecke. Zusätzlich zu weiteren wissenschaftlichen Arbeiten habe ich mich deshalb entschlossen, die Ergebnisse und Thesen meiner Arbeit in ein Sachbuch umzuarbeiten und zu erweitern. Statt kleinteiliger und detaillierter Analysen werden hier praxisnahe Ergebnisse, konkrete Handlungsanweisungen und authentische Erfahrungen und Berichte aus Unternehmen präsentiert, damit Leserinnen und Leser dieses Buches erfolgreich bleiben.

Frühzeitiges Erkennen und Handeln: Grundlagen der Krisenabwehr

Stets heißt es, man solle sich auf das Positive konzentrieren und Chancen nutzen, anstatt herrschende Mängel in den Vordergrund zu rücken! Ein optimistischer Blick auf die Dinge ist zweifellos wichtig, um Wachstum und Innovation zu fördern. Aber man darf auch Fehler nicht ausblenden, die das Potential haben, sich zu größeren Problemen zu entwickeln.

Indem wir Fehler erkennen und angehen, bevor sie zu kritischen Situationen werden, können wir aktiv gestalten. Wir behalten die Kontrolle über die Entwicklung unseres Unternehmens, anstatt auf Veränderungen zu reagieren, wenn sie bereits Schaden verursacht haben.

Für mich bedeutet ein positives Mindset: sorgfältig nach Anzeichen von Problemen Ausschau zu halten, diese als Chancen zur Verbesserung zu sehen und die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, bevor sich die Situation negativ darstellt.

Wer Handlungsbedarf früh wahrnimmt, hat Zeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sogar strategische Vorteile daraus abzuleiten: Ein Beispiel dafür ist das frühzeitige Identifizieren von Markttrends, die auf eine Veränderung der Nachfrage oder veränderte Rahmenbedingungen hinweisen. Anstatt blind am Status Quo festzuhalten, ermöglicht das selbstkritische Hinterfragen von Strategien, diese Trends zu erkennen und sie rechtzeitig zu berücksichtigen.

Das proaktive Vorgehen verschafft dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, da es sich schneller positionieren kann als Mitbewerber, die das unterlassen.

Proaktives Handeln ist unerlässlich, um Krisen präventiv zu begegnen. Doch geht man über die Grenzen des Unternehmens hinaus und betrachtet Entscheidungen der Politik und davon abgeleitete Rahmenbedingungen, so wird deutlich, dass proaktive Maßnahmen nicht immer die erhofften positiven Auswirkungen haben.

Die gegenwärtige politische Landschaft in Deutschland zeigt, wie gut gemeinte Initiativen zur Technik- und Energiepolitik unbeabsichtigte Konsequenzen haben können: Aus für den Verbrenner – obwohl hier die weltbesten Verbrennungsmotoren entwickelt und gebaut werden. Gleichzeitig wird die Kernenergie allen Klimaschutz- und Dekarbonisierungszielen zum Trotz verteufelt, während auf der ganzen Welt und im Herzen Europas neue Kraftwerke gebaut werden. Außerdem gibt es kein Projekt mehr, das in Deutschland mit Treue zum Zeit- und Kostenbudget fertiggestellt wird.

Ich habe dies an mehreren Stellen bereits publiziert: Deutschland deindustrialisiert!

Aktuell wollen über 25 Prozent der Studienabgänger in den öffentlichen Dienst gehen. Die Tendenz steigt. Wer hat noch Mut, Karriere zu machen und Verantwortung in Unternehmen zu übernehmen?

Ukraine-Krise und der Stau der Containerschifffahrt vor chinesischen Häfen haben eine Diskussion über die Deglobalisierung und das Überdenken der Wertschöpfungsketten hervorgebracht, die längst überfällig war.

Was steht an ihrem Ende? Im besten Fall die Erkenntnis, dass wir Teile unserer Produktion wieder zu uns an den eigenen Standort holen sollten – und zwar dringend. Aber wer soll diese Arbeit leisten, wenn kein Fachpersonal vorhanden ist?

Dieses Buch ist kein politisches Sachbuch, doch es ist wirtschaftspolitisch motiviert: Wir brauchen mehr unternehmerisches Know-how in der Breite.

Ich möchte deshalb meine Erfahrungen aus dem Krisenmanagement, die Essenz aus meinen eigenen unternehmerischen Tätigkeiten und akademischen Arbeiten einem breiteren Publikum zugänglich machen.

Denn manchmal reicht es schon, aus Fehlern zu lernen, die andere bereits gemacht haben, um erfolgreich zu bleiben.

Die wichtigsten Forschungsergebnisse im Überblick

Im Rahmen meiner Forschung habe ich über 40 Krisenunternehmen aller Größen und über alle Branchen hinweg analysiert, indem ich Interviews mit leitenden Personen aus diesen Unternehmen geführt habe. Einige sind und waren fremd-, andere eigentümergeführt, darunter sowohl Familienunternehmen als auch Nicht-Familienunternehmen.

Anschließend habe ich die Antworten mit einem Algorithmus ausgewertet. Alle diese Unternehmen waren in eine Krise geraten, haben sie aber unterschiedlich gemeistert.

Bei der Analyse der Unternehmensbiografien konnte ich meine Vermutung bestätigt finden, dass Krisen häufig nicht monokausal sind – es gibt oft nicht nur einen Grund, warum es mit einem Unternehmen bergab geht. Die Vielschichtigkeit von Krisenursachen hat das Potenzial, die Komplexität einer Krise drastisch zu verstärken mit der Folge, dass das Management an mehreren Fronten gleichzeitig kämpfen muss.

Außerdem sind es nicht ausschließlich die großen und offensichtlichen Ursachen, die den Bestand eines Unternehmens gefährden können: Auch die Kombination von vermeintlich unterkritischen und unproblematischen Entwicklungen kann eine Krise auslösen. Untersucht wurden 37 potenzielle Krisenursachen. Von diesen 37 Krisenursachen waren lediglich 23 krisenauslösend. Davon treten 11 allein auf, die weiteren 12 tauchen ausschließlich in Kombination mit anderen Krisenursachen auf. Es existieren monokausale Krisenursachen – also solche, die für sich alleinstehen – und multikausale Krisenursachen – solche, die in Verbindung mit anderen auftreten.

Die wichtigsten Erkenntnisse erhalten Sie vorab und können sie im Laufe der Lektüre selbst nachvollziehen und vertiefen.

Ursachen, die für sich eine Krise auslösen

Das Unternehmen verfügt über suboptimale Abläufe entlang der Wertschöpfungskette.

Das Unternehmen verfügt nicht über genügend qualifizierte Mitarbeiter.

Das Management hat unzureichendes Know-how bzw. Wissen, um die Krise zu bewältigen.

Die Unternehmensführung ist schwach.

Der Geschäftsführung mangelt es an personeller Kontinuität.

Die Produkte entsprechen nicht (mehr) der Nachfrage.

Das Produkt funktioniert nicht wie vorgesehen.

Der Markt ist für die neuentwickelten Produkte noch nicht reif.

Die Produkte enthalten fehlerhafte Zulieferkomponenten.

Der Geschäftsführung mangelt es an Fokus (Umsetzungsstärke)

Die strategische Unternehmensplanung ist nicht konsistent

Krisenursachen, die immer in Kombination mit anderen auftreten

Das Unternehmen verfügt nicht über ein genügend qualifiziertes Management.

Das Unternehmen verfügt nicht über ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell.

Das Unternehmen wendet betriebswirtschaftliche Methoden und Steuerungsinstrumente fehlerhaft an.

Das Unternehmen bietet nicht marktgerechte oder fehlerhafte Produkte an.

Der Unternehmensstandort ist suboptimal.

Dem Unternehmen mangelt es an Unternehmensfrieden und kooperativer Unternehmenskultur.

Von der Geschäftsführung werden fehlerhafte Entscheidungen getroffen.

Das Management wird nicht ausreichend von übergeordneten Instanzen kontrolliert.

Dem Unternehmen fehlt die Ertragskraft.

Das Unternehmen berücksichtigt die Finanzierungsregeln nicht.

Das Unternehmen hat falsche oder keine Investitionen getätigt.

Das Unternehmen verfügt über ein unzureichendes Controlling und Reporting.

Krisen besitzen ein Muster

Krisen folgen bestimmten Verlaufsformen. Im Buch finden Sie die detaillierte Beschreibung meines Krisenverlaufsmodells. Hiernach trifft das Management in einer Zeit, in der es dem Unternehmen gut geht, fehlerhafte Entscheidungen oder unterlässt dringend notwendige Anpassungen. Frühe Anzeichen, die eine Krise ankündigen können, sind schwer zu erkennen und werden anfangs häufig ignoriert.

In der Frühphase einer Anomalie beginnt die Suche nach deren Ursachen dann häufig zunächst außerhalb des Unternehmens und wird etwa auf die Entwicklung der Konjunktur oder preisaggressive Wettbewerber gelenkt. Oder man schiebt den Schwarzen Peter bestimmten Kollegen oder Führungskräften zu.

Es gibt einen Zeitpunkt, an dem die Abwärtsentwicklung unverkennbar bedenklich wird. Was dann im Unternehmen geschieht, hat entscheidenden Einfluss darauf, ob die Krise bewältigt werden kann oder nicht. Denn in diesem Moment werden oft erneut Fehler gemacht – sei es, weil ungeeignete Maßnahmen zur Bewältigung der Krise ergriffen werden oder weil die ergriffenen Maßnahmen nicht mit der nötigen Konsequenz umgesetzt werden. Hintergrund ist, dass Führungskräfte meist weder über die Zeit noch die notwendige Erfahrung verfügen, um Krisen zu bewältigen.

Häufig stehen auch die Patriarchen im Weg, langjährige Vorstandsvorsitzende oder dominante Figuren, die das Unternehmen leiten und in der Vergangenheit beachtlichen Erfolg hatten.

Diese Personen sind oftmals schwer davon abzubringen, an ihren bewährten Vorgehensweisen festzuhalten. Dies kann dazu führen, dass bei der Entwicklung einer vermeintlich zukunftsweisenden Vision vergangenheitsorientiert vorgegangen wird und notwendige interne Optimierungsprozesse vernachlässigt werden.

Die offensichtlichsten Symptome einer sich anbahnenden Krise

Wichtige Mitarbeiter oder leitende Angestellte verlassen das Haus.

Die Zusammenarbeit mit Banken gestaltet sich schwierig.

Die Unternehmensführung wechselt vermehrt.

Rückgang von Anfragen und Auftragseingängen

In der Spätphase einer Krise: KPIs (Schlüsselkennzahlen) werden deutlich verletzt.

Liquiditätsengpässe treten auf.

Fünf Fähigkeiten, die mit der Lektüre des Buchs verfeinert werden sollen

Sie müssen dieses Buch nicht von vorne bis hinten durchlesen, obwohl es genau so konzipiert ist. Es dient vielmehr als ein praxisnaher Leitfaden, der Ihnen zur Verfügung steht und die Möglichkeit für einen schnellen Überblick bietet.

Ich habe den Inhalt des Buches sorgfältig strukturiert, um Ihnen ein umfassendes Verständnis für verschiedene Aspekte der Krisenprävention zu vermitteln. Dennoch ist das Buch so gestaltet, dass Sie gezielt die Kapitel oder Abschnitte auswählen können, die für Ihre aktuelle Situation oder Ihre spezifischen Anliegen am relevantesten sind. Ein Quick-Check dient dazu, Ihr Unternehmen, Ihre Division oder Ihre Geschäftsprozesse auf eine prägnante Art und Weise zu hinterfragen.

Unabhängig davon, wie Sie an das Buch herangehen, ist mein größtes Anliegen, Sie für fünf Fähigkeiten zu sensibilisieren. Die Fähigkeiten, die den Unterschied machen zwischen Unternehmen, die auch schwierige Situationen meistern und den anderen.

Erfolg definieren: Woran ist Erfolg messbar? Legen Sie sich die notwendigen Parameter zu, um Erfolg und Misserfolg in einem neuen Zusammenhang zu sehen: Bleibender Erfolg braucht Ausdauer, nicht nur ein punktuelles Leistungshoch.

Frühwarnsignale erkennen: Lernen Sie, die leisen Vorboten einer Krise zu identifizieren, lange bevor sie sich unumkehrbar auswirken. Entwickeln Sie ein Gespür für Marktveränderungen, Veränderung der Kundenbedürfnisse und Probleme bei internen Prozessen.

Resilienz aufbauen: Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen widerstandsfähiger machen und es befähigen, Schocks und Belastungen zu bewältigen. Nutzen Sie das Krisenverlaufsmodell, um sich neu zu verorten.

Frühzeitig Krisenpläne entwickeln: Entwickeln Sie klare und durchdachte Krisenpläne, die es Ihnen ermöglichen, schnell und entschlossen zu handeln, bevor es zu spät ist. Bereiten Sie sich darauf vor, Risiken zu minimieren und die Auswirkungen zu begrenzen.

Bekannte Fehlermuster meiden: Erkennen Sie, woran Unternehmen gescheitert sind, was zu vermeiden und zu beachten ist. So kann eine Krise sogar neue Wachstumschancen ermöglichen.

Krisen verstehen – Prävention in guten Zeiten

Um dauerhaft erfolgreich zu bleiben, ist es zentral, Krisen überhaupt und möglichst frühzeitig zu erkennen. Als ich begonnen habe, mich wissenschaftlich mit Krisen in Unternehmen zu beschäftigen, fiel mir auf, dass dieses Thema in den letzten zwei Jahrzehnten stark vernachlässigt wurde. Das liegt insbesondere am starken Wachstum der Weltwirtschaft seit dem Beginn der Jahrtausendwende:

Das Welt-BIP lag im Jahr 2000 bei 33,9 Bio. US-Dollar und im Jahr 2022 bei 101,3 Bio US-Dollar. Dieses Wachstum wurde lediglich durch die Finanzkrise 2008/2009 und die Coronapandemie 2020/2021 unterbrochen.

Selbst in diesen beiden Krisenperioden ist die globale Wirtschaftsleistung lediglich um 3,4 Bio. US-Dollar in den Jahren 2008/2009 und 3,7 Bio. US-Dollar in den Jahren 2020/2021 zurückgegangen. Im Gegensatz zur Finanzkrise, die kaum Auswirkung auf die produzierende Wirtschaft hatte, da sie sich hauptsächlich auf die (US-)Bankenwelt und einen Teil der Bauwirtschaft bezog, stürzte die Coronapandemie die produzierenden und die Dienstleistungsunternehmen weltweit in eine Krise.

Was in der Coronapandemie für die vergleichsweise geringen Rückschläge auf globaler Ebene sorgte, war die Tatsache, dass die großen Wirtschaftsregionen nicht gleichzeitig in die Krise geraten waren, sondern zunächst Asien, dann die USA und zuletzt Europa.

In der gleichen Reihenfolge kamen die Märkte auch wieder aus der Krise heraus. Am wenigsten litten deshalb die global tätigen Unternehmen und diejenigen, die in den Sektoren Gesundheitswesen, Pharmazie, Medtec, IT und Logistik tätig waren. Krisenverlierer waren all die Unternehmen, die von den Lockdown-Maßnahmen eines Landes beeinträchtigt wurden, ohne von anderen Märkten profitieren zu können.

Um jene Krisen, die vom Finanzmarkt oder von »höheren Gewalten« ausgehen, geht es in diesem Buch weniger. Es handelt sich dabei um externe Schocks, die nicht in unserem Gestaltungsbereich liegen. Es geht vielmehr um alle endogenen, also internen Faktoren, die zu einer Krise führen. Im Gespräch mit vielen Unternehmern hat sich bestätigt, dass die Gründe für das Scheitern selten äußere waren. Sie lagen größtenteils diesseits des unternehmerischen Spielfelds.

Darin kann man die gute Nachricht herauslesen, dass es möglich sein muss, Krisen frühzeitig vorzubeugen oder gegen sie vorzugehen. Aber das Verhältnis von äußeren (exogenen) und inneren (endogenen) Faktoren ist oft nicht ganz klar, wie ein Beispiel zeigt: Scheinbar vollkommen unverschuldet rutschten Unternehmen durch die Coronapandemie in die Krise. Die Schließung des Einzelhandels, die Unterbrechung von Lieferketten und die Verlangsamung der Wertschöpfung im Ganzen haben Unternehmen stark getroffen, nicht nur im Einzelhandel, der Gastronomie, dem Tourismus und der Veranstaltungsbranche.

Viele Unternehmen verloren schlicht die Kontrolle und konnten auf die Auswirkungen der Pandemie nur noch passiv reagieren. Häufig passten B2C-Unternehmen ihre Geschäftsmodelle kurzfristig an und erweiterten ihr Absatzmodell um digitale Vertriebskanäle.

Obwohl die Pandemie diese Krisensituationen hervorbrachte und sie zunächst nicht auf interne Probleme der Unternehmen zurückzuführen waren, legte sie doch den Finger in die Wunde vieler Betriebe: Rückstand in der Digitalisierung, fehlende Widerstandsfähigkeit und Flexibilität des Geschäftsmodells, einseitige Abhängigkeiten, zu wenig Rücklagen. Kurzum: Modernisierungsstau und fehlende Resilienz!

Eine Frage, die sich mir immer wieder gestellt hat: Müssen wir uns mit manchen Situationen schicksalshaft abfinden oder laufen Krisen in der Regel nach Schema F ab und bieten uns damit Ansatzpunkte, sie zu bewältigen? Für mich ist die Antwort klar. Viele Unternehmenskrisen scheinen zwar im Nachhinein als unvermeidbar, doch gerade, weil häufig ein Prozess in Gang kommt, dessen Ursachen klar zu erkennen waren, muss es Stellschrauben geben, die die Negativentwicklung positiv beeinflussen können.

Wenn ich also Krisen beschreiben kann, dann muss es auch möglich sein, präventiv auf sie einzuwirken, um ihnen vorzubeugen.

Krisen haben ihre Vergangenheit

Früher dachten die Menschen, Träume hätten einen visionären Charakter und zeigten uns die Zukunft. Diesen magischen Gedanken vernichtete Siegmund Freud, als sich seine Ansicht verbreitete, dass Träume nur das verarbeiten, was hinter uns liegt.

Wir können unsere Zukunft nicht im Traum vorhersehen, wir sind im Gegenteil ein Produkt unserer Vergangenheit und schleppen dieses Päckchen mit uns herum. Eines der Ergebnisse meiner Arbeit ist, dass viele Krisen nicht das Produkt krisenhafter Zeiten sind, sondern aus Fehlern in einer Zeit eines guten Geschäftsverlaufs und zumindest zufriedenstellender Erträge entstehen.

In den Gesprächen mit meinen Interviewpartnern wurde mir deutlich, wie oft ein sich selbst überschätzendes Management und häufig wechselnde strategische Vorgaben zu Fehlentscheidungen führen. Ein Unternehmer, dessen Firma in der vierten Generation in die Insolvenz geraten war, sage mir: »2016 war ja schon viel von dem gelegt, was dann 2018 endgültig zum Ende geführt hat. Das, glaube ich, ist erst mal ganz wichtig festzuhalten … Ich glaube, der entscheidende Punkt liegt viel weiter zurück. Und das ist aus meiner Sicht ein grundlegender: Das ist die fehlende Rückwärtsintegration … und [das ist] eine Entscheidung, die bereits falsch getroffen worden ist in den Vierziger- und Fünfzigerjahren des letzten Jahrhunderts.«

Kann sich eine Fehlentscheidung vor über 70 Jahren noch rächen? Kann ein Schlingerkurs erst nach diesem Zeitraum zum Aus führen? Ja, so scheint es!

Weitere negative Faktoren sind das Scheitern von Akquisitionen und erfolglose Diversifikationen, die zu einer Schwächung des Kernunternehmens führen. Statt Wachstum voranzutreiben, wird dem bestehenden Betrieb die Nahrungsgrundlage entzogen. Darüber hat ein anderer Interviewpartner mit mir gesprochen:

»Ich hätte die [externe] Wachstumsphase nicht einläuten dürfen aus dieser schwachen Ertragssituation. Ich sage es noch schärfer: Wer um die Haustür herum kein Geld verdient, warum sollte der in nächst größeren Stadt Geld verdienen? Wer im Kerngeschäft kein Geld verdient, warum sollte der in den neuen Bundesländern Geld verdienen?« Der selbstdiagnostizierte Fehler scheint auf der Hand zu liegen, aber eben erst aus der Perspektive des eigenen Scheiterns heraus.

Die Rache der Vergangenheit kann aber auch aus einer Kombination mehrerer Ursachen bestehen. Besonders beeindruckt hat mich hier ein bekannter Unternehmer, der sagte: »Die Krise begann ja eigentlich so Ende der Neunzigerjahre, um die Jahrtausendwende. Wie es bestimmt öfters der Fall ist, kann man es nicht an ein oder zwei Punkten allein festmachen … Es waren einige interne Themen, die sich über die Jahre aufgestaut haben, die nicht verbessert wurden.« Hier wird die Krise durch einen Stau von bekannten, aber ungelösten Problemen verursacht, der sich dann nach über zwanzig Jahren explosiv bemerkbar machte.

Wo man auch hinschaut: Auffällig ist der Zusammenhang zwischen trügerischer Stabilität und einer Zeit einzelner oder mehrerer Fehlentscheidungen.

Aus den Interviews ergab sich also ein Krisenverlaufsmodell, das drei Phasen unterscheidet: die Stabilitätsphase, die Fehlerphase und die Maßnahmenphase. Die Stabilitätsphase und die Fehlerphase entsprechen in etwa einer Vorkrisenphase, während die Maßnahmenphase der Phase der unmittelbaren Krise entspricht. Die Gegenwart ist also nicht nur die Phase der Krise, sondern auch die Zeit, in der die Fehler der Vergangenheit für die Zukunft korrigiert werden müssen.

Wenn man einen Vergleich mit der Medizin bemühen möchte, ist es wichtig zu betonen, dass die Entstehung der Krankheit lange vor dem Zeitpunkt liegt, zu dem sich die Symptome zeigen und eine Erstdiagnose durchgeführt wird. Insgesamt kann an meinem Modell abgelesen werden, dass eine frühzeitige Identifikation von Fehlentwicklungen und eine konsequente Umsetzung von Gegenmaßnahmen entscheidend sind, um eine Krise zu vermeiden oder erfolgreich zu bewältigen.

Keine Zeit ohne Krisen …

Den für mich gewichtigsten Aspekt der Krise habe ich bereits angesprochen: Krisen bergen die Gefahr, uns gestaltungs- und handlungsunfähig zu machen. Aus Lenkern eines Unternehmers werden Beobachter ihres eigenen Untergangs.

Doch bereits im Begriff »Krise« steckt eine Ahnung davon, wie vielschichtig sich dieses Phänomen in unserer Kultur zeigt. Die Krise als Lebenserfahrung beschäftigt die Menschheit seit ihrem Ursprung. Bestens bekannt sind frühe Zeugnisse wie das alttestamentarische Bild der sieben mageren und sieben fetten Kühe, auf sieben reiche Jahre folgen sieben arme.

Das Wort »Krise« hat seinen Ursprung im Altgriechischen. »Krisis« bedeutet eine über einen bestimmten Zeitraum anhaltende, umfangreiche Störung des politischen, gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Systems.

Krisen beherrschen unser Leben und sind allgegenwärtig, manchmal so sehr, dass man ihnen kaum mehr Aufmerksamkeit schenkt – besonders dann, wenn Krisen sich weit entfernt vom eigenen Standort abspielen. Dies gilt für politische Krisen in anderen Weltregionen oder humanitäre Krisen, seien es Hungersnöte in Afrika oder Flüchtlingsdramen an den Grenzen unseres Kontinents, technische Krisen wie die Katastrophe von Fukushima oder ein Blackout.