Erfolgskurs E-Book

Steffen Stoll

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 479

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Höher, schneller, weiter. In der heutigen Zeit wollen, sollen und müssen viele Menschen ihre Leistungsfähigkeit steigern. Dies gilt in Krisenzeiten und auch nach einer überstandenen Krise umso mehr. Für die Steigerung der Leistungsfähigkeit spielt nicht nur der berufliche Kontext eine Rolle, sondern vor allem auch der eigene Antrieb. Eine aktuelle Umfrage des Institute for Marketing & Consumer Research an der WU Wien zeigt, dass 45 Prozent der Befragten ihre Leistungsfähigkeit im Job durch Ausdauersport optimieren. 14 Prozent greifen gezielt zu leistungssteigernden Lebensmitteln wie Kaffee, Energydrinks oder Proteinriegel. 12 Prozent setzen auf ausreichend Schlaf und Entspannung, ebenso viele auf gesunde Ernährung. Bei einer Bevölkerungsumfrage zum Thema Gesundheit gaben 55 Prozent der Teilnehmer an, dass für sie Arbeits- und Leistungsfähigkeit einen wesentlichen Aspekt darstellt. Das Ergebnis einer Umfrage aus dem Jahr 2019 in Unternehmen ist ebenfalls spannend: Auf die Frage, welche Eigenschaften bei Führungskräften als wichtig erachtet werden, steht "leistungsmotiviert sein" an zweiter Stelle (99 Prozent) - direkt nach der Kommunikationsfähigkeit. Im Mittelpunkt des Buches von Simon und Steffen Stoll steht die Frage: "Wo kommt auf Dauer Leistung her?" Die Autoren, vielfältig und vielseitig ausgebildet als Sport- und Fitnesstrainer, Mentaltrainer, in der Kurz-Zeit-Therapeutischen Begleitung, in Kommunikations- oder Personalführung und auch anhand eigener Erfahrungen als Führungskräfte, Ausbilder und Hochleistungssportler ziehen dazu verschiedene Aspekte und Perspektiven heran. Der Leser erhält tiefergehende Informationen genau wie wichtige Impulse und Tipps, die schnell umzusetzen und anzuwenden sind. Ziel ist es, fundierte und durchdachte Grundlagen zu liefern, um die Leistungsfähigkeit - gerade im Beruf und Arbeitsalltag - zu erhalten, zu steigern, zu behalten.

Leseprobe

1. Auflage 2021

Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2021 Wiley-VCH GmbH, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Illustrationen: Laufbild Werkstatt, Nürtingen

Print ISBN: 978-3-527-51031-3e-Book ISBN: 978-3-527-83341-2

UmschlaggestaltungTorge Stoffers, LeipzigCoverfoto © WavebreakMediaMicro - stock.adobe.com

Dieses Buch ist all den Menschen gewidmet,

die Freude in der Begegnung mit Leistung haben!

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Prolog

Einleitung: Warum Vorbereitung nicht alles ist – sondern das Einzige auf dem Weg zur Top-Leistung

Leistung – schon mal was davon gehört?

Erst Input, dann Output

Von Leistungsträgern und anderen Typen

Hallo Veränderung – schön, dass du da bist

Jede Leistung braucht den passenden Rahmen

Erst der Körper, dann die Leistung

Die Komplexität des Systems

Belastung + Erholung = Leistung

1 Begeisterung – Warum Erfolg freiwillig und Wertschätzung ein Keimling für Begeisterung ist

Was Begeisterung mit Emotion zu tun hat

Wie Begeisterung gekappt wird

Warum Lob und Feedback so entscheidend sind

Begeisterung – von klein auf

Begeisterung sichtbar machen

Begeisterung ist Chefsache

2 Beziehung – Wozu wir den Menschen von seinem Verhalten trennen

»Der ist ja wirklich so!«

Eine einfache Formel

Professionelles Feedback mit der WWW-Technik

Das ICE-Syndrom

Alles eine Frage der Orientierung

3 Beweglichkeit – Weshalb beides Auswirkungen hat: ob man etwas tut oder eben nicht tut

Der Blick auf körperliche Beweglichkeit

Der Blick auf geistige Beweglichkeit

Beweglichkeit erzielen – durch Stimme und Körpersprache

Was ist eine bewegliche Organisation?

Begleitung und Anleitung

Die Freude an Fehlern entdecken lernen

Auf der Suche nach dem WOFÜR

4 Regeneration – Warum Leistung durch Regeneration entsteht

Formen der Regeneration

Alles beginnt mit Vertrauen

Was ist eigentlich gesund?

Freiheit und Freiraum für Regeneration

Regeneration braucht Fokus und Übung

Zum Schluss: Wer Leistung haben will, braucht Grundlagen

Das Zusammenspiel der Grundlagen

Die Dimension von Neid und Missgunst

Abseits der Routine

Leistungsaspekte für Führung, Mitarbeiter und Kunden

Einblick, Ausblick, Weitblick

Anhang 1: Ideensammlung Emotionen und Gefühle

Anhang 2: Wertekatalog

Quellen und Literatur

Über die Autoren

Danksagungen

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

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Prolog

»Es ist schon alles gesagt, nur nicht von allen.«

Karl Valentin

Wir stellen für dich im Buch völlig banale Begriffe (BeGEISTerung, BeZIEHung, BeWEGlichkeit, ReGENEration), die hunderttausendfach in unserem Alltag vorkommen, in einen anderen, neuen und auch fraglichen Kontext. Ja, mitunter sogar in Frage. Apropos Alltag: Es liegt nichts näher, als dieses Buch mit diesem einen Wort zu be- und umschreiben: alltagstauglich!

Gerade in anspruchsvollen Zeiten, in Krisen und auch wenn alles glatt zu laufen scheint, brauchen wir gute Grundlagen. Also All-tags-tau-gliches!

Beim genaueren Hinsehen auf das Wort und seine Bestandteile fällt uns der Tau gleich ins Auge. Tau entsteht dann, wenn sich Wasserdampf aus der Luft in Form von Eiskristallen absetzt und anschließend taut. Sichtbar wird das Ergebnis zum Beispiel an Pflanzen. Ein tolles Schauspiel – vor allem im Frühjahr oder Herbst. Immer dann, wenn der Taupunkt unter dem Gefrierpunkt liegt, setzt sich der Prozess in Gang: Etwas nicht Sichtbares wird flüssig, zu Wasser, zum elementarsten Aggregatzustand des Lebens. Dieser Zustand entsteht abseits von Routinen. Was über Nacht passiert, wird morgens sichtbar. In glitzernden Wasserperlen an Pflanzen, Bäumen und Grashalmen.

Vom Tau zum Taugen: Was taut und taugt dir jeden Tag? Was brauchst du wirklich? Und wenn du das dann hast – wofür ist es gut?

Normalität ist der Tod von Leistung und Wachstum. Menschen wollen heutzutage vieles schnell, günstig und bequem erreichen. Doch auf welcher Grundlage und mit welchen Grundlagen? Keiner von uns kennt Personen, die etwas Tolles erreicht haben, ohne sich dafür den Allerwertesten sprichwörtlich aufzureißen. Eine Sache wirklich selbst zu machen, sich jeden Tag dafür einzusetzen – das ist eine große Aufgabe. Mit tauglichen Grundlagen für eine bewusste und gesunde Leistung gelingt das. Ja, wir können das – wir alle. Damit das gelingen kann, braucht es allerdings etwas mehr als »nur« schnell, günstig und bequem. Ein gewisses Level zu erreichen, das ist einfach. Es zu halten, das verlangt Fleiß, Ausdauer und Durchhaltevermögen. Ein Niveau, eine Ebene zu bewahren und sogar auszubauen, verlangt Mut, Kraft, Besonnenheit und Herzensgüte. Genau das wollen wir mit diesem Buch geben.

Dafür hat dieses Buch vier Hauptkapitel – das ist die Grundlage. Und darüber hinaus ergänzende Interviews von namhaften Experten. Diese sollen die Sicht erweitern und den Inhalt noch klarer und schärfer machen. Dazu gibt es Impulse und Illustrationen, die Tiefe bringen. Und da nichts über die Erfahrung des Selber-Machens geht, enthält dieses Buch zahlreiche Übungen zum Ausprobieren, um das Gelesene aus dem Buch heraus in die reale Welt hinein zu transferieren. Dieses Gesamtkonzept lässt eine WERTung mit individueller Note zu.

