Experience-Management als Future Skill E-Book

Katja Busch

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 424

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

In einer Welt, in der Produkte zunehmend austauschbar sind, wird das Erleben – die Experience – für Kund:innen, Nutzer:innen und Mitarbeitende zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.  Katja Busch liefert das strategische Rüstzeug, um User  (UX) und Customer Experience (CX) effektiv in Unternehmen zu integrieren. Statt starrer Rezepte bietet sie fundierte Denkmodelle und flexible Zutaten, die individuell auf die Reife und Kultur der Organisation abgestimmt werden können. Sie kombiniert neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit systemtheoretischen Überlegungen und zeigt, wie Experience Management zur echten Zukunftskompetenz wird. Ein Praxis-Leitfaden für alle, die verstehen wollen, wie man zwischen Mensch, Business und Technologie wirksame Brücken baut, um echten Mehrwert und Innovation zu schaffen. 2025 wurde Katja Busch mit dem User Experience Achievement Award ausgezeichnet. Inhalte: - Experience-Management: Einführung und Kontextanalyse - Experience entscheidet: neuropsychologische Grundlagen - Erlebnisraum Mensch: Bedürfnisse und Verhalten entschlüsseln  - Wertschöpfungsraum Business: Stakeholder-Rollen und Geschäftslogik - Transformationsraum Organisation: Agilität und Stabilität verbinden - Starterkit: einfach machen und pragmatisch beginnen

Leseprobe

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-19168-2

Bestell-Nr. 12243-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-19169-9

Bestell-Nr. 12243-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-19170-5

Bestell-Nr. 12243-0150

Katja Busch

Experience-Management als Future Skill

1. Auflage, Januar 2026

© 2026 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Peter Böke

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Vorwort

Dieses Buch liefert eine Sammlung von Denk- und Fühlwerkzeugen und eine strategische Brille, um die oft unsichtbaren Zusammenhänge zwischen Mensch, Business und Organisation zu verstehen. Es ist bewusst kein weiteres Rezeptbuch mit starren Frameworks, die versprechen, alle Probleme auf einen Schlag zu lösen. Solche Rezepte müssen scheitern, weil sie die komplexen, psychologischen und soziologischen Realitäten von Organisationen ignorieren. Stattdessen geht es darum, kochen zu lernen und mit den Zutaten zu arbeiten, die im jeweiligen Unternehmen vorgefunden werden. Die folgenden gut 200 Seiten bieten dafür das nötige Handwerkszeug und insbesondere praktische Vokabeln und sachdienliche Hinweise für anschlussfähige Kommunikation mit den Vertreterinnen und Vertretern der Geschäftsinteressen (Business-Stakeholder).

Wir begeben uns auf eine Reise, die bei den psychologischen Grundlagen unseres »altmodischen« Gehirns beginnt und zeigt, warum Veränderung so schwerfällt. Wir teilen Gedanken über die Auswirkungen Künstlicher Intelligenz auf unsere Berufsfelder. Wir analysieren die interne politische Landschaft mit ihren Stakeholdern und Machtspielen ebenso empathisch wie die Kontexte unserer externen Kunden und Nutzerinnen. Wir werden Organisationsmodelle wie die drei Horizonte oder das vieldiskutierte Spotify-Modell nicht als Blaupausen, sondern als Fallstudien verstehen, um schließlich im VIVA-Wirkmodell einen pragmatischen Startpunkt für den eigenen Praxistransfer zu finden.

Experience-Management, wie es in diesem Buch verstanden wird, ist keine isolierte Disziplin, sondern ein Future Skill. Es ist eine strategische Kompetenz, die hilft, im Markt zu bestehen und in unsicheren Zeiten schneller die besseren Entscheidungen zu treffen – und so den notwendigen Wandel aktiv zu gestalten.

Kurze Hinweise zur Form: In diesem Buch verwende ich das »Arbeits-Du«, wie es in der digitalen Arbeitswelt sowie in meinen Seminaren und Trainings üblich ist, um eine direkte und kollegiale Atmosphäre zu schaffen. Die Frage nach dem »richtigen« Gendern lasse ich unbeantwortet – nicht aus Gleichgültigkeit, sondern weil User Experience (UX) und Customer Experience (CX) per se inklusive Kulturen sind, die verschiedene Perspektiven respektieren und sich dafür einsetzen, dass alle gesehen und gehört werden. Es bräuchte individuelle Bücher, um es allen recht machen zu können.

Zur besseren Orientierung stehen euch, liebe Leserinnen und Leser, am Ende des Buches ein umfassendes Glossar mit zentralen Fachbegriffen sowie ein detailliertes Literatur- und Stichwortverzeichnis zur Verfügung. Ergänzende Inhalte zum Buch sowie Angebote für begleitende Trainings und Coachings findest du jederzeit im Web unter experience-management.works.

Nun wünsche ich dir eine erkenntnisreiche Experience auf der eigenen User und Customer Journey.

