Erfolgsmodell Digitale Plattformen E-Book

Jens Förderer

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 330

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Apple, Microsoft, Amazon, Google und Facebook: Digitale Plattform-Geschäftsmodelle haben die Welt erobert. Plattform-Geschäftsmodelle sind aus unternehmerischer Perspektive genial – jedoch gleichermaßen riskant. Auch wenn Unternehmen in ungeahnte Größen wachsen können, so sind die Erfolge der BigTech die Ausnahmen. Viele Plattformen scheitern daran, genügend Marktakteure für die Plattform zu gewinnen. Und für viele Gründerinnen und Unternehmer ist unklar, wie sie Plattformen erfolgreich aufbauen können. Das Buch bietet einen Werkzeugkasten an Strategien und Taktiken, der hilft, Plattform-Geschäftsmodelle zu verstehen und erfolgreich umzusetzen. Auf wissenschaftlich fundierter Basis werden Gründern und Unternehmerinnen konkrete Empfehlungen anwendungsorientiert an die Hand gegeben.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis Verzeichnis der Praxisbeispiele LeserhinweiseDanksagung EinleitungTeil A: Das Plattform-ABC1 Plattform-Geschäftsmodelle1.1 Aufbau1.2 Netzwerkeffekte2 Große Chancen – aber auch Herausforderungen2.1 Nachfrageseitige Skaleneffekte2.2 Ohne eine kritische Masse geht nichts2.3 Die Gewinner bekommen alles, die Verlierer gehen leer aus2.4 Abhängigkeiten und Lock-in2.5 Multi-Homing2.6 Globale Reichweite2.7 Profit mit der Nische2.8 Unvorhergesehene Innovation2.9 Leichtgewichtig Teil B: Von der Idee zum Konzept3 Kernbestandteile3.1 Werteinheit und Marktseiten3.2 Plattform3.2.1 Transaktionskosten reduzieren3.2.2 Ungenutzte Kapazität3.2.3 Bündeln oder Entbündeln3.2.4 Daten vermitteln3.2.5 Geringfügige Differenzierung3.2.6 Produkte in Plattformen transformieren4 Governance 4.1 Formen4.2 Vergleich und Bewertung4.2.1 Alleineigentümerschaft4.2.2 Konsortium4.2.3 Genossenschaft4.2.4 Community 5 Monetarisierung 5.1 Modelle5.2 Funktionsweise und Umsetzung5.2.1 Transaktionsgebühren5.2.2 Zugangsgebühren5.2.3 Freemium 5.2.4 Werbung5.2.5 Spenden5.3 Vergleich und Kombination6 Preisbildung6.1 Zentralisierte Preisbildung6.2 Produzentenseitige Preisbildung6.3 Konsumentenseitige Preisbildung6.4 Verhandlungsbasierte Preisbildung6.5 ZusammenfassungTeil C: Markteinführung7 Herausforderung: Die kritische Masse8 Das Henne-Ei-Problem lösen: Strategien und Maßnahmen8.1 Einführungsstrategien8.1.1 Begrenzter Start8.1.2 Strategische Öffnung8.1.3 Kombination8.2 Maßnahmen8.2.1 Nutzen steigern8.2.1.1 Seeding8.2.1.2 Schlüsselfiguren8.2.1.3 Zulagen und Anreize8.2.1.4 Verknüpfungen8.2.2 Kosten senken8.2.2.1 Querfinanzierung8.2.2.2 Aufgleisen 8.2.2.3 Wechsel erleichtern9 Die Pinguine vom Eis bringen: Markterwartungen bearbeiten9.1 Markterwartungen9.2 Markterwartungen bearbeiten9.2.1 Derzeitige und erwartete Teilnahme kommunizieren9.2.2 Vorankündigung10 Das Highlander-Problem einschätzen: Wettbewerbsanalyse10.1 Die Wettbewerbsmatrix10.2 Maßnahmen10.2.1 Netzwerkeffekte stärken10.2.2 Bevor alle Stricke reißen: Verbündete suchenTeil D: Plattform- und Ökosystemmanagement11 Ziele und Aufgaben11.1 Die Ökosystemlogik11.2 Aufgaben des Plattformmanagements 12 Qualität sicherstellen12.1 Wenn es an Qualität mangelt12.2 Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung12.2.1 Regeln definieren12.2.2 Kontrollen durchführen12.2.3 Abweichungen korrigieren13 Innovation ermöglichen und ermutigen13.1 Neu ist wichtig13.2 Maßnahmen zur Innovationsförderung13.2.1 Innovation ermöglichen13.2.2 Anreize setzen14 Informationsasymmetrien abbauen14.1 Unsicherheit als Hürde14.2 Maßnahmen zum Abbau von Informationsasymmetrien14.2.1 Bewertungsmechanismen14.2.2 Garantien14.2.3 Zertifizierungen und Gütesiegel14.2.4 Treuhandschaft15 Multi-Homing unterbinden15.1 Teilnahme auf konkurrierenden Plattformen15.2 Maßnahmen zur Unterbindung von Multi-Homing16 Desintermediation verhindern16.1 Wenn die Plattform umgangen wird16.2 Maßnahmen zur Verhinderung der Desintermediation 16.2.1 Integration16.2.2 Koppelung16.2.3 Erschweren16.2.4 Vorabgebühren16.2.5 Untersagen17 Überfüllung abwenden17.1 Wenn die Plattform aus der Balance gerät17.2 Maßnahmen zur Minderung der Überfüllung18 Vertikale Integration umsetzen18.1 Plattform versus Produzenten18.2 Maßnahmen zur Steuerung der vertikalen Integration19 Weiterentwicklungen ausrollen19.1 Leistung und Kompatibilität als Zielkonflikt19.2 Maßnahmen zur Durchführung von WeiterentwicklungenLiteraturverzeichnisTeil ATeil B Teil C Teil D StichwortverzeichnisÜber den Autor

[1]

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Jens Förderer

Erfolgsmodell Digitale Plattformen

1. Auflage, Januar 2022

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[9]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Das Buch im ÜberblickAbb. 2:Schematische Darstellung des Plattform-GeschäftsmodellsAbb. 3:Das Plattform-Geschäftsmodell des Amazon MarketplaceAbb. 4:Umsatz auf dem Amazon Marketplace 2018 – 2020Abb. 5:Das Plattform-Geschäftsmodell von LinkedInAbb. 6:Das Plattform-Geschäftsmodell des Apple iPhoneAbb. 7:Netzwerkeffekte bestimmen den Nutzen einer Plattform für die MarktseitenAbb. 8:Direkte NetzwerkeffekteAbb. 9:Selbstverstärkende Netzwerkeffekte auf der LinkedIn-PlattformAbb. 10:Produktions- und nachfrageseitige SkaleneffekteAbb. 11:Netzwerkeffekte und kritische MasseAbb. 12:»Winner-takes-it-all«-Dynamik (nach Shapiro und Varian 1999, S. 177)Abb. 13:Monatliche Suchpopularität von StudiVZ, Facebook und Wer-kennt-wenAbb. 14:Die ABC-Analyse und der »Long Tail«Abb. 15:Anzahl Inserate auf AirBnB 2021 in großen deutschen Städten, Vergleich mit LondonAbb. 16:Schematische Darstellung der Sofortüberweisung-PlattformAbb. 17:Hardwareleistung der Videospielplattformen nach GenerationAbb. 18:Abdeckung der Wertschöpfungskette durch die Plattformen Shopify und Amazon MarketplaceAbb. 19:Governance der Fairmondo-PlattformAbb. 20:Governance der Wikipedia-PlattformAbb. 21:Beispielhafte Margen für Restaurants bei Besuch versus Lieferung über PlattformAbb. 22:YouTube Aktive Nutzer in Millionen pro Monat nach StatusAbb. 23:Statische und dynamische Preissetzung bei zentralisierter PreisgestaltungAbb. 24:Aktive Nutzer der Facebook-Plattform in Millionen 2004 – 2008Abb. 25:Maßgeblich für die Erreichung einer kritischen Masse: Nutzen steigern, Kosten senkenAbb. 26:Betriebsergebnis Sony »Game and Network Services« (in Milliarden Yen) 2003 – 2010Abb. 27:Schematische Darstellung der Umsätze mit und ohne QuerfinanzierungAbb. 28:Marktanteile von MusikstreamingplattformenAbb. 29:Marktanteile (weltweit) von Mobile-App-Plattformen 2009 – 2019Abb. 30:Verkaufte Konsolen- und Spieleinheiten (in Millionen) sowie Spieleneuerscheinungen 1980 – 1984Abb. 31:Eigenproduktionen auf Netflix und Amazon Prime Video 2012 – 2019[10]Abb. 32:Anzahl der verfügbaren Lieder auf Spotify in MillionenAbb. 33:Anzahl der von Apple selbst entwickelten Apps nach ErscheinungsjahrAbb. 34:Revolution und Evolution als Extreme der WeiterentwicklungAbb. 35:Geschätzte Marktanteile der Windows-Versionen 2003 – 2015Abb. 36:Fragmentierung der Google-Android-PlattformAbb. 37:Fragmentierung der Apple-iPhone-Plattform

[11]Tabellenverzeichnis

Tab. 1:Beispiele unterschiedlicher Plattform-Geschäftsmodelle mit Werteinheit und MarktseitenTab. 2:Arten von Transaktionskosten und BeispieleTab. 3:Überblick und Bewertung der Governance-FormenTab. 4:Übersicht der Provisionsgebühren auf beispielhaften PlattformenTab. 5:Übersicht der MonetarisierungsmodelleTab. 6:Übersicht über PreisbildungsformenTab. 7:Überblick der Maßnahmen zur Überwindung des Henne-Ei-ProblemsTab. 8:Subventionierte und Profit bringende Marktseiten bei verschiedenen PlattformenTab. 9:Die WettbewerbsmatrixTab. 10:Arten und Beispiele von Multi-Homing-KostenTab. 11:Die Wettbewerbsmatrix im Fall von MusikstreamingplattformenTab. 12:Die Wettbewerbsmatrix im Fall von Mobile-App-PlattformenTab. 13:Mitglieder der Open Handset Alliance bei der GründungTab. 14:Neuerungen in Apple iOS12 – 14Tab. 15:Auszug der Kategorien der Google Play AwardsTab. 16:Übersicht der Maßnahmen zur Steigerung der InnovationTab. 17:Übersicht und vergleichende Bewertung der Maßnahmen zur Reduktion von InformationsasymmetrienTab. 18:Überblick und vergleichende Bewertung der Maßnahmen zur Unterbindung von Multi-HomingTab. 19:Übersicht und Vergleich der Maßnahmen zur Verhinderung der DesintermediationTab. 20:Überblick und Bewertung von Maßnahmen für Vermeidung einseitiger ÜberfüllungTab. 21:Übersicht der Maßnahmen zur Vermeidung von Interessenkonflikten bei eigenen Angeboten

[13]Verzeichnis der Praxisbeispiele

Das Kaufhaus der Welt: Amazon Marketplace

Der Onlinerolodex: LinkedIn

Mehr als nur ein Smartphone: Die Apple-iPhone-Plattform

StudiVZ: Der Verlierer geht leer aus

AirBnB: Mehr Übernachtungen als Hilton, aber keine eigenen Hotels

Die Suche nach der Arztpraxis: Jameda

Abwicklungskosten bei Interneteinkäufen reduzieren: Sofortüberweisung

Die Mitfahrgelegenheit: BlaBlaCar

Vermittlung ungenutzter Maschinenkapazität

Angebote auf einer Plattform bündeln: Netflix

Die Landmaschinenplattform: CLAAS und 365FarmNet

Wenn zwei sich streiten, freut sich die Dritte: Nintendo Wii

Das Onlinekaufhaus: Shopify nimmt es mit Amazon auf

DATEV: Vom Produkt zur Plattform

Here Technologies: Konsortium in Aktion

Nokia und Symbian: Wenn Konsortien scheitern

Fairmondo: Genossenschaftlich handeln

Wikipedia: Die Freie Enzyklopädie

Transaktionsgebühren: Booking.com

Margen auf Lieferessenplattformen

Urban Sports Club: Monetarisierung durch Zugangsgebühren

Freemium-Monetarisierung auf ImmobilienScout24

YouTube: Das Problem mit der Werbung

Vielfältige Monetarisierungsmodelle auf Twitch.tv

Zentralisierte Preisbildung bei Uber

Wenn das Henne-Ei-Problem zum Verhängnis wird: Windows Phone

Krieg der Konsolen

Facebook: Zuerst Harvard, dann die ganze Welt

Strategische Öffnung: Das Apple iPhone

OpenTable: Vom Reservierungssystem zur Plattform

Reddit: Ohne Memes nix los

Die Markteinführung der Xbox-Videospielplattform

Nicht-finanzielle Zulagen: Das Geheimnis der StackOverflow-Plattform

Wie Bring und Chefkoch Kochrezept und Einkaufsliste verknüpfen

Querfinanzierung bei Videospielplattformen: Die PlayStation 3

Google und die Open Handset Alliance

Die Atari-Plattform oder: Wie E.T. – Der Außerirdische in der Mülltonne landete

Qualitätskontrolle auf Plattformen: Das Nintendo Entertainment System

Wenn Nutzer andere Nutzer kontrollieren: Jodel

[14]Hohe Qualität im Apple App Store

Neue Möglichkeiten bieten: Die Apple World Wide Developers Conference

Jeden Tag neue Trends: Die TikTok Trends

Innovation belohnen: Die Google Play Awards

Vertrauensbildende Maßnahmen auf AirBnB

Das Loyalitätsprogramm von Uber

Netflix und Prime Video: Der teure Kampf ums Wohnzimmer

Multi-Homing auf Live-Streaming-Plattformen: Twitch, YouTube Gaming & Co.

Desintermediation auf Reinigungsplattformen: Homejoy

Desintermediation verhindern: Upwork

Spotify: Durchblick im Musik-Dschungel

Ersetzt durch Apple: Clue

Fairnessprinzipien im Windows Store

Plattform- und Anwendungsgeschäft trennen: Apple Claris

Wenn die Einführung einer neuen Plattformgeneration fehlschlägt: Windows Vista

Die Bürde freiwilliger Evolution: Fragmentierung der Google-Android-Plattform

[15]Leserhinweise

Dieses Buch enthält unterschiedliche Elemente, die bei der Auseinandersetzung mit dem Thema unterstützen sollen.

Übersichtskasten: Die Übersichtskästen stimmen inhaltlich auf die nachfolgenden Themen ein und verweisen auf die einzelnen Konzepte sowie Maßnahmen.

Zusammenfassungen: Die wesentlichen Erkenntnisse der Teile des Buches werden am Ende jeweils in einem Kasten zusammengefasst.

Abbildungen: Mehrere Abbildungen veranschaulichen die Inhalte. Zudem bieten sie tiefgreifende Statistiken oder Daten zu den Fallstudien.

Praxisbeispiele: Fallbeispiele von Unternehmen sollen die Anwendung unterstützen, inspirierend sein und weiterführende Informationen bieten.

Sachwortregister: Das Sachwortregister am Ende des Buches soll das schnelle Auffinden von Begriffen und Sachverhalten ermöglichen.

Literaturverzeichnis: Das Literaturverzeichnis enthält Verweise auf alle Literatur- und Internetquellen.

Übersichtstabellen: Einzelne Tabellen fassen die wesentlichen Inhalte zusammen und bieten stichpunktartige Bewertungen.

Zwecks Lesbarkeit wird in diesem Buch in Personenbezeichnungen meist auf die explizite Nennung der weiblichen Form verzichtet. Trotz dieser Vereinfachung sind ausdrücklich alle Geschlechter angesprochen. Ebenfalls wurde eine Vielzahl der geschlechterspezifischen Bezeichnungen durch neutrale Termini ersetzt.

[17]Danksagung

Dieses Buchprojekt wäre ohne die Hilfe einer Reihe von Personen nicht möglich gewesen. Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Armin Heinzl sowie Herrn Prof. Dr. Sunil Mithas. Auch möchte ich mich bei allen Koautoren und Studienpartnern bedanken. Unsere gemeinsame Arbeit hat zu einer Vielzahl an Erkenntnissen über die Plattformökonomie geführt.

Ebenfalls gilt mein Dank den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an der Professur für Innovation und Digitalisierung der Technischen Universität München sowie ehemaligen Kollegen an der Universität Mannheim. Maßgeblich beeinflussend waren zahlreiche Kommentare, Hinweise und Gespräche auf wissenschaftlichen Tagungen, in Seminaren und in Begutachtungsverfahren.

Ich möchte mich herzlich für die Unterstützung bei der Erstellung von Abbildungen und der Recherche einzelner Fallstudien bei Frau Chiara Marske bedanken. Ausdrücklich bedanke ich mich auch bei Herrn Dr. Frank Baumgärtner und Frau Claudia Dreiseitel für die Betreuung und Begleitung durch den Schäffer-Poeschel Verlag.

Jens Förderer

Mannheim, August 2021

[19]Einleitung

Plattform: Das Geschäftsmodell der Digitalen Ökonomie

Die Unternehmenswelt befindet sich im Umbruch. Waren es vor einigen Jahren noch Öl-, Finanz- und Industrieunternehmen, die mit weitem Abstand weltweit die höchsten Marktbewertungen aufwiesen, so sind es heute andere: Eine mit dem Akronym »AGFA« beschriebene Gruppe von Unternehmen, bestehend aus Amazon, Google, Facebook und Apple, erhält Marktbewertungen in bislang unbekanntem Ausmaß. Die AGFA sind, mit Ausnahme von Apple, auch sehr junge Firmen. Amazon wurde 1994 gegründet, Google folgte 1998 und Facebook im Jahr 2004. Wie gelang diesen Unternehmen in so kurzer Zeit ein solch bahnbrechender Erfolg?

Der Erfolg dieser Unternehmen ist auf eine Gemeinsamkeit zurückzuführen, nämlich dem Einsatz von digitalen Plattform-Geschäftsmodellen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmen verkaufen sie nicht nur ein Produkt an den Kunden, sondern sie betreiben eine Plattform, eine digitale Infrastruktur, die Interaktionen zwischen unterschiedlichen Akteuren – in aller Regel Konsumenten und Produzenten – ermöglicht. Verdient wird dann an der Anzahl der realisierten Interaktionen. Facebook ermöglicht Nutzern den Austausch mit Bekannten, das Knüpfen neuer Kontakte, das Teilen von Fotos oder Videos und das Schreiben von Kurznachrichten. Informationen über die Nutzer vermittelt Facebook an Unternehmen zur gezielten Platzierung von personalisierter Werbung. Facebook ist nichts anderes als ein Vermittler für Interaktionen zwischen den eigenen Nutzern und Werbepartnern. Auch Apples iPhone ist nicht einfach nur ein Produkt, sondern eine Plattform. Tausende Unternehmen vertreiben ihre Dienste in Form von Apps über das iPhone und den dazugehörigen App Store. Bei jedem Kauf einer App über den App Store verdient Apple eine Provision.

Plattformunternehmen werden an der Börse so hoch bewertet, da sie neue Märkte schaffen. Ein Produkt-Unternehmen entwickelt und vertreibt Produkte auf Märkten. Ein Kosmetikkonzern entwickelt beispielsweise Shampoos und vertreibt diese an den Endkunden. Plattformunternehmen hingegen erschaffen einen neuen Markt und positionieren sich selbst als Marktmacher. Apple schuf den Markt für Apps auf der eigenen iPhone-Plattform; Facebook den Markt für personalisierte Werbung. Als Marktmacher haben Plattformunternehmen einen wesentlichen Vorteil in der Gewinnstruktur. Ist die Plattform einmal erfolgreich aufgebaut, so können sie an jeder Interaktion mitverdienen, wobei für die Ermöglichung einer zusätzlichen Interaktion vernachlässigbare Kosten anfallen. Für den Shampoo-Hersteller ist das anders, denn jede produzierte Einheit verursacht noch immer Herstellungskosten.

Es ließe sich einwerfen, dass Plattform-Geschäftsmodelle nichts Neues sind. Auch ein Wochenmarkt sei prinzipiell nichts anderes als eine Infrastruktur, die Interaktionen [20]ermöglicht. Doch es gibt einen kleinen aber bedeutsamen Unterschied. Ein Wochenmarkt ist räumlich und lokal begrenzt. Aufgrund räumlicher Beschränkungen können auf einem Marktplatz nur eine begrenzte Anzahl an Produzenten und Konsumenten zusammenkommen. Auch ist der Wochenmarkt nur für die, die in der unmittelbaren Umgebung leben, attraktiv. Digitale Plattform-Geschäftsmodelle weisen diese Restriktionen nicht auf, denn sie sind digital. Informationstechnologien, allen voran das Internet, ermöglichen globale Märkte. Mit Facebook können sich Menschen aus der ganzen Welt miteinander vernetzen; über den Apple App Store haben selbst kleine Unternehmen eine globale Reichweite.

Die »AGFA« sind deshalb so hoch bewertet, weil ihre Geschäftsmodelle Märkte erschaffen. Bedingt durch die Weiterentwicklungen in der Informationstechnologie können diese Märkte eine globale Reichweite erlangen.

Plattform-Geschäftsmodelle im deutschsprachigen Raum

Plattform-Geschäftsmodelle bieten hierzulande enorme Möglichkeiten, sei es für Startups, Mittelständler oder Konzerne. In der deutschen Gründerlandschaft machen sich Plattformen zunehmend bemerkbar. Beispiele sind Zalando (Mode) und Delivery Hero (Lieferessen). Auch Firmen wie SAP, Siemens und Deutsche Bank nutzen Plattform-Geschäftsmodelle. Hiesige Unternehmen können zu einem großen Gewinner der Plattformökonomie werden.

Doch bisweilen herrscht beim Gros der Unternehmen noch Zurückhaltung. Es mangelt an Verständnis, was Plattform-Geschäftsmodelle sind. Der Begriff »Plattform« ist schwer zu fassen, denn er hat in unterschiedlichen Kontexten unterschiedliche Bedeutungen. Auch kursiert ein Wirrwarr an Synonymen. So wird von Portalen, mehrseitigen Märkten, Hyperscalern, Aggregatoren oder digitalen Geschäftsmodellen gesprochen. Das macht es nicht leicht, den Überblick zu behalten.

Die prominenten Vertreter der »AGFA« sorgen auch für eine gewisse Assoziation von Plattform-Geschäftsmodellen mit Konsumentenmärkten. Hierzulande sind allerdings Industrieunternehmen weitaus dominanter. Vielleicht gaben deshalb in einer Umfrage des Branchenverbands Bitkom 39 Prozent der Befragten an, dass digitale Plattformen für das eigene Geschäft nicht relevant seien. Doch das Gegenteil ist der Fall. Plattform-Geschäftsmodelle sind ein wesentlicher Bestandteil der Digitalen Ökonomie. Sie sind ein zentrales Werkzeug im unternehmerischen Repertoire und für Unternehmen aller Branchen relevant. Anlagen- und Maschinenbauer, Nutzfahrzeughersteller oder Chemieunternehmen können gleichermaßen Plattform-Geschäftsmodelle nutzen. Aufgrund der Digitalisierung, d. h. der zunehmenden Integration von Informationstechnologien in alle Lebens- und Nutzungsbereiche, werden Plattform-Geschäftsmodelle nicht nur möglich, sondern stellen eine der wenigen Möglichkeiten dar, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.

[21]Plattform- statt Produktmanagement

Ein wesentliches Hindernis in der Umsetzung von Plattform-Geschäftsmodellen liegt in deren Risiko begraben. Die Erfolgsgeschichten der »AGFA« verdeutlichen das einzigartige Potenzial von Plattform-Geschäftsmodellen. Dennoch scheitern die meisten Unternehmen bei der Einführung eigener Plattform-Geschäftsmodelle. Eine Studie von Kollegen der Harvard Business School stellt fest: Von 250 untersuchten Plattformen scheiterten 209.

Die Ursachen für das Scheitern liegen in einem ökonomischen Mechanismus begraben, den wir als Netzwerkeffekt bezeichnen. Als Netzwerkeffekt bezeichnen wir den Zusammenhang, dass der Nutzen einer Plattform von der Anzahl ihrer Nutzer abhängt. Jedes Plattform-Geschäftsmodell ist von Netzwerkeffekten geprägt. Je mehr Nutzer auf Facebook aktiv sind, desto attraktiver wird die Plattform für noch nicht registrierte Nutzer sowie Werbetreibende. Je mehr Apps im App Store verfügbar sind, desto attraktiver ist das iPhone für Nutzer. Netzwerkeffekte können dafür sorgen, dass eine Plattform einen Millionen Nutzer umfassenden Markt erschafft, aber sind gleichermaßen dafür verantwortlich, dass die meisten Plattformen scheitern. Denn eine neue Plattform hat keine oder kaum Nutzer, und somit auch kaum Nutzen. Ein Teufelskreis kann entstehen, der dazu führt, dass Marktteilnehmer kein Interesse an einer Plattform besitzen und die wenigen bestehenden Nutzer sich von der Plattform abwenden. Einer Plattform muss es innerhalb kürzester Zeit gelingen, eine kritische Masse an Teilnehmenden auf sich zu vereinen. Andernfalls kommen nicht genügend Interaktionen auf der Plattform zustande, als dass die Teilnehmenden einen Nutzen daraus ziehen, was dazu führt, dass diese abspringen.

Klassisches Produktmanagement bietet zur Bewältigung dieser Problematik kaum geeignete Werkzeuge. Plattformen erfordern folglich Plattform-Management: Strategien und Instrumente, welche es erlauben, Netzwerkeffekte zu bewältigen und nutzbar zu machen.

Ziel und Zielgruppe dieses Buchs

Dieses Buch hat das übergeordnete Ziel, Sie mit der Funktionsweise von Plattform-Geschäftsmodellen vertraut zu machen und Ihnen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen Sie eine Plattform von der Idee zum Erfolg führen können.

Dieses Buch richtet sich an drei Zielgruppen. Zunächst richtet es sich an Entscheiderinnen und Entscheider in Unternehmen, die sich mit der Frage auseinandersetzen, ob ein Plattform-Geschäftsmodell eingesetzt werden sollte. Das Buch soll Sie mit der Funktionsweise von Plattform-Geschäftsmodellen vertraut machen und deren einzigartige unternehmerische Chancen verdeutlichen.

Das Buch richtet sich ebenfalls an jene Personen, die in der Verantwortung stehen, eine Plattform zum Erfolg zu führen. Plattformen funktionieren anders als produktorientierte Geschäftsmodelle. Sie erfordern ein Umdenken in der Konzeption, der Markteinführung [22]und Umsetzung. Gründende, Personen mit Leitungsfunktion im Konzern oder Geschäftsführende finden in diesem Buch eine Übersicht aller wesentlichen Herausforderungen und Entscheidungen im Rahmen der Markteinführung und dem Management von Plattformen. Dieses Buch soll Sie darin unterstützen, ein eigenes Plattform-Geschäftsmodell zu entwickeln und zum Erfolg zu führen.

Letztlich richtet sich das Buch auch an all jene, die sich über Plattform-Geschäftsmodelle informieren möchten oder beruflichen Weiterbildungsbedarf haben. Insbesondere Journalisten, Unternehmensberater, Finanzmarktanalysten und Studierende erhalten mit diesem Buch einen Überblick über das maßgebliche Geschäftsmodell der Digitalen Ökonomie.

Übersicht

Dieses Buch basiert auf unterschiedlichen Quellen. Maßgebliche Grundlage ist die gegenwärtige Forschung zu digitalen Plattformen und Netzwerkeffekten in der Betriebswirtschaftslehre, der Volkswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik. Darunter fallen auch die zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen, die von Kollegen, Mitarbeitenden und mir in den vergangenen Jahren zu diesem Thema durchgeführt und veröffentlicht wurden. Viele dieser Untersuchungen erfolgten in enger Verzahnung mit Unternehmen. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen mit diesem Buch in Form von Konzepten, Strategien und Instrumenten weitergegeben werden.

Dabei folgt das Buch der Struktur, die Sie in Abb. 1 dargestellt sehen.

Abb. 1: Das Buch im Überblick

Teil A: Dieser Teil erläutert das Konzept und die Funktionsweise von Plattform-Geschäftsmodellen. Hierfür wird der Mechanismus der sogenannten Netzwerkeffekte dargestellt. Netzwerkeffekte sorgen dafür, dass manche Plattformunternehmen wie Apple und Google eine nahezu astronomische Größe erreichen können, aber sie sind auch die Ursache, warum viele Unternehmen bei der Einführung von Plattformen scheitern. Ebenfalls soll dieses Kapitel mit Chancen, aber auch Herausforderungen von Plattform-Geschäftsmodellen vertraut machen.

[23]Teil B: Dieser Teil soll darin unterstützen, ein eigenes Plattform-Geschäftsmodell zu entwickeln. Unter bestimmten Marktgegebenheiten sind Plattform-Geschäftsmodelle ganz besonders erfolgreich. Dieser Teil soll bei der Ideenentwicklung unterstützen und Gedankenanstöße bieten. Wenn Ihr Unternehmen bereits eigene Produkte vertreibt, dann erhalten Sie ebenfalls Hinweise, wie bestehende Produkte in Plattformen transformiert werden können. Anschließend gilt es, die Idee in ein Konzept zu überführen. Hier sind Entscheidungen hinsichtlich der Wahl der Marktseiten, der Governance, der Preisgestaltung und der Monetarisierung zu treffen.

Teil C: Ist das Konzept für ein Plattform-Geschäftsmodell entwickelt, gilt es, die Markteinführung vorzubereiten und zu steuern. Die Markteinführung einer Plattform ist nicht eine reine Frage der erfolgreichen Kundenansprache durch Preissetzung und Werbung. Vielmehr hängt die Markteinführung an einem seidenen Faden, der Erreichung der kritischen Masse. Wenn es nicht gelingt, eine kritische Beteiligung der Marktseiten zu erreichen, wird die Plattform scheitern. Wir beginnen damit, die Herausforderungen im Rahmen der Markteinführung auf drei wesentliche Probleme zu begrenzen, nämlich das Henne-Ei-Problem, das Pinguin-Problem und das Highlander-Problem. Anschließend widmen wir uns Strategien und konkreten Maßnahmen, um diese Probleme zu adressieren und die Markteinführung erfolgreich zu gestalten.

Teil D: Die Markteinführung war erfolgreich – nun gilt es, die Plattform erfolgreich zu steuern. Maßgeblich ist hierbei die Ökosystem-Formel: Nur wenn Ihre Plattform Anbietern und Kunden langfristig Wert bieten kann, wird sie erfolgreich sein. Die vier wesentlichen Herausforderungen liegen darin, die Qualität des Angebots sicherzustellen, regelmäßig für Innovationen zu sorgen, das sogenannte Multi-Homing zu reduzieren und den Wettbewerb mit Anbietern zu vermeiden.

[25]Teil A: Das Plattform-ABC

Ziel

Dieser Teil des Buchs hat zum Ziel, den Aufbau und die Funktionsweise von Plattform-Geschäftsmodellen darzustellen. Im Kern der Betrachtungen stehen die sogenannten Netzwerkeffekte. Diese bilden die grundlegenden ökonomischen Mechanismen in Plattformen und sind Dreh- und Angelpunkt für deren Erfolg. Plattform-Geschäftsmodelle sind sehr vielfältig, deshalb werden die Konzepte anhand von Beispielen aus unterschiedlichen Industrien und Ländern erklärt. Aus den Netzwerkeffekten ergeben sich unternehmerische Chancen und Herausforderungen. Diese gilt es zu verstehen, um den Einsatz von Plattform-Geschäftsmodellen beurteilen zu können.

[27]1Plattform-Geschäftsmodelle

Merke

Als digitale Plattform wird ein Geschäftsmodell bezeichnet, das Interaktionen zwischen unterschiedlichen Marktseiten – mindestens jedoch zwei – durch digitale Technologien ermöglicht und dessen Nutzen maßgeblich durch Netzwerkeffekte geprägt ist.

1.1Aufbau

Abb. 2 veranschaulicht den Aufbau eines Plattform-Geschäftsmodells. Plattformen bringen unterschiedliche Gruppen von Akteuren miteinander in Verbindung, welche auch als Marktseiten bezeichnet werden. Die Marktseiten nutzen die Plattform zur Interaktion. Die Gesamtheit der Nutzer einer Plattform, ganz gleich auf welcher Marktseite, wird nachfolgend als Teilnehmende bezeichnet. Die Plattform selbst bietet die Infrastruktur. Sie ermöglicht und vermittelt die Interaktion zwischen den Marktseiten.

Abb. 2: Schematische Darstellung des Plattform-Geschäftsmodells

Marktseiten, Interaktion und Werteinheit

Die einzelnen Elemente – also Marktseiten, Interaktion und Infrastruktur – können je nach Zweck der Plattform sehr unterschiedliche Formen annehmen. In aller Regel gibt es jedoch mindestens eine Produzentenseite und eine Konsumentenseite. Die Produzentenseite bringt eine Werteinheit ein; die Konsumentenseite hat Bedarf oder Interesse an der Werteinheit.

Eine Reihe von Plattformen konzentriert sich beispielsweise darauf, Handel zu ermöglichen. Die Marktseiten treffen auf der Plattform zum Abwickeln von Geschäften zusammen, die Plattform verbindet dann also Käufer und Verkäufer miteinander. Verkäufer nutzen die Plattform, um ihre Waren anzubieten; Käufer sehen sich nach Angeboten um, vergleichen und kaufen diese.

[28]Ein Beispiel ist der Amazon Marketplace (vgl. Kasten »Das Kaufhaus der Welt: Amazon Marketplace«). Auf Amazon können Verkäufer Produkte einstellen und Konsumenten sich wiederum über Produkte informieren, diese vergleichen und erwerben. Die Verkäufer sind im engeren Sinne keine Zulieferer, sondern unabhängige Unternehmen oder Einzelpersonen, die mit einem eigenen Geschäftsinteresse auf der Plattform tätig sind. Amazon sorgt für die Infrastruktur: Das Unternehmen betreibt den Onlineshop, organisiert die Bewertungen der Nutzer, wickelt die Kaufprozesse ab und kontrolliert die Qualität der Angebote. Die Verkäufer platzieren ihre Angebote und Waren.

Auf anderen Plattformen steht statt dem Handel der soziale Austausch und das Vernetzen im Mittelpunkt der Interaktionen. Auf der Karriereplattform LinkedIn zum Beispiel knüpfen Berufstätige miteinander sowie mit Unternehmen neue Kontakte (vgl. Kasten »Der Onlinerolodex: LinkedIn«). Auf wiederum anderen Plattformen steht der Konsum von Inhalten im Vordergrund. Auf der Videoplattform YouTube produzieren sogenannte Kanäle Videos, die dann von Zuschauern angesehen werden. Dabei ist ganz gleich, ob es sich um unterhaltende oder bildende Videos handelt. Die Kanäle erarbeiten eigenständig Inhalte, interagieren mit Zuschauern und verfolgen eigene Geschäftsinteressen.

PRAXISBEISPIEL

Das Kaufhaus der Welt: Amazon Marketplace

Mit der Marke Amazon verbinden viele den weltweit größten Onlineshop und damit einen digitalen Marktplatz für Produkte zahlreicher Kategorien. Das Geheimnis hinter dem bahnbrechenden Erfolg des Unternehmens ist ein Plattform-Geschäftsmodell, das unter dem Namen Amazon Marketplace betrieben wird. Auf dem Amazon Marketplace können Drittanbieter eigene Produkte vermarkten und vertreiben. Amazon stellt die Infrastruktur zur Verfügung, darunter fällt die Bereitstellung der Webseite, die Werbung, die Zahlungsabwicklung sowie, bei Bedarf, auch die Lagerung und Lieferung, wie in Abb. 3 gezeigt. Amazon erhält eine Provision für jeden Artikel, den Drittanbieter auf der Plattform verkaufen.

Abb. 3: Das Plattform-Geschäftsmodell des Amazon Marketplace

[29]Ursprünglich vertrieb Amazon alle Produkte selbst. Im Jahr 1994 begann das Unternehmen als ein Onlineshop für Bücher. Im Jahr 2000 wandelte sich Amazon in eine Plattform und öffnete die Tore für Drittanbieter. Seitdem war das Wachstum kaum zu stoppen. Der Umsatz durch die Drittanbieter wuchs überproportional, wie Abb. 4 zeigt. Zwischen 2018 und 2020 stieg dieser von 160 Milliarden US-Dollar auf mehr als 295 Milliarden US-Dollar. Drittanbieter sind für fast zwei Drittel des Gesamtumsatzes des Amazon Marketplace verantwortlich.

Abb. 4: Umsatz auf dem Amazon Marketplace 2018 – 2020 (Quelle: Marketplace Pulse)

Plattform

Die Plattform selbst ermöglicht die Interaktionen.

Die Plattform ist die Infrastruktur, welche die Interaktionen der Marktseiten ermöglicht. Dies kann aus technischer Perspektive unterschiedlich tiefgreifend ausfallen. Beispielsweise kann die Plattform die Form einer Webseite oder Anwendung annehmen, so bei LinkedIn (vgl. Kasten »Der Onlinerolodex: LinkedIn«). Mit wenigen Klicks können Berufstätige sich ein Profil anlegen und miteinander in Kontakt treten. Auch sind Funktionen vorhanden, um Nachrichten zu verschicken oder Neuigkeiten mitzuteilen. Unternehmen und Personalberatungen können gleichermaßen einfach Stellenausschreibungen veröffentlichen sowie geeignete Kandidaten identifizieren und gegebenenfalls kontaktieren.

Zum anderen kann die Plattform aber auch umfassendere Aufgaben übernehmen. Ein Beispiel ist die Apple-iPhone-Plattform (vgl. Kasten »Die Apple-iPhone-Plattform«). Apple vertreibt seit vielen Jahren das iPhone, ein Smartphone. Das iPhone selbst ist eine Plattform. Apple erlaubt es Dritten, Ergänzungen für das iPhone in Form von Apps und Spielen bereitzustellen. Apple betreibt das iPhone als eine Art Rahmenwerk, auf deren Basis Unternehmen eigene Apps entwickeln und anbieten können. Die Plattform besteht [30]dann aus einer Kombination aus Hardware (dem iPhone), einem Betriebssystem (iOS) und einem Marktplatz (App Store). Diese Kombination bietet Unternehmen nahezu unbegrenzte Möglichkeiten, ihre eigenen Dienstleistungen zu vertreiben. Apple unterstützt, indem es App-Entwicklern zahlreiche Werkzeuge und Programme zur Verfügung stellt, welche die Entwicklung vereinfachen sollen. Ebenfalls übernimmt Apple Qualitätssicherungsmaßnahmen und prüft alle Apps vor Erscheinen. Auch bietet es ein Bewertungssystem, Empfehlungen und wickelt App-Käufe ab.

PRAXISBEISPIEL

Der Onlinerolodex: LinkedIn

LinkedIn ermöglicht den Aufbau einer professionellen (Online-)Identität und das Knüpfen von beruflichen Kontakten, vgl. Abb. 5. Auf LinkedIn stellt jedes Profil eine Art Lebenslauf dar. Es enthält aktuelle und bisherige Positionen, Ausbildung, Erfahrung, Fähigkeiten und weitere Informationen. Nutzer können sich durch das Versenden von Kontaktanfragen miteinander verknüpfen. Ebenfalls können Stellenausschreibungen von Unternehmen gesucht werden. LinkedIn verdient hauptsächlich daran, Unternehmen und Personalberatungen die gezielte Ansprache geeigneter Kandidaten zu ermöglichen. Auch bietet die Plattform Lösungen für Unternehmen zur Steigerung ihrer Präsenz auf der Plattform an.

LinkedIn wurde im Jahr 2003 von mehreren Unternehmern aus dem Silicon Valley gegründet, als das Fehlen einer Onlinecommunity für berufliche Beziehungen und Karriereförderung erkannt wurde. Seitdem wuchs die Plattform ununterbrochen. Stand 2021 hat die Plattform 756 Millionen Nutzer in über 200 Ländern.

Abb. 5: Das Plattform-Geschäftsmodell von LinkedIn

[31]PRAXISBEISPIEL

Mehr als nur ein Smartphone: Die Apple-iPhone-Plattform

Das iPhone ist eigentlich ein Smartphone und zugleich eine der umsatzstärksten Entwicklungs- und Vertriebsplattformen für digitale Dienste der Welt. Das iPhone bringt Nutzer mit App-Entwicklern zusammen (vgl. Abb. 6). App-Entwickler sind in der Regel Unternehmen, die Dienste für das iPhone in Form kleiner Programme (Apps) entwickeln und verkaufen. Dabei kann es sich um Onlinebanking-Anwendungen, Spiele oder Wettervorhersagen handeln. Apple erhält bei jedem Verkauf einer App eine prozentuale Beteiligung, die zwischen 15 und 30 Prozent beträgt. Im Jahr 2020 erwirtschaftete der App Store weltweit Umsätze im Wert von mehr als 70 Milliarden US-Dollar. Mehr als drei Millionen Apps waren dort gelistet.

Abb. 6: Das Plattform-Geschäftsmodell des Apple iPhone

1.2Netzwerkeffekte

Übersicht

Netzwerkeffekt: Der Nutzen der Plattform hängt unmittelbar von der Anzahl der Teilnehmenden ab.

Der Nutzen einer Plattform für die Marktseiten ist durch sogenannte Netzwerkeffekte bedingt (vgl. Abb. 7). Mit dem Begriff Netzwerkeffekt wird der Zusammenhang bezeichnet, dass der Nutzen einer Plattform von der bereits bestehenden Anzahl an Teilnehmenden abhängt. Unter dem Begriff Nutzen versteht man dabei – etwas abstrakt – den Wert oder die Vorteile, die eine Plattform für die Teilnehmenden bietet. Dies bedeutet folglich, dass nicht der Funktionsumfang allein über den Nutzen einer Plattform entscheidet, sondern wie viel Teilnehmer auf der Plattform bereits aktiv sind. Netzwerkeffekte sind der Grund, weshalb Plattform-Märkte zu Monopolen neigen, und sind gleichzeitig aber auch dafür verantwortlich, dass die meisten Unternehmen bei der Einführung einer Plattform scheitern. Um die Auswirkungen von Netzwerkeffekten zu verstehen, gilt es zunächst, sich mit den unterschiedlichen Formen von Netzwerkeffekten auseinanderzusetzen.

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Abb. 7: Netzwerkeffekte bestimmen den Nutzen einer Plattform für die Marktseiten

Direkte und Indirekte Netzwerkeffekte

Direkter Netzwerkeffekt: Einseitige Nutzenzunahme.

Zunächst lassen sich direkte und indirekte Netzwerkeffekte voneinander trennen. Wenn Teilnehmende einer Marktseite eine Plattform als umso nützlicher empfinden, je mehr andere Teilnehmende eben dieser Marktseite auch die Plattform nutzen, dann sprechen wir von einem direkten Netzwerkeffekt. Bei einem direkten Netzwerkeffekt bestimmt also die Anzahl der Teilnehmenden auf derselben Marktseite die Nützlichkeit der Plattform für diese Marktseite. Wie kann der Nutzen der Plattform von der Anzahl der Teilnehmenden abhängen? Dies hat im Wesentlichen damit zu tun, dass eine Plattform Interaktionen ermöglicht und diese Interaktionen nur realisiert werden können, wenn auch andere Teilnehmende auf der Plattform sind.

Ein Beispiel für direkte Netzwerkeffekte findet sich auf LinkedIn. Je mehr Berufstätige LinkedIn nutzen, desto größer ist der Nutzen der Plattform für sie, denn dadurch können mehr Kontakte geknüpft werden. Gleiches gilt aber auch in die andere Richtung: Wenn kaum Menschen LinkedIn nutzen, dann hat die Plattform vergleichsweise geringen Nutzen, denn es können nur wenig Kontakte geknüpft werden.

Indirekter Netzwerkeffekt: Wechselseitige Nutzenzunahme.

Indirekte Netzwerkeffekte beschreiben den Zusammenhang, dass der Nutzen einer Plattform für eine Marktseite davon abhängt, wie viele Teilnehmende auf einer anderen Marktseite vorhanden sind. Indirekte Netzwerkeffekte bestimmen auch LinkedIn grundlegend. Je mehr Berufstätige registriert sind, desto attraktiver ist die Plattform für Unternehmen und Personalberatungen, denn diese können dann durch Werbeanzeigen, Stellenausschreibungen oder den direkten Kontakt eine große Anzahl potenzieller Kandidaten ansprechen. Auch steigt mit der Anzahl der Nutzer die Wahrscheinlichkeit, dass geeignete Kandidaten für das Unternehmen identifiziert werden können. Indirekte Netzwerkeffekte sind in aller Regel wechselseitig: Für Berufstätige wird LinkedIn attraktiver, je mehr Unternehmen dort vertreten sind, denn damit steigen die Chancen eines Jobangebots.

[33]Der Vollständigkeit halber ist zu erwähnen, dass Netzwerkeffekte nicht immer positiver Natur sein müssen. Es besteht auch die Möglichkeit sogenannter negativer Netzwerkeffekte, das heißt, dass der Nutzen der Plattform mit der Anzahl der Teilnehmenden sinkt. Dies kann beispielsweise dann der Fall sein, wenn auf einer der Marktseiten zu viele Teilnehmende vorhanden sind. Beispielweise wurde von App-Entwicklern kritisiert, dass auf der Apple-iPhone-Plattform zu viele Unternehmen um die Gunst der Nutzer kämpften, was zu Preiskämpfen führen würde und die Entwicklung neuer Dienste unrentabel mache.

Verhältnis zwischen Nutzen und Anzahl an Teilnehmenden

Wie viel Nutzen bringt ein zusätzlicher Teilnehmender ein? In aller Regel steigt der Nutzenzuwachs überproportional. Jeder zusätzliche Teilnehmende erhöht die Anzahl der möglichen Interaktionen, und dieser Zuwachs ist größer, je mehr Teilnehmende bereits vorhanden sind.

Abb. 8 verdeutlicht diesen Zusammenhang beispielhaft anhand der LinkedIn-Plattform. Wenn lediglich zwei Berufstätige auf der Plattform angemeldet sind, kann höchstens ein Kontakt realisiert werden, nämlich die zwischen den beiden vorhanden Berufstätigen. Sind 4 Berufstätige angemeldet, so sind schon 6 Kontaktmöglichkeiten denkbar. Bei 16 Berufstätigen sind es allerdings schon 120 Kontaktmöglichkeiten. Denn jeder Berufstätige hat, zumindest theoretisch, die Möglichkeit, sich mit jedem anderen Berufstätigen auf der Plattform zu verknüpfen.

Es existieren unterschiedliche Daumenregeln zur Abschätzung der Beziehung zwischen dem Nutzen einer Plattform und der Anzahl der Teilnehmenden. So wird mitunter ein quadratischer oder gar exponentieller Zusammenhang unterstellt. Die konkrete Beziehung zwischen dem Nutzen einer Plattform und der Anzahl der Teilnehmenden ist jedoch selten generalisierbar. Sie hängt vielmehr davon ab, welche der theoretisch möglichen Interaktionen überhaupt nutzbringend sind. Denn nicht immer haben alle möglichen Interaktionen auch Nutzen für die Teilnehmenden. Auf LinkedIn wird es für manche Teilnehmende höheren Nutzen haben, wenn Berufstätige aus dem eigenen Land hinzukommen, da dann in derselben Sprache kommuniziert werden kann.

Abb. 8: Direkte Netzwerkeffekte

[34]Selbstverstärkende Wirkung

Netzwerkeffekte können sich ineinander verstärken.

Netzwerkeffekte können selbstverstärkend wirken. Je mehr Teilnehmende einer Marktseite A die Plattform nutzen, desto attraktiver wird die Plattform für die Marktteilnehmenden, und desto mehr werden diese geneigt sein, sich der Plattform anzuschließen, wodurch der Nutzen der Plattform weiter steigt. Die Plattform wächst dann automatisch. Für indirekte Netzwerkeffekte gilt das entsprechend auch. Wenn eine Plattform von der Marktseite A mehr genutzt wird, dann erhöht dies die Attraktivität der Plattform für Marktseite B, wodurch die Plattform wiederum attraktiver für Marktseite A wird, da nun mehr Teilnehmende auf Marktseite B vorhanden sind. Die Teilnahme verstärkt sich in der Regel gegenseitig.

Abb. 9 verdeutlicht dies am Beispiel der LinkedIn-Plattform. Je mehr Nutzer der Plattform beitreten, desto mehr Verbindungen oder Geschäftsbeziehungen können aufgebaut werden. Mit jedem neuen Nutzer steigt auch der Wert für alle anderen; denn diese können sich nun einen weiteren Kontakt schaffen. Dies sind selbstverstärkende direkte Netzwerkeffekte. Für Unternehmen ist LinkedIn umso attraktiver, je mehr Nutzer mit einem Profil auf der Plattform registriert sind. Mehr Nutzer bedeuten mehr Reichweite und einen größeren Pool aus Talenten, aus dem geschöpft werden kann. Das heißt, dass jede Erhöhung der Nutzerzahl auch zu größerem Interesse von Unternehmen führt, Stellenausschreibungen auf LinkedIn zu veröffentlichen. Weiterhin wird LinkedIn attraktiver für Nutzer, je mehr sie dort in Kontakt mit möglichen Arbeitgebern treten können. Dies sind selbstverstärkende indirekte Netzwerkeffekte.

Abb. 9: Selbstverstärkende Netzwerkeffekte auf der LinkedIn-Plattform

[35]2Große Chancen – aber auch Herausforderungen

Für Unternehmen bieten Plattform-Geschäftsmodelle eine Reihe an Chancen, darunter nachfrageseitige Skaleneffekte, der Aufbau von Wettbewerbsbarrieren sowie unbegrenzte Vielfalt und Innovation. Allerdings bergen sie auch erhebliche Risiken, vor allem verknüpft mit mit den Netzwerkeffekten. Um den Einsatz von Plattform-Geschäftsmodellen zu bewerten, gilt es, diese Chancen und Risiken zu verstehen.

2.1Nachfrageseitige Skaleneffekte

Produktionsseitige Skaleneffekte: Stückkosten der Herstellung sinken mit der produzierten Menge.

Die Gewinnmarge in Produkt-Geschäftsmodellen wird vorrangig durch produktionsseitige Skaleneffekte realisiert. Das bedeutet, dass die Gewinne dadurch entstehen, dass die Stückkosten bei steigendem Produktionsvolumen fallen – sich also aus Kosteneinsparungen speisen. Abb. 10, linker Teil, zeigt die Gewinnmarge bei Produkt-Geschäftsmodellen. Die Stückkosten bestehen aus einer fixen und einer variablen Komponente. Fixe Kosten sind unabhängig von der hergestellten Menge, zum Beispiel Kosten für die Forschung und Entwicklung, die Fabrik oder die Anlagen. Die variablen Kosten ergeben sich aus der produzierten Menge, in der Regel aus den Bauteilen und Rohstoffen, die zur Herstellung einer Einheit des Produkts erforderlich sind. Erhöht sich die Produktionsmenge, dann fallen die Stückkosten. Die Fixkosten werden dann nämlich auf einer größeren Anzahl an Einheiten verteilt. Auch bieten größere Produktionsmengen weitere Einsparungspotenziale. Auch können die Ressourcen in größeren Mengen kostengünstiger beschafft werden und es ergibt sich eine bessere Planbarkeit bei der Fertigung. Dadurch fallen die Stückkosten mit der produzierten Menge, und die Gewinnmarge vergrößert sich. Produktionsseitige Skaleneffekte haben eine Art natürliche Untergrenze (die Stückkostenkurve flacht ab), da die Fixkosten ab einer bestimmten Produktionsmenge verteilt sind, gleichzeitig aber sich auch Grenzen in der Optimierung der Produktion auftun, die eine weitere Reduktion beschränken.

Ein Beispiel für Unternehmen, deren Gewinne sich vorrangig aus produktionsseitigen Skaleneffekten ergeben, sind Automobilhersteller. Die Fixkosten der Entwicklung und Herstellung für ein neues Modell sind hoch. Es fallen Kosten für die Entwicklung eines neuen Motors und Chassis an, die Gehälter von Ingenieuren, Tests im Windkanal und auf der Strecke, Anpassungen der Montagestraße für die Serienfertigung und viele weitere. Der mit einem neuen Automodell erzielte Gewinn hängt davon ab, wie viele Einheiten schlussendlich produziert und abgesetzt werden. Mit jeder produzierten Einheit werden die Fixkosten gestreckt und jede der Einheiten muss nur einen kleinen Teil der Fixkosten tragen.

[36]Nachfrageseitige Skaleneffekte: Teilnahme und Zahlungsbereitschaft steigt mit der Anzahl der Nutzer.

Bei Plattform-Geschäftsmodellen hingegen wird die Gewinnmarge stattdessen durch die Kombination produktions- und nachfrageseitiger Skaleneffekte realisiert. Nachfrageseitige Skaleneffekte beschreiben die Tatsache, dass Teilnahme und Zahlungsbereitschaft der Marktseiten für die Plattform mit der Anzahl der Nutzer steigen. Nachfrageseitige Skaleneffekte sind nichts anderes als die wertschöpferischen Auswirkungen der Netzwerkeffekte. Denn je mehr Nutzer auf der Plattform, desto höher der Nutzen der Plattform, und somit der Wert, den Marktteilnehmende bereit sind, für die Plattform zu entrichten.

Abb. 10, rechter Teil, veranschaulicht die nachfrageseitigen Skaleneffekte. Je mehr Teilnehmende auf einer Plattform, desto größer der Nutzen der Plattform, und desto mehr beschleunigt und vervielfacht sich die Adoption der Plattform. Je größer die Plattform also wird, desto mehr zieht sie die noch nicht teilnehmenden Marktakteure an. Gleichzeitig können höhere Preise für die Plattform erhoben werden. Da die Teilnehmenden einen hohen Nutzen empfinden – sie haben den Vorteil, sich mit anderen Teilnehmenden zu verbinden und zu interagieren – sind sie bereit, einen höheren Preis für die Plattform zu bezahlen. Es lassen sich durch die steigende Verbreitung der Plattform also höhere Preise erzielen.

Dies ist beispielsweise auch auf der Karriereplattform LinkedIn der Fall. Je mehr Berufstätige die Plattform nutzten, desto mehr andere Berufstätige meldeten sich an. Gleichzeitig stieg die Zahlungsbereitschaft der Unternehmen für den Zugang zur Plattform. Da LinkedIn mit jedem zusätzlichen Berufstätigen eine größere Reichweite für die Stellenanzeige und die Ansprache von geeigneten Kandidaten bieten kann, steigt der Nutzen der Plattform für Unternehmen und Personalberatungen, und so auch deren Zahlungsbereitschaft. Mit steigender Nutzerzahl kann LinkedIn somit höhere Gebühren von Unternehmen und Personalberatungen erheben.

Plattform-Geschäftsmodelle weisen nachfrage- und produktionsseitige Skaleneffekte auf.

Besonders bedeutsam ist allerdings, dass Plattform-Geschäftsmodelle sowohl nachfrageals auch produktionsseitige Skaleneffekte aufweisen. Wenn eine Plattform rein digitaler Natur ist – also die Form eines Internetdienstes, einer Webseite oder einer Software annimmt – dann spielen variable Kosten kaum eine Rolle. Die Fixkosten sind zwar hoch – für die Programmierung, die Gehälter der Softwareentwickler usw. – aber ob die Plattform dann hundert oder hunderttausend Nutzern zur Verfügung gestellt wird, erfordert vergleichsweise geringe Zusatzkosten. Natürlich, für jeden zusätzlichen Nutzer fallen Kosten für Rechen- und Speicherkapazität sowie Energiekosten an. Diese sind aber pro Teilnehmenden vergleichsweise gering. Da die Plattform zunehmend attraktiver wird, wenn neue Nutzer beitreten, sinken gleichzeitig auch die Kosten für Werbung und Vertrieb. Die Kosten der Nutzerakquise werden dann mehr und mehr durch die Netzwerkeffekte getragen. Dadurch steigt die Gewinnmarge mit der Anzahl der Teilnehmenden, wie in Abb. 10 gezeigt. Je mehr Teilnehmende die Plattform erschließen kann, desto größer wird die Gewinnmarge.

Die Kombination der nachfrage- und produktionsseitigen Skaleneffekte ist eine der wesentlichen Ursachen, weshalb Plattform-Geschäftsmodelle beachtliche Gewinne [37]erwirtschaften können. Diese Kombination kann eine wesentliche Chance bei Plattform-Geschäftsmodellen darstellen.

Abb. 10: Produktions- und nachfrageseitige Skaleneffekte

2.2Ohne eine kritische Masse geht nichts

Kritische Masse: Schwellenwert, ab dem der Nutzen der Teilnahme die Kosten überwiegt.

Eine wesentliche Herausforderung für eine Plattform liegt im Erreichen der sogenannten »kritischen Masse« an Teilnehmenden, wie in Abb. 11