Übrigens: Wir sprechen im Buch häufig von »Führungskraft«. In unserem Alltag sind wir stets und immer wieder Führungskräfte – in vielen Rollen und vor allem uns selbst gegenüber. Zum Beispiel als Eltern, als (Ehe-)Partner, als Trainer, in Gruppen und Teams. Demnach gibt es also nicht nur die Parallelen zur Führungskraft, zum Manager und Unternehmer in einem Betrieb, sondern die Blaupause dazu für andere Situationen im Leben.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der gendergerechten Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle.

Dieses Buch ist einfach zu lesen. Denn nur, wenn etwas einfach ist, ist es auch durchdacht – also alltagstauglich. Humor begleitet das Alltagstaugliche. Auch dieser ist im Buch verarbeitet, es darf gelacht und geschmunzelt werden.

Ganz gleich, ob du vorne, hinten oder mittendrin anfängst – du wirst verstehen! Nur eines ist die Voraussetzung dafür: Fang an. Jetzt! Denn dein Horizont ist immer nur so groß, wie das, was dich umgibt.

Steffen Stoll | Simon Stoll

Oktober 2020

Einleitung: Warum Vorbereitung nicht alles ist – sondern das Einzige auf dem Weg zur Top-Leistung

Das Leben mit beiden Händen packen – diesen Grundsatz haben wir zwei Brüder in unserer Familie schon früh gelernt. Wenn wir einen Blick auf unsere Vorgängergeneration werfen, da war auch gar nichts anderes möglich: Unsere Mutter stammt aus einem landwirtschaftlichen Betrieb – da ging alles nur mit den Händen, sowohl die Versorgung der Kühe, Rinder und Hasen als auch der Wiesen und Äcker. Als ihr Vater starb, war sie noch kein Teenager. Ihr älterer Bruder, unser Patenonkel, übernahm den Hof für eine Weile. Doch dass der ursprüngliche Hofherr fehlte, machte sich schon bald bemerkbar, der Betrieb wurde aufgegeben. Der Bauernhof ist heute noch ganz gegenwärtig, denn die Gebäude wurden umgebaut und dienen uns heute als Büros und Wohnräume. Simon lebt im früheren Kuhstall – bei den Umbauarbeiten fanden wir unter einem mehrlagigen Fußboden sogar noch die alte Kuhpissrinne. Im ehemaligen Heuschober ist unser berufliches Headquarter untergebracht, mit ansehnlichen Arbeitsplätzen und dem Coachingzimmer. Und der Garten war früher die Jauchegrube – kaum verwunderlich also, dass darauf die schönsten Pflanzen und Gewächse gedeihen.

Unser Vater war das jüngste Kind einer Bäckereifamilie mit angeschlossener Wirtschaft. Der Betrieb am Ort hatte eine fast 100 Jahre alte Tradition. Die Backwaren vom Stolla Bäck wurden von allen hoch gelobt und waren weit über die Region hinaus bekannt, sie waren eben liebevoll von Hand gemacht und ohne Zusätze zusammengerührt, Massenproduktion gab es hier nicht. Gebacken wurde in dem Familienbetrieb nach uralten Rezepten – bis heute bekommt unsere Familie immer noch Anfragen, ob wir diese nicht preisgeben wollen. Als der Vater unseres Vaters starb, war der Junge gerade mal 13 Jahre alt – also ein recht ähnliches Schicksal wie bei unserer Mutter. Dass sich unser Vater dann dazu entschied, beruflich in eine andere Richtung zu streben, verursachte großes Unwohlsein in der Familie – denn er wurde Steuerfachangestellter.

Unsere Eltern waren ein junges Paar, die Mutter nicht mal 20 Jahre alt bei der Hochzeit, der Vater 27 – in heutiger Zeit ist so etwas kaum noch vorstellbar. Wir wuchsen in einer schönen und behüteten Umgebung auf und wohnten auf einem sechs Ar großen Grundstück in einem Haus am Ende der Straße, danach kamen nur noch Wälder und Felder. Von den Kinderzimmern aus – die heute bereitstehen, wenn die Enkelkinder zu Besuch kommen – warfen wir einen Blick auf die Schwäbische Alb. Die Themen Weite und Fernblick erlebten wir also schon als Kinder – und sogen sie in uns auf.

Traditionsbewusst, bodenständig, handwerklich – das sind die Leitwerte, die unsere Eltern geprägt haben und die auch uns mitgegeben wurden. Das Zusammenleben war und ist stets geprägt von gegenseitigem Respekt und starken Banden, die erst recht uns als Brüder und unsere Familien verbinden. Alles ist harte Arbeit und erfordert ein großes Maß an Leistung – das mussten unsere Eltern aufgrund der frühen Todesfälle der Großväter schnell lernen. Sowohl der Vater als auch die Mutter mussten schon bald damit anfangen, hohe Selbstverantwortung und Entscheidungskraft zu entwickeln. Das zeichnet unsere Eltern bis heute aus: Sie haben eine Meinung.

Ohne Hände geht es nicht. Das ist ein zentraler Dreh- und Angelpunkt, um den sich vieles drehte und der bis heute seine Bedeutung und Berechtigung hat. Das Leben ist ein Stück Hand-Werk. Das haben wir in unserer Familie über Generationen hinweg so erlebt und das geben wir auch an unsere Kinder weiter – und an unsere Kunden. Was wir machen, ist auch ein Stück Hand-Werk: Wir nehmen Menschen an die Hand, um mit ihnen an einen gewissen Punkt zu gehen, den sie vorher so gar nicht gesehen haben. Wir helfen dabei, etwas wahrzunehmen, einen bestimmten Moment zu erreichen oder darüber hinaus zu kommen. Das handwerkliche Vermächtnis leben wir, führen diese Tradition fort – wenn auch unter neuen Vorzeichen und in einer anderen Branche.

Dass wir beide als Leistungssportler in Disziplinen unterwegs waren, die im Wesentlichen eben auch mit der Hand betätigt werden, ist sicherlich kein Zufall. Der eine beim Schwimmen, der andere beim Tischtennis: In beiden Sportarten ist die Hand die Hauptantriebskraft. Egal, wie gut die Beine sind: Bei der Ausführung kommt es auf die Hand an, im Wasser genau wie am Schläger.

Hands on!

Hände auf! Nur dann können wir jemandem die Hand geben oder etwas anpacken. Ein kluges Zitat von Mahatma Gandhi heißt: »Ein Mensch steht niemals so aufrecht wie in dem Moment, in dem er einem anderen hilft.« Nur wenn wir Sympathie und Begeisterung empfinden, sind wir mit Leidenschaft dabei. Machen! Nicht jammern und vor allem nicht zu lange darüber sprechen! Du kannst! Fang an mit der Umsetzung! Nur wie soll das gehen, wenn die meiste Zeit eine Hand beispielsweise durch die Nutzung des Smartphones belegt ist? Wie soll »Hands on« heutzutage gelingen? Um gute Leistung bringen zu können, braucht es freie Hände.

Ob über unsere Familien oder über unseren Sport: Wir beide sind schon früh in unserem Leben mit dem Thema Leistung in Kontakt gekommen. Eines war immer klar: Sich für etwas zu interessieren genügt nicht – es wird erst dann Realität, wenn man körperliches und geistiges Engagement aufbringt. Das wiederum geht nur, wenn man Stabilität besitzt – und eine solche braucht Grundlagen. Dazu dienen vor allem gesunde soziale Beziehungen, so wie beispielsweise wir als Brüder sie leben: Wir sind nicht nur familiär eng verbunden, sondern sind auch Freunde und sogar Geschäftspartner. Zusammen geht's eben besser. Ganz gleich, ob im privaten oder beruflichen Umfeld: Es geht immer darum, Silo- und Schichtdenken aufzulösen, echte Zusammenarbeit anzustreben und nachhaltige Verbindungen zu schaffen. Denn dann ist es mit der Leistung nicht mehr weit, sie kommt ganz automatisch.

