Erfolgsfaktor Zeit Quick Response Manufacturing E-Book

Rajan Suri

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 357

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Erwarten Ihre Kunden immer kürzere und kaum realisierbare Lieferzeiten und dabei absolute Liefertreue? Suchen Sie nach neuen Wegen der Differenzierung gegenüber Ihren Mitbewerbern? In diesem Buch erfahren Sie: -wie Sie durch den Wechsel Ihrer Sichtweise signifikante Verbesserungen von Lieferzeit, Liefertreue und Qualität in Ihrem Unternehmen erreichen. -wie Sie sich durch Fokussierung auf den Erfolgsfaktor Zeit gegenüber Ihren Mitbewerbern abheben und neue Märkte erschließen können. "Erfolgsfaktor Zeit" ist die Übersetzung des bekannten Originals "It's About Time" von Prof. Dr. Rajan Suri, dem Erfinder von QRM. "Quick Response Manufacturing (QRM) ist eine sehr effektive Strategie zur Reduktion der Durchlaufzeiten im ganzen Unternehmen. QRM hat bereits in zahllosen erfolgreichen Projekten weltweit seine hohe praktische Relevanz bewiesen und richtet sich speziell an Unternehmen mit hoher Produktvielfalt, zum Beispiel im Bereich der Einzel- und Kleinserienfertigung."

Leseprobe

Übersetzung aus dem

Englischen durch

Markus Menner

axxelia GmbH & Co. KG

Inhalt

Vorwort des Herausgebers

Vorwort des Autors zur deutschen Ausgabe

Einführung

Bedeutung der Zeit

Definition von QRM

Herausforderungen bei der Verringerung der Durchlaufzeit

Der QRM-Schwerpunkt unterscheidet sich von klassischen Ansätzen

Durchlaufzeit entlang des kritischen Pfads – Manufacturing Critical-Path Time (MCT)

Halten Sie den Aufwand bei der Datenerfassung gering

Messen in Kalenderzeit und richtige Quantifizierung des kritischen Pfades

MCT: Ein Beispiel

Auswirkungen der MCT auf die Leistung Ihres Unternehmens

Unternehmensweite Verschwendung durch lange MCT

Auswirkungen von prognostizierten QRM- Standardkosten im Vergleich zu tatsächlichen Zahlen

Buchführungssystemen entgeht der Zusammenhang

Förderung des zeitbasierten Denkens im gesamten Unternehmen

Überdenken der Kennzahl „Liefertreue“

Schädliche Auswirkungen der Liefertreue-Kennzahl

Der QRM-Ansatz zur Verbesserung der Lieferleistung

Die effiziente Nutzung von Zeit führt zu zahlreichen Verbesserungen

Die Organisationsstruktur für Quick Response: QRM-Zellen, Team-work und Eigenverantwortung

Reaktionszeit-Spiralen

Die Spirale in Betrieben mit Lagerfertigung

Die Spirale in Betrieben mit Einzelfertigung

Ursachen der Reaktionszeit-Spiralen

Vier strukturelle Änderungen für Quick Response

Schlüsselelement 1: Organisation in QRM-Zellen

Das Konzept des festgelegten Zielmarktsegments (FTMS): Ein Beispiel

Definition einer QRM-Zelle

Welche Ressourcen zu einer QRM-Zelle gehören sollen: Ein Beispiel

QRM-Zellen sind flexibler als klassische Zellen

Schlüsselelement 2: Eigenverantwortung des Teams

Schlüsselelement 3: Beträchtliche Investitionen in übergreifende Qualifizierung

Schlüsselelement 4: Kompromisslose Fokussierung auf die MCT-Reduktion

Definition der QRM-Kennzahl

Die korrekte Verwendung der QRM-Kennzahl sicherstellen

Das Potential der vier strukturellen Schlüsselelemente nutzen

Systemdynamische Prinzipien verstehen und nutzen

Die Fahrwerk-Parabel

Der Fallstrick der hohen Auslastung

Den Dehnungseffekt der Auslastung verstehen

Definition von „Auslastung“

Definition von „Durchflusszeit“

Zusammenstellung der bisherigen Ergebnisse

Der positive Effekt der Reservekapazität

Wirkung der Variabilität

Dreifachstrategie zur Reduzierung der Durchflusszeit

Die durchschnittliche Variabilität (AV) verringern

Praktische Strategien zur Verringerung der Variabilität bei der Auftragsankunft

Praktische Strategien zur Verringerung der Variabilität bei den Auftragszeiten

Den Dehnungseffekt (M) der Auslastung verringern

Die Zeit pro Auftrag (TJ) verringern

Kombinierte Wirkung von Strategien zur Verringerung der Durchflusszeit

Zeitbasierte Betrachtung der Losgrösse

Verkürzung der Rüstzeit – Einsichten aus der Systemdynamik

Organisationsstrategien überprüfen, um die Verringerung der Losgrößen zu fördern

QRM-Ansatz zur Bildung von Übergabe-Losen

Systemdynamik im Vergleich mit MRP, EOQ und anderen klassischen Ansätzen

Warum Firmen irrtümlich in Lager anstatt in Maschinen investieren

Eine einheitliche Strategie für das ganze Unternehmen

Prinzipien der schnellen Reaktion bei Büroabläufen

Die Reaktionszeitspirale bei Büroabläufen

Die Reaktionszeitspirale bei Büroabläufen eliminieren

Ein FTMS im Bürobereich bestimmen

Bildung effektiver Q-ROCs

FTMS und Q-ROC bestärken sich gegenseitig und dienen als Grundlage für Umdenkprozesse

Schritte kombinieren

Schritte abschaffen

Schritte umgestalten

Einen konstanten Arbeitsfluss gewährleisten

Die neuesten Informationstechnologien und -systeme nutzen

Klassische Denkweisen überwinden

Zusätzliche Herausforderungen bei der Neuorganisation von Büroabläufen

Eine Fallstudie: Q-ROCs rocken das Unternehmen Alexandria Extrusion Company

Restrukturieren Sie Ihr Materialplanungssystem zur Unterstützung von QRM

Umsetzen von High-Level MRP

Verstehen, warum das HL/MRP-System besser funktioniert als das Standard-MRP-System

POLCA – die Materialsteuerungsstrategie im Produktionsbereich zur Unterstützung von QRM

Warum Kanban (Pull-System) nicht im QRM-Kontext funktioniert

Taktzeitprobleme

Probleme durch das Pull-System

Schwierigkeiten mit kundenspezifischen oder neuen Produkten

Paired-cell Loops of Cards (Zellpaar-Schleifen mit Karten)

Authorization (Autorisierung)

Auftragsliste

Strenge Terminplanungsregeln

Overlapping Loops (Überlappende Schleifen)

Vorteile durch POLCA-Anwendung

Gestalten Sie Ihren Einkauf mithilfe von zeitbasiertem Beschaffungsmanagement um

Die Reaktionszeitspirale beim Einkauf

Auswirkung eines Lieferanten mit langer MCT

Unzulänglichkeiten der klassischen Kennzahlen des Beschaffungsmanagements

MCT als primäre Kennzahl für Lieferanten

Ermutigen Sie Ihre Lieferanten zur MCT-Reduktion

Zeitbasiertes Dual-Sourcing für weit entfernte Lieferanten

Strategien für Teile mit geringen Stückzahlen

Zeitbasierte Strategien durch andere moderne Praktiken ergänzen

Schulen Sie Ihr Personal im Beschaffungsmanagement und überdenken Sie die Leistungskennzahl

Kundenstrategien zur Unterstützung Ihres QRM-Programms

Ermuntern Sie Ihr Vertriebspersonal, seine QRM-Fähigkeiten zu nutzen

Zeitbasierte Denkweise bei der Einführung neuer Produkte

Vorteile der schnellen Einführung neuer Produkte

Überdenken kostenbasierter Entscheidungen bei der Einführung neuer Produkte

Paradigmenwechsel beim Einkauf für den Prototypenbau

Komponenten mit langen Lieferzeiten im Voraus erkennen

Die Strategie der Produktweiterentwicklung

Zusammenfassung und nächste Schritte

Ein Plan für die erfolgreiche Umsetzung von QRM

Die „Sechserpotenzregel“ für die Kostenwirkung von QRM

Zuerst das Umdenken, danach die Technik

Ihr Weg zu QRM

Maßnahme: Heben Sie die Bedeutung der Zeit für Ihr Unternehmen hervor

Maßnahme: Sorgen Sie für die richtige Organisationsstruktur

Maßnahme: Verstehen und Nutzen der Systemdynamik

Maßnahme: Entwickeln Sie eine einheitliche Strategie für das gesamte Unternehmen

Wechseln Sie zur zeitbasierten Kostenbeurteilung von QRM-Projekten

Buchführungsstrategien zur Unterstützung von QRM nutzen

Geringere Gemeinkostenanteile für Zellen verwenden

Gemeinkosten nicht nur anhand der Arbeitskosten zuweisen

Gemeinkostenumlage bei der Lieferung

Gemeinkosten anhand von MCT oder anderen Durchlaufzeitmessungen zuweisen

Einige der Gemeinkosten speziell großen Losen zuweisen

Bessere Ergebnisse durch kombinierte Ansätze

Erkennen, dass Ihre bestehenden Verbesserungsstrategien Ihr QRM-Programm stärken

Setzen Sie QRM als positive, verbindende Perspektive für Ihr gesamtes Unternehmen ein

Anhänge

Der Autor

Der Herausgeber

Vorwort des Herausgebers

Als ich vor Jahren Prof. Rajan Suri’s Vortrag im Rahmen der ERP-Tage an der RWTH Aachen über das Thema Quick Response Manufacturing (QRM) besuchte, hatte ich keine Ahnung, wie sehr dies mein berufliches Leben verändern würde. Der Veranstaltung war eine kleine Messe angegliedert, bei der die Aussteller, darunter auch ich, ihre Produkte im Bereich Software und Beratungs-Dienstleistungen präsentierten.

Die Firma, für die ich damals arbeitete, war bereits mit ähnlichen Grundgedanken unterwegs, wie sie bei QRM zu finden sind, um Unternehmen mit Einzel- bzw. Kleinserienfertigung zu helfen erfolgreicher zu werden. Auch das ein oder andere unserer verwendeten Instrumente hatte ein ähnliches Pendant im QRM-Werkzeugkoffer. Während unser Ansatz jedoch auf „Trial and Error“ und Erfahrung beruhte, sah ich mich nun einer umfassenden Strategie gegenüber, die nicht nur wissenschaftlich exzellent ausgearbeitet war, sondern darüber hinaus in unzähligen Projekten bereits äußerst erfolgreich angewandt wurde. QRM ist nicht die Summe rein technischer Werkzeuge, sondern ein System, das die Organisationsstruktur, die Dynamik im Betrieb, die Menschen und natürlich auch passende Werkzeuge gleichermaßen im Blick hat – allem voran jedoch den unablässigen Fokus auf die Reduzierung von Durchlaufzeit im ganzen Unternehmen. Es stellt damit in Konsequenz und Umfang eine einzigartige Methode dar, die - wie mir sofort einleuchtete - für sehr viele Unternehmen in meinem Tätigkeitsfeld von großem Nutzen sein konnte.

2013 - ich hatte inzwischen Rajan Suri in Madison, Wisconsin besucht, um ihn kennenzulernen und über eine Kooperation zu sprechen - gründete ich die axxelia, mit dem Ziel als QRM-Pionier auf den deutschsprachigen Märkten entsprechende Dienstleistungen anzubieten. Dies waren von Beginn an Analysen, Unterstützung bei der Umsetzung, sowie Training und Coaching.

Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung aus der Entwicklung von ERP-Systemen, beschloss ich über die Dienstleistung hinaus, timeaxx zu entwickeln, eine Software, welche die QRM-Prinzipien und Werkzeuge in elektronischer Form abbildet (siehe http://www.timeaxx.de). Sie sollte dem Anwender viele der Dinge, die ansonsten in aufwändiger Weise manuell bewerkstelligt werden müssen, abnehmen. Dieser Entscheidung gingen einige fundamentale Überlegungen voraus.

Die erste und wohl wichtigste Erkenntnis war, dass die heute im Einsatz befindlichen, konventionellen IT-Systeme (ERP/MRP/PPS) ihrem Anspruch, die Produktionsplanung und -steuerung, sowie die Materialwirtschaft zu unterstützen vor allem im Bereich der Einzel- und Kleinserienfertigung kaum noch nachkommen können. Dies ist daran erkennbar, dass uns Firmen, welche wir besuchen, immer wieder berichten, sie setzten für die Produktionssteuerung kein IT-System ein, da das integrierte Werkzeug in ihrer Software versagt. Gleiches gilt im Grunde auch für die Materialwirtschaft. Eine Befragung der Aberdeen Group aus dem Jahr 2009 zeigt, dass viele Unternehmen (zwischen 63% und 84% der befragten Betriebe, je nach Größe und Marktstellung) ihre Material-Bedarfsplanung mit Hilfe von Tabellenkalkulationen durchführen, anstatt die im ERP/MRP-System verfügbare Funktionalität zu nutzen. Die angeführten Schwächen konventioneller Systeme bedeuten jedoch nicht, dass diese vom Grundsatz her falsch konzipiert sind. Lange Jahre war der MRP/MRPII-Ansatz (in den 1960er Jahren ff. entwickelt) State of the Art. Der Grund ist vielmehr darin zu suchen, dass sich einerseits die Märkte stark verändert haben - Kunden verlangen immer individuellere Produkte in immer kürzeren Zeiten, ein Trend der „Mass Customization“ genannt wird. Andererseits kämpfen Unternehmen mit Einzel- und Kleinserienfertigung schon von je her mit stark wechselnder Nachfrage für hochindividuelle Produkte. Die zuvor genannten MRP-Ansätze sind schlicht und einfach nicht für die hohe Dynamik ausgelegt, der Unternehmen in o.g. Spannungsfeldern mittlerweile ausgesetzt sind. Es sind heute also Methoden erforderlich, die kurze Reaktionszeiten auf Kundenanforderungen ermöglichen und QRM ist hier an allererster Stelle zu nennen. Unsere Software timeaxx unterstützt die QRM-Strategie auf einzigartige Weise und ergänzt existierende IT-Systeme, um die zuvor genannten Mängel auszugleichen.

Eine weitere Überlegung lag darin, zu erkennen, welche Rolle ein IT-System in einem Unternehmen spielen muss. Während ich in den Jahren meiner Tätigkeit als ERP-Entwicklungsleiter und Consultant der Meinung war, dass Unternehmens-Software die Abläufe in Unternehmen verbessern könnte, wich diese während meiner Jahre als Manager bei einem namhaften Medizintechnik-Konzern immer mehr der Erkenntnis, dass IT-Systeme für die wirkliche Verbesserung von Unternehmensprozessen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Der große Hub im Rahmen von Verbesserungsprojekten resultiert aus der Prozessoptimierung, die aus der jeweils eingesetzten (passenden) Managementmethode entsteht. So versteht sich timeaxx nicht als System, das für sich allein Verbesserungen bewirken soll, sondern als Werkzeug, das methodisches Wissen beinhaltet und so die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen unterstützt. Treiber des Veränderungsprozesses muss also die Methode sein, nicht das IT-System. Hier treffen wir bei Unternehmen immer wieder auf ein falsches Verständnis.

Seit 2007 steigt die Anzahl der QRM-Projekte und Beratungsunternehmen in Europa rapide an. Im Laufe der Jahre habe ich die Kollegen im europäischen Ausland kennengelernt, mit denen wir gemeinsam ein internationales QRM-Netzwerk gegründet haben (www.qrmnetwork.eu). Ziel dieses Netzwerks ist, sich einerseits gegenseitig auszutauschen, um neue Erkenntnisse, Erfahrungen und methodische Ansätze zu teilen. Andererseits soll es eine Plattform für uns Berater sein, die es ermöglicht über die europäischen Grenzen hinweg größere QRM-Projekte und -Veranstaltungen durchzuführen. Ich möchte mich an dieser Stelle bei meinen Kollegen (Denis, Dominique, Eric, Etienne, Hans, Irek, Jens, Mark, Pascal, Peter, Sergi, Yves) für die Unterstützung bedanken, die wir in so unkomplizierter Weise erfahren haben. Mit Dominique, Denis und Yves haben wir z.B. unsere ersten internationalen QRM-Veranstaltungen geplant und durchgeführt. Mit Jens und Peter haben wir viele Projekte und methodische Ansätze analysiert und Erfahrungen ausgetauscht. Eric, Etienne und Hans haben unsere Firma hervorragend auf unsere QRM-Zertifizierung vorbereitet. Irek’s Unterstützung über viele Kilometer hinweg erfreut uns in vielen Projekten. Und auch mit Mark, Pascal und Sergi verbindet uns durch die vielen fachlichen Besprechungen ein sehr freundschaftlicher Kontakt.

Heute, 2 Jahre nach der Gründung der axxelia, können wir auf erfolgreiche Projekte zurückblicken. Wir veranstalten regelmäßig nationale und internationale Workshops, mit dem Ziel, QRM bekannt zu machen und Kontakte zu Unternehmen herzustellen, die an einer Umsetzung der Methode interessiert sind. Wir sind inzwischen ein Team von QRM-begeisterten Personen. Besonders hervorheben möchte ich an dieser Stelle Steffen Herkt und meine Frau Lucy, die von Anfang an mit mir gemeinsam daran arbeiten, unsere QRM-Strategie zu präsentieren und zu vermarkten.

Es ist mir ein Anliegen das Wissen um QRM im deutschsprachigen Raum zu verbreiten, um so möglichst vielen Unternehmen die immensen Vorteile dieser Strategie zu erschließen. Recht schnell haben wir uns daher entschlossen, Rajan Suri’s Buch It’s About Time - The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing zu übersetzen, da wir hoffen, mit einer deutschen Version ein breiteres Publikum zu erreichen.

Ich möchte mich an dieser Stelle bei den Menschen bedanken, ohne die dieses Projekt nicht möglich gewesen wäre: Christina Beck-Nägele, die die Übersetzung bestens durchgeführt hat, meine Frau Lucy, die das Projekt mit großem Einsatz managte, Dominik Sprengel, der den Satz und viele Detailklärungen in hervorragender Weise übernommen hat und Uwe Stohrer, der das Cover-Layout entworfen und uns mit vielen Ratschlägen zur Seite stand.

Im März 2015,

Markus Menner

Managing Director

axxelia GmbH & Co. KG

Vorwort des Autors zur deutschen Ausgabe

Ich schätze mich sehr glücklich, Ihnen die deutsche Ausgabe eines meiner Bücher vorstellen zu können. Auf Englisch erschien das Buch bereits im April 2010 unter dem Titel It’s About Time. Dies ist mein zweites Buch, in dem ich die Wettbewerbsvorteile durch Quick Response Manufacturing (QRM) beschreibe. In meinem ersten, 1998 veröffentlichten, Buch gehe ich im Detail auf die QRM-Techniken ein. Das vorliegende Buch wendet sich an das gehobene Management und enthält eine knappe und präzise Darstellung von QRM und dessen strategischer Umsetzung. „It’s About Time“ kam in Europa sofort sehr gut an – besonders da die produzierenden Unternehmen in Europa QRM als innovative Strategie erkannten, mit deren Hilfe sie im Wettbewerb gegen Niedriglohnländer bestehen können. Innerhalb der folgenden drei Jahre wurde das Buch in fünf europäische Sprachen übersetzt und veröffentlicht.

Bis Ende 2014 gab es leider noch keine deutsche Übersetzung. Weltweit ist Deutschland für sein hervorragendes Ingenieurwesen bekannt und die produzierenden Unternehmen Deutschlands haben einen hohen Stellenwert in der europäischen Industrie. Wie in ganz Europa sehen sich auch die produzierenden Unternehmen in Deutschland einer erheblichen Konkurrenz durch Niedriglohnländer gegenüber. Es war deshalb sehr bedauerlich, dass deutschen Führungskräften und Ingenieuren kein muttersprachliches Buch zur Verfügung stand, um sich über die QRM-Strategie zu informieren. Umso mehr freue ich mich, dass meine Kollegen bei axxelia diesem Missstand durch die vorliegende Veröffentlichung der deutschen Übersetzung von It’s About Time ein Ende bereitet haben.

Wer könnte sich besser eignen als axxelia, um die Führung bei der Verbreitung des Wissens um QRM in Deutschland zu übernehmen. Markus Menner, Managing Director von axxelia, lernte QRM bei einem Vortrag kennen, den ich im Mai 2012 anlässlich einer Konferenz an der RWTH (Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule) in Aachen hielt. Er hatte die Weitsicht, das Potenzial von QRM für produzierende Unternehmen in Europa zu erkennen. Außerdem besitzt er langjährige Erfahrung in der Prozessoptimierung und hatte bereits unabhängig einige Ideen für die Produktionsorganisation entwickelt, welche denen von QRM nahe kommen. Bei meinem Vortrag erkannte er, dass diese Ansätze durch QRM zu einem Gesamtsystem weiterentwickelt und verstärkt wurden, welches nicht nur die Produktion, sondern das gesamte Unternehmen umfasste, einschließlich der Büroabläufe wie Konstruktion, Auftragsbearbeitung und Verwaltung sowie der Lieferkette. Markus Menner war sofort vom gesamten QRM-Konzept begeistert und setzte es sich zum Ziel, das Wissen um QRM im deutschsprachigen Raum zu verbreiten.

Das Erscheinen dieser deutschen Ausgabe stellt einen wesentlichen Schritt zur Erreichung dieses Ziels dar. Außerdem hat das Team der axxelia bereits etliche weitere Schritte auf dem Weg dorthin unternommen. Dazu gehört auch, dass axxelia mich 2013 und 2014 eingeladen hat, eine erste Reihe von Workshops in Deutschland durchzuführen. Dadurch wurden 2014 die ersten QRM-Projekte in deutschen Unternehmen angestoßen. Das Team nahm auch aktiv an europaweiten Aktionen zur Verbreitung von Theorie und Praxis von QRM in Europa teil.

Ich möchte mich beim Team der axxelia für seine Weitsicht beim Erkennen des vollen Potenzials der QRM-Strategie bedanken und ebenso für die Zeit und die Anstrengungen, die in die Herstellung dieser Übersetzung investiert wurden. Abschließend wünsche ich allen Lesern im deutschen Sprachraum den größtmöglichen Erfolg bei der Umsetzung von QRM in ihren Unternehmen.

Rajan Suri, Emeritus Professor

Founding Director

Center for Quick Response Manufacturing

University of Wisconsin-Madison

USA

Einführung

Es ist gerade etwas mehr als 10 Jahre her, dass Productivity Press mein Buch Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times, publiziert hat. Es war die erste umfassende Veröffentlichung der wichtigsten Grundsätze von Quick Response Manufacturing (QRM), sowie der Verfahren und Instrumente zu dessen Umsetzung. Als das Buch erschien, hielt man viele meiner QRM-Prinzipien für revolutionär, da sie zahlreiche bestehende Management-Überzeugungen infrage stellten. Im Laufe der letzten 10 Jahre wurden diese QRM-Prinzipien und -verfahren jedoch in hunderten von Unternehmen erfolgreich angewandt. Viele dieser Betriebe erzielten erstaunliche Ergebnisse und die Berichte darüber wurden bei Konferenzen auf der ganzen Welt präsentiert, einschließlich neun internationalen Tagungen, die im Center for Quick Response Manufacturing an der University of Wisconsin in Madison stattgefunden haben. Unternehmen, die QRM anwenden, und ihre Angestellten zeigen eine enorme Begeisterung für das Konzept und was sie damit erreichen konnten.

Fans meines ersten Buches sagten mir jedoch bei zahlreichen Gelegenheiten, dass sie die umfassenden Einzelheiten auf den 540 Seiten gerne gelesen haben, sich jedoch ein kürzeres Buch wünschen, das sie ihren Managern zu lesen geben können – eine knappe und präzise Beschreibung von QRM, die einen leitenden Angestellten davon überzeugen würde, der QRM-Strategie zu folgen (540 Seiten sind ein bisschen abschreckend für stark eingespannte Führungskräfte!). Mein oberstes Ziel beim Schreiben dieses Buches war es, diesem Bedürfnis zu entsprechen. Dieses Buch ist vor allem vielbeschäftigten Führungskräften gewidmet, denn sie können es im Laufe einiger Flüge oder an einem langen Wochenende durcharbeiten. Da ich das Top-Management vor Augen habe, betrachte ich QRM in diesem Buch aus einem eher strategischen Blickwinkel und gehe weniger auf technische Details ein. Ich behandle jedoch die wichtigsten Grundsätze von QRM, so dass Führungskräfte genug von QRM wissen, um ihre Manager und Mitarbeiter unterstützen zu können, deren Aufgabe die Umsetzung dieser Strategie im Detail ist. Ich verwende auch viele neue Erklärungsansätze zusammen mit Beispielen, die das gehobene Management ansprechen dürften. Da ich seit über 10 Jahren QRM-Workshops für Führungskräfte abhalte, habe ich nun eine bessere Vorstellung davon, wie ich ihre Aufmerksamkeit gewinnen kann und worauf ich bei einem solchen Publikum eingehen sollte.

Das zweite Ziel dieses Buches bestand darin, einen Text zu schreiben, der von Managern und Mitarbeitern aus allen Funktionsbereichen des Betriebs gelesen werden kann. Dafür gab es eine Reihe von Gründen. Zum einen ist QRM eine Technik, die nicht nur im Produktionsbereich angewandt wird, wie Sie in diesem Buch sehen werden, sondern es ist eine Strategie für das gesamte Unternehmen. Ein noch wichtigerer Grund ist, dass ein Jahrzehnt Arbeit mit hunderten von Unternehmen folgendes deutlich gemacht hat: Um die bestmögliche Wirkung von QRM in einem Unternehmen zu erreichen, müssen Mitarbeiter aller Funktionen in QRM ausgebildet werden, so dass sie davon überzeugt sind und die unternehmensweite Anwendung unterstützen. Zusätzlich zu den offensichtlichen Zielpersonen, den Mitarbeitern in Funktionen wie Fertigung, Materialwirtschaft und kontinuierlicher Verbesserung, gehören zu den Lesern dieses Buches Manager und Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb, Buchhaltung, Personalabteilung, Einkauf und Logistik, Technik, Forschung und Entwicklung, allgemeine Verwaltung und IT. Es ist nachweislich so, dass die erfolgreichsten QRM-Unternehmen diejenigen sind, die dafür gesorgt haben, dass alle im Betrieb, vom Arbeiter in der Fertigung bis zu den Führungskräften, von den Büroangestellten bis zum Chefingenieur, mit den wichtigsten Grundsätzen von QRM vertraut sind. Ich habe die Hoffnung, mit diesem Buch ein breites Publikum anzusprechen.

Auch wenn Sie sich bereits mit QRM beschäftigt und das erste Buch gelesen haben, werden Sie in diesem Buch viel Wertvolles finden. Die zehnjährige Erfahrung hat mir geholfen, die wichtigsten Grundsätze von QRM auf eine neue Art vorzustellen. Die wesentlichen Prinzipien sind dieselben geblieben, aber ich verwende eine neue Struktur zur Erklärung und auch viele neue Beispiele und Diagramme. Ich hoffe, Sie wissen diese Neuheiten zu schätzen und haben vielleicht sogar Spaß daran. Durch die Partnerschaft mit meinen Kollegen im Center for Quick Response Manufacturing und mit den Managern und Angestellten aller Betriebe, die mit diesem Zentrum zusammengearbeitet haben, wurden mehrere neue Instrumente und Konzepte entwickelt, um die QRM-Theorie voranzutreiben und deren Umsetzung zu verbessern. Sie werden feststellen, dass dieses Buch auch viele neue Entwicklungen enthält, die über das Erste hinausgehen.

Abschließend zielt dieses Buch darauf ab, Betriebe von der Notwendigkeit für eine neue und kühne strategische Denkweise zu überzeugen. Angesichts des zunehmenden globalen Wettbewerbs, der Änderungen durch das Outsourcing von Produktions- und unterstützenden Tätigkeiten in Niedriglohnländer und der schwierigen Wirtschaftsbedingungen weltweit müssen Betriebe ihre Wettbewerbsstrategie neu überdenken. Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben die meisten Produktionsunternehmen Strategien wie Kaizen, Six Sigma und Lean Manufacturing eingeführt oder über deren Einführung nachgedacht. Die moderne Technik verändert jedoch grundlegend die Produktvielfalt, welche den Kunden angeboten werden kann, und bietet diesen durch das Internet neue Möglichkeiten zur Kommunikation mit den Unternehmen. Diese beiden Effekte erzeugen neue und andere Erwartungen bei den Kunden. Sie brauchen eine Strategie, mit der Sie sich die daraus resultierende Marktveränderung explizit zunutze machen können. Wenn außerdem jeder in Ihrer Branche dieselben Strategien von Six Sigma und Lean verfolgt, wo liegt dann Ihr Wettbewerbsvorteil? Mein Ziel ist es, Sie davon zu überzeugen, dass die Antwort QRM ist!

In diesem Buch werden Sie die vier Kernkonzepte kennenlernen, aus denen sich die QRM-Strategie zusammensetzt:

Bedeutung der Zeit: Obwohl jeder weiß, dass Lieferzeiten wichtig sind, werden Sie die nicht so offensichtlichen Gründe kennenlernen, warum diese so wichtig sind (viel wichtiger als den meisten Managern klar ist), wie sie die betrieblichen Gesamtaufwendungen und die Qualität beeinflussen und wie Sie diese Feststellungen nutzen, um die Art, wie Sie über Ihren Betrieb denken und wie Sie ihn führen, zu ändern. Siehe Kapitel 1 dieses Buchs.

Organisationsstruktur: Sie werden lernen, wie Sie Ihre Organisation neu strukturieren, um die Durchlaufzeit im gesamten Unternehmen zu minimieren. Ein wesentlicher Baustein dafür ist die „QRM-Zelle“. Obwohl das Zellenkonzept seit mehreren Jahrzehnten im Einsatz ist, wird es durch QRM-Zellen auf vielerlei Arten erweitert, um neue Ebenen von Flexibilität und Teamleistung zu erreichen. Siehe Kapitel 2.

Systemdynamik: Das Buch wird Ihnen Einsichten dahingehend vermitteln, wie die Wechselwirkungen zwischen Maschinen, Menschen und Produkten die Durchlaufzeiten beeinflussen. Infolgedessen werden Sie Ihre Ansätze zur Kapazitätsplanung (z.B. Auslastung von Maschinen und Mitarbeitern), Strategien der Losgrößenbildung und andere zugehörige Entscheidungen überdenken, um systemweit von diesen neuen Ansätzen profitieren zu können. Siehe Kapitel 3.

Unternehmensweite Umsetzung: QRM ist nicht nur ein Ansatz für die Produktion, es wird im gesamten Unternehmen angewandt. Dazu gehören Materialplanung, Einkauf und Logistik, Bürovorgänge wie Vorkalkulation und Auftragsbe-arbeitung, Konstruktion und Entwicklung neuer Produkte. Sie werden erfahren, wie QRM-Methoden Ihr gesamtes Unternehmen verändern können. Siehe Kapitel 4.

Natürlich ist es ein großer Schritt vom Verständnis einer Strategie zu deren erfolgreicher Anwendung. Daher beende ich das Buch mit der Vorstellung eines bewährten Plans für die Umsetzung von QRM. Im Laufe der letzten 10 Jahre war ich an hunderten QRM-Projekten beteiligt und dieser Plan beruht auf den gemeinsamen Elementen, mit denen die größten Erfolge erzielt wurden. Siehe Kapitel 5.

Es gibt eine Anzahl praktischer Details, die zum Erfolg Ihrer QRM-Umsetzung beitragen können. Sie müssen diese Details bei Ihrer ersten Einführung in die QRM-Strategie nicht durchlesen, werden jedoch für sich selbst oder Ihre Mitarbeiter darauf zurückkommen wollen, wenn Sie mit Ihren QRM-Maßnahmen beginnen. Um mein Ziel einzuhalten, Ihnen einen kurzen Text zu liefern, der alle wesentlichen Punkte von QRM beinhaltet, habe ich diese Details in fünf Anhängen zusammengefasst, die Sie unter www.axxelia.com/appendices/ herunterladen können. (Sie können auf diese Anhänge auch zugreifen unter: www.qrmcenter.org) Die Themen der Anhänge habe ich auf der Grundlage zahlreicher Erfahrungen mit Betrieben gewählt. Ich habe mich dabei auf jene Themen konzentriert, welche am häufigsten bei der Umsetzung angesprochen werden mussten. Wenn Sie bereit sind, mit der Umsetzung von QRM zu beginnen, werden Sie in diesen Anhängen zahlreiche Tipps und Hinweise finden, die Ihnen beim Durcharbeiten der Umsetzungsfragen helfen. Die Anhänge liefern auch einfache Berechnungsmethoden und -werkzeuge zur Unterstützung bei der Gestaltung Ihrer QRM-Strategie.

Die gute Nachricht ist, dass Sie ihre bereits eingesetzten Verbesserungs-Methoden nicht verwerfen und mit QRM neu beginnen müssen. Im Gegenteil, QRM baut auf dem von anderen Methoden geschaffenen Fundament auf, bringt Ihre Wettbewerbsfähigkeit jedoch auf eine höhere, für den Erfolg auf dem Markt erforderliche Ebene. Wenn Sie QRM verstehen und umsetzen können, bevor Ihre Konkurrenz dahinter kommt, wie das geht, warten auf Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter immense Absatzchancen, verbesserte Rentabilität und ein sehr anregendes Arbeitsumfeld.

1

Bedeutung der Zeit

Jeder kennt die Aussage, dass Zeit Geld ist. Aber tatsächlich ist Zeit noch viel mehr Geld, als den meisten Managern bewusst ist! Chuck Gates, Präsident von Renew-Aire kam zu dieser Feststellung und reduzierte seine Produktdurchlaufzeiten um über 80% durch den Einsatz der Methoden von Quick Response Manufacturing (QRM), welche in diesem Buch aufgeführt werden. RenewAire, ein Hersteller von maßgefertigten Lüftungsanlagen mit Energierückgewinnung aus Madison, Wisconsin, konnte als Folge davon Marktanteile erobern. Dieses kleine Unternehmen, welches mit Industrieriesen konkurriert, steigerte seine Erträge zwischen 2003 und 2008 um das 2,4-fache. Gleichzeitig erhöhte das Unternehmen seine Produktivität und benötigte für diese umfangreiche Umsatzsteigerung nur eine um 73% größere Gesamtbelegschaft. Wie bei diesen Zahlen zu erwarten, stiegen auch die Gewinne entsprechend an. Während dieser fünf Jahre erhöhte RenewAire seinen Markanteil um 42% – mit anderen Worten, Chuck Gates stiehlt der Konkurrenz die Butter vom Brot!

Am anderen Ende des Spektrums von RenewAire, das kleine Systeme in einem Werk mit weniger als 100 Angestellten herstellt, steht National Oilwell Varco (NOV) mit Hauptsitz in Houston, Texas. Eine Firma, die gewaltige Anlagenteile zur Verwendung sowohl bei Offshore- als auch bei Festland-Ölbohrungen herstellt und einen Jahresumsatz von etwa 10 Mrd. $ erzielt. Manager eines NOV-Werks in Orange, Kalifornien, erkannten ebenfalls die enormen Auswirkungen von QRM-Methoden auf ihren Arbeitsablauf und konnten bereits bei der ersten Anwendung die Durchlaufzeit eines ihrer maßgeschneiderten Produkte von 75 auf vier Tage verringern. Das war jedoch erst der Anfang – bei der Auswertung der Ergebnisse stellte die Unternehmensleitung von NOV-Orange fest, dass sich die Kosten dieses Produkts außerdem um mehr als 30% verringert hatten! Die Resultate dieses ersten Projekts waren so beeindruckend, dass NOV-Orange die Anwendung von QRM auf seine gesamte Produktpalette erweiterte. Inzwischen implementiert NOV diese QRM-Techniken in dutzenden von Werken auf der ganzen Welt.

Lassen Sie mich kurz innehalten, um nochmals auf die 30-prozentige Kostensenkung einzugehen. Dieser Wert ist aus zwei Gründen bedeutsam. Erstens zeigt er die immensen Auswirkungen, die eine Verringerung der Zeit auf Ihren gesamten Arbeitsablauf haben kann. Wobei dies nicht nur die Durchlaufzeit bis hin zum Kunden, sondern auch Kosten, Qualität und andere Messgrößen der Betriebsleistung beeinflusst. Zweitens wirkt dieser Wert von 30% einer wachsenden Sorge von Unternehmen in den Vereinigten Staaten und anderen entwickelten Ländern entgegen. Heute leben die meisten produzierenden Unternehmen und ihre Angestellten in entwickelten Ländern mit der Befürchtung, dass ihr Betrieb und ihre Arbeitsplätze in Länder mit geringeren Arbeitskosten ausgelagert werden –Länder wie China und viele andere Länder in Südostasien, Osteuropa und Lateinamerika. Tatsache ist jedoch, dass bei einem typischen in den Vereinigten Staaten von Amerika hergestellten Produkt die direkten Arbeitskosten nur 10% der Produktkosten (buchhalterisch: „Herstellungskosten des verkauften Produkts“) ausmachen – und dieser Wert ist in den meisten entwickelten Ländern ähnlich. Prozentual zum Verkaufspreis eines Produkts betrachtet, ist der Wert viel geringer: nur 5 bis 7% des Endpreises für den Kunden entfallen auf die Fertigungs-Einzelkosten. Wenn Sie also QRM-Methoden zur Senkung Ihrer Kosten um 30% einsetzen können – und viele Unternehmen haben diesen Wert erreicht oder sogar überschritten – dann haben Sie den Vorteil der Fertigungs-Einzelkosten all dieser Niedriglohnländer erfolgreich zunichte gemacht. Dazu kommt, dass bei der Produktion im Inland keine Transportkosten z.B. aus Fernost anfallen und Ihre Reaktionszeiten kürzer werden. In diesem Fall sind Hersteller aus Fernost nicht unter denselben Bedingungen konkurrenzfähig. Sie können mit jedem Hersteller konkurrieren, und zwar egal wo er produziert!

Definition von QRM

Quick Response Manufacturing ist eine unternehmensweite Strategie zur Reduzierung von Durchlaufzeiten. QRM verfolgt die Verringerung von Durchlaufzeiten in allen Aspekten der Arbeitsabläufe im Unternehmen, sowohl intern als auch extern. Aus Sicht des Kunden bedeutet QRM insbesondere, dass auf seine Nachfrage reagiert wird, indem auf diese Ansprüche zugeschnittene Produkte schnell entwickelt und hergestellt werden. Dies ist der externe Aspekt von QRM. Hinsichtlich der innerbetrieblichen Arbeitsabläufe konzentriert sich QRM auf die Verringerung der Durchlaufzeiten aller Aufträge im gesamten Unternehmen. Dies ist der interne Aspekt von QRM. Beispiele solcher interner Durchlaufzeiten sind die Zeit bis zur Genehmigung und Umsetzung einer technischen Änderung oder die Zeit für die Ausfertigung einer Bestellung an einen Lieferanten. Im Allgemeinen kann der Kunde diese Durchlaufzeiten nicht direkt beobachten. Sie werden jedoch sehen, dass die Anwendung von QRM zur Verringerung der internen Durchlaufzeiten für den Kunden zu verbesserter Qualität, geringeren Kosten und natürlich schnellerer Reaktion auf seine Nachfrage führt.

Wie ich in der Einleitung erklärt habe, beruht QRM auf vier Kernkonzepten:

Bedeutung der Zeit

Organisationsstruktur

Systemdynamik

Unternehmensweite Anwendung

Das vierte Prinzip – die Tatsache, dass QRM nicht nur im Produktionsbereich ansetzt – ist ein Kernstück des Erfolges. Wie leistungsstark QRM außerhalb des Produktionsbereichs sein kann, lässt sich am Beispiel von TCI LLC, veranschaulichen, einem Hersteller von kundenspezifischen Wechselrichtern in Milwaukee, Wisconsin. Erhielt TCI den Auftrag für einen kundenspezifischen Wechselrichter, benötigte der Betrieb über eine Woche für die administrativen Abläufe, bevor der Auftrag in die Produktion ging. Durch die Anwendung der QRM-Methoden konnte TCI diese Frist von über einer Woche auf nur noch eine Stunde verringern!

Aber was, wenn Sie bereits in andere Strategien wie Total Quality, Six Sigma oder Kaizen investiert haben? Mit der Anwendung von QRM müssen Sie von keiner dieser Methoden abweichen. Ganz im Gegenteil – Sie werden in diesem Buch erfahren, dass QRM dazu beiträgt, diese Strategien zu ergänzen, darauf aufzubauen und sie gleichzeitig im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel zu bündeln – die Reduzierung der Durchlaufzeit.

Und was, wenn Sie ein großes Programm zur Implementierung von Lean Manufacturing begonnen haben? Auch hier wird QRM Ihr Lean-Programm unterstützen und es auf die nächsthöhere Ebene befördern. Um dies zu verstehen, bedenken Sie, dass die Ursprünge von Lean Manufacturing im Produktionssystem von Toyota liegen, mit großen Stückzahlen und repetitiver Produktion. Daher wurde die Strategie, auf der Lean Manufacturing beruht, für Situationen mit relativ stabiler Nachfrage und weitgehend für Ersatzteile mit hohen Stückzahlen entwickelt. In den letzten Jahren hat die Anzahl der Wahlmöglichkeiten, die Hersteller ihren Kunden bieten, jedoch rasch zugenommen. Dass Firmen mit den heutigen CAD/CAM-Technologien auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Produkte entwickeln und herstellen können, ohne dass hohe Zusatzkosten wie vor zwanzig Jahren verursacht werden, geht über das Angebot von vorher festgelegten Optionen hinaus. Damit einher geht die Macht des Internets, mit dem sich Kunden einfach viele verschiedene Optionen ansehen und daraus auswählen können. Wobei einige Webseiten dem Kunden sogar die Möglichkeit geben, zusätzliche Wunschfunktionen anzugeben, die Entwicklungsaufwand benötigen. Alle diese Trends bedeuten, dass das einundzwanzigste Jahrhundert eine wachsende Nachfrage nach Produkten mit geringen Stückzahlen und mit vielen für einzelne Kunden konfigurierten oder sogar für jeden Kunden maßgeschneiderten Optionen hervorbringen wird. Ich werde den Begriff „Märkte des 21. Jahrhunderts“ verwenden, um auf diese Form der steigenden Nachfrage im einundzwanzigsten Jahrhundert hinzuweisen.

In welcher Beziehung steht all das zu Lean Manufacturing? Die Kerntechniken von Lean, wie Taktzeiten und das Kanban-System wurden entwickelt, um Variabilität in den Arbeitsplatzabläufen zu eliminieren – um einen „Flow“ zu erzeugen (auch ein Lean-Konzept). Dies funktioniert gut für höhere Stückzahlen und Ersatzteile, ist aber möglicherweise nicht die richtige Strategie für geringere Stückzahlen, hohe Vielfalt oder kundenspezifische Produkte. Ein tieferer Einblick in die Variabilität hilft dabei, diesen Punkt zu verdeutlichen und klarzustellen, wie QRM Ihr Lean-Programm vorteilhaft zur Geltung bringen kann. Ich definiere zwei Arten von Variabilität. Die erste bezeichne ich als schädliche Variabilität, die durch Fehler, untaugliche Systeme und schlechte Organisation verursacht wird. Beispiele für schädliche Variabilität sind Nacharbeit, ständig wechselnde Prioritäten und Fälligkeitstermine und „schubweise“ Nachfrage aufgrund schlechter Kommunikation zwischen Vertrieb und Kunden. Die zweite Art der Variabilität bezeichne ich als strategische Variabilität, die ein Unternehmen einsetzt, um seinen Wettbewerbsvorteil am Markt aufrechtzuerhalten. Beispiele für strategische Variabilität sind die Fähigkeit, unerwarteten Nachfrageänderungen ohne Serviceverschlechterung gerecht zu werden, das Anbieten einer großen Optionsvielfalt für Kunden und das Anbieten von maßgeschneiderten Produkten für individuelle Anwendungen.

Die Schlüsseltechniken von Lean sind darauf ausgerichtet, alle Variabilität in der Fertigung auszumerzen. Dies ist an sich gut, solange es sich um das Ausmerzen der schädlichen Variabilität handelt. Strategische Variabilität wollen Sie jedoch wahrscheinlich nicht ausmerzen, insbesondere dann nicht, wenn Ihr Marktvorteil darauf beruht. Mit QRM eliminieren Sie nicht die strategische Variabilität, sondern Sie machen sie sich zunutze! Dies geschieht, indem Sie die QRM-Organisation und unterstützende Systeme so auslegen, dass sie diese Variabilität erfolgreich bewältigen und diese Absatzmärkte gut bedienen. Diese Märkte sind die zuvor beschriebenen Märkte des 21. Jahrhunderts. Daher hebt QRM die Lean-Strategie auf eine höhere Ebene, abgestimmt auf das einundzwanzigste Jahrhundert (siehe Abbildung 1.1).

Abbildung 1.1 Die QRM-Strategie fördert Lean-Programme

Herausforderungen bei der Verringerung der Durchlaufzeit

Die meisten Manager sehen Wettbewerbsvorteile durch eine schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und viele Betriebe streben danach, ihr Reaktionsvermögen zu verbessern. Es gibt jedoch viele falsche Vorstellungen darüber, wie sich Durchlaufzeiten verringern und Reaktionsschnelligkeit erreichen lässt. Jene falschen Vorstellungen verhindern einwandfreie Ergebnisse. Meine ersten Erfahrungen bei der Einführung von QRM brachten mich dazu, einen einfachen Fragebogen zu entwickeln, um den Status der Strategie der Produktionsleitung zu dokumentieren. Bevor ich die Ergebnisse vorlege, wäre es für Sie vielleicht von Interesse, den QRM-Fragebogen in Abbildung 1.2 zu beantworten. Wenn Sie in der Industrie arbeiten, beantworten Sie den Fragebogen folgendermaßen: Fragen Sie sich bei jeder Behauptung im Fragebogen: „Halten die Führungskräfte in meinem Betrieb diese Aussage für wahr oder falsch?“ Wenn Sie in einer Beratungsorganisation oder an einer Hochschule arbeiten, wählen Sie einen Ihnen bekannten Betrieb, der sich um die Verringerung von Durchlaufzeiten bemüht, und fragen Sie sich: „Halten die Führungskräfte in diesem Betrieb diese Aussage für wahr oder falsch?“ Lassen Sie mich jedoch einige Grundregeln festlegen, damit sichergestellt ist, dass Sie in Ihrer Einschätzung absolut schonungslos vorgehen. Sie müssen den Fragebogen anhand der im Betrieb verwendeten Strategien und nicht anhand Ihrer eigenen Ansicht darüber, was richtig ist, beantworten. Nehmen wir die erste Aussage im Fragebogen als Beispiel: „Alle werden schneller, härter und länger arbeiten müssen, um Aufträge in weniger Zeit auszuführen.“

Wenn Sie das lesen, denken Sie bestimmt, „Wir wissen alle, dass das nicht stimmt. Wir müssen klüger arbeiten, nicht härter.“ Aber fragen Sie sich dann, „Werden in der Firma viele Überstunden abgeleistet? Ist eine umfangreiche Terminüberwachung notwendig, damit Aufträge rechtzeitig rausgehen? Müssen die Mitarbeiter des Betriebs häufig am Wochenende arbeiten, um verspätete Aufträge zu bearbeiten?“ Wenn Sie eine dieser Fragen mit Ja beantwortet haben, dann wird klar, dass die Führungskräfte dieses Betriebs davon ausgehen, dass Nr. 1 wahr ist! Nehmen Sie bei den verbleibenden Aussagen dieselbe kritische Haltung ein.Tragen Sie Ihre Antworten in die Kästchen in Abbildung 1.2 ein und lesen Sie dann die Auswertung der Ergebnisse.

Fragebogen zur Einführung von QRM

Entwickelt von Rajan Suri

Fragen Sie sich bei jeder der unten aufgeführten Aussagen:

Würden die Führungskräfte in meiner Firma diese Aussage für wahr oder falsch halten?

Tragen Sie Ihre Antworten in die Kästchen ein und vergleichen sie dann mit den Antworten im Text.

1. Alle werden schneller, härter und länger arbeiten müssen, um Aufträge in weniger Zeit auszuführen.

wahr falsch

2. Um Aufträge schnell zu erledigen, müssen Maschinen und Mitarbeiter ständig ausgelastet sein.

wahr falsch

3. Zur Verringerung unserer Durchlaufzeiten müssen wir unsere Effizienz verbessern.

wahr falsch

4. Wir müssen großen Wert auf die „Liefertreue“ jeder unserer Abteilungen und unserer Lieferanten legen.

wahr falsch

5. Mit der Installation eines Materialbedarfsplanungs-Systems (MRP oder ERP) können wir Durchlaufzeiten reduzieren.

wahr falsch

6. Da Artikel mit langer Lieferzeit in großen Stückzahlen bestellt werden müssen, sollten wir mit unseren Lieferanten Mengenrabatte aushandeln.

wahr falsch

7. Wir sollten unsere Kunden ermutigen, unsere Produkte in großen Stückzahlen zu kaufen, indem wir Preisnachlässe und Mengenrabatte anbieten.

wahr falsch

8. Wir können QRM einführen, indem wir in jeder Abteilung Arbeitsgruppen bilden.

wahr falsch

9. Der Grund für die Einführung von QRM besteht darin, dass wir unseren Kunden für Eilaufträge mehr in Rechnung stellen können.

wahr falsch

10. Die Einführung von QRM wird hohe Investitionen in die Technik erfordern.

wahr falsch

Copyright © 1997, 2010 R. Suri

Abbildung 1.2 Fragebogen zur Einführung von QRM

Jetzt stelle ich Ihnen die Antworten vor. Die Erfahrung mit hunderten von QRM-Projekten hat folgendes gezeigt: Für die erfolgreiche Einführung von QRM ist es notwendig, dass die Führungskräfte eines Betriebes jede einzelne dieser Aussagen im Fragebogen für falsch halten! Dies mag für Sie in einigen Fällen offensichtlich sein, wie in Punkt 1, wo Sie wissen, dass man Möglichkeiten finden muss, intelligenter zu arbeiten. Aber was ist an der Verbesserung der Produktivität verkehrt? Und ist termingerechte Lieferung nicht ein Grundpfeiler jedes Just-in-Time-Programms (JIT)? Und was ist mit Arbeitsgruppen? Sind sie heute nicht groß in Mode vom Produktionsbereich bis zum Büro? Können alle diese Aussagen falsch sein?

Es sind genau diese überraschenden Erkenntnisse, welche ich in diesem Buch erläutern werde. Aber worin liegt die Bedeutung dieser Fragen und warum sollten sie für Sie wichtig sein? Jede Aussage, die Sie mit „wahr“ bewertet haben, wird früher oder später ein Hindernis für den Erfolg Ihres QRM-Programms werden. Oder was noch schlimmer wäre, glaubt einer der Manager in der oberen Führungsebene an eine dieser Aussagen, dann könnte dies Ihre Durchlaufzeiten verlängern statt verkürzen! Während sich Ihre Durchlaufzeiten verlängern, wird der Manager verstärkt auf dieser Überzeugung bestehen, da er davon ausgeht, dass sie nicht ausreichend befolgt wird, was zu einem Teufelskreis aus noch längeren Durchlaufzeiten führt.

Um die Tragweite der irrigen Annahmen, die in Führungskreisen bestehen, zu veranschaulichen, stelle ich eine einfache Statistik vor. Ich habe in den USA mehr als 400 leitende Angestellte und Manager in den verschiedensten Branchen interviewt. Obwohl alle aus Firmen kamen, die nach der Verringerung ihrer Durchlaufzeiten strebten, waren 70% der angewandten Methoden schwerwiegende Hindernisse für die Reduzierung der Durchlaufzeiten. Viel schlimmer war, dass diese Führungskräfte nicht an der Änderung dieser Methoden arbeiteten. In den meisten Fällen war ihnen nicht bewusst, dass die angewandten Methoden die Ursache des Problems waren. Wenn mehr als zwei Drittel der Methoden, die in einem durchschnittlichen amerikanischen Betrieb angewandt werden, diesen davon abhalten, die Durchlaufzeiten zu verringern, wie groß ist dann die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Betrieb auch unter dieser Krankheit leidet?

Gehen wir zurück zu Ihren eigenen Erfahrungen mit dem Fragebogen. Wie gut hat die von Ihnen gewählte Firma abgeschnitten? Geben Sie Ihrer Firma für jedes Kreuz bei „Wahr“ 0 und für jedes Kreuz bei „Falsch“ 1 Punkt. Zählen Sie, wie oft Sie „Falsch“ angekreuzt haben, und Sie haben die Punktzahl Ihrer Firma. Diese Punktzahl liegt zwischen 0 und 10, wobei 0 bedeutet, dass Ihr Betrieb gewaltige Änderungen durchführen muss, um mit QRM erfolgreich zu sein, während 10 anzeigt, dass Ihr Unternehmen in Bezug auf QRM ein alter Hase ist.

Tatsächlich werden die meisten Betriebe eine Punktzahl irgendwo dazwischen erreichen. Seien Sie nicht überrascht, wenn Ihr Betrieb eine geringe Punktzahl hat. Die typische Punktzahl eines amerikanischen Betriebs beträgt etwa 3. Interessanterweise gilt dieser Durchschnitt quer durch alle Industriebereiche, von Anlagenbauern bis zu Teile-Zulieferern und von Elektromontage-Betrieben bis zu Spritzgussfirmen. Die Punktzahl scheint auch unabhängig von der Betriebsgröße zu sein, da Betriebe mit 50 Mitarbeitern Punktzahlen in einem ähnlichen Bereich erreichen, wie Unternehmen mit bis zu mehreren tausend Mitarbeitern. Typischerweise werden sieben der zehn Aussagen mit „Wahr“ bewertet, was zu meiner Behauptung von vorhin führt, dass 70% der angewandten Strategien in amerikanischen Betrieben gegen die Reduzierung der Durchlaufzeiten arbeiten.

Die Gefährlichkeit dieser Situation besteht nicht nur darin, dass die falschen Prinzipien angewandt werden, sondern dass die Führungskräfte nicht wissen, dass diese Prinzipien falsch sind. Jedoch viel wichtiger als die richtige Antwort auf die einzelnen Aussagen im Fragebogen ist sowohl ein eingehendes Verständnis davon, warum die jeweilige Antwort richtig ist, als auch von den zahlreichen Punkten, deren Änderung im derzeitigen Arbeitsablauf angepackt werden muss, um den QRM-Weg einzuschlagen. Nur wenn die Führungsebene die Grundlage aller QRM-Prinzipien eindeutig versteht, kann sie das Unternehmen auf dem Weg zur QRM-Umsetzung führen. In diesem Buch werde ich die wichtigsten QRM-Prinzipien erläutern und Ihnen auch einen Plan für die erfolgreiche Einführung vorstellen.

Der QRM-Schwerpunkt unterscheidet sich von klassischen Ansätzen

Jede Aussage im QRM-Fragebogen veranschaulicht eine klassische Managementüberzeugung. Wir werden sehen, dass der QRM-Ansatz völlig anders ist. Ich beginne mit der Besprechung des ersten Punkts im Fragebogen und liefere dann das QRM-Prinzip, das diesen ersetzen muss.

Klassische Überzeugung Nr. 1: Alle werden schneller, härter und länger arbeiten müssen, um Aufträge in weniger Zeit auszuführen. Diese Überzeugung ist typisch für den althergebrachten Weg zur Verbesserung der Produktion. (Man denke an Teams von Ingenieuren, ausgerüstet mit Stoppuhren, welche Studien zur Leistungsfähigkeit durchführen!) Es gibt einen einfachen Grund, warum Sie damit Ihr Ziel nicht erreichen werden. Sie können eventuell eine Geschwindigkeitssteigerung von 5% oder sogar 10% erreichen, indem Sie den Mitarbeitern bessere Anreize (oder Strafen) bieten. Es gibt jedoch eine Grenze, bis zu der man Menschen oder Maschinen antreiben kann – ab einer bestimmten Geschwindigkeit sind Menschen nicht mehr in der Lage, eine Aufgabe zuverlässig auszuführen, die Qualität wird leiden, Werkzeuge an Maschinen werden ausfallen und so weiter. Auf jeden Fall werden Sie nicht die angestrebte Reduzierung der Durchlaufzeit von 70% bis 80% erreichen.

QRM-Prinzip Nr. 1: Ganz neue Wege finden, um einen Auftrag auszuführen, wobei Sie sich auf die Minimierung der Durchlaufzeit konzentrieren. Auf den ersten Blick mag nicht klar sein, dass dieses Prinzip von der klassischen Produktionswirtschaft abweicht, aber es erfordert in der Tat eine gewaltige Änderung der Denkweise vom klassischen kostenbasierten Denken bis hin zum von mir als zeitbasiert bezeichneten Denken. Ein einfaches Beispiel macht dies deutlich.

Abbildung 1.3

zeigt den Weg eines Auftrags durch ein produzierendes Unternehmen. Die Daten der Abbildung beruhen auf tatsächlichen Mittelwerten eines Betriebs im mittleren Westen der USA. Ein typischer Auftrag bleibt 5 Tage in der Auftragsannahme liegen, bis er für die Produktion freigegeben wird. Dann dauert es 12 Tage bis die Baugruppen hergestellt sind, 9 Tage bis zur Fertigstellung der Montage und 8 Tage für Verpackung und Versand – eine Gesamtdurchlaufzeit von 34 Tagen innerhalb des Betriebs.

Abbildung 1.3

zeigt auch die „Bearbeitungszeit“ – der grau unterlegte Bereich in den Balken – die Zeit, in der tatsächlich jemand den Auftrag bearbeitet. Auch diese Zeiten beruhen auf tatsächlichen Mittelwerten. Sie sehen, dass die Bearbeitungszeit unter 20 Stunden beträgt, so dass diese bei einem 8-Stundentag weniger als 2,5 dieser 34 Tage ausmacht. Die restliche Zeit in den Balken ist weiß, nichts passiert mit dem Auftrag. Übrigens ist dieses Verhältnis überhaupt nicht ungewöhnlich – bei hunderten von Projekten in produzierenden Unternehmen habe ich beobachtet, dass die Bearbeitungszeit gewöhnlich weniger als 5%, in manchen Fällen sogar weniger als 1%, der Durchlaufzeit ausmacht.

Abbildung 1.3 Unterschied zwischen kostenbasiertem und QRM-Ansatz

Klassische kostenbasierte Ansätze konzentrieren sich auf die Verkürzung der Bearbeitungszeit (grau unterlegter Bereich). Nimmt man den Betrieb aus Abbildung 1.3 als Beispiel, könnte die Betriebsleitung auf den scheinbar größten Kostentreiber für diesen Auftrag abzielen, nämlich die zwölf benötigten Arbeitsstunden in der Produktion. Es wird eine Arbeitsgruppe bestehend aus einem Maschinenführer, einem Werkzeugspezialisten und einem Wirtschaftsingenieur gebildet. Sie untersucht die Produktionsabläufe und erarbeitet neue Verfahren und Werkzeuge, womit die Produktionszeit auf 9 Stunden verringert wird – eine Reduktion der Arbeitskosten bei der Fertigung um 25% und anscheinend ein großer Erfolg nach klassischen Maßstäben! Aber welche Auswirkungen hat diese Verbesserung auf die Durchlaufzeit des Auftrags? Die Verringerung um 3 Stunden ist nur ein Bruchteil der Durchlaufzeit von 34 Tagen und würde Kunden erst gar nicht auffallen.

Der QRM-Ansatz konzentriert sich im Gegensatz dazu auf die Verringerung der Gesamtdurchlaufzeit (die Summe aus grauen und weißen Bereichen, also von Anfang bis Ende). Dieser QRM-Ansatz führt gewöhnlich zu einem völlig anderen Schwerpunkt dessen, was es zu verbessern gilt, und zu anderen Entscheidungen der Unternehmensleitung als bei einem kostenbasierten Ansatz. In diesem Buch finden Sie spezifische Beispiele für diese Unterschiede.