Katja Busch

1 Experience-Management: ­Einführung und ­Kontextanalyse

»Nobody is in charge of customer experience because everyone is.«

John Meada1

Ein Mensch merkt sich immer, wie er behandelt wurde. Das Gehirn speichert Erfahrungen sorgfältig ab. So lernt es, ob das subjektive Erleben, die »Experience«, beim nächsten Mal gerne wiederholt oder lieber vermieden wird. Das spart Energie und schafft vertraute, zuverlässige Handlungsmuster. Wir können nicht keine Erfahrung machen, genau wie wir nach dem ersten Axiom von Paul Watzlawick nicht nicht kommunizieren können.

Jedes Unternehmen gestaltet – bewusst oder unbewusst – immer ein Nutzungserlebnis. Die Frage ist daher nicht, ob eine Experience entsteht, sondern wie gut ihre Ausgestaltung dazu beigetragen hat und ob sie das Verhalten in eine für das Unternehmen gewünschte Richtung lenken kann. Diese Fundierung im menschlichen Wesen verleiht dem Experience-Management eine universelle Relevanz, die über reine Geschäftstrends hinausgeht. Eine positive Experience ist eine Kernanforderung für jede Organisation, die positive und nachhaltige Beziehungen für ihre Wertschöpfung benötigt.

Was für das Leben im Allgemeinen gilt, trifft exakt so in Kaufprozessen und Managementsituationen zu: Experience entscheidet. In einer Welt, die von zunehmender Komplexität und Austauschbarkeit industrieller Produkte, KI-generiertem Content sowie automatisierter Dienstleistungen geprägt ist, wird die Experience zum Unterschied, der den Unterschied für den Erfolg von Unternehmen macht.

Diese Entwicklung markiert einen tiefgreifenden Wandel: Weg von einer austauschbaren Effizienzwirtschaft hin zu einer Ökonomie, in der die Qualität des menschlichen Erlebens einen relevanten Werttreiber darstellt.

Aber war es nicht schon immer so, dass Wertschöpfung durch die Befriedigung von Kundenbedürfnissen entsteht, für die diese Kundinnen und Kunden bereit sind, Geld zu bezahlen? Richtig! Der entscheidende Unterschied: Das angesammelte Wissen und die damit verbundenen Führungsstile im Unternehmen, wie man Kundenanforderungen erhebt und über viele Abteilungen hinweg Lösungen dafür findet, kann innerhalb der neuen Rahmenbedingungen nicht mehr effektiv angewendet werden.

Die Zeiten haben sich geändert und dies spiegelt sich in immer neuen Akronymen wie VUCA, Bani oder Pumo wider (siehe Info-Box).

Von VUCA zu BANI und PUMO – Die Welt im Wandel verstehen

Die Art und Weise, wie wir Herausforderungen in Gesellschaft und Unternehmensführung beschreiben, entwickelt sich ständig weiter. Drei Akronyme, die dabei eine wichtige Rolle spielen, sind VUCAVUCA, BANIBANI-Modell und PUMOPUMO.

VUCA: Die etablierte Beschreibung komplexer Zeiten

VUCA setzt sich als Abkürzung aus folgenden englischen Begriffen zusammen, die lange Zeit die größten Herausforderungen in Gesellschaft und Unternehmensführung beschrieben haben:

Volatility (Volatilität, Unbeständigkeit)

Uncertainty (Unsicherheit)

Complexity (Komplexität)

Ambiguity (Ambiguität, Mehrdeutigkeit)

Interessanterweise handelt es sich bei VUCA um eine Wortschöpfung aus dem US-militärischen Kontext der 1990er-Jahre. Mit der Einführung von Agilität und der fortschreitenden Digitalisierung hat dieser Begriff zunehmend Karriere gemacht. Das Prinzip dahinter: Je schneller sich die Welt verändert, umso radikaler und endlicher wird unser lineares Erfahrungswissen. Wir benötigen daher andere, flexible Managementmethoden und Formen der Zusammenarbeit, um diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen. Der Human-centered Designprozess ist ein solcher Ansatz; Experience-Management kann dabei die notwendigen emotionalen Aspekte als eine Art »Turbo« in den Veränderungsprozess einbringen.

BANI: Eine neue Perspektive für eine chaotischere Welt

Während das Akronym VUCA lange Zeit als Standard galt, wird es zunehmend von BANIBANI-Modell abgelöst, um die aktuellen, oft als noch chaotischer empfundenen Realitäten besser zu erfassen. BANI wurde von dem US-amerikanischen Zukunftsforscher Jamais Cascio geprägt und steht für:

Brittle (brüchig, spröde): Systeme erscheinen stabil, können aber plötzlich und unerwartet zusammenbrechen. Sie sind anfällig für plötzliches Versagen.

Anxious (ängstlich, besorgt): Ein konstantes Gefühl der Unsicherheit und Sorge prägt Entscheidungen und das allgemeine Befinden. Die Angst, Fehler zu machen oder den Anschluss zu verpassen, ist omnipräsent.

Non-linear (nicht-linear): Ursache und Wirkung sind nicht mehr klar und direkt miteinander verbunden. Kleine Änderungen können massive, unvorhersehbare Auswirkungen haben (und umgekehrt). Logische Schlussfolgerungen und Planungen werden erschwert. Experience-Management ist komplex und damit ein geeignetes Werkzeug für diese Herausforderungen.

Incomprehensible (unverständlich, unbegreiflich): Ereignisse und Zusammenhänge sind so komplex oder widersprüchlich, dass sie mit herkömmlichen Mitteln kaum noch zu verstehen oder zu erklären sind. Rationale Analysen stoßen an ihre Grenzen.

BANI beschreibt eine Welt, in der traditionelle Planungs- und Kontrollmechanismen oft nicht mehr greifen und neue Ansätze für Resilienz, Achtsamkeit, Anpassungsfähigkeit und Intuition gefordert sind.

PUMOPUMO: Proaktive Navigation in überhitzten Zeiten

Da auch die Akronyme VUCA und BANI für manche Kontexte bereits als nicht mehr ausreichend empfunden werden, macht aktuell PUMO die Runde. Ulrich Lichtenthaler entwickelte dieses Framework, das Unternehmen Orientierung in der gegenwärtigen, äußerst komplexen und unsicheren Welt bieten soll. PUMO steht für:

Polarized (polarisiert)

Unthinkable (undenkbar)

Metamorphic (metamorph)

Overheated (überhitzt)

Das Akronym PUMO beschreibt somit eine Realität, die von starker Spaltung, unvorhersehbaren Ereignissen, ständigem Wandel ohne stabile Fixpunkte und überhitzten Debatten geprägt ist. Im Unterschied zu älteren Modellen wie VUCA und BANI, die eher auf Anpassungsfähigkeit setzen, betont PUMO die Notwendigkeit einer proaktiven strategischen Planung und der Rückbesinnung auf Kernkompetenzen und Werte, um souverän handeln zu können. Es geht darum, mögliche (auch extreme) Szenarien durchzuspielen und den Blick über das Bekannte hinaus zu erweitern, um Handlungsoptionen in einer oft überfordernden Umgebung zu schaffen.

In einer Welt also, in der Ereignisse und Zusammenhänge so komplex oder widersprüchlich sind, dass traditionelle Führungsmodelle und rein rationale Analysen an ihre Grenzen stoßen, wird Experience-Management zu einem entscheidenden Komplexitätswerkzeug für Führungskräfte und die gesamte Organisation.

Es geht nicht mehr nur darum, definierte Prozesse zu steuern, sondern darum, zusätzlich die Rahmenbedingungen für eine hohe Problemlösungskompetenz im ganzen Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes zu schaffen. Ansätze wie Agilität sind hierbei weder Selbstzweck noch Wundermittel. Um der Geschwindigkeit standzuhalten, brauchen Organisationen selbstbestimmt agierende Mitarbeitende und Teams, die Verantwortung übernehmen und fehlendes Wissen aus und mit dem Markt generieren. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn die Unternehmenskultur dezentrales, vertrauensvolles Arbeiten ermöglicht – das genaue Gegenteil von Top-down-Führung. Jedes Unternehmen steht dabei in individuellen Spannungsfeldern seines historischen sozialen Gesamtsystems und muss eigene Lösungen entwickeln. Checklisten, Best-Practices und Rezepte können zwar inspirieren, sind jedoch der individuellen Komplexität nicht gewachsen.

Experience-Management liefert genau hierfür das nötige Rüstzeug: Es fördert Empathie, iteratives Lernen und eine konsequente Ausrichtung am Markt, um die zentrale strategische Frage zu beantworten: Welche Aspekte vom Alten und Bewährten gilt es zu bewahren, und wo müssen neue Spielregeln etabliert werden, um im Markt von morgen erfolgreich zu sein?2

1 John Meada ist ein UX-Tech-Influencer, amerikanischer Technologe und Product Experience Leader. Er ist der ehemalige CXO von Publicis Sapient, derzeit VP Microsoft AI Platform.

2 An dieser Stelle ein kurzer Hinweis zu den vielen Anglizismen in diesem Buch. Für viele Leserinnen und Leser mag es wie eine Geheimsprache anmuten. Für andere ist es die Sprache des Alltags, die in einer deutschen Übersetzung schwer zu dekodieren wäre. Deshalb findet ihr am Ende des Buchs ein Glossar, in dem ihr die hier verwendeten Schlüsselbegriffe nachschlagen könnt.

1.1 Der Business Value von Experience-Management als strategische Disziplin

Business ValueDie Investition in User-Centered-Design (UCD)User-Centered-Design (UCD), Customer Experience und umfassendes Experience-Management ist ein entscheidender Wirtschaftsfaktor. Der Geschäftswert manifestiert sich sowohl in direkt messbaren finanziellen Kennzahlen (Return on Investment, ROI) als auch in längerfristigen, oft immateriellen Vorteilen.

Zu den direkten finanziellen Vorteilen zählen zum Beispiel:

Gesteigerte Konversionsraten durch optimierte Usability und zielgruppengenaue Ansprache;

Usability-Maßnahmen verