Erfolgsfaktor Projektvorbereitung E-Book

Torsten Tauber

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 121

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Erfolgs-Methodik und Vorgehensweisen für die Planung und Vorbereitung komplexer Vorhaben mit Anwendungsbeispielen und wertvollen Tipps, übertragbar auf sämtliche Projektarten. Dieses Buch unterstützt Sie als Projektleiter/in Ihre Projekte, trotz aller Unsicherheitsfaktoren, gut vorzubereiten und gezielt zum Erfolg zu führen. Anhand von praktischen Beispielen und Empfehlungen werden Sie schrittweise an die Erfolgsfaktoren für Ihr Projekt herangeführt. Die Tipps lassen sich auf alle Unternehmen, Branchen und Projektarten übertragen.

Leseprobe

Gut geplant ist halb gewonnen!

(Volksweisheit)

Torsten Tauber

Erfolgsfaktor Projektvorbereitung

Projekte gut strukturieren und

vorausschauend planen

Methodik und Vorgehensweisen für komplexe Vorhaben

Mit Anwendungsbeispielen und wertvollen Tipps am Beispiel von IT-Projekten, übertragbar auf alle Projektarten

Ein Handbuch für Projektleiter und Projektleiterinnen für die Projektphase I

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

1.0 GRUNDBEGRIFFE DES KLASSICHEN PROJEKTMANAGEMENTS

2.0 PROJEKTSTRUKTUR

3.0 PROJEKTPLANUNG

3.1 PROJEKTAUFTRAG: STRATEGIE UND PROJEKTZIELE

3.2 STRATEGISCHE UND OPERATIVE PROJEKTSTRUKTUR

3.3 PROJEKTORGANISATION

PROJEKTROLLEN KOMPLEXER IT-EINFÜHRUNGSPROJEKTE

3.4 PROJEKTCONTROLLING

ZEITPLANUNG

PROJEKTBUDGETIERUNG UND KOSTENPLANUNG

3.5 PROJEKTMANAGEMENT-TOOLS

SAP-PROJEKTSYSTEM

MS-PROJECT

4.0 PROJEKTMANAGEMENTSTANDARDS

4.1 PROJEKTDOKUMENTATION UND VORLAGEN FÜR DIE PROJEKTARBEIT

4.2 PROJEKTKOMMUNIKATION

ERFOLGREICHE TEAM-MEETINGS

KOMMUNIKATIONSFLUSS UND ESKALATIONSMANAGEMENT

4.3 STANDARDS FÜR DAS PROJEKTCONTROLLING

4.4 SYSTEMSPEZIFISCHE RICHTLINIEN UND VERFAHREN

4.5 BEREITSTELLUNG DER PROJEKTSTANDARDS

DOKUMENTEN-ABLAGESTRUKTUR

NAMENSKONVENTIONEN

5.0 MANAGEMENT DER SCHULUNGEN

5.1 SCHULUNGSPLAN FÜR DAS PROJEKTTEAM

5.2 STRATEGIE ZUR BENUTZERSCHULUNG

6.0 PROJEKT-KICK-OFF

6.1 KICK-OFF MEETING FÜR DAS MANAGEMENT

6.2 KICK-OFF MEETING FÜR DAS PROJEKTTEAM

6.3 KICK-OFF SHOW FÜR ALLE MITARBEITER

7.0 AUFGABENVERTEILUNG DER PROJEKTVORBEREITUNGS-PHASE

SCHLUSSWORT

Vorwort

Die "Projektvorbereitungs- und Planungsphase" eines Projektes wird oft unterschätzt und es werden viele wichtige Aspekte außer Acht gelassen, die jedoch bereits in dieser eminent wichtigen Phase für den Erfolg des gesamten Projektes von enormer Bedeutung sind. Viele Projektmanagement-Pläne werden zwar anfangs angegangen, verweilen dann jedoch meist nutzlos in irgendeinem Projektarchiv.

Abb. 1: Projektmanagementzyklus

Heute befinden sich die meisten Unternehmen in ausschließlich prozessorientierten Organisationen, die zunehmend projektorientiert und weniger hierarchisch, disziplinarisch geführt werden, sei es ein neues Produkt wird auf den Markt gebracht, eine neue Software wird eingeführt, oder wenn es gilt, neue Strategien umzusetzen, um nur einige Beispiele zu nennen. Es gibt heute keine größeren Geschäftsvorhaben mehr, die ohne ein professionelles Projektmanagement (PM) erfolgreich zum Abschluss gebracht werden können.

