Erfolgsfaktor Emotionen E-Book

Winfried Panse

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 294

Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Jede menschliche Beziehung, ob privat oder beruflich, ob in der persönlichen Begegnung oder am Telefon, wird von positiven Emotionen zwischen den Beteiligten getragen und gefördert. Dieser Erkenntnis liegt eine über 20-jährige Langzeitstudie zugrunde, die an der Fachhochschule Köln zum Thema Ökonomie von Emotionen durchgeführt wurde. Die Autoren haben das Modell des Emotionalen Quotienten (EQu) in der Praxis erprobt, weiterentwickelt und ihre Resultate hier veröffentlicht.

Leseprobe

Winfried Panse | Holger von Wilmsdorff

ErfolgsFaktor Emotionen

Winfried Panse | Holger von Wilmsdorff

ErfolgsFaktor Emotionen

Ziele sicher erreichen mit Soft Skills

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

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2. Auflage 2013

© 2010 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

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D-80636 München

Tel.: [phone]

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Redaktion: Jana Stahl, Heidelberg

Umschlagabbildung: iStock

Satz: Jürgen Echter, Landsberg am Lech

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

Printed in Germany

ISBN Print 978-3-86881-501-6

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-453-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-846-0

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Inhalt

Vorwort: Der große Irrtum: nur die Logik zählt

I. Emotionsökonomie

Kapitel 1: Emotionale Qualität als Grundlage unseres Verhaltens

Kapitel 2: Emotionen und gesellschaftliches Verhalten

Kapitel 3: Change-Management und die Bedeutung von Emotionen

Kapitel 4: Emotionen als Kosten- und Ertragsfaktor

II: Der moderne Konsument

Kapitel 5: Marktentwicklungen und Kundenbedürfnisse

Kapitel 6: Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb

Kapitel 7: Intelligentes Kundenmanagement

Kapitel 8: Neue Herausforderungen für den Vertrieb

III: Die EQu®-Methode – Emotionale Qualität mit rationaler Kompetenz verknüpfen

Kapitel 9: Anforderungen an Unternehmen

Kapitel 10: EQu® – die zeitgemäße Qualifizierungs- und Entwicklungsmethode

Kapitel 11: Erfolgsstrategien für nachhaltige Personalentwicklungen in Unternehmen

IV. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf EQu®: Praxisbeispiele

Fallbeispiel 1: Change-Management – Hotels im Wandel durch Emotionen und Wirtschaftlichkeit

Fallbeispiel 2: Führung und Steuerung – vom ehemaligen Staatsbetrieb zum führenden Kundenservicecenter

Fallbeispiel 3: Service-Excellence durch emotionale Qualität im genossenschaftlichen Bankensektor

Fallbeispiel 4: Transformation vom Service- zum Vertriebscenter

Fallbeispiel 5: Ausblick – warum emotionale Kompetenzen in der Personalentwicklung eine Schlüsselrolle spielen

V. Ihr persönlicher Selbsttest

Über die Autoren

Quellennachweis

Vorwort: Der große Irrtum: nur die Logik zählt

»Was wünschen Sie sich für das neue Jahr?« fragte ein Radiosender seine Hörer unlängst. »Gesundheit« und »Glück« wurden genannt, »einen neuen Job« und natürlich die üblichen »Sechs Richtige«. Bemerkenswert war aber diese Antwort:«... dass meine Firma endlich mit diesem ›Team-Gedöns‹ aufhört. Das ist doch alles nicht ernst gemeint.«

Und jetzt dieses Buch ... Mitten in wirtschaftlich turbulenten Zeiten der Hinweis und das Bekenntnis zu Emotionen als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Wieder eine neue Mode, ein hipper Zeitgeist im Jahrzehnt des Change-Managements?

Nein! Kein »This year’s model« sondern die wissenschaftlich erforschte und pragmatisch angewandte Erkenntnis, dass wir Menschen fühlende Lebewesen sind – jeden Tag, jede Stunde, jede Sekunde unseres Daseins.

Ob im Kino, im Park, im Urlaub oder im Job – bevor wir denken, fühlen wir. Und danach wird es durch den Verstand und die Logik überprüft.

Auf Grundlage der Emotionsökonomie konnte jetzt bewiesen werden, welchen tatsächlichen Einfluss unsere Emotionen auf logische Entscheidungen nehmen können. Erstmals ist es gelungen, Emotionen und die damit verbundenen Leistungspotenziale transparent und messbar zu machen. Und wenn es stimmt, dass glückliche Kühe mehr und bessere Milch geben, dann liefern auch Mitarbeiter mehr und bessere und nachhaltigere Ergebnisse, wenn die emotionale Kompetenz richtig genutzt und stimuliert wird. Und nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Manager!

Die Geschwindigkeit des Wandels wird in den nächsten Jahren zunehmen – und schon heute ist vielen die Geschwindigkeit zu rasant. Nichts in der Wirtschaftswelt wird davon ausgespart: Produktzyklen werden kürzer, Kundenbedürfnisse wandeln sich permanent und Internetnomaden sind inzwischen der größte Volksstamm der Erdbevölkerung.

Organisationsstrukturen werden flacher und entwickeln die Haltbarkeitsdauer einer Tüte H-Milch und projektbezogenes Arbeiten und Matrixorganisationen werden weiter zunehmen. Das Management muss diese Herausforderungen annehmen. Denn sie bieten die lohnenden Chancen für bessere, authentische und personifizierte Führung, die Emotionen bei Mitarbeitern und Kunden zum Wohle aller nutzt.

Die klassischen Gräben zwischen Vertrieb und Betrieb verschwimmen zusehends – die Güte jedes Kundenkontakts – und damit natürlich auch und gerade des Gesprächs – bietet eine Umsatz- und Bindungschance. Und die Organisation und Mitarbeiter darauf vorzubereiten, sollte wichtigste Führungsaufgabe sein.

Die Personalentwicklung, die Mitarbeiterqualifizierung und auch das Training bekommen – nach einer zwischenzeitlichen Sparperiode – wieder eine größere Bedeutung. Trainer kosten Geld. Und die Mitarbeiter, die trainiert werden, können während des Trainings nicht wertschöpfend eingesetzt werden. Das sind doch Argumente genug, die Trainingsaufwendungen so zu nutzen, dass das Optimum dabei herauskommt. Dabei kann und wird Ihnen dieses Buch helfen.

Lesen Sie dieses Buch, lassen Sie sich auf die erstaunlichen, logischen und praktikablen Beobachtungen und Erkenntnisse ein – denn wir haben in unserer Gegenwart keinen Mangel an Informationen, wohl aber ein massives Defizit an Erkenntnissen – und leisten Sie anschließend einen Beitrag zu mehr Zufriedenheit und Produktivität in Ihrem/r Verantwortungsbereich/Organisation.

Jörg Seligmann,

Bereichsleiter KundenServiceCenter, Generali Versicherungen

I. Emotionsökonomie

Kapitel 1: Emotionale Qualität als Grundlage unseres Verhaltens

Menschliche Emotionen und individuelles Verhalten

Um in Ihnen keine unfreundlichen Emotionen gegen uns oder unser Buch aufkommen zu lassen, verspreche ich Ihnen, mich auch als Wissenschaftler so auszudrücken, dass Sie Spaß am Lesen haben werden. Ich möchte Sie neugierig machen auf die Tatsache, dass es zuallererst unsere Emotionen sind, die unser Verhalten bestimmen. Erst dann kommt der Verstand mit seiner Logik, der die Aufgabe hat, unsere Emotionen in geordnete Bahnen zu lenken. Das ist auch die Grundlage unseres EQu®-Modells, das wir später erklären werden. Hierzu als Beispiel ein Telefonat zwischen einem Kundenberater und seiner Kundin, das mitgeschnitten wurde.

Kundenberater: Guten Tag, Sie sind verbunden mit der Serviceabteilung der Firma A und O Finanzdienstleistungen. Sie sprechen mit Peter Peterson. Was kann ich für Sie tun?

Kundin: Sie wollten mir den unterschriebenen Vertrag zuschicken. Nun ergibt sich folgendes Problem …

Kundenberater: Können Sie mir bitte Ihre Kundennummer nennen ?

Kundin: Oh Gott, wo habe ich die jetzt hingelegt.

Kundenberater: Nun gut, Sie sind Frau Müller, zu Ihrer Sicherheit, wie heißen Sie mit Vornamen, und wie ist Ihr Geburtsdatum?

Kundin: Annegret, geboren bin ich am 12.06.1978.

Jetzt wurden noch weitere Sicherheitsinformationen abgefragt, mit denen ich Sie aber nicht langweilen möchte.

Kundenberater: Wie kann ich Ihnen helfen?

Kundin: Ja wissen Sie, vor wenigen Tagen sind unsere Briefkästen aufgebrochen worden, die sind jetzt offen. Könnten Sie nicht den Vertrag an meine Schwester schicken, die wohnt nur einige Häuser weiter ?

Kundenberater: Nein, das dürfen wir nicht, denn wir haben folgende Vorschriften … Aber sollte der Vertrag in drei Tagen nicht bei Ihnen sein, dann rufen Sie uns bitte noch mal an.

Das Gespräch endete dann mit den üblichen Floskeln: »Vielen Dank für Ihren Anruf. Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag.«

Ich konnte spüren, wie enttäuscht und entnervt die Kundin auflegte. Sie wird keine Freude an diesem Telefonat gehabt haben. Sie fühlte sich unverstanden und abgewimmelt. Ob das den Tatsachen aus Sicht des Kundenberaters entspricht, spielt überhaupt keine Rolle. In ihr sind negative Emotionen wie Enttäuschung, vielleicht sogar Zorn geweckt worden. Sie wollte doch nichts anderes, als dem Unternehmen ihre Sorge mitteilen und gleichzeitig fürsorglich auch im Sinne des Unternehmens auf diese Gefahr hinweisen.

Wenn das Unternehmen Glück hat, wird Frau Müller von diesem Gespräch nichts weitererzählen. Ob sie noch einmal einen Vertrag mit diesem Unternehmen abschließt, ist aber fraglich. Die Kundenbindung wird durch solche Gespräche gefährdet.

Sie müssen spüren, wie diejenigen, mit denen Sie zu tun haben, sich fühlen!

Jede menschliche Beziehung, ob privat oder beruflich, ob im Verkauf oder in der Führung, ob in der Kindererziehung oder auch in der Liebe, ob in der persönlichen Begegnung oder am Telefon wird gefördert, wenn die emotionale Qualität zwischen diesen Menschen positiv ist. Sie wird konfliktgeladen bei einer negativen emotionalen Qualität. Die emotionale Qualität ist entscheidend für den Verkaufserfolg oder Verkaufsmisserfolg, für gute Führung oder schlechte Führung, für ein gutes oder schlechtes Betriebsklima genauso wie für Harmonie oder Disharmonie in der Familie. Die emotionale Qualität ist die Grundlage für jede Partnerschaft. Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung als Personalleiter eines amerikanischen Unternehmens und meiner Erkenntnisse durch meine Langzeitforschung als Wissenschaftler auf dem Gebiet der emotionalen Ökonomie, aber auch durch das Leben in einer über 40-jährigen Ehe, bin ich überzeugt:

Die emotionale Qualität ist das Fundament unseres Lebens schlechthin.

Aus dieser Erkenntnis heraus habe ich mich mit meinem Forschungsteam mit der Ökonomie von Emotionen in einer über 20 Jahre dauernden Langzeitstudie an der Fachhochschule Köln befasst. Seit 2006 habe ich diese Erkenntnisse zusammen mit Holger von Wilmsdorff in der Praxis erprobt, verifiziert und weiterentwickelt.

So haben wir eine Methode entwickelt, die auf der Basis von Erfahrungen der Vergangenheit und den Erlebnissen der gegenwärtigen Realität helfen kann, die zukünftig rasanten Veränderungen und die jetzt schon und in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnenden globalen Vernetzungen unternehmerisch, aber auch persönlich individuell zu gestalten. Wir haben unserem Projekt den Namen EQu® gegeben.

In der Methode EQu® – Emotionale Qualität – werden emotionale, menschliche Handlungsmaxime mit rational sachlichen Faktoren vernetzt.

Diese Definition wird deutlicher, wenn wir als Beispiel einen Autofahrer betrachten. Wir benutzen zum Autofahren einen Lotsen oder ein Navigationsinstrument, ein Lenkrad, ein Gas- oder ein Bremspedal. Der Lotse oder das Navigationsgerät sind unsere Emotionen, unsere Gefühle. Hier wird bestimmt, wohin und wie wir fahren, ob fröhlich zur Liebsten oder ärgerlich zum Gerichtstermin.

Das Lenkrad versinnbildlicht unsere Rationalität und ist für den Weg wichtig. Wir steuern den Wagen über Kreuzungen und halten an roten Ampeln. Dazu benötigen wir das Gas- oder Bremspedal. Diese Instrumente stellen unsere Energie dar, die wir benötigen, um etwas zu bewegen.

Wenn nur eins von diesen Instrumenten ausfällt, verursachen wir einen Unfall. Das Auto ist nur eine Metapher. Im realen Leben erleben wir ein Energiedefizit, ausgelöst durch ein Ungleichgewicht in unserem Netzwerk. Im Berufsleben nennen wir das Burnout, oder wie der Japaner sagt »Karoshi«: »Arbeiten bis der Arzt kommt.« In den Industriestaaten nimmt Burnout ständig zu. In Japan handelt es sich um eine anerkannte Berufskrankheit. Auch bei uns entwickelt sich Burnout vor allem in Leistungsberufen mit einem Höchstmaß an Verantwortung zur Managerkrankheit.

Ich fasse zusammen: Warum ist diese Vernetzung so wichtig? Sie ist deshalb so wichtig, weil sich unser komplettes Leben, beruflich und privat, in dieser Verbindung von Gefühlen und Gedanken gestaltet. Schon 1923 schreibt Martin Buber, der bekannte Philosoph: »Der Mensch wird am Du zum Ich.« Das Ich hat absolut überhaupt keine Bedeutung, sondern erfährt seinen Wert immer erst durch das Du. Das gilt auch in unserer heutigen »ICH-ZUERST«- Mentalität. So erfährt der Verkäufer seinen Selbstwert erst durch seinen Kunden, der Führungsverantwortliche erfährt seine Wertigkeit durch seine Mitarbeiter. Kunden und Mitarbeiter sind die personifizierten Messinstrumente für Verkäufer oder Vorgesetzte.

Nehmen wir unser Auto noch einmal als Bild. Das Auto selbst ist die Struktur, die Organisationseinheit oder das technische Gebilde, in dem wir fahren. Unser Lebensauto, das ist unsere Persönlichkeitsstruktur. In unserer Persönlichkeitsstruktur bestimmen Gefühle und auch Triebe den emotionalen Bereich. Hier entwickeln sich Sympathie und Antipathie, volkstümlich auch die »Chemie« genannt. Der Verstand führt im sachlichen Bereich die Regie und prägt die Nützlichkeit unserer Handlungen. Der Grad der Vernetzung zwischen diesen Bereichen bestimmt die Emotionale Qualität. Die Art der Vernetzung ist dann entscheidend für die persönliche Zufriedenheit und den persönlichen Erfolg

Diese Persönlichkeitsebenen sind in uns Menschen immer und gleichzeitig vorhanden. Allerdings beeinflussen diese Ebenen uns in unterschiedlicher Intensität. Es gibt Phasen in unserem Leben, da sind wir sehr triebhaft gesteuert. In dieser Phase sind wir sachlichen Argumenten total verschlossen. Da Sie genauso wie ich solche Phasen (hoffentlich) erlebt haben, verzichte ich hier auf ein Beispiel. Sie kennen auch die beiden anderen Phasen, Gefühl (zum Beispiel Trauer) oder Verstand (zum Beispiel Prüfungen, Präsentationen und so weiter).

In Phasen, in denen unsere Ebenen uns unterschiedlich prägen, leben wir in innerer Disharmonie. Befinden sich unsere Persönlichkeitsebenen im Gleichgewicht, verläuft unser Leben harmonisch.

Die Ausprägung unserer Persönlichkeitsbereiche bestimmt auch unsere innere Einstellung gegenüber Sachen und Menschen. Unsere innere Einstellung wird offenbart und somit ersichtlich durch unser äußeres Verhalten.

Durch unser Verhalten offenbaren wir unsere innere Einstellung.

Wenn Sie, so wie ich, von dieser These überzeugt sind, werden Sie auch in beruflichen Krisen Ihre innere Sicherheit nicht verlieren. EQu® hilft Ihnen aber auch, persönliche Lebenszyklen zu gestalten.

Unser emotionaler Kompass

Also ist es persönlich und ökonomisch sinnvoll, Augen und Ohren zu öffnen, um die persönliche, von anderen anerkannte und nicht nur die eingebildete Wertigkeit zu erfahren. In einer solchen Beziehung liegt auch ein Geheimnis des Erfolgs.

Wir Menschen leben im Dialog. Jeder Dialog ist emotional fundiert. Emotionen bestimmen die Qualität des ökonomisch sachlichen Leistungsziels. Emotionen stören oder fördern das Arbeitsklima.

Fazit:

Die emotionale Qualität (EQu®) ist ein ökonomischer Kosten- und Leistungsfaktor.

So, wie ich in den Wald hineinrufe, so schallt es zurück. Diese Erkenntnis ist so simpel und zuverlässig, und dennoch wird sie kaum beachtet. Warum? Weil das Ich viel zu oft in sich selbst verliebt ist.

Ich gebe Ihnen ein persönliches Beispiel aus meinem Alltag:

Meine Frau meinte, es wäre doch wieder mal Zeit, mir einen neuen Anzug zu kaufen und das, obwohl mein Kleiderschrank voller Anzüge hing. Mit Ausnahme von Hochzeiten und Beerdigungen hole ich ohnehin nur meinen Lieblingsanzug aus dem Schrank. Die verheirateten oder in einer festen Partnerschaft lebenden Leser verstehen, dass es sinnlos war, Widerstand zu leisten. Wir betraten ein renommiertes Bekleidungsgeschäft. Ich innerlich grimmig, muffelig und traurig über den Verrat an meinem alten Anzug, meine Frau innerlich froh über ihren Einfluss auf mich, gleichzeitig aber befürchtend, dass ich in diesem Geschäft einen Skandal verursachen könnte. Die Entwicklung unserer emotionalen Qualität war also vollkommen offen.

Der Verkäufer spürte die Spannung zwischen uns und meine Unsicherheit.

Die Unsicherheit eines Kunden behindert aber den Kaufprozess. Die Überwindung persönlicher Unsicherheit fördert das Kaufgespräch und baut nachhaltig eine persönliche Beziehung auf. Der Verkäufer musste also unser Vertrauen erwerben. Vertrauen aufbauen ist ein ganz persönlicher emotionaler Vorgang zwischen zwei Menschen in gegenseitiger Wertschätzung.

Der Verkäufer richtete sich nach einer höflichen Begrüßung an meine Frau: »Wir müssen einen Anzug finden, in dem Ihr Mann sich wohl fühlt.« Dann an mich gerichtet: »Worauf legen Sie Wert?«

Ich spürte, wie die negative Energie in mir sich abschwächte und meine Emotionen sich positiv entwickelten. Der Verkäufer hatte es geschafft, die Begegnung mit mir positiv zu wenden, Indem er mir emotionales Verständnis signalisierte. Ich fühlte mich verstanden und emotional angenommen. Jetzt konnte der Verkäufer das Gespräch sachlich fortführen, natürlich mit dem Ziel, mir einen Anzug zu verkaufen. Ab jetzt beteiligte ich mich sogar gerne an diesem Gespräch und kaufte am Ende einen neuen Anzug. Meine Frau schenkte mir sogar noch eine Krawatte. Dieses Geschenk sollte mir eine Freude bereiten und wahrscheinlich ihre Erleichterung ausdrücken.

Der Verkäufer beendete das Gespräch mit den Worten: »Sie haben nicht nur gute Qualität gekauft.« Dann richtete er sich nur an mich: »Sie werden sich wohl fühlen und den Anzug gerne tragen.«

Er verabschiedete sich also emotional von uns. Ich bedankte mich für die gute Beratung. Der Verkäufer hatte nicht nur einen Anzug verkauft, sondern entließ uns als zufriedene Kunden. Er hatte ein weiteres Ziel erreicht, nämlich die Kundenbindung. Wir kauften später immer wieder in diesem Geschäft, solange bis unser Verkäufer aus Altersgründen ausschied. Sein Nachfolger war eitel und selbstverliebt und kommentierte nur spöttisch: »Sie müssen doch wissen, welchen Anzug Sie wollen!«

Unser Verkäufer hatte uns sachlich überzeugt und als Kunden emotional angenommen. Er hat unsere Fürsorge, unsere Freude, unsere Eitelkeit und auch meine Bequemlichkeit angesprochen. So hatte er Erfolg, aber noch mehr als das: Wir haben ihm durch unsere Zufriedenheit und unser Dankeschön eine persönliche Wertschätzung gegeben.

Dieses Gespräch wurde genau nach den Regeln von EQu® geführt. Es begann emotional, wurde mit sachlichen Argumenten vernetzt und endete emotional. Durch diese Vernetzung wurde eine emotionale, sachliche Überzeugung aufgebaut, die nicht nur zum ökonomischen Ziel, sondern auch zu einer gegenseitigen, persönlichen Zufriedenheit führte. Es sollte nicht unerwähnt bleiben, dass solche Erlebnisse auch die persönliche Lebensqualität steigern.

Angst, die Mutter aller Emotionen

Angst ist eine Grundemotion, die das Verhalten eines Menschen und damit seine Leistung beeinflusst. Vielleicht sind Sie ein Mensch, der von sich behauptet, Angst nicht zu kennen. Das mag äußerlich stimmen, aber Angst ist als Potenzial in jedem Menschen latent vorhanden, muss aber nicht empfunden werden. Erst durch eine Aktivierung wird Angst gespürt.

Eine solche Aktivierung geschieht durch plötzlich eintretende Situationen oder durch die Handlungen von Menschen. Angst ist immer leistungsschädlich, wenn der Betroffene den Prozess nicht beeinflussen kann und sich somit in einer Ohnmacht fühlt. In diesem Fall sprechen wir von destruktiver Angst, der D-Angst.

Beispiel:

Eine solche Situation habe ich im Freundeskreis miterlebt. Ein junges Ehepaar, er 43, sie 37, 2 Kinder. Sie leben glücklich, zufrieden und bescheiden in einem solide finanzierten Einfamilienhaus. Er ist leitender Disponent in einer Spedition, sie ist halbtags in einem Krankenhaus tätig.

Plötzlich und unerwartet wurde die Spedition insolvent und er arbeitslos. Das Ehepaar war dieser Situation ausgeliefert, also ohnmächtig. Der Betroffene ist in seinen Ängsten so verfangen, dass durch seine Gedanken eine Vernetzung mit sachlichen, rationalen Faktoren unmöglich ist.

Eine kurzfristige Angstsituation, die vom Betroffenen selbst beeinflusst werden kann, ist wie im Sport anspornend, leistungsförderlich und Grundlage eines Erfolgsgefühls. Diese Form der Angst ist konstruktiv und wird deshalb von uns auch als K-Angst bezeichnet.

Beispiel:

Ich musste im Kurhotel von Baden-Baden eine Rede halten, eine Rede vor 60 hochkarätigen Führungskräften der deutschen Wirtschaft. Obwohl ich bestens vorbereitet war, schlotterten mir die Knie und der Schweiß rann mir nasskalt den Rücken hinunter. Können Sie sich meine Gefühle fünf Minuten vor meinem Auftritt vorstellen? Ich hatte Angst, Angst steckenzubleiben, vor den Fragen der Zuhörer, einfach Angst vor der Blamage. Als dann am Ende der Beifall kam, hatte ich meine Anerkennung und fühlte mich erfolgreich.

Bei der K-Angst werden emotionale und sachliche Faktoren leistungsorientiert vernetzt.

Keine Angst führt zu Trägheit, Unlust und Ersatzhandlungen. In diesem Fall werden sogar diffuse Ängste erzeugt. Ich hätte meine rhetorische Angst vermeiden können. Ich hätte den Auftrag nicht annehmen müssen, hätte es mir auf dem Sofa mit einem Glas Wein gut gehen lassen können. Dabei hätte ich mich aber nie erfolgreich gefühlt.

Wir haben alle etwas erreicht, einen bestimmten Status, Wohlstand und Anerkennung. Also haben wir auch etwas zu verlieren. Das erweckt Befürchtungen. Werden diese Befürchtungen nicht berücksichtigt, dann werden diese in einem Veränderungsprozess eine starke Bremswirkung haben.

Jeder Mensch wird von der natürlichen Angst geprägt, etwas nicht erreichen zu können oder Erreichtes zu verlieren.

Angst ist im Menschen ein lebenswichtiges Urgefühl, das immer vorhanden ist, jedoch nicht immer gespürt wird, aber jederzeit aktiviert werden kann.

Deswegen ist es gerade heute, in Zeiten großer diffuser Unsicherheit, wichtig, sich nicht nur für den Beruf, sondern auch für private Lebensumstände mit dieser Grundemotion in unserer Persönlichkeit zu befassen. Angst hat keinen Gegenpol. Häufig wird als Gegenpol der Angst Mut genannt. Das stimmt nicht. Mit Mut überwinde ich Angst. Deshalb ist es auch unsinnig, Angst zu bekämpfen. Als Urgefühl ist die Angst Bestandteil der menschlichen Persönlichkeit. Deshalb bedeutet ihre Bekämpfung verschwendete Energie. Es ist empfehlenswert zu lernen, mit der eigenen Angst, aber auch mit der Angst der Menschen, für die ich verantwortlich bin, umzugehen. Oder, um es in der Business-Sprache auszudrücken, Angst zu managen. Ängste gilt es zu erkennen und gemeinsam zu überwinden und somit Raum zu schaffen für die Weiterentwicklung der eigenen Leistungsfähigkeit.

Betriebswirtschaftlich relevante Angst ist eine die Leistung beeinflussende Empfindung, die auftritt, wenn sich der betriebswirtschaftlich handelnde Mensch durch eine Bedrohung verunsichert fühlt.

Da sich aus dieser Angst beziehungsweise diesen Ängsten grundsätzlich zwei unterschiedliche betriebliche Auswirkungen ergeben können, müssen solche Ängste nach ihrer Ausprägung in zwei Erscheinungsformen differenziert werden. Wir bezeichnen diese Erscheinungsformen als konstruktive und destruktive Angst.

Unter konstruktiven Ängsten verstehen wir diejenigen Ausprägungen, die betriebswirtschaftlich Handelnde vor unbedachten Aktivitäten schützen, und die deren Leistungsbereitschaft beziehungsweise Leistungsfähigkeit in eine für Unternehmen und Beschäftigte optimale Erfolgszone bringen können. Häufig wird ein Erfolg erst durch eine vorhergegangene und selbst überwundene Angst gespürt.

Beispiel:

Peter Schulze, einer meiner ehemaligen Studenten, hatte vor Beginn des Studiums eine Ausbildung absolviert und war auch vom Unternehmen in eine qualifizierte Stellung übernommen worden. Nach der Übernahme wurde er aber sehr schnell emotional unzufrieden, weil viele Akademiker an ihm vorbeizogen. Hinter dieser Unzufriedenheit verbarg sich die Angst, ewig nur in der zweiten Liga zu spielen. Somit führte ihn diese Angst zu einem Studium. Angetrieben von dem Wunsch, in die erste Liga aufzusteigen, zog er es zügig durch und verließ die Hochschule mit einem qualifizierten Zeugnis. Heute ist Peter Schulze ein angesehener Personalvorstand eines bekannten deutschen Unternehmens.

In diesem Beispiel wird die Vernetzung von Emotionen und gedanklicher Rationalität sehr deutlich. Peters Unzufriedenheit war der Anlass. Seine gedanklich optimistisch ausgerichtete Ratio wies ihm den konstruktiven Weg und bestimmte seine Lebensgestaltung positiv.

Unter destruktiven Ängsten verstehen wir diejenigen Ausprägungen von Ängsten, die die Leistungsbereitschaft beziehungsweise Leistungsfähigkeit von Menschen mindern oder mittel- beziehungsweise langfristig zerstören können und sie in die extreme Angstzone bringen. Dort herrschen Ohnmacht, Panik und das führt in die innere oder äußere Kündigung mit den entsprechenden Krankheitsbildern und Folgen.

Beispiel:

Harald Schulze, der Bruder von Peter, war sein ganzes Leben unzufrieden. Er befand sich nach seiner Ausbildung, wie sein Bruder auch, in einer gut bezahlten Tätigkeit. Er war ebenso unzufrieden, aber nicht bereit, auf sein gutes Einkommen zu verzichten. Er erfand immer neue Begründungen und Erklärungen, warum er nicht zu einem Wandel bereit war. Seine Emotionen entwickelten sich negativ. »Wie die alle an mir vorbeiziehen, obwohl die auch nicht mehr können. Alles nur Vetternwirtschaft …« Er entwickelte für sich selbst ein negatives Lebensbild. Neid und Missgunst bestimmten sein Handeln und sein Selbstmitleid führte zu Äußerungen wie »keiner will mich«. Seine Unzufriedenheit wurde immer gefestigter und führte ihn schließlich in die Depression.

Lieber Leser und liebe Leserin, ein Vergleich dieser beiden Brüder, die es in der Realität wirklich gibt, zeigt uns sehr deutlich, wie wir selbst durch unsere Persönlichkeitskompetenz unser Leben gestalten können. Wir sind selbst verantwortlich für unsere Zufriedenheit, unseren Erfolg und unser Glück.

Emotionen, Bedürfnisse und Wünsche hängen eng zusammen und beeinflussen sich auch gegenseitig.

Konstruieren wir ein Beispiel:

Dr. Peter von Grasleben möchte sich ein neues Auto kaufen. Er entscheidet sich für einen teuren Wagen der gehobenen Komfortklasse mit einer komfortablen Luxusausstattung. Warum ist Dr. von Grasleben bereit, so viel Geld in ein Fahrzeug zu investieren? Er wird antworten:

»Ich brauche ein zuverlässiges und sicheres Fahrzeug, denn ich bin viel unterwegs.«

Diese Antwort ist richtig, aber nicht vollständig. Hinter den Nutzbedürfnissen stecken noch viele Prestigebedürfnisse. Peter von Grasleben möchte als wichtige und anerkannte Person geachtet werden und hat den Wunsch, seinen Status auch zu offenbaren und zu dokumentieren. Also kauft er sich dieses Automobil. Dieser Kauf löst ein ganzes Bündel von Gefühlen in ihm selbst, aber auch in seiner Umgebung aus. Bei ihm entstehen Freude über den gelungenen Kauf, ein Gefühl der Sicherheit während des Fahrens, Freude über seine Repräsentation und Freude, seinen Reichtum zeigen zu können. Viele von diesen Emotionen laufen unterschwellig im Unterbewusstsein ab. Von den unten angeführten Emotionsbereichen werden alle angesprochen.

Seine Umwelt freut sich vielleicht mit ihm, aber es entstehen auch Neid und Missgunst. Vielleicht gratuliert der ein oder andere Peter von Grasleben zu seinem neuen Schmuckstück. Das kann ehrlich, aber auch aus Zweckgründen nur geschmeichelt sein.

Man kann ihn aber auch ärgern mit Sätzen wie: »Dass Sie sich das leisten können, wo Ihre Frau doch beim Discounter einkauft.«

Dieses Beispiel zeigt uns die Vernetzung von Emotionen und Rationalität. Ich habe in der Grafik unsere Emotionen in vier Emotionsbereiche eingeteilt. Das sind die Ansatzpunkte für emotionale Beziehungen.

Fehlverhalten und Selbstdemontage

Ich spreche von Selbstdemontage, wenn ich durch mein Verhalten Mitmenschen dazu veranlasse, mich zu befehden. Diese Fehde beginnt mit einer leichten Missachtung und kann bis zu einer totalen sozialen Ächtung führen. Wichtig sind zwei Erkenntnisse:

Die Ursache der Selbstdemontage liegt in mir selbst. Hinter der Ursache in mir selbst steckt eine unausgeglichene Persönlichkeit. Es findet keine gegenseitige Regulierung von Gefühlen und Gedanken statt.

Ich spüre nicht die Wirkung meines Verhaltens auf meinen Partner oder meine Partnerin.

Ich habe zu Beginn meiner Laufbahn viel Lehrgeld bezahlen müssen. Frisch von der Uni, soeben promoviert, wollte ich natürlich mit meinem Wissen zwar nicht die Welt, auch nicht das Unternehmen, aber zumindest meine Abteilung verbessern. Mitteilungsbedürftig wie ich war, wollte ich jeden, vor allem meinen Stellvertreter, an meinem Wissen teilhaben lassen. Meine Freude verflog sehr schnell, als ich bei ihm Widerstände wahrnahm, die unsere Zusammenarbeit belasteten. Ich spürte auch, wie Mitarbeiter, die bisher oft in mein Büro kamen, sich zunehmend von mir distanzierten. In meiner Umgebung wurden mir deutliche Konfliktsignale gesendet.

Ich befand mich auf dem Wege meiner Selbstdemontage.

Mein Stellvertreter war 56 Jahre alt. Er hatte sich von der Lehre an in diesem Unternehmen hochgearbeitet und sich so eine qualifizierte, gut bezahlte und auch im kollegialen Ansehen bedeutende Stellung erarbeitet. Und nun kam ich, 32 Jahre alt, frisch von der Uni, vollkommen unbekannt und gefährdete seine heile Welt. Nach vielen schlaflosen Nächten war mir klar: Ich musste meinen Stellvertreter auf meine Seite ziehen, ich musste sein Vertrauen erlangen.

In dieser Situation bekam ich viele Ratschläge: »Du musst ihn in seine Schranken verweisen.« Oder: »Du solltest ihn versetzen.« – Das hätte ich kraft meines Amtes auch veranlassen können. Oder: »Du musst mal ein Machtwort sprechen und zeigen, wer du bist.«

Heute bin ich felsenfest davon überzeugt, dass ich meine Probezeit nicht überstanden hätte, wenn ich diese Ratschläge befolgt hätte. Diese Handlungen wären im Kollegenkreis negativ aufgenommen worden und hätten das Misstrauen nur weiter gesät. Ich hätte meine Selbstdemontage vollzogen. Heute stelle ich mir ab und zu die Frage, ob diese Ratschläge wirklich so ehrlich und fürsorglich gemeint waren.

Über die Zusammenhänge von Emotionaler Qualität wusste ich damals nicht viel. Mir war aber klar, dass ich eine sachliche Zusammenarbeit nur über unsere emotionalen Ebenen erreichen konnte. Unsere Beziehung war durch seine Angst mir gegenüber gestört. Verursacht wurde diese Angst, weil er mich subjektiv als mächtig einschätzte.

Ich musste sein Vertrauen gewinnen. In vertraulichen Gesprächen machte ich ihm deutlich, dass ich ohne seine Hilfe meine Aufgaben nur schwer lösen könnte. Was auch stimmte, denn ohne seine betriebliche Erfahrung hätte ich mein erlerntes Wissen nicht einbringen können. Gleichzeitig konnte ich ihn aber überzeugen, dass auch er von meinem Wissen profitieren würde. So konnten wir beide gemeinsam durch seine Erfahrungen und mein Wissen zügig und unkompliziert aktuelle Probleme zur Zufriedenheit aller Betroffenen lösen. Wir wurden Partner in einer Nutzengemeinschaft. Als wir spürten, wie angenehm unsere Partnerschaft war, öffneten wir nach Dienstschluss auch mal eine gute Flasche Rotwein und tranken auf unser gegenseitiges Wohl. Wir hatten beide erkannt, dass wir über, vor allem auch mithilfe unserer persönlichen Gefühle die sachliche Zusammenarbeit auf das Leistungsziel ausrichten konnten.

Diese Erkenntnis war die Geburtsstunde von EQu®, aber wir wussten es damals noch nicht.

Wir haben oben festgestellt, dass die Ursachen für Selbstdemontage in jedem selbst zu suchen sind. Hinter dem Phänomen der Selbstdemontage stecken fünf Motive:

Die Illusion, mir passiert das nicht

Die Angst vor dem Erfolg

Eigene Fehler sich selbst nicht eingestehen wollen

Die Selbstdemontage auf Raten

Die Rache um jeden Preis

1. Motiv: Die Illusion, mir passiert das nicht

Die Strategie, sich selbst nicht zu schaden, beruht auf dem Glauben der eigenen Unverletzlichkeit. Widrige Dinge passieren nur den anderen, niemals mir selbst. Dieses fatalistische Denken ist eine Abwehrhaltung gegenüber der Realität. Wir weigern uns, der Realität ins Auge zu schauen, um uns selbst zu schützen. Wir sehen auf der Autobahn einen Unfall, werden auch einige Kilometer vorsichtiger fahren, aber dieses Erlebnis schnell wieder verdrängen. Wir wiegen uns in einer falschen Sicherheit. Kinder halten sich die Augen zu, um nichts zu sehen und glauben tatsächlich auch nicht gesehen zu werden.

Petra Müller tauchte weg, als in ihrem Werk 300 Mitarbeiter entlassen werden sollten. Nur nicht auffallen, war ihre Devise, denn sie glaubte, dass durch ihr Versteckspiel der Kelch an ihr vorüberginge. Sie erreichte allerdings das Gegenteil. Sie war eine der ersten, die auf die Kündigungsliste gesetzt wurden. Durch ihre Vogel-Strauß-Politik hatte sie sich entbehrlich gemacht. Das Werk konnte sich ohne Probleme von ihr trennen.

Dieser Abwehrmechanismus in uns Menschen entsteht in der Sorge um unser eigenes Ich. Wir wollen unser Ego schützen und sehen nicht die Prozesse in unserer Umwelt. Mit dieser Haltung beginnt unsere Selbstdemontage.

2. Motiv: Die Angst vor dem Erfolg

Die Angst vor dem Erfolg beobachteten wir sehr häufig vor einer Beförderung. »Werde ich der neuen Aufgabe gerecht oder schaffe ich es nicht und blamiere mich?« – solche oder ähnliche Gedanken verbergen sich hinter dieser Angst. Versagensängste und Ängste, Wertschätzung zu verlieren, können destruktiv unsere Entscheidungen beeinflussen. Diese Ängste finden wir oft bei qualifizierten und verantwortlichen Leistungsträgern.

In vielen Coachingsitzungen habe ich gerade bei solchen Mitarbeitern intensive und persönliche Gespräche geführt, um sie emotional auf die neue Aufgabe vorzubereiten. Meines Erachtens sind solche Gespräche ein definitives Muss. In meinen Beobachtungen konnte ich feststellen, dass Beförderungen ohne antizipative Gespräche eher zum Misserfolg führten als Beförderungen mit einer emotionalen Vorbereitung. Dies gilt auch für Prüfungen und Beurteilungsgespräche. Es reicht nicht, sich fachlich optimal vorzubereiten. Ohne eine innere, emotionale Vorbereitung kann es in solchen Situationen zum bekannten Blackout kommen.

Auch im Sport wird dieses Phänomen beobachtet. Kurz bevor der Sportler nach einem mühsamen Aufstieg den Gipfel erreicht, stellt er sich selbst ein Bein und stürzt ab. Unter der allzu großen emotionalen Anspannung machen Körper und Geist nicht mehr mit. Der Druck wird zu groß, der bisherige Erfolg zählt nicht mehr. Doping und andere schädliche Prozesse führen sehr schnell zur Demontage.

Eng verbunden mit der Angst vor dem Erfolg ist auch die Angst vor Entscheidungen. Entscheidungen sind nie nur ein rationaler Prozess, sondern immer auch emotional beeinflusst. In jeder Entscheidung steckt ein ganzes Bündel von Gefühlen. Zunächst einmal bin ich unsicher, ob ich die richtige Entscheidung getroffen habe. Dann fürchte ich mich vor den Konsequenzen meiner Entscheidung. Aber letztendlich bin ich über meinen Mut erfreut, eine Entscheidung getroffen zu haben, oder ich ärgere mich, keine gefällt zu haben.

Sie sehen, dass eine äußerlich so sachlich wirkende Entscheidung von einem enormen Gemisch aus Emotionen beeinflusst wird. Deswegen werden Entscheidungen in vielen Fällen hinausgeschoben, in Gremien und Ausschüsse verlagert oder sogar einem Berater zur Bearbeitung übergeben. Im Grunde bedeutet das eine Flucht vor der eigenen Verantwortung. Vielen Führungskräften konnte ich aufzeigen, dass solche destruktiven und den Leistungsprozess bremsenden Emotionen den Weg zur Selbstdemontage freigeben.

Ein Vorstandsvorsitzender im Ruhrgebiet sagte zu mir: »Oft treffe ich meine Entscheidungen aus dem Bauch heraus und lasse mich durch Berechnungen und Statistiken nicht beeinflussen.«

Bauchentscheidungen sind erfolgreich, wenn der Entscheidende auf einen großen Schatz an Erfahrungen zurückgreifen kann.

Eine EQu®-Regel lautet: Hören Sie bei Entscheidungen auch auf ihr Bauchgefühl.

Eine zu große Absicherung im Prozess der Entscheidungsfindung tötet jede Entscheidung. »Wieso?«, werden Sie fragen, »ich muss doch im Entscheidungsprozess alle sachlichen Argumente gegeneinander abwiegen.« Selbstverständlich müssen Sie die relevanten Fakten zur Grundlage Ihrer Entscheidung anführen, aber je länger der Absicherungsprozess dauert, umso mehr konzentrieren Sie sich auf die bedenklichen Faktoren. Die Erfolg versprechenden Faktoren verschwinden im Unterbewusstsein oder werden unter den Tisch gekehrt. Es soll hoch bezahlte Entscheidungsverantwortliche geben, die so lange nach Bedenken suchen, bis die Entscheidung nicht mehr gefällt werden kann. Das sind für mich Bedenkenträger, Feiglinge, die sich hinter Fakten verstecken. Sie sind ihr Geld nicht wert. Da liebe ich schon eher die Manager, die aus dem Bauch heraus entscheiden, nach dem Motto: »Augen zu und durch.« Bedenkenträger sind Angsthasen.

3. Motiv: Eigene Fehler sich selbst nicht eingestehen wollen

Sie erinnern sich an Harald Schulze, der sich beklagte: »Wie die alle an mir vorbeiziehen, obwohl die auch nicht mehr können. Alles nur Vetternwirtschaft!«

Ich nenne das Schuldprogression. Schulze machte seine Umwelt für sein Versagen verantwortlich. Vielleicht fühlt sich Harald Schulze mit dieser Schuldprogression sehr wohl. Er macht sich, Mitleid heischend, zum Märtyrer in einer bösen Umwelt.

Es ist anzunehmen, dass bei Harald Schulze der Grund für die lang erhoffte aber ausbleibende Beförderung einfach nur mangelndes Engagement war. Wie kann man zugeben, dass man an der beruflichen Stagnation selbst schuld ist? Durch ein Eingeständnis würde man ja sein Gesicht verlieren. Solche Menschen nehmen ihre emotionale, innere Unzufriedenheit als Möglichkeit einer Wertschätzung. Das gelingt ihnen, wenn sie über Mitleid die persönliche Anerkennung erlangen. Diese Kompensation führt zu einer emotionalen Zufriedenheit.

Die Anerkennung einer geäußerten Unzufriedenheit führt zu einer innerlichen Befriedigung.

Wenn Ihnen pro Tag 10 oder mehr Fehler unterlaufen, dann brauchen Sie sich diese selbst nicht einzugestehen, denn Sie werden sowieso nicht mehr lange an Ihrem Arbeitsplatz sitzen. Dennoch wäre es gut, über sich selbst nachzudenken, denn nur so könnten am neuen Arbeitsplatz die alten Fehler vermieden werden.

Sich eigene Fehler selbst nicht eingestehen zu wollen, gefährdet unsere emotionale Qualität. Wir belügen uns selbst, und das führt zu einem emotionalen Durcheinander. Durch dieses Durcheinander demontieren wir uns selbst, denn in unserer Umwelt wird dieses wehleidige Verhalten schnell als lästig empfunden. Dieses die Leistung ausbremsende Verhalten haben wir sehr häufig beobachtet.

Viele angeblich Erfolgreiche suchen nach einem Alibi, um ihr Können nicht unter Beweis stellen zu müssen. Viele beginnen immer mit einer Entschuldigung:

»Bitte entschuldigen Sie mein schlechtes Englisch.« Andere: »Ich bin zwar kein Fachmann, glaube aber …«

Diese Floskeln dienen dazu, ein etwaiges Scheitern von vornherein zu entschuldigen. Solche Äußerungen schmälern die persönliche Autorität und offenbaren eine weit verbreitete Form der Selbstdemontage. Man will sich der Verantwortung für das eigene Leben und für die eigene Karriere nicht stellen. Diese Menschen verlagern nach außen, was in ihnen selbst steckt.

Ihre Passivität, Ihre Schwäche, Ihre Trägheit und Ihre Unselbstständigkeit. Sie behindern sich selbst und leben in einer gestörten Emotionalen Qualität. Ihr Netzwerk hat viele Löcher, durch die sie der Realität zu entfliehen versuchen.

So sagt der alternde Playboy mit langem Haarschopf: »Was könnte ich für Frauen haben, wenn die bloß alle wollten.«

Selbsterkenntnis als Voraussetzung für ein emotionales Gleichgewicht

4. Motiv: Die Selbstdemotage auf Raten

Ich habe wegen zahlreicher Vorträge viele Nächte in Hotels verbringen müssen. Dadurch habe ich mich mit vielen Hoteliers angefreundet. Der Satz eines Hotelbetreibers ist bei mir hängengeblieben. Er sagte: »Meine Gäste sollen sich in meinem Hause frei bewegen, sollten aber beachten, dass ihre Freiheit dort aufhört, wo die Freiheit des anderen Gastes anfängt.«

Diese Aussage hat mich sehr nachdenklich gemacht. Unser Leben wird durch Regeln gestaltet. Wir glauben, durch Regeln in unserem Verhalten eingeschränkt zu werden, vergessen aber, dass wir durch diese Regeln erst unsere Freiheit erfahren. Wir begreifen Freiheit erst, wenn wir den Zwang, der uns umgibt, spüren. Mitarbeiter wünschen sich freies Schaffen, geraten aber in Verwirrung, wenn sie keine klaren Regeln erkennen. Auch hier sehen wir wieder die Vernetzung von Logik und Emotionen. In diesem Fall sind es die vorgegebenen Regeln, die uns das Gefühl der Sicherheit geben, und die Emotionen, die wir durch die Freiheit unserer Handlungsmöglichkeit, wie zum Beispiel durch Freude an der Arbeit und Selbstwertgefühle, erhalten.

Wenn ich aber in der »ICH-ZUERST-Mentalität« die Freiheit der anderen beschneide, dann beginne ich meine Selbstdemotage. Die anderen beginnen, sich zu wehren.

Die »Ich-zuerst-Mentalität« provoziert.

Frau Müller wollte immer ihren Urlaubsanspruch zuerst terminieren und durchsetzen und war sehr erstaunt über die mangelhafte Kollegialität in ihrer Abteilung. Als dann sogar die Kollegen begannen, sie zu Abteilungsfesten nicht mehr einzuladen, beschwerte sie sich über Mobbing. Dabei trug Frau Müller den Keim für ihr Mobbing selbst in sich. Frau Müller gehört zu den oben beschriebenen Personen, die ihr Fehlverhalten auf ihre Mitmenschen projizieren.

In der Mobbingdiskussion ärgert es mich immer wieder, dass diese so oberflächlich ausgetragen wird. Da gibt es einen, der mobbt, meistens ein böser Mann. Dann gibt es jemanden, der gemobbt wird, meistens ein weibliches, armes Hascherl. Dabei wird aber oft vergessen, dass die Ursache für Mobbing auch mal bei der gemobbten Person zu suchen ist.

In einer Fernsehdiskussion wurde mir von einem zugeschalteten Zuschauer sein Leid geklagt: