Erfolgreich durch strategische Positionierung E-Book

Marcel Scheucher

• Herausgeber: Swiss Business Concept GmbH
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 147

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Welche Strategien können Anbieter mit Qualitätsanspruch nutzen, um sich von Discountern abzugrenzen? Dieses Werk ist eine Schritt-für-Schritt Anleitung für die strategische Positionierung von Dienstleistungsunternehmen. Am Fallbeispiel eines Unternehmens aus der Fitnessbranche werden in diesem Fachbuch exemplarisch Wettbewerbsstrategien entwickelt. Dieses Buch richtet sich an alle Unternehmer und Führungskräfte, die ihren Dienstleistungsbetrieb neu ausrichten oder ihre bisherige Positionierung verbessern möchten. Aufgrund des Fallbeispiels können auch Investoren dieses Werk als Orientierung heranziehen, um Potentiale in der Fitnessbranche zu ermitteln.

Leseprobe

ERFOLGREICH DURCHSTRATEGISCHEPOSITIONIERUNG

Eine praktische Anleitung

am Beispiel der Fitnesscenter

von

Dr. Marcel Scheucher

© 2020 Dr. Marcel Andreas Scheucher

Autor: Dr. Marcel Andreas Scheucher

Herstellung & Druck: tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

ISBN Paperback: 978-3-033-07972-4

ISBN e-Book: 978-3-033-07973-1

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhaltsverzeichnis

Uber den Autor

Danksagung

1 Einleitung

1.1 Aufbau des Buches

2 Grundlagen der Strategieentwicklung

2.1 Wettbewerbsvorteile

2.2 Dienstleistung

2.3 Positionierung

2.3.1 Bedürfnisse

2.3.2 Verfügbarkeit von Ressourcen

2.3.3 Interne Koordination und Kontrolle

2.4 Differenzierung

3 Marktanalyse

3.1 Fitnessbranche

3.2 New Marketing Mix

3.2.1 Alter und neuer Marketing-Mix

3.2.2 Convenience (Place)

3.2.3 Communication (Promotion)

3.2.4 Cost (Price)

3.2.5 Consumer (Product)

4 Unternehmensanalyse

4.1 Kennzahlen

4.1.1 Kosten

4.1.2 Bereiche

4.1.3 Einnahmen

4.1.4 Verwaltung

4.1.5 Demografie

4.1.6 SWOT – Situationsanalyse

5 Wettbewerbsanalyse

5.1 Ausrichtung qualitativer Anbieter

5.2 Discounter

5.3 Konkurrenzanalyse

6 Analyse & Definition der Zielgruppe

6.1 Kundenbefragung

6.2 Das Motiv- und Emotionssystem der Kunden

6.3 Bestimmung von Zielgruppe und Angebot

7 Entwurf der Strategie

7.1 Skizze eines Modells (Fallbeispiel)

7.2 Vision des Wettbewerbsvorteils

8 Umsetzung der Strategie

8.1 Marketing Mix

8.1.1 Social – Media – Kampagnen zur Kundengewinnung

8.2 Beitrag der Mitarbeiter

8.3 Kundenorientierte Service-Strategie

8.3 Modell zur Strategiefindung

9 Massnahmen

9.1 Nischen definieren

9.1.1 Gründe für den Besuch eines Fitnessstudios

9.1.5 Mitarbeiter

9.2 Kundenbezogene Massnahmen

9.2.1 Internetauftritt

9.2.2 Rückgewinnungsmarketing

9.2.3 Kundenbindungsmanagement

9.2.4 Kundenbeziehungsmanagement

9.3 Massnahmen zur Wertschöpfung

10 Prüfung des Erfolgs

10.1 Ergebnisse aus dem Fallbeispiel

10.1.1 Strategiefindung

10.1.2 Kundenzentrierung

10.1.3 Definition einer Nische

10.1.4 Implementierung

10.1.5 Controlling

11 Schlussbetrachtung

11.1 Fazit

Literaturverzeichnis

Über den Autor

Dr. Marcel Scheucher – Unternehmer, Dozent und Autor – hat 2004 bis 2019 seine Unternehmensgruppe bestehend aus mehreren Fitnesscentern in der Schweiz aufgebaut und strategisch sowie operativ geführt.

Berufsbegleitend hat er ein Forschungsdoktorat in Betriebswirtschaft & Management bestritten und in seiner Dissertation mit dem Thema «Entwicklung und Führung von Nischenstrategien als Abgrenzung zu Billiganbietern» ein Modell kreiert, das kleinen und mittelständischen Betrieben aber auch grösseren Qualitätsanbietern im hohen Preissegment die Möglichkeiten aufzeigt, sich im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren.

Als Unternehmer kennt er die Herausforderungen auf Führungsebene sowie die Erwartungen an das Management hinsichtlich strategischer Planung und der Umsetzung entsprechender Massnahmen. Mit diesem Buch möchte er sein theoretisches Wissen und seine praktische Erfahrung an alle Entscheidungsträger weitergeben, damit auch sie dem strukturellen Wandel und dem Verdrängungswettbewerb in der Dienstleistungsbranche erfolgreich und nachhaltig bestehen.

Danksagung

Ein herzlicher Dank geht an alle, die mich beim Schreiben des vorliegenden Buches begleitet haben.

Besonders bedanken möchte ich mich bei meiner Ehefrau Alyona und Tochter Sophia, die viel Verständnis für meine Mehrfachbelastung zeigten.

Vielen Dank auch an meinen Geschäftspartner, Dr. jur. Adriano Toma, sowie den Kollegen und Experten aus der Fitnessbranche in der Schweiz und in Deutschland, welche mich dazu motivierten, meine Erfahrungen festzuhalten und dieses Buch zu schreiben.

Dem Herausgeber des Fachmagazins FITNESS TRIBUNE, Roger Gestach, danke ich für die stets angenehme Zusammenarbeit und das immer aktuelle und hochwertige Magazin.

Auch den Schweizer Fitness- und Gesundheitscenterverband (SFGV) sowie der Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheits-Anlagen (DSSV) möchte ich an dieser Stelle erwähnen. Sie haben wertvolle Quellen erstellt und mit ihrem Engagement massgeblich dazu beigetragen, dass der Fitnesssport heute einen so hohen Stellenwert in der Gesellschaft einnimmt.

1 Einleitung

Veränderungen sind in jeder Branche ein Zeichen für Entwicklung. Betrachtet man die Entwicklung einer Branche als Prozess, gleicht sie einem Lebenszyklus. In diesem Branchenzyklus finden über bestimmte Zeiträume hinweg Substitutionsprozesse statt, die von der Innovation in einem Bereich zu dem Zeitpunkt führen, an dem sich das System überlebt hat und sich wieder neu orientierten muss. Die Fitnessbranche befindet sich derzeit in solch einem Prozess der Neuorientierung, weshalb in diesem Buch ein Fallbeispiel mit einem Unternehmen aus dieser Branche exemplarisch für alle Unternehmen mit Serviceleistungen angewendet wird.

Das Buch eignet sich sowohl für Branchenkenner sowie für Neueinsteiger. Unter dem Begriff «Neueinsteiger» verstehe ich alle, die sich mit einem Fitness- und Gesundheitscenter oder einem ähnlichen Dienstleistungsbetrieb selbständig machen. Aber auch für branchenfremde Investoren, welche beabsichtigen in einen Wachstumsmarkt zu investieren, können dieses Buch als Orientierungshilfe heranziehen, um die Potentiale und Erfolgsaussichten zu ermitteln. Unter der Bezeichnung «Fortgeschrittene» fasse ich all jene zusammen, welche Eigentümer eines Fitness- und Gesundheitscenters oder eines ähnlichen Betriebs in der Dienstleistungsbranche sind oder eine Führungsposition eines solchen Unternehmens besetzen. Sie haben entweder zu diesem Buch gegriffen, weil sie ihren Betrieb jetzt neu ausrichten wollen oder weil sie ihre bisherige strategische Positionierung verbessern möchten.

Die in diesem Buch illustrierten Informationen und Anleitungen, Beispiele und Modelle ergeben sich aus Recherchen der Fachliteratur und Presse, aus wissenschaftlicher Literatur und praktischer Umsetzung des Autors in seinen Dienstleistungsunternehmen.

Um eine strategische Positionierung mithilfe dieses Buchs zu erarbeiten, bedarf es keiner fundierter betriebswirtschaftlichen Kenntnisse. Die Voraussetzungen werden im Kapitel 2 «Grundlagen der Strategieentwicklung» geschaffen. Anhand dieser Kenntnisse ist es anschliessend möglich, das eigene Unternehmen zu analysieren, die Zielgruppe einzugrenzen oder neu zu definieren sowie eine passende Strategie auszuarbeiten.

Für viele Branchen haben sich die Neuerungen, die durch die weite Verbreitung des Internets eingetreten sind, als ein Signal für eine Umorientierung erwiesen. Das Stichwort «Industrie 4.0» steht dabei besonders in der herstellenden Industrie stellvertretend für diese Entwicklung. Die Annahme, dass sich eine Branche, die auf die körperliche Betätigung ihrer Kunden abzielt, von diesem Trend nur peripher betroffen sei, ist irrig. Die Digitalisierung hat über Ernährungs- und Fitness-Apps auch in diesem Bereich Einzug gehalten. Das über das Internet verbreitete «Bodychange»-Programm bietet beispielsweise Fitnesstipps für 4 Euro die Woche.

In ähnlicher Weise verbreiten sich die Angebote von Discountern und grossen Ketten in der Branche. Migros hat mit seinen Fitnessangeboten in der Schweiz bereits einen Marktanteil von 18 Prozent erreicht. Durch diese Trends wird es Unternehmen, die nicht normierte Franchise-Nehmer sind oder unpersönlichen Service per Video anbieten, schwer gemacht, gegen die Konkurrenz zu bestehen.

Viele Fragen, denen sich nicht nur die Betreiber kleiner Fitnessstudios in den nächsten Jahren stellen müssen. Auch Anbieter anderer Serviceleistungen, die personenbezogen und individuell sind, müssen mit diesen Problemen umgehen. Das gilt ebenso für Anwälte und Ärzte, sowie für Coaches und viele andere Berufsgruppen. Aus diesem Grund hat der Autor mit seinem kompakten Werk darauf abgezielt, ein Modell zu liefern, das nicht nur für Fitnessstudios, sondern branchenübergreifend Serviceanbietern eine Strategie liefert, mit der sie den Angeboten der Discounter substantiell etwas entgegenzusetzen haben.

1.1 Aufbau des Buches

Der pragmatische Ansatz des Autors legt es nahe, mit einem Fallbeispiel aus der Fitnessbranche zu arbeiten. Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit einem Fitnessunternehmen aus der Schweiz.

Am Fallbeispiel eines Unternehmens werden in diesem Fachbuch exemplarisch Wettbewerbsstrategien entwickelt. Der Fokus bei der Entwicklung liegt auf der Abgrenzung zu Discount-Anbietern. Das Unternehmen aus dem Fallbeispiel ist dazu geeignet, da es über sechs Niederlassungen verfügt und zudem bereits ein Studio mit einer speziellen Positionierung aufweist, wodurch Annahmen zur Positionierung überprüft werden konnten.

Anschliessend wird aufgezeigt, wie sich eine Wettbewerbsstrategie auf die Geschäftseinheiten mittels einer passenden Führungsstrategie übertragen lässt. Damit ergeben sich zwei Kernthemen: einmal die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien und zum anderen die Führung in Rahmen einer solchen Strategie. Die Erkenntnisse sind für Einzelanbieter in der Fitnessbranche von Interesse, da sich aus den aktuellen Publikationen eine allgemeine Problemstellung erkennen lässt. Die Behauptung von Preisen ist dabei ein entscheidendes Kriterium, da in der Schweiz die höchsten Beiträge gezahlt werden.

In diesem Buch wird daher folgende Fragestellung bearbeitet:

• Welche Strategien können «hochpreisige» Anbieter mit Qualitätsanspruch nutzen, um sich von Discount-Anbietern abzugrenzen?

• Wie können die Anbieter diese Wettbewerbsstrategie führen und den Erfolg prüfen?

So wird in Bezug auf das Unternehmen aus dem Fallbeispiel eine allgemein gültige Strategie für Serviceunternehmen gefunden, die es Dienstleistungsunternehmen mit hohem Qualitätsanspruch ermöglicht, gegen Discounter zu bestehen. Dafür wird in fünf Schritten vorgegangen.

SCHRITT 1: Formulierung einer geeigneten Strategie

Dazu werden u.a. die Erkenntnisse von Porter (1980) herangezogen, der u. a. die Nutzung einer Nische als Wettbewerbsvorteil definiert. Zur Findung der Nische oder einer anderen geeigneten Methode muss der Bedarf bzw. der Markt bekannt sein. Auch geht es darum zu entscheiden, in welche Richtung das Unternehmen gehen soll und darum, langfristige Ziele zu setzen.

Dazu wird aufgrund unseres Fallbeispiels einerseits eine Analyse des Schweizer Markts für Fitnessstudios erstellt (Marktanalyse) und anderseits mittels SWOT-Analyse eine Situationsanalyse des Unternehmens vorgenommen.

SCHRITT 2: Analyse & Definition der Zielgruppe

Der gefundene mögliche Wettbewerbsvorteil muss realisierbar sein. Die Definition einer passenden Zielgruppe muss zeigen, ob die Strategie umsetzbar ist. Die Definition und Analyse der Zielgruppe geschieht anhand Kundendaten des Unternehmens und einer Kundenbefragung.

Die spezifischen Bedürfnisse und Problemstellung der Zielgruppe sollen mit den vorhandenen Fähigkeiten, Ressourcen und Kernkompetenzen, welche in Schritt 1 (Vgl. SWOT- Analyse) ermittelt wurden, erfüllt und gelöst werden.

SCHRITT 3: Entwurf der Strategie

Das Unternehmen definiert die Leistungsmerkmale, Servicequalität und Kundenorientierung sowie Alleinstellungsmerkmale (USP) und erstellt einen Entwurf der neuen Wettbewerbsstrategie mit hohem Kundennutzen zu Premiumpreisen.

SCHRITT 4: Umsetzung der Strategie

Die Massnahmen rund um das neue oder veränderte Nutzenversprechen werden umgesetzt und die Servicedienstleistungen und Preise werden mittels geeigneter Kommunikation eingeführt.

Die Zielgruppe muss von dem Konzept überzeugt werden, um sie zu loyalen Kunden zu machen und so nachhaltig wirtschaften zu können. Passende Massnahmen des Marketings sind zu finden und einzusetzen. Hier wird es um die Darstellung eines Kommunikationskonzepts unter Zuhilfenahme von Neuro-Linguistischem Programmieren (NLP) gehen. Um die einzelnen Massnahmen besser zu erläutern, werden diese oft in Zusammenhang mit dem Fallbeispiel des Unternehmens aus der Fitnessbranche gebracht. Diese lassen sich aber problemlos für jedes Dienstleistungsunternehmen adaptieren und umsetzen.

SCHRITT 5: Prüfung des Erfolgs

Der Erfolg des Konzepts muss wirtschaftlich messbar sein. Darüber wird die Analyse der relevanten Kennzahlen in Porters Wertkette Auskunft geben. Die Akzeptanz durch die Kundschaft muss überprüft werden. Dazu wird eine zweite Umfrage unter den Kunden des Unternehmens durchgeführt. Für die beiden Kundenbefragungen wird im Anhang dieses Buches ein Fragebogen zur Verfügung gestellt, der aufgrund der Bedürfnisse und Eigenschaften des jeweiligen Unternehmens individualisiert werden soll.

Die gewonnenen Ergebnisse können als Zahlen ausgedrückt verwendet werden, um durch eine einfache Korrelationsanalyse Zusammenhänge darzustellen. Dadurch ist es möglich, Zusammenhänge in verschiedenen Variationen mit unterschiedlich ausgestatteten Variablen darzustellen und zu überprüfen. Die Verlässlichkeit dieser Methoden ist gewährleistet, wenn eine genügend grosse Anzahl von ausgefüllten Fragebögen vorliegt.

2 Grundlagen der Strategieentwicklung

2.1 Wettbewerbsvorteile

Eine Strategie ist nach Porter (1999) wie folgt definiert: «Eine Strategie dient der Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die auf differenzierten Aktivitäten beruht.» Die strategische Positionierung ergibt sich aus den Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet, um sich von denen der Konkurrenz abzusetzen. Die strategische Positionierung bedeutet aber auch, eine Wahl zu treffen, denn die Aufrechterhaltung von unterschiedlichen Positionierungen kann zum einen die Kosten erhöhen und führt zu Widersprüchen, die von Kunden wahrgenommen werden. Damit kann die Verfolgung von unterschiedlichen Positionierungen den Erfolg einer Strategie begrenzen. Die Strategie nach Porter richtet sich auf die Individualisierung der Leistung aus.

Die Strategieentwicklung ergibt sich aus der strategischen Analyse, die eine Umweltanalyse, eine Umfeldanalyse und die Bewertung der strategischen Ausgangslage einschliesst. In die Strategieentwicklung fliesst auch die Vision bzw. das Leitbild des Unternehmens mit ein. Oft wird die operative Effektivität für eine Strategie gehalten und es werden daher möglichst die Kosten gesenkt. Die Gewinnung von Effizienz wird als Mittel gegen Wettbewerbs- und Marktveränderungen gesehen. In der Fitnessbranche wird wie in vielen anderen Branchen, um Mitgliederzahlen gekämpft, um die Studios produktiver zu machen. Gleichzeitig wird die Verbesserung der Qualität angestrebt. Operative Effektivität bedeutet jedoch nur, dass ähnliche Aktivitäten besser ausgeführt werden als von Konkurrenten. Im Gegensatz dazu bedeutet strategische Positionierung, andere Aktivitäten als die Konkurrenz durchzuführen oder die Durchführung auf eine andere Art und Weise zu gestalten. Die Problematik bei der Konzentration auf operative Effektivität besteht darin, dass die Massnahmen zur Verbesserung vom Wettbewerb leicht kopiert werden können.

Für den Wettbewerb ist es kein Problem Managementtechniken, neue Technologien, Verbesserungen von Prozessen und Innovationen die Kundenbedürfnisse besser erfüllen, nachzuahmen. Damit setzt der Kampf um operative Effektivität eine Wettbewerbsspirale in Gang, die eine permanente Verbesserung und Optimierung verlangt. Dadurch erlangt das Dienstleistungsniveau insgesamt eine höhere Qualität, wovon aber hauptsächlich Kunden und Lieferanten profitieren. Die Branche erzielt dadurch nicht mehr Gewinne und erwirtschaftet auch nicht höhere Margen.

Der zweite Effekt, der durch diese Strategie entsteht, ist eine Konvergenz des Wettbewerbs. Bei Arbeit an der operativen Effektivität und durch Benchmarking werden die Aktivitäten der Unternehmen generischer. Die Nachahmer und die Vorreiter verfolgen dieselbe oder eine ähnliche Strategie. Dies führt im Laufe der Zeit dazu, dass der Wettbewerb destruktiv ist, da die Strategien nur auf operativer Wirksamkeit beruhen. Daraus folgt, dass eine Wettbewerbsstrategie daraus bestehen muss, dass ein Unternehmen etwas anders macht, diese Aktivitäten bewusst wählt und so für den Kunden einen einzigartigen Wert stiftet.

2.2 Dienstleistung

Porter stellt zwei Definitionen an den Anfang seiner Diskussion der Differenzierung. Zum einen schreibt er: «Ein Unternehmen differenziert sich gegenüber seinen Konkurrenten, wenn es etwas bietet, das für den Käufer über einen blossen niedrigeren Preis hinaus Wert besitzt.» Ausserdem stellt er fest: «Ein Unternehmen hebt sich von seinen Konkurrenten ab, wenn es in etwas, das für die Abnehmer wertvoll ist, einmalig sein kann.»

Dies ist der Kern der Aussage, der auch für die strategische Aufstellung im Bereich der Fitnessstudios und anderer Dienstleister von Bedeutung ist: Die Unternehmen müssen einen Mehrwert für den Kunden produzieren, den diese woanders nicht bekommen.

Dabei ist es sehr wichtig sich zu vergegenwärtigen, dass nicht das Unternehmen als Ganzes für die Einmaligkeit des Produkts in die Verantwortung genommen wird. Die Einmaligkeit und der Wert eines Angebots entspringen einer Tätigkeit oder mehrerer einzelner Tätigkeiten des Unternehmens. Es ist also die gesamte Wertkette, die im Zusammenwirken der verschiedenen Tätigkeiten einen Mehrwert verspricht.

Diese Vorstellung kann vielleicht am besten durch einen Blick auf das Geschäftsgeheimnis von Antonio Stradivari verdeutlicht werden. Der legendäre Klang eines Instruments des berühmten Geigenbauers Stradivari stammt nicht aus einer spezifischen Quelle, sondern aus mehreren. So führen manche «den ausserordentlichen Klang auf eine hauchdünne Grundierung unter der rötlichen Lackschicht zurück. Die anderen machen Holzschutzmittel, die Antonio Stradivari verwendete, oder das sorgsam ausgewählte Fichtenholz für den besonderen Sound verantwortlich.» In jedem Fall entstand der legendäre Klang aus dem Zusammenspiel verschiedener Tätigkeiten, so wie es auch in einem erfolgreichen Unternehmen sein sollte. So kann aus der Verknüpfung der Tätigkeiten innerhalb der Wertkette Einmaligkeit entstehen. Die Verknüpfung mit Lieferanten und / oder Vertriebskanälen kann ebenso zu einer Einmaligkeit eines Produkts führen.

Während ein Unternehmen beispielsweise danach strebt, einmalig guten Stahl herzustellen, ist ein anderes vielleicht an genau diesem Stahl interessiert, um die Einmaligkeit seiner Produkte zu gewährleisten. Daher ist es wichtig, die Wertkette des Abnehmers zu kennen, um so einen Mehrwert schaffen zu können, für den der Abnehmer einen höheren Preis zu zahlen bereit ist. Ganz generell gesehen kann ein Unternehmen auf zwei Arten einen Wert bzw. einen Mehrwert für den Abnehmer schaffen. Dies geschieht durch die Verringerung der Kosten des Abnehmers und die Steigerung der Energie des Abnehmers.

Die deutsche Übersetzung des Textes verwendet den Begriff «Leistung», während es im Bereich der Dienstleistungen, die der Gesundheit des Kunden dienen, der Begriff «Energie» angemessener zu sein scheint. Beide Begriffe bezeichnen dieselbe Idee, die Porter wie folgt umreisst: «[Energie]steigerung […] bedeutet bei Verbrauchern höhere Zufriedenheit oder Befriedigung ihrer Bedürfnisse. […] Status oder Prestige sind ebenso wichtige Bedürfnisse wie die Attribute eines Produkts oder dessen Qualität. Es mag zwar schwer sein, die [Energie] bei Verbrauchern zu bewerten, aber anhand der Wertketten lassen sich die wichtigsten Dimensionen ihrer Zufriedenheit erkennen.»

Die sich aus einer solchen Sichtweise ergebenden Verknüpfungen ermöglichen es, in der eigenen Wertkette genau dort Schwerpunkte zu setzen oder Verbesserungen zu veranlassen, wo Tätigkeiten stattfinden, welche die Wertkette des Verbrauchers beeinflussen. Die folgende Illustration verdeutlicht diesen Ansatz:

Abbildung 1: Verknüpfung zwischen Werteketten

Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Porter 1999, S.185.

Für die Verknüpfung der Wertketten muss der Markenauftritt differenziert sein und für den Kunden unverwechselbar. Besteht keine Differenzierung, dann bedeutet das hohe Verluste bei der Wirkung im Werbemitteleinsatz. Es werden sogar durch die falschen Signale die Markenauftritte von Mitbewerbern gestärkt. Zudem wird bei einer mangenden Differenzierung die Identifikation der Mitarbeiter mit den Leitlinien des Unternehmens erschwert.

Damit die Verknüpfung der Wertketten funktioniert, müssen die Kommunikationsmuster konsistent sein, d.h. es müssen intermediale Verknüpfungen vorhanden sein, die die Aussagen vereinheitlichen und somit auch verstärken. Eine integrierte Kommunikation zeigt sich dann, wenn die Kommunikationsmittel formal und inhaltlich integriert sind. Dazu gehört die Verwendung eines einheitlichen Corporate Design, denn die Farben und das Firmenlogo sind Markensignale, die zwar keine Inhalte transportieren, aber das Angebot im Gehirn des Kunden verankern.

Der Kunde kann so durch die formale Integration Verknüpfungen herstellen. Als Mittel zur inhaltlichen Integration zählen wiederkehrende Slogans und Bilder, die das Angebot deutlich machen. Die Konsistenz wird durch Bilder mit unterschiedlichen Motiven mit gleichem Bildinhalt erzielt öder durch Schlüsselbilder, die den langfristigen visuellen Markenauftritt oder den Unternehmensauftritt repräsentieren.

Einen konstanten Marketingauftritt zeichnet zudem aus, dass er nur wenig wechselt, da neue Markensignale nur sehr langsam von Kunden angenommen werden. Es wird hier von einem Zeitraum von zwei Jahren ausgegangen. Die Markensignale können dagegen mit neuen Inhalten verknüpft werden, wenn etwas verändert werden muss. So ist ebenfalls die Konsistenz gewahrt. Verstärkt wird der konsistente Markenauftritt, wenn die Schlüsselbilder sich durch eine hohe Relevanz oder Einzigartigkeit auszeichnen. Die Verstärkung durch Schlüsselbilder bewirkt eine effiziente Aktivierung beim Kunden, weniger Wirkungsverlust und die Speicherung von Botschaften.

Es werden verschiedene Aspekte der Unterschiedlichkeit zwischen Dienstleistern und produzierenden Unternehmen festgestellt, so dass Dienstleister viel mehr als das produzierende Gewerbe eine funktionierende Infrastruktur in ihrem Unternehmen benötigen. Ohne diese wäre die Erbringung von Serviceleistungen oft nicht möglich.

Fortschritte in der Technologie und deren Übernahme ins eigene Unternehmen steht bei Dienstleistern hingegen nicht im Vordergrund.