Das klingt nach einer völlig neuen Herangehensweise? Das ist es auch, erst recht in einem Zeitalter, in dem viele Menschen ihre Leistungsfähigkeit steigern wollen, sollen und müssen. Höher, schneller, weiter ist der Schlachtruf der modernen Zeit. Leistung ist ein wesentlicher Aspekt unseres Daseins, wer ohne Antrieb ist, hat schon verloren. Bei einer Bevölkerungsumfrage zum Thema Gesundheit (vergleiche Statista 2014) gaben 55 Prozent der Teilnehmer an, dass für sie Arbeits- und Leistungsfähigkeit einen wesentlichen Aspekt darstellt. Das Ergebnis einer Umfrage (vergleiche Statista 2011) in Unternehmen ist ebenfalls spannend: Auf die Frage, welche Eigenschaften bei Führungskräften als wichtig erachtet werden, steht »leistungsmotiviert sein« an zweiter Stelle (99 Prozent) – direkt nach der Kommunikationsfähigkeit. Und eine Bevölkerungsumfrage zur Jobzufriedenheit 2017 (vergleiche ManpowerGroup Deutschland 2017) ergab, dass auf den vorderen drei Plätzen im Verhalten des Vorgesetzten Wertschätzung, ehrliches Feedback und Interesse am Menschen mit insgesamt fast 50 Prozent als weiche Kompetenzen wünschenswert sind.

Doch wo kommt Leistung auf Dauer her? Wie lässt sich Leistungsfähigkeit – gerade im Beruf und Arbeitsalltag – erreichen und erhalten, steigern und optimieren? Eine aktuelle Umfrage des Institute for Marketing & Consumer Research an der WU Wien (vergleiche Suhr 2019 und MindTake Research 2019) zeigt, dass 45 Prozent der Befragten ihre Leistungsfähigkeit im Job durch Ausdauersport optimieren. 14 Prozent greifen gezielt zu leistungssteigernden Lebensmitteln wie Kaffee, Energydrinks oder Proteinriegeln. 12 Prozent setzen auf ausreichend Schlaf und Entspannung, ebenso viele auf gesunde Ernährung. Tatsächlich braucht es fundierte und durchdachte Grundlagen.

Jeder Mensch erfüllt verschiedene Rollen. Ganz gleich ob Vater, Mutter, Sohn, Tochter, Angestellte, Nachwuchskraft, Azubi, Führungskraft, Geschäftsführer, Vorstand oder Handwerker: Für unsere täglichen Lebensrollen brauchen wir Grundlagen. In jeder Firma wird von jedem Einzelnen an seinem Platz seine Leistung gefordert. Die Krux steckt darin, dass Leistung oft genug unterschiedlich definiert wird. Meist wird Leistung gleichgesetzt mit Produktivität, also was kommt unterm Strich raus, wenn man etwas getan hat. Dabei brauchen wir gerade in den Betrieben eine neue Sichtweise auf Leistung. Unternehmen verlangen ihren Mitarbeitern sehr viel Leistung ab. Doch welche Rahmenbedingungen werden den Menschen zur Verfügung gestellt oder welche Fähigkeiten bringen sie bereits von sich aus mit? In den Fokus der Überlegungen gilt es, nicht nur die Beziehung jedes Angestellten zu sich selbst zu stellen, sondern auch die der Führungskraft zu den Mitarbeitern, wie sich Arbeitnehmer zu ihren Kollegen und Vorgesetzten verhalten, kurzum: Menschen unter Menschen. Was braucht es, um Starrsinn zu überwinden und Bewusstsein zu wecken für die Gegebenheiten? Wie lässt sich Tatkraft in Gang setzen? Warum ist geistige Bewegung die Voraussetzung für Erkenntnis?

Wer Leistung haben will oder ausbauen will, braucht Grundlagen – und diese basieren auf vier Feldern: Begeisterung, Beziehungen, Beweglichkeit und Regeneration. In den folgenden vier Hauptkapiteln wird es genau darum gehen. Jeder Mensch, der Leistung abruft, kann Produktivität erzeugen. Doch wer eben nur einen Teil der Aspekte oder sie sogar nur einzeln berücksichtigt, kann auch nur eine Teil-Leistung bringen. Um Spaß am Leben und der Arbeit zu haben, die Lebensqualität um ein Vielfaches zu erhöhen und Power für den gesamten Tag zu gewinnen, braucht es den Blick auf das Ganze. Ein starkes Gesamtsystem treibt uns zu Hochleistungen an, durch die sich Arbeit leichter erledigen lässt und ausreichend Energie für Freizeit und Erholung bleibt. Um innere Balance zu erreichen, bedarf es der Kommunikation mit dem eigenen Ich. Wie lassen sich körperliche Warnsignale erkennen? Welches Wissen hilft dabei, was zu tun ist? Und warum braucht auch der Ausgleich eine sinnvolle Planung und Organisation? Oft genug erleben wir, dass Führungskräfte ausschließlich über Leistungspakete diskutieren, jedoch nicht die Grundlagen im Visier haben. Gerade als Führungskraft kann man sich an den vier Aspekten orientieren. Dabei müssen überhaupt nicht alle vier Bereiche gleichzeitig bespielt werden, sondern jeweils das, was die Person in der jeweiligen Situation braucht.

Wenn es um das Thema Leistung geht, ist auch der Blick auf Überzeugung und Motivation relevant: Erst eine positive Grundeinstellung durch Freude auf Erfolg ruft tatkräftiges Handeln hervor. Wie lassen sich konkrete Absichten verfolgen? Was hat es mit klar definierten Regeln und Konsequenzen auf sich? Wie kann jeder für sich die passenden Handlungs-, Grund- und Leistungssätze aufstellen? Wer Dinge aus Überzeugung tut, dem werden sie auch gelingen. Bewusstsein, Verantwortung und Motivation zu schaffen ist eine wichtige Grundlage.

Das alles braucht einen Blick über den eigenen Horizont hinaus. Nur wer seine Potenziale erkennt, kann sie nutzen und effektiv einsetzen – bis es sich auszahlt. Erst durch eine konsequente Umsetzung werden alteingesessene Verhaltensmuster modifiziert und veränderte Handlungsweisen als fester Bestandteil im Alltag integriert. Beständigkeit von Veränderung wird dann gewährleistet, wenn eine regelmäßige Überprüfung der Einhaltung und eine ständige Erweiterung der Strategien herrscht.

Erst in den Gleichklang bringen und ins Gleichgewicht setzen, dann das System ausbalancieren und das Miteinander reaktivieren – dafür braucht es Strukturen, Regeln und Bewusstsein. Eine starke Organisation treibt erst zur Selbstreflexion, dann zur Höchstleistung an. Jedes Unternehmen wächst an Führungskräften, die mobilisieren und begeistern, Ziele erspüren und Missionen definieren. Mutige Vorbilder begreifen Veränderungen als Chance, sie bringen Persönlichkeiten, Verantwortung und Fähigkeiten in die ideale Balance. Stärkster Motor im Unternehmen sind motivierte und engagierte Mitarbeiter genau wie ein Team, das immer wieder über sich hinauswächst. Eine Mannschaft, die die Firmenwerte liebt und lebt, kann auch ihre Leistung bringen. So ein Team besteht im Bestfall aus Individuen, die mit Freude und Neugierde eigene Potenziale entwickeln.

In den folgenden Kapiteln wird es um Antworten und Anregungen dazu gehen. Gerade verantwortungsvoll und nachhaltig denkende und handelnde Unternehmer und Arbeitgeber, Führungskräfte, Abteilungsleiter sowie HR-Verantwortliche haben hier oft genug Handlungsbedarf. Dabei geht es nicht nur darum, die Leistung der Mitarbeiter zu steigern und zu erhalten, sondern insgesamt den verantwortlichen Umgang mit der Ressource Mensch kennenzulernen, umzusetzen oder zu optimieren. In vielen Betrieben wird bereits erkannt, dass es um die Verbesserung des Arbeits- und Betriebsklimas geht. Wer rechtzeitig in die präventive Handlungsfähigkeit seiner Mitarbeiter investiert, wer Leistungshürden und -blockaden im Unternehmen reduziert, setzt den häufig auftretenden (Langzeit-)Erkrankungen (Bewegungsapparat, Burnout, psychische Überlastungen) etwas Sinnvolles entgegen.

In Gesprächen mit Führungskräften nehmen wir immer wieder wahr, dass sie der Meinung sind: Wenn der Mitarbeiter seine Mittagspause gemacht hat, kann er doch eine halbe Stunde danach sofort wieder am PC sitzen und weiterarbeiten. In kurzer Zeit schlagen sich die Leute den Magen voll – mit oft ungünstigen Ernährungsweisen und gleichzeitig in der Erwartung, so gleich wieder an die vorherige Leistung anknüpfen zu können. Doch was stattdessen kommt, kennen wir alle: Suppenkoma, Mittagsloch, Leistungsloch. Also schauen wir einmal genauer hin: Nach dem Mittagessen befindet sich ein Liter mehr Blut im Bauch, die Verdauung setzt ein. Aus rein biologischen Gesichtspunkten wäre es daher sinnvoll, sich eine Stunde Pause zu gönnen. Wenn Blutzuckerspiegel, Magen und Darm auf diese Weise beeinträchtigt und stark beeinflusst werden, muss der Körper das erst einmal verarbeiten. Das Blut, das sich jetzt im Magen tummelt, steht eben nicht zur Verfügung – weder in den Muskeln und schon gar nicht im Gehirn. Und wer denkt schon darüber nach?

Doch nicht nur Unternehmer und Führungskräfte sind in der Verantwortung, wenn es um das Thema Leistung geht. Jeder kann einmal darüber nachdenken, dass Entwicklung niemals aufhört. Es lohnt sich, seine eigene Persönlichkeit zu schärfen und sein Verhalten zu erweitern – ja sogar, beides aktiv voranzubringen, indem man sich dafür den notwendigen Raum gibt. Wer sich auf seine innere Aufmerksamkeit fokussiert, kann sich auch um die Erhöhung und den Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit kümmern. Stressabbau und Stressbewältigung gelingen durch das gezielte Training eigener Handlungs- und Befähigungssysteme in den Bereichen Gesundheit, Kommunikation, persönliche Darstellung (Glaubwürdigkeit). Wer Wert legt auf eine gesunde und kraftvolle Selbstführung, wer den ausgewogenen Umgang mit dem eigenen Lebensfundament im Blick behält und durch einen ressourcenorientierten Umgang ein inneres Wachstum ermöglicht, kann sich dem Thema Leistung auf völlig neuen Wegen nähern – sogar mit einer gewissen Gelassenheit, weil Körper und Geist bereit sind. Bist du dafür bereit?

Ob im beruflichen, persönlichen oder privaten Kontext: Wer seine Ziele erfolgreich erreichen möchte, muss Leistung bringen – und dafür braucht es die passenden Grundlagen. Wenn wir das thematisieren, begegnen uns immer wieder die üblichen Totschlagargumente, beispielsweise »Dafür haben wir keine Zeit!«. Ich (Steffen) habe einmal in Madrid den spanischen Tennisspieler Rafael Nadal erlebt. Ich konnte den Weltranglistenersten bei seinem Training auf einem Tennisplatz beobachten. Ich sah, wie er ganz hinten an der Grundlinie stand und den Ball hoch warf. Immer und immer wieder warf er den Ball mit seiner rechten Hand hoch, fing ihn wieder auf, warf ihn wieder in die Luft. Immer und immer wieder. »Was macht der denn da nur?« Ich erwischte mich dabei, das sofort zu beurteilen und sogar zu verurteilen. Der Spieler stand da und warf den Ball hoch, wiederholte Male. Er spielte nicht, er widmete sich nicht seinem Tennis, sondern warf nur den Ball hoch. Jede Führungskraft würde im betrieblichen Kontext jetzt sagen: »Hat der sie noch alle?«, wenn sein Mitarbeiter gar nicht seine Arbeit macht, sondern irgendwelche eigenartigen Fingerübungen unentwegt wiederholt. Während ich also die Situation verfolgte, wurde mir langsam klar: Rafael Nadal weiß sehr genau, was er da macht. Jedes Tennisspiel beginnt mit dem Aufschlag. In genau diesem Moment nutzen dem Spieler weder sein riesiger muskulöser Schenkel noch seine super Bauchmuskeln etwas. In einem Umfeld, in dem die Augen von 20 000 Zuschauern auf ihn gerichtet sind, in dem der Einzelsportler voll fokussiert wird, alle Blicke auf ihn gerichtet sind, kommt es auf etwas völlig anderes an. In dieser entscheidenden Situation am Anfang geht es genau darum, dass das Ballhochwerfen funktioniert, richtig gut funktioniert. Nur wenn das klappt, kann der Sportler überhaupt erst die erforderliche Leistung erbringen. Rafael Nadal muss also trainieren, in diesem Augenblick absolut bei sich sein. Er wirft eben nicht nur einmal den Ball hoch und denkt dann bei sich: »Da schau an, das habe ich ja super gemacht, das dürfte genügen!« Stattdessen übt er nochmal und nochmal, den Ball hoch zu werfen, damit diese absolute Grundlage zu einer Bestleistung führen kann.

So viel an Leistungsfähigkeit schlummert in den Teams in den Firmen. Allein durch Training kann das herausgearbeitet und aufgebaut werden. Dafür braucht es weder Agilität noch Transformation oder Ähnliches, sondern die passenden Trainings-Plattformen und Führungskräfte, die sich ihrer Aufgabe bewusst sind – nämlich menschliches angeborenes Grundverhalten zuzulassen, zu fördern und auszubauen: Lob, Anerkennung und Wertschätzung, gelungene soziale Beziehungen und Kommunikation mit Blickkontakt. Es geht also darum, persönlich spürbar zu sein. Wenn die Grundlagen wachsen, dann wächst auch die Leistung. Wer Leistung haben will, muss die Grundlagen trainieren.

Leistung – schon mal was davon gehört?

Es braucht wohl etwas Wärmetheorie, um zu verstehen, warum viel zu viel des einströmenden Wasserdampfes verbraucht wird. Wenn der Zylinder wechselweise aufheizt und abkühlt, geht wertvolle Energie verloren. Was also tun? James Watt studiert französische, italienische und deutsche Schriften. Die Dampfmaschine gemäß Auftrag nur zu reparieren, ist für ihn keine Option. Für ihn als Universitätsmechaniker dürfte das ausreichen, doch für ihn als technisch versierten Menschen keineswegs. Ein separierter Kondensator ist sein brillanter Einfall. Und trotz hoher Schulden und seiner häufigen Krankheiten schafft er es fünf Jahre später, nämlich am 5. Januar 1769, sein Patent einzureichen. Es bekommt die Nummer 913 und enthält die neu erfundene Methode, um den Dampf- und Brennstoffverbrauch bei Verbrennungsmaschinen zu verringern. Bis heute begleitet uns der schottische Erfinder, Wissenschaftler und Ingenieur in unserem Alltag. Denn nach ihm ist die international verwendete Maßeinheit für Leistung benannt, abgekürzt mit dem Großbuchstaben W. Rein physikalisch betrachtet ist Leistung der Energieeinsatz pro Zeiteinheit. Das Watt lässt sich aus den Basiseinheiten Kilogramm (kg), Meter (m) und Sekunde (s) ableiten. Bleiben wir einen Moment noch bei der physikalischen Größe, wenn in einer bestimmten Zeitspanne also Energie umgesetzt wird: Gerade im technischen Zusammenhang gibt es installierte oder maximal mögliche Leistung, die Experten sprechen von zugeführter oder abgegebener Leistung, von tatsächlicher Leistung in einer Anwendung und auch von nutzbringender Leistungsabgabe – nach entsprechender Leistungsaufnahme, versteht sich. Der Gedankensprung von der Maschine zum Menschen ist gar nicht so weit …

In den Betrieben wird Leistung meist über Zahlen definiert. Vergangene Woche waren wir in drei verschiedenen Unternehmen unterwegs, wo genau das sich einmal mehr bestätigt hat: Der Betrieb im produzierenden Gewerbe definiert sich nach Produktion in Litern, in einer bestimmten Zeit müssen festgelegte Liter des Materials hergestellt werden. In der Versicherungsbranche und bei Banken läuft erst recht alles über Zahlen, die Mitarbeiter sollen pro Jahr in Summe eine Anzahl an Verträgen verkaufen. Institute und Bildungseinrichtungen definieren sich nach Teilnehmern. Ingenieure und Architekten anhand von Plänen und Zeichnungen.

Wo wir uns auch umschauen: Alle sind den Hard Facts verschrieben, darauf konzentrieren sie sich, danach wird Leistung bemessen und beurteilt. Erst recht Führungskräfte stellen sich die Frage, wie sich Leistung und Produktivität steigern lassen, wie es in den Sach- und Fachbereichen noch besser laufen könnte, wie die Firma noch schneller ausbilden und Menschen zum Einsatz bringen kann. Was brauchen die Mitarbeiter noch an Informationen und Prozessen, um die Wertschöpfung anzukurbeln? Nicht nur in der mathematisch-physikalischen Formel (vergleiche Wikipedia, Stichwort »Leistung«), sondern erst recht in den Unternehmen wird der Faktor Mensch schlichtweg nicht berücksichtigt. Die Leistung () ist der Quotient aus verrichteter Arbeit () oder dafür aufgewendeter Energie () und der dazu benötigten Zeit ():

Wo kommt der Mensch in dieser Formel vor? Wenn wir über den Zusammenhang von Mensch und Leistung nachdenken wollen, dann muss uns klar sein, dass das nicht über Hard Facts funktioniert. Leistung ist mehr als Zahlenwerk, es ist sogar etwas völlig anderes. Ich (Simon) erinnere mich an das Gespräch mit einer hohen Führungskraft. »Es ist keine Leistung, Termine zu vereinbaren. Das ist ganz normal, ein wesentlicher Leistungsbaustein meines Vertriebsmitarbeiters«, sagte er zu mir. Ich klärte ihn auf, dass er das von nun an anders sehen sollte: Es steckt da sehr wohl schon Leistung drin, einen Kundentermin zu vereinbaren. Wenn es so weit ist, kann man da dann beraten, verkaufen und punkten. Doch vorher wird schon viel an Leistung gegeben, um den potenziellen Kunden überhaupt zu einem Gespräch zu bewegen. Das Verhältnis von Verkäufer und Kunde ist dabei durchaus sensibel: Es braucht eine Beziehungsebene, um überhaupt in den Verkauf einsteigen zu dürfen. Im Vorfeld wird also Sympathie aufgebaut, ein Vertrauensvorschuss erzeugt. Nur wer hinhört und die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden auch wahrnimmt, kommt zum Abschluss. Wer Leistung bringen will, kann nicht über Zahlen, Daten und Fakten fungieren. Gerade Vertriebler sind oft bis zum Exitus im Fach- und Sachbereich getrimmt, sie bekommen eine Schulung nach der anderen, um ihnen noch mehr Inhalte zu vermitteln. Dabei wird über Emotionen verkauft, nicht über Fachinhalte. Und die nächste Sau braucht dann auch nicht durchs Dorf getrieben zu werden.

In den meisten Firmen sind die Mitarbeiter gut ausgebildet, wenn es um die Sach- und Fachthemen (Hard Facts) geht. Hier wird geschult und dort trainiert, denn in diesen Bereichen sind Ergebnisse schnell messbar. Wenn eine Bank ihre Mitarbeiter beispielsweise zur Schulung zum Thema Berufsunfähigkeitsversicherung schickt, erfahren die Teilnehmer da allerhand über das Produkt. Danach ist genau zu sehen, wie viele dieser Versicherungen mehr verkauft wurden – falls nicht genug, hat der Mitarbeiter das Thema wohl nicht verstanden und wird in das nächste Seminar geschickt. Die Realität sieht anders aus: Viele Fachleute verstehen sehr wohl das Thema und das Produkt – sie wissen eben nur nicht, wie sie die PS auf die Straße bekommen, also den Kunden dafür gewinnen und so Aufträge generieren. Wir sehen unsere Aufgabe in den Unternehmen darin, darüber aufzuklären, dass zu viele mit den Hard Facts unterwegs sind, während sie die Soft Facts oft vernachlässigen. Dazu gehören Bereiche wie innere und äußere Führung – und genau da greifen auch wieder die Grundlagen, also die vier Aspekte Begeisterung, Beziehung, Beweglichkeit und Regeneration. Jede Handlung braucht eine Klammer, um Leistung zu erzeugen – erst dann geht es in die Produktivität. Hard Facts alleine genügen nicht – das geht zwar eine Weile gut, doch irgendwann zeigen sich die Lücken, schwächt sich die Leistung ab, werden Erwartungen nicht mehr erfüllt. Fordern und fördern – in zu vielen Firmen wird das rein auf der Sach- und Fachebene betrieben. Dabei ist das Rezept ganz einfach: hart in der Sache, weich und emotional beim Faktor Mensch.

Wenn wir über die Definition von Leistung nachdenken, hilft ein Blick auf den Begriff und den Wortstamm: In der LEIST-UNG steckt die Leiste, lassen wir das »s« weg, landen wir beim Wort »leite«.

Was leitet dich?

Etwas leitet mich, sonst bin ich nicht bereit, Leistung zu bringen. Was leitet dich? Von wem oder was möchtest du geleitet werden? Was leitest du? Was willst du leiten? Eine differenzierte Betrachtung zwischen dem, was du erbringst, und dem, was du erbringen kannst, bringt dich dem Ganzen schon etwas näher. Oft genug laufen wir jedoch los, ohne uns vorher diese Frage zu beantworten. Wir starten irgendwo und wenn wir ankommen oder mit etwas fertig sind, stellen wir fest: So viel hätte ich gar nicht leisten müssen. Oder wir bemerken: Die Leistungserwartung des anderen war mit dem, was ich erbracht habe, in keiner Weise übereinstimmend. Alles nur, weil zu Beginn die Fragestellung nicht beantwortet wurde. Was kann ich und was will ich leisten? Um wessen Arbeit und um wessen Zeiteinheit geht es hier eigentlich? Wenn meine Leistung einen anderen mehr beschäftigt als das, was ich abliefere, dann ist am Ende nichts erreicht. Auf der Suche nach der passenden Antwort braucht es etwas Überlegungszeit, das muss man sich schon mal durch den Kopf und Körper gehen lassen. Eine längere Leitung auf der Suche nach der Leistung ist also durchaus erlaubt. Du stehst gerade auf der Leitung? Das ist kein schlimmes Sprichwort, das deine Dummheit umschreibt, sondern ein geeignetes Tool. Um zu besseren Überlegungen und Ergebnissen zu kommen, braucht es Zeit und Kontakt. Nur so lassen sich dann die Rahmenbedingungen für Leistung klären und festlegen. Was leitet mich? Nun fehlt noch eins: Auf dem Weg zur Antwort ist auch die Perspektive entscheidend: Aus welcher Blickrichtung wird das beantwortet? Aus der Draufschau oder von der Basis aus?

Wenn es um das Thema Leistung geht, so gibt es eine ganze Fülle an Begrifflichkeiten, die uns in diesem Zusammenhang begegnen. Viele Menschen sehen Leistung nur unter dem Gesichtspunkt, dass sie abliefern müssen – ein Produkt, eine Dienstleistung, einen Service, vielleicht eine Antwort, ein Angebot, ein paar Zahlen. Das Forderungsmanagement wird immer größer, jeder liefert bis zum Anschlag ab. Und wenn der eine liefert, dann soll der andere damit etwas machen. Leistung trifft auf Gegenleistung. Zu welchem Zweck machen wir etwas? Weil die Gegenleistung interessant genug ist und von Nutzen? Dann ist klar, dass eine Leistung nicht aus eigenem Wollen erbracht wird, sondern mit Blick auf die Gegenleistung. Wer also wird geleitet von der Erwartung an die Gegenleistung?

Wer hingegen eine Leistung erbringt, ohne gleich einen Anschlussgedanken zu haben, der erbringt eine Vorleistung. Das Thema Gehaltserhöhung ist dafür ein gutes Beispiel: Einer geht zum Chef mit der Forderung nach mehr Geld. Der Chef fragt nach, warum er einwilligen sollte. »Weil ich in den letzten drei Jahren so viel gemacht habe, das rechtfertigt mehr Gehalt«, sagt der Mitarbeiter. Der Chef sieht das anders, nämlich als Bestandteil der ganz normalen Arbeit – warum die Firma das jetzt honorieren soll, akzeptiert er nicht als Begründung. Hat also die erbrachte Leistung den geheimen Hintergedanken gehabt, damit eine Gehaltserhöhung auszulösen? Dann fragt sich ein Unternehmer zu Recht, welche Geschäftsbeziehung und welche Arbeitsmoral bei dem Mitarbeiter vorliegen.

Ich (Steffen) erinnere mich gut an die Zeit, als ich nicht nur zu den deutschen Meisterschaften wollte, sondern die sogar gewinnen wollte. Ich war etwa 12 Jahre alt. Was leitete mich? Der Erfolg – diese Antwort ist ganz schnell parat. Aber was hat das tatsächlich mit mir zu tun? Was bedeutet das für mich? Leistung ist im Sport immer die Voraussetzung für einen Sieg. Damit das gelingt, brauche ich beim Tischtennisspielen eine top Beinarbeit. Logischerweise muss ich also meine Beine in den Fokus stellen und daran trainieren. Dann brauche ich noch eine schnelle Hand-Auge-Koordination, einen super Aufschlag und beides muss ich durch mein Training noch verbessern. Ich gehe also in Vorleistung. Währenddessen werden das eigentliche Ziel und die Idee des Erfolgs in den Hintergrund geschoben, schließlich gibt es ja einiges zu tun. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen beim Thema Leistung zu schnell den Blick auf die übernächsten Schritte legen, anstatt sich zu fragen, was sie davor noch zu tun haben und in welcher Zeit. Um beim Tischtennis erfolgreich zu sein, muss man sich um Technik, Taktik, Beine, Muskulatur und die Ausdauer kümmern und mentales Training absolvieren, das braucht Zeit – viel Zeit.

Eine Vorleistung liefert noch keine Gewähr dafür, dass das Vorhaben später gelingt – und Sicherheit generiert sie auch nicht. Genau das ist auch der Fall im Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. Eine optimale Arbeitseinstellung wäre es also, sich klar darüber zu werden, ob man innerhalb des eigenen Leistungssystems alles getan hat, um an einen bestimmten Punkt zu kommen. Hat man heute schon die beste Tagesleistung abgerufen? Die Tagesleistung hängt von der persönlichen Verfassung und den Umständen ab und ist bei jedem unterschiedlich.

Ob im Sportkontext oder im Arbeitsumfeld: Um gute oder sogar beste Leistung erbringen zu können, brauchen wir nicht nur uns selbst, sondern ein Gegenüber, einen Trainer oder Mentor, der uns fordert und fördert – und Leistung einfordert. Erst so werden wir an unsere Leistungsgrenze gebracht. Es braucht also einen Maßstab, an dem wir uns orientieren: Was genau wird an welcher Stelle und in welcher Situation von dir gefordert, welche Leistung hast du wann und wie zu erbringen? Wer setzt die Maßstäbe? Wer fordert etwas ein? Und wer fordert dich heraus?

Zu meinen besten Tischtenniszeiten trainierte ich (Steffen) in einer kleinen beschaulichen Sporthalle. Wenige Tage später fand ich mich in einer Arena mit 1000 Zuschauern. Was war ich aufgeregt vor dem Wettkampf! Nun hätte mich das völlig aus der Bahn werfen können – doch das tat es nicht, denn ich war auf diese Bedingungen am Tag der Leistungserbringung vorbereitet. In vielen vorherigen Spielen, Schaukämpfen und Tischtennispartien wurde ich immer wieder an diese Leistungsgrenze herangeführt. Ich lernte, mit diesen Bedingungen umzugehen.

Um noch einmal zu dem Beispiel der Gehaltsverhandlung zurückzukommen: Verändern wir das Setting. Der Mitarbeiter hat seine Forderungen gestellt und der Chef kommt gerade ins Grübeln. Ihm wird klar, dass da vor ihm sein Leistungsträger sitzt, der mehr als andere zum Erfolg der Firma beiträgt. Dieser Mitarbeiter hat eine Führungsidee, er ist bereit, zusätzlich Leitung für andere zu übernehmen, Kollegen schauen zu ihm auf. Plötzlich wird klar: Zwischen Chef und Mitarbeiter herrscht eine ganz andere Beziehungsqualität. In dem Moment geht es nicht darum, was der Angestellte eigentlich mehr leistet, denn da passiert etwas auf emotionaler Ebene. Wenn der Mitarbeiter also clever wäre, wählt er in Sachen Gehaltserhöhung eine andere Strategie: Er meldet sich beim Chef mit der Ansage, dass er spätestens in einem Jahr eine Gehaltserhöhung wünscht und fügt dann hinzu: »Was kann ich dafür tun, damit das klappt?« In dieser Situation herrscht ein anderes Gesprächsverhältnis. Der Mitarbeiter geht zwar immer noch in Vorleistung, kommt aber nicht im Nachgang mit einer Gehaltsforderung. Der Angestellte hat etwas vor, er will nämlich für das Unternehmen tätig sein, er kündigt das an, er klärt die Rahmenbedingungen – und kümmert sich rechtzeitig um das Beziehungsmanagement, anstatt um ein eher aussichtloses Forderungsmanagement. So sieht eine Win-win-Situation für alle Beteiligten aus.

Leite dich selbst

In der Leistung steckt die Leitung. Werde dir klar darüber, dass du nur dann besser werden kannst, wenn du bei dir selbst anfängst. Leite dich selbst, sonst machst du Leistung abhängig von anderen. Leistung hat den Charakter, dass sie verglichen wird. Wenn du allerdings bei dir selbst bist, musst du Leistung nicht vergleichen. Stattdessen kannst du für dich allein beantworten, wie gut du dich vorbereitet hast und wie deine Tagesleistung war.

Übung

Nimm dir Zeit und Ruhe, einen Stift und ein Stück Papier. Lasse deinen Gedanken freien Lauf, spüre in dich hinein, höre deine innere(n) Stimme(n) und gebe deinem geistigen Auge freie Sicht. Schreibe auf: Was leitet mich? Ist das okay? Was ist der Grund? Was ist gut daran? Was habe ich davon? Woran spüre ich das? Wie hilft mir das im täglichen Leben? Schreibe keine Ausreden, sondern Aussagen. Rede mit dir selbst Klartext!

Erst Input, dann Output

Meine (Steffen) Tochter Zoé ist eine begeisterte Schwimmerin, neulich erst stand ihr zweiter Wettkampf an. Die Achtjährige hat Spaß an dem Sport – das ist der wichtigste Motor. Ich sehe, wie sie da in ihrem Schwimmanzügle auf dem Startblock steht, ihre Augen leuchten, dann der Startschuss, sie schwimmt ihre Meter, steigt aus dem Wasser, strahlt wie ein Putzeimer und fühlt sich ganz offensichtlich wie King Käse. Die erste Frage, die sie meiner Frau und mir stellt: »Habe ich als Erste angeschlagen?« Ich habe mir in dem Moment und auch im Nachgang über diese Szene so meine Gedanken gemacht. Klar ist doch, dass der Leistungsgedanke in unseren Kindern gar nicht vorhanden ist – den bringen erst die Erwachsenen hinein, impfen ihn tief in das Bewusstsein des Nachwuchses. »Habe ich als Erste angeschlagen?« Die Frage von Zoé hallt nach, meine Frau und ich schauen uns an, wie sollen wir als Eltern jetzt reagieren? Ich nehme das Mädchen behutsam zu mir und antworte ihr, dass sie nicht die Siegerin dieses Wettkampfes ist. Das Grinsen in ihrem Gesicht verschwindet. Ich weiß ganz genau, was in meinem Kind jetzt vor sich geht: Ein äußerer Vergleich findet unbewusst bei ihr statt, Ich-bin-nicht-gut-genug-Gedanken breiten sich in ihr aus, düstere und negative Interpretation machen sich über ihr kleines Gemüt her. Also tue ich Folgendes: Ich nehme die Liste her, mit der die Kinder zum Wettkampf angemeldet waren. In dieser Liste finden sich die bisher besten geschwommenen Zeiten. Jetzt wird es nicht darum gehen, ob sie etwas mit den Zeitangaben anfangen kann, es wird schlichtweg um die sich verändernde Leistung gehen. »Schau Zoé, im Training gab es einen ganz bestimmten Leistungszeitpunkt als Grundlage für Deinen Wettkampf. An dem Tag bist du 25 Meter Kraul in 30,5 Sekunden geschwommen und mit dieser Leistung warst du zum heutigen Wettkampf angemeldet.« Zoé schaut auf die Liste, dann zu mir und nickt. Ich zeige auf die große Anzeigentafel im Schwimmbad: »Gerade eben bist du diese Strecke in 25,7 Sekunden geschwommen. Wie also ist deine Antwort?« Immer noch steht das Kind mit triefender Badekappe und aufgezogener Schwimmbrille vor mir, tropft die Liste voll, überlegt – und strahlt plötzlich. »Ja Papa, das ist viel weniger!« Noch immer lasse ich sie nicht aus der Situation und fordere sie auf, gemeinsam mit mir auszurechnen, dass sie auf der Bahn heute fast fünf Sekunden schneller unterwegs war. »Lass uns das mal zählen, wie lange fünf Sekunden sind«, ermutige ich sie und wir führen uns gemeinsam die fünf langen Sekunden vor Augen. »So viel schneller warst du! Ist es wichtig, wann die andere vor dir angeschlagen hat?« »Nö!«, grinst Zoé und läuft weg. Meine Tochter hat es verstanden.

Aristoteles hat einmal den klugen Spruch geprägt: »Wir sind, was wir immer wieder tun. Herausragend zu sein ist also kein Akt, sondern eine Angewohnheit.« Im Training geht es genau darum: guten Input geben, der dann im Output sichtbar wird. In unserer Gesellschaft hingegen gehen wir sehr schnell in einen Leistungsvergleich, anstatt am Input zu arbeiten. Was habe ich verändert? Wo bin ich besser geworden? Das sind Fragen, die uns umtreiben sollten. Es geht nicht um den Vergleich mit der Bestleistung anderer, sondern um die persönliche Verbesserung – denn nur dieses Vergleichsprinzip schafft die Möglichkeit, bei sich selbst zu bleiben und an diesem Punkt weiterzumachen.

Gerade in Unternehmen wird schnell alles als High Level und High Quality angesiedelt. Alles ist auf Profit und Wachstum ausgerichtet und wir tun so, als ob unser Kopf und Körper alles liefert und alles mitmacht – ohne weiteres Dazutun. Selbst in unseren Firmentrainings machen wir immer häufiger die Erfahrung, dass an uns die Frage herangetragen wird, ob es nicht schneller geht, die Sache mit dem Input und dem Output? Muss man das so ausführlich und so lang machen? Wie schade, dass sich immer mehr Menschen davon abwenden, für sich selbst die Zeit zu nehmen: für das richtige Training im beruflichen Alltag. Das macht etwas mit uns und unserer Gesellschaft – uns fällt es nicht nur in den Firmen und bei den Seminaren auf, sondern auch beim Autofahren, in der Fußgängerzone, in Gesprächen: Die Stimme wird lauter, der Pegel schlägt ins Aggressive, wenn alles so viel schneller passieren soll.

Dabei ist es viel besser, sich erst einmal sein Grundleistungsvermögen anzuschauen: Was war dein Absprungpunkt? Was hast du heute erreicht? Wenn du bei dir bleibst, hat das den Vorteil, dass du weniger im Außen unterwegs bist und deine Persönlichkeit wachsen kann. Andernfalls bist du zu stark auf dein Umfeld fokussiert, bist stets vergleichbar und verhandelbar, fühlst dich möglicherweise irgendwann nicht mehr gut genug – und so ein sinkendes Selbstwertgefühl ist niemandem zuträglich.

Leistung hat im ersten Schritt etwas mit Selbstreflexion zu tun. Kennst du dich aus? Was hast du wann und wo und was vorweg zu liefern? Wer soll was wo leisten? Bist du bereit, das zu bringen, was in deinem Leistungsrahmen gefordert wird? Bist du bereit, dafür auch Abstriche zu machen und das einzugehen, was nötig ist? Ein bestimmtes Leistungsumfeld erfordert ein bestimmtes Leistungsniveau. Wenn man anfängt, im stimmigen und für den jeweiligen Menschen passenden Leistungsumfeld zu trainieren, wird das positive Aspekte auf alle Bereiche haben. Wer seine Leistung beim Tischtennis bringen will, braucht kein Basketballtraining. Wenn mir also signalisiert wird, dass ich bei der deutschen Meisterschaft antreten kann, dann ist das eine Ansage. Das Umfeld macht mir klar: Du (Steffen) musst das machen, kein anderer kann das, das ist die Tatsache. Folglich werde ich Kraft und Ausdauer trainieren. Und mein Vorhaben bedeutet auch, Abstriche zu machen – nämlich dann, wenn ich jeden Tag drei Stunden trainieren soll. Innerhalb der Rahmenbedingungen trage ich die Konsequenzen, denn die Anforderungen sind klipp und klar: Ich habe eine bestimmte Leistung abzuliefern, wenn ich den Wettkampf gewinnen will.

Leistungserbringung erfordert erst einmal Arbeit am Input, erst im zweiten Schritt folgt dann der Output. Habe ich die richtigen Muskeln trainiert, dann kann ich mich darauf verlassen, dass beim Wettkampf der Beinschlag funktioniert. Doch unsere Gesellschaft driftet in eine völlig andere Richtung: Der Begriff der Leistungsgesellschaft ist völlig überstrapaziert und das, was hinter diesem Begriff eigentlich steckt, erbringen wir schon lange nicht mehr – denn die Gesellschaftsmitglieder sind überfordert. Eine Statistik hat gezeigt: Die psychischen Erkrankungen sind um 300 Prozent angestiegen (vergleiche Zeit online 2019 und Techniker Krankenkasse 2019). In dem Umfang, wie es eingefordert wird, kann unsere Gesellschaft die Leistung gar nicht mehr bringen. Denn es ist nicht mehr klar umrissen, wer wo welche Leistung zu erbringen hat.

In Betrieben, in denen ich (Steffen) Teamentwicklungen mache, erlebe ich das immer häufiger: Wenn ich die Teilnehmer dazu befrage, welche Leistung sie zu erbringen haben, dann bekomme ich plumpe Antworten, die entweder aus Formulierungen der Firmenphilosophie oder aus pauschalen Slogans bestehen. Mach dein Ding, heißt es beim Baumarktgiganten Hornbach. Sei doch nicht blöd, so das Motto des Technikkonzerns Media Markt. Ganz offensichtlich gibt es bestimmte Werte, unter deren Deckmantel die Unternehmen agieren wollen, und allesamt haben sie etwas mit Leistungserbringung zu tun. Wenn ich bei den Mitarbeitern konkreter nachfrage, hallen nur solche Werbesprüche nach. »Was müsst ihr tun, was an Vorleistung erbringen, damit das klappt und ihr da als Betrieb überhaupt hinkommt?«, frage ich die Teammitglieder – und keiner weiß darüber Bescheid.

Wenn wir von Auftraggebern für Seminare gebucht werden, kommt in den meisten Vorgesprächen der Wunsch zum Ausdruck, dass nach dem Seminar im Unternehmen etwas besser werden soll, an dieser oder an jener Stelle. Wir klären dann gerne erst einmal darüber auf, dass es darum geht, dass die Teilnehmer an Persönlichkeit gewinnen. Mit dem Ziel, einen schärferen Blick zu bekommen für das, was jeder in seinem Leistungsumfeld bearbeitet. »Lieber Auftraggeber, selbstverständlich bekommst du im Ergebnis Produktivität, doch das braucht ein bisschen Zeit, denn erst wird ein guter Input benötigt, bevor es einen entsprechenden Output geben kann« – so unsere Antwort, wenn es um Seminarergebnisse geht. Die Unternehmer und Führungskräfte lassen wir dabei nicht aus der Verantwortung und fragen nach: »Wobei hilfst du dem Mitarbeiter, damit er nach seiner Teilnahme etwas besser umsetzen kann? Wie kannst du als Chef eingreifen? Welche Freiräume und Spielräume kannst du geben, damit dein Mitarbeiter ein oder zwei Aspekte wirklich umsetzen kann?« Wenn der Mitarbeiter bei sich selbst beginnen darf, seine Leistungsoptionen feststellen und anschließend ausprobieren kann, gewinnt das Unternehmen an Produktivität. Keines unserer Seminare ist daher darauf abgestellt, dass im Unternehmen etwas besser wird – denn im Mittelpunkt stehen die Menschen. Und genau hier schließt sich der Kreis, denn im Wort Leistungserbringung steckt schon alles als Anlage drin: Ich bringe etwas, ich als Mitarbeiter, ich als Mensch. Das passiert im Bestfall unabhängig davon, wer oder was außen herum passiert. Es ist eine sehr persönliche Angelegenheit – und die wird gelenkt von der Antwort auf die Frage: Was leitet mich?

Von Leistungsträgern und anderen Typen

»Ihnen würde ich sofort attestieren, dass Sie leistungsfähig sind, Herr Stoll – schon allein aufgrund Ihrer Körperform kann ich sagen: Ja klar, der kann Leistung bringen!« Diesen Ausspruch hörte ich (Steffen) neulich von einem Geschäftsführer. Wer uns Brüder einmal nebeneinander betrachtet und die Frage stellt, wer von uns beiden leistungsfähiger ist, wird im ersten Moment auf körperliche Facetten schauen. Nach Statur und Körperhaltung traut man dem einen offenbar mehr Leistung zu als dem anderen. Der eine hat eine eher athletische, der andere eine eher runde Form.

Offensichtlich wird Leistungsfähigkeit aufgrund äußerer Merkmale und Körperformen interpretiert. Aber um welche Leistung geht es eigentlich? Zuhören und mitschreiben? Das hat mit körperlicher Verfassung gar nichts zu tun, sondern ist eine kognitive Leistung. Jemand der hingegen acht Stunden auf dem Feld Kartoffeln anbauen soll, wäre vermutlich besser nach seiner Statur zu beurteilen. Leistung wird also pauschal anstatt differenziert betrachtet. Und ohne überheblich klingen zu wollen: Wenn ich (Steffen) mit 43 Jahren so aussehe, wie ich das tue, dann ist das eine Besonderheit in unserer Gesellschaft. Das ist für mich sehr erfreulich, doch welche Vorleistung steckt da drin? Egal wie hart mein Tag war, trainiere ich mindestens eine Stunde täglich, um beweglich zu sein und um die beruflich gefragte Leistung auch noch in einem Alter von 50 Jahren zu bringen, um stabil und mobil zu bleiben. WEIL ich das kann!

Der Mensch ist ein visuelles Wesen, daher sind wir über das, was wir an unserem Gegenüber sehen, entweder zugänglich oder eher abgeneigt. Da lassen wir uns womöglich auch mal fehlleiten. Wir trauen jemandem etwas nicht zu oder unterschätzen ihn in vielen Fällen – und auch die andere Seite gibt es, nämlich wenn wir jemandem etwas zusprechen, was er gar nicht kann. In beiden Fällen kann es dann zu einer Fehlleistung kommen.

Typen

Leistungsträger in den Betrieben sind die wenigsten. Wer zu dieser Kategorie zählt, ist übrigens unabhängig von der Hierarchie. Ein Mensch, der seinen Job und sein Arbeitsumfeld mit seiner Persönlichkeit kombiniert, mit seinem Fachwissen stützt und die Firma nach vorne bringt. Demjenigen geht es nicht darum, Zahlen zu erreichen. Vielmehr hat er den Drang nach Fortschritt, hat Lust auf Entwicklung, will Neues ausprobieren, sein Ich erweitern in jegliche Richtungen. Bei einem Leistungsträger steht das Wollen im Zentrum seines Denkens und Tuns. Daneben gibt es die Gruppe der fleißigen Bienchen. Sie sind unermüdlich in ihrem Bereich tätig und tun, was ihnen aufgetragen wird. Sie brauchen stark Orientierung und Leitplanken, klare Aufgaben und Ansagen – also ohne Führung geht es hier nicht. Ein Großteil der Personen in Unternehmen sind Mitläufer – sie haben oft keine Ahnung, machen jedoch, wenn auch oft widerwillig, mit. Die letzte Gruppierung sind die Schwachleister, sie wissen zwar nicht, was sie tun oder zu tun haben, verkaufen sich allerdings so als ob. Wer einem Schwachleister einen Tipp geben will, wird abgewehrt – denn angeblich weiß der Kollege alles schon, hat alles schon probiert und lässt gerne Sätze fallen wie »Das habe ich auf dem Schirm« oder »Da bin ich dran«. Sowohl die Mitläufer als auch die Schwachleister (Low Performer) machen prozentual gesehen inzwischen den weit größeren Personenkreis aus. Die kosten das Unternehmen Geld, Nerven und verursachen Leistungseinbußen. In Firmen und Teams sind immer alle Typen vertreten und treten gemischt auf. Und genau deshalb ist es wichtig auch mit allen zu arbeiten, sie anzunehmen. Denn eine Frage bleibt: Wer hat sie denn alle eingestellt?

Wer hat Freude am Erfolg? Im Großteil der Firmen gilt das Pareto-Prinzip, wonach zwischen 10 und 30 Prozent der Beschäftigten insgesamt 80 Prozent vom Output erstellen. Die Rede ist von den Leistungsträgern, die anderen laufen mit. Die Führungskräfte sehen sich nun vor der verantwortungsvollen Aufgabe, einerseits die Leistungsträger auch mal zu bremsen und in ihrem Arbeitsenthusiasmus zu reduzieren – damit sie das dauerhaft bleiben und nicht verbrennen. Das gelingt, indem man beispielsweise formuliert: »Du bist mir so wichtig, dass ich dich behalten will. Ich habe etwas Sorge, dass du zu viel Gas gibst gerade.« Einerseits darf man die Sorge aussprechen, andererseits geht es darum, das gute Feuer nicht zu löschen, sondern nur etwas herunterzuregeln. In einer Gallup Studie (vergleiche Gallup 2018, Tödtmann 2019, Wolter 2019) wurden zwölf Komponenten herausgearbeitet und eine Kategorisierung vorgenommen, die durchaus interessant erscheint: In einem Unternehmen gibt es 15 bis 20 Prozent Leistungsträger, danach kommen die Mitläufer und einen gewissen Bestandteil an Schwachleistern gibt es auch noch. Die Frage, wer die breite Masse stellt und wer die sinnvollen Projekte macht, erübrigt sich. Einen Betrieb so aufzustellen, kann auf keinen Fall wirtschaftlich oder zielführend sein. Denn Leistung ist endlich. Keiner kann unendlich abliefern und leisten, das ist ein Trugschluss. Daher kann eine Firma auf Dauer so nicht funktionieren, denn die größte Last liegt bei den Leistungsträgern und das ist kein erfolgsversprechender Dauerzustand. Selbst der beste Leistungsträger knickt irgendwann ein. Wenn zu viele Aufgaben auf ihn geladen werden, wenn alle ständig auf ihn zukommen und Forderungen stellen, geht das langfristig gesehen nicht gut. Jeder Mensch, auch ein Leistungsträger, hat eine Grenze der Belastbarkeit. Diese Grenze wird dann überschritten, wenn sich die Masse der Aufgaben und der Verantwortung nicht mehr mit den Grundlagen deckt. Der Körper macht das eine Weile noch mit, doch wenn ausreichend Erholung fehlt und Ressourcen nicht mehr aufgebaut werden, schmiert das System ab. Mehr noch als jeder Körper hat eben auch jeder Geist seine Grenze der Belastbarkeit.

Leistungsträger werden überstrapaziert – und eben nur sie. Doch von denen steht nur eine bestimmte Personenzahl zur Verfügung, das Unternehmen wird irgendwann an das Maximum kommen. Von wem soll dann noch Leistung abverlangt werden? Es leuchtet schnell ein, dass das weder der Weg noch die Lösung sein kann. Liebe Betriebe, wie viel an Personal habt ihr insgesamt zur Verfügung? Warum habt ihr die anderen nicht auch im Blick? Besteht die breite Masse aus angeblichen Mitläufern und Schwachleistern? Ist euch klar, dass ihr durch die Überforderung der Leistungsträger euch selbst zerlegt? Wann befasst ihr euch endlich auch mit dem Rest des Humankapitals? Keine Frage, das ist eine echte Zwickmühle, denn die Low Performer werden mitgeschleppt, von den Mitläufern kommt nichts, die Bienchen trauen sich nichts Eigenständiges zu und die Leistungsträger können nicht noch mehr leisten, weil sie die Arbeit der anderen auch noch abfangen und schon längst in der Überforderung gelandet sind.

Offensichtlich gibt es Menschen, die können oder wollen etwas mehr leisten. Manche können und wollen nicht und manche wollen und können nicht. Unserer Einschätzung nach gibt es mehr Menschen, die können, als die, die es tatsächlich wollen. Leistung fängt mit einem »Ich will!« an. Dass das nicht gelingt, liegt oft an den Umständen innerhalb des Betriebes. Viele Personen hatten bisher keinen echten Zugang zu Leistung, ihr Leistungsumfeld hat noch nicht gepasst, sie haben noch kein Leistungsniveau gefunden oder ihre eigentliche Leistungsfähigkeit ist ihnen unbekannt. Da braucht es ein Umdenken in den Unternehmen: Wie oft sitzen Führungskräfte am Tisch und überlegen sich Projekte, Themen oder Aufgaben und wer aus dem Team dieses oder jenes entsprechend leisten kann – sie denken schon an den übernächsten Schritt also an den Output. Besser wäre zu fragen: Wer ist denn gerade gut erholt oder am besten aufgestellt, wem muten wir was genau zu? Lasst uns doch den aus der Belegschaft auswählen, der diese Kriterien am besten erfüllt – völlig unabhängig davon, ob er sich manche Fähigkeit oder einiges an Knowhow dafür dann noch aneignen muss. Entscheidung mit Gefühl statt nur mit Papier. Ach so, Gefühl erzeugt ja keine Rendite …

Übung: Leistungsvorstellung

Unser Wahrnehmungszentrum befindet sich im Kopf: Nur wenn du dir vorstellen kannst, an dem Tag zu dem Zeitpunkt oder bis dahin diese Leistung zu bringen, besteht auch die Möglichkeit, es zu tun. Es geht dem also mentale Arbeit voran, eine so genannte Leistungsvorstellung. Nur