Gut strukturierte und organisierte Projektvorhaben mit effizienter, unternehmenseigener Methodik sind endgültig für alle Unternehmen ein absolutes MUSS, denn nur damit können die einmaligen, komplexen Vorhaben zum Erfolg geführt werden. Projekte sind nicht mehr aus dem Geschäftsalltag wegzudenken und gehören zum Pflichtprogramm aller modernen, prozessorientierten Organisationen. Hat man dies noch vor Jahren auf Großunternehmen beschränkt, gehört es nun auch zum Alltag der KMU. Komplexe Systeme, schneller Wandel und eine weiter zunehmende Spezialisierung einzelner Kompetenzträger erfordern vollkommene Teamarbeit unter Experten in Projekten. Der Erfolg Ihres Unternehmens wird zukünftig noch mehr von Teamarbeit und professionellem Projektmanagement abhängen. Klappt das nicht, überziehen Sie Ihre Budgets und der zukünftige Erfolg eines Betriebes steht auf einem wackeligen Fundament.

Wie eingangs erläutert, wird die Bedeutung der Projektvorbereitungs-Phase unterschätzt. Doch genau in dieser Phase stellen Sie die Weichen auf ERFOLG. Im Trend liegen seit geraumer Zeit agile Frameworks und iterative Projektvorgehensmodelle, die auf schrittweiser Entwicklung, Teamautonomie und kontinuierlichem Feedback basieren. Doch auch beim Vorgehen nach Scrum kommen Sie nicht an einer Projektvorbereitung vorbei. Deshalb sind die erfolgversprechendsten Aktivitäten der klassischen Projektvorbereitungs-Phase Thema dieses Buches. Die Erfahrung zeigt, dass diesem Bereich in der Praxis zu wenig Bedeutung beigemessen wird. Im Gegensatz zu 2009, dem Jahr der Erstausgabe dieses Buches, haben, und das ist lobenswert, fast alle Großunternehmen und Konzerne in Sachen PM aufgerüstet. Es wird mehr Ressourcen-Intensität in die Planung eingebracht, sogar eigene Abteilungen sind dem PM mittlerweile zugedacht worden und zuletzt gibt es in der Regel in allen Großunternehmen eine eigene Vorgehensweise für die Abwicklung von Projekten. Waren es bisher gut zwei Drittel, wickeln nun alle Großunternehmen komplexe Vorhaben mittels eines eigenen PM-Systems ab und auch in den KMU hat sich das Thema als fester Bestandteil etabliert.

Doch oft beschäftigen sich die meisten, ob Großunternehmungen oder Kleinunternehmungen, oberflächlich mit der Projektvorbereitung und der anhaltende Trend zur Scrum Vorgehensweise fördert dieses Denken. Viele agile Teams behandeln diese Phase sogar bewusst leichtgewichtig (Stichwort „Sprint 0“), um direkt loslegen zu können. Ziel ist es, mit einer „Plug & Play Mentalität“ schnell in den ersten echten Sprint teils sogar ohne jegliche Struktur zu starten. Für kleinere überschaubare Vorhaben ist dies zu empfehlen, für komplexe und langwirige Vorhaben, die gewisse Risiken für Unternehmen mit sich bringen, wie z. B. die Einführung eines ERP-Systems oder einer CRM-Software mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Systemen, ist weiterhin die in diesem Buch beschriebene klassische Vorgehensweise angezeigt und das Durchlaufen einer Vorbereitungsphase unabdingbar.

Agile Frameworks bringen aber auch zahlreiche zusätzliche Vorteile mit sich und tragen vor allem zur Erhöhung der Teamproduktivität bei, so dass eine hybride Vorgehensweise bei komplexen Projekten in Betracht gezogen werden muss. D. h. für kleiener Vorhaben, die z. B. in einem Teilprojekt umgestetzt werden, bietet sich ggf. durchaus die Scrum Vorgehensweise an.

Dieses Buch hilft Ihnen als Projektleiter und Projektleiterin oder auch als Scrum-Master, Ihre Projekte trotz der Unsicherheitsfaktoren gut vorzubereiten und gezielt zum Erfolg zu führen. Anhand von praktischen Beispielen und Empfehlungen aus Software-Einführungsprojekten, werden Sie schrittweise an die klassischen Erfolgsfaktoren für Ihr Projekt herangeführt. Die meisten Tipps lassen sich auf sämtliche Projektarten übertragen und dienen nicht nur IT-Einführungsprojekten. Für alle Aktivitäten in dieser wichtigen Phase gilt "Vordenken ist immer besser als Nachdenken" und „Gut geplant ist halb gewonnen“. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine erfolgreiche Lektüre und ausschließlich erfolgreiche Projekte.

Die Projektleiterinnen und Projekt-Mitarbeiterinnen möchten mir bitte nachsehen, dass ich im folgenden Textverlauf aus Gründen der Einfachheit die maskulinen Nomen-Formen benutze, aber immer durchaus auch die feminine Form gemeint ist.

1.0 Grundbegriffe des klassichen Projektmanagements

Bevor wir uns mit den konkreten Erfolgsfaktoren der Projektvorbereitung beschäftigen, möchte ich in diesem Kapitel zunächst einige Begrifflichkeiten klären und Ihnen damit auch gleichzeitig einen Wiedereinstieg in die theoretische Projektmanagement-Welt bieten. Die Begriffsdefinitionen sind bis heute im Deutschen gebräuchlich, auch wenn sich die englische Sprache immer mehr als allgemeine PM-Sprache durchgesetzt hat vor allem was die Scrum-Methode betrifft.

Begriffe der Projektgliederung

Projekt

Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.

Zielvorgabe

zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

projektspezifische Organisation

Projektmanagement (PM)

Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und Führungsmittel für die Abwicklung eines Projektes.

Projektphase

Zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist (z.B. Konzepterstellungsphase). Alle Projekte beginnen mit einer Projektvorbereitungs- und Planungsphase und enden mit dem Go-Live (Abnahmephase).

Projektgliederung

Festlegen der Aufbau- und Ablaufstrukur / Geschäftsprozess-Struktur. Die Projektgliederung basiert auf den Ergebnissen der Ziel-, Problemoder Aufgaben-Analyse des Projektes. Ferner versteht man unter der Projektgliederung das Festlegen der Strukturelemente (Arbeitspakete, Aktivitäten und Teilaufgaben).

Projektstruktur

Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projektes, im Englischen „project structure“ genannt. Diese schlägt sich im Projektstrukturplan nieder.

Arbeitspaket

Struktur-Komponente des Projektes, die im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden kann, z. B. in Aktivitäten, (Engl.: Work package (WP)).

Aktivitäten

Teil des Projektes, auch als Aufgabengruppe bezeichnet, der im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden kann, z. B. in Aufgaben, (Engl.: Activities).

Aufgaben

Teil des Projektes, der im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert werden kann (letzte Hierarchiestufe, Engl.: Task).

Projektstrukturplan (PSP)

Der PSP ist eine Darstellung der Projektstruktur und des Projektumfanges, er stellt das Vorhaben in überschaubaren Arbeitssegmenten dar.

Im Englischen wird er „work breakdown structure (WBS)“ genannt. Diese Darstellung eines Projektstrukturplans kann

nach dem strukturierten Aufbau,

nach dem logischen, zeitlichen Ablauf (Netzplan) bzw. nach den Geschäftsprozessen,

nach Grundbedingungen (Grundstruktur nach vorgegebenen Parametern) und

nach sonstigen Gesichtspunkten (z. B. Mischformen)

erfolgen. Wir unterscheiden operative (Teilprojekt) von strategischen PSPs (Gesamtprojekt).

Begriffe der Führungsorganisation und -information

Projektorganisation

Hierunter versteht man die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Die Projektorganisation besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen. Die Projektorganisation kann auch nach den Geschäftsprozessen aufgebaut werden.

Projektleitung

Für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes verantwortlich ist. Sie kann den Bedürfnissen der Projektphasen angepasst werden und z. B. neben einem Projektleiter auch aus einem Projektingenieur, Controller und Qualitätsmanager bestehen.

Projektziel

Nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes.

Projektdefinition

Festlegen der Aufgabenstellung und des Durchführungsrahmens eines Projektes (auch Projektauftrag genannt).

Spezifikation

Ausführliche Beschreibung der Anforderungen und Leistungen (z. B. technische, wirtschaftliche, organisatorische Leistungen), die erforderlich sind oder gefordert werden, damit das Gesamtziel des Projektes erreicht wird. Diese Leistungen werden beispielsweise im sogenannten Sollkonzept oder Lastenheft (formell) beschrieben. Bekannt sind in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Kundenspezifikation, Anforderungsspezifikation oder Requirements Specification. Der Projektauftrag beinhaltet alle Spezifikationen oder enthält zumindest Verweise auf die mitgeltenden Spezifikationsdokumente.

Projektinformationssystem

Gesamtheit der Einrichtungen und Hilfsmittel und deren Zusammenwirken bei der Erfassung, Weiterleitung, Be- und Verarbeitung, Auswertung und Speicherung der Projektinformationen (auch Projektmanagement-Tool, PM-Tool genannt)

Projektbericht / Statusbericht

An einen bestimmten Empfänger oder Empfängerkreis gerichtete detaillierte Darstellung über Entwicklung und Stand eines Projektes.

Projektabschlussbericht

Zusammenfassende, abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlussprojekte.

Projektdokumentation

Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes.

Projektcontrolling

Dieses Element umfasst die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele (bei gegebenen Zeit- / Ressourcen- und Leistungsumfängen) beitragen. Dies wird mittels der Erfassung von Ist-Daten, dem Erstellen eines Soll-Ist-Vergleichs, einer Abweichungsanalyse, der Bewertung von Konsequenzen und Vorschlägen von Korrekturmaßnahmen sowie durch das Mitwirken bei der Maßnahmenplanung und Überwachung ihrer Durchführung sichergestellt.

Mit den oben genannten Begriffen können Sie alle Projekte strukturieren, planen und umsetzen. Es bedarf in den meisten Fällen keiner weiteren Begrifflichkeiten. Halten Sie den Projekt-Wortschatz überschaubar und nach Möglichkeit auf dieses geringe Maß reduziert. Die Wörter müssen transparent sein. Dies ist vorteilhaft für eine einheitliche Projektsprache / Kommunikation. Vermeiden Sie unbedingt überflüssige, zusätzliche Begriffe, die Ihnen eventuell Ihr Dienstleister einredet und akzeptieren Sie auf gar keinen Fall Begriffe, die nicht transparent sind. Ihre Mitarbeiter haben schließlich Besseres zu tun, als Vokabeln und die Projektsprache eines Dienstleisters zu lernen.

2.0 Projektstruktur

Es gibt zahlreiche Strukturierungsarten, die den Anforderungen der jeweiligen Projekte angepasst sind. Egal für welchen Phasenaufbau Sie sich für Ihr Projekt entscheiden oder ob Sie eine eigene Roadmap / Guideline für Ihre unternehmensspezifischen Projekte haben, in der Regel sind alle Phasen-Strukturen an ein klassisches Vorgehen, welches man auf die Schritte "Plan, Build, Check, Run" reduzieren kann, angelehnt. Doch eines haben alle gemeinsam: Am Anfang steht immer eine Planungsphase. Die Planungs- oder Vorbereitungs-Phase ist von erheblicher Bedeutung für den Projekterfolg!

Abb. 2: Beispiele gebräuchlicher Projektphasen-Namen

Wie auch immer, für Ihre einmaligen, komplexen Vorhaben benötigen Sie eine Grundstruktur, eine Roadmap oder Guideline. Vergegenwärtigen wir uns die gravierenden Probleme, die umfangreiche Projekte mit sich bringen und das Projekt ausufern lassen können, weil diese schlecht vorbereitet wurden und die Geschäftsprozesse unzureichend berücksichtigt worden sind.

Grundsätzlich sind es die Aspekte und Themen wie Projektziele, Struktur, Umfang, Leistungen, Termine, Ressourcen, Kosten, Organisation, Kommunikation und Motivation, deren Zusammenspiel es in der ersten Phase zu initialisieren gilt, und die es während des gesamten Projektverlaufes durch definierte Projektstandards zu unterstützen gilt. Konkret ist es die Koordination der drei Prozesskomponenten Personen, Prozesse und Produkte – im übertragenen Sinne also die klassischen Faktoren des magischen PM-Dreiecks: Zeit, Ressourcen und Leistungsumfang bei einer zugrundeliegenden Qualität.

Abb. 3: Arbeitspakete der Projektvorbereitungs-Phase (Phase 1)

Die Projektvorbereitung widmet sich dementsprechend der Planung und der Vorbereitung aller Projektphasen in jeder Projektmanagement-Hinsicht. Die wichtigsten Punkte der Projektvorbereitungs-Phase, um die Sie sich gleich zu Beginn eines Projektes kümmern müssen, lassen sich zentral wie folgt charakterisieren:

Ausarbeitung einer Strategie bzw. die Definition des Projektauftrages sowie der Projektziele des Gesamtprojektes und der Teilprojekte

Einrichtung der strategischen und operativen Projektstruktur

Skizzierung des groben Projektumfangs des Gesamtprojektes und von allen Teilprojekten

Organisatorischer Aufbau des Projektes

Definition und Zuordnung der Ressourcen (Personal, Technik, Peripherie)

Grundlagen des Projekt-Controllings

Projektphasenübergreifende Entwicklung und die Beschreibung sämtlicher Projektstandards (Dokumentation, Kommunikation, Vorgehensweisen bei der Konzeptentwicklung und Realisierung etc.)

Entwickeln von systemspezifischen Richtlinien

Planung der technischen Voraussetzungen und der Systemlandschaft

erste Vorbereitungen für die Projektteam-und Benutzerschulungen treffen

Festlegen der für alle Teilprojekte verbindlichen Qualitätsstandards

Etablierung der Changemanagement-Standards hinsichtlich Sicherstellung der Zielerreichungen und der Umsetzbarkeit / Anwendung im Unternehmen

Diese wichtigen und oftmals vernachlässigten Punkte werden im Laufe des Buches ausführlich beschrieben und mit praktischen Hinweisen am Beispiel von IT-Software-Einführungsprojekten versehen. Lediglich die Themen "Qualitätsmanagement" und "Changemanagement" werden, wegen ihrer Komplexität, nur kontextbezogen behandelt.

Die, in diesem Buch als Beispiel herangezogenen, IT-Einführungs-projekte haben in der Regel zusätzlich eine vorgelagerte Strategie- und Analyse-Phase (Planung) und eine nachgelagerte VerbesserungsPhase. Dies begründet sich dadurch, dass bereits vor Beginn der Projektvorbereitungs-Phase entscheidende Dinge definitiv feststehen müssen. Das sind z. B. die Strategien / Zieldefinitionen sowie auch die konkrete Auswahl der Software, die eingeführt werden soll. Diese komplexen Fragestellungen können in der Regel nicht allein in der Projektvorbereitungs-Phase abgearbeitet werden, da hierfür nur maximal sechs bis acht Wochen investiert werden sollte und allein eine Softwareauswahl oder, je nach Projekt, die Auswahl anderer Projektgegenstände Monate dauern kann. Zu empfehlen ist auch bereits in diesem vorgelagerten Projekt-Zyklus (Zyklus 0) mit der Auswahl der geeignetsten Projektmitarbeiter und deren Schulungsplanung zu starten. Der vorgelagerte Projektzyklus ist jedoch fakultativ einzusetzen, da es sich beispielsweise bei kleineren Projekten nicht rentieren würde, können diese die Planung doch ganz gut direkt in der Projektvorbereitungs-Phase abwickeln. Eine nachgelagerte Verbesserungs-Phase wird für alle IT-Projekte empfohlen, da gerade bei hohen Eigenentwicklungsquoten keine Software von Beginn an perfekt sein kann und erst durch die Anwendung der User in der Live-Umgebung gewisse Fehler zu Tage treten können. In dieser "Phase der kontinuierlichen Verbesserung" (siehe Abbildung 4 Nr. 2 unten) werden immer wieder kleinere Korrekturen und Optimierungen als Hotfix eingespielt. Ferner bietet sich auch die strategische Option an, unwichtigere Dinge in die Verbesserungs-Phase oder in einen nachgelagerten Projektzyklus 2 (siehe Abbildung 4 Nr. 3) auszulagern, um evtl. notwendige Puffer, die während des Projektverlaufes erforderlich werden, für das Projekt zu schaffen (z. B. die Verlagerung eines eher unwichtigen Bausteines von Zyklus 1 / Phase 3 in die Zusatz-Phase 6 "Verbesserungen" oder in den Zyklus 2 / Phase 3). Auch bei vielen anderen Projekten außerhalb der IT bietet es sich meistens immer an, eine Verbesserungs-Phase mit zu berücksichtigen.

Neben der Projektvorbereitungs-Phase sind die Projektphasen zwei bis fünf selbstverständlich ebenfalls für den Projekterfolg maßgeblich. Der Vollständigkeit halber bietet Abbildung 5 zumindest eine Übersicht über die bedeutendsten Arbeitspakete der einzelnen Projektphasen.

Abb. 4: Empfohlene Strukturierung in Zyklen und Phasen für komplexe Projekte

Abb. 5: Überblick über die Projektphasen und deren Arbeitspakete am Beispiel IT-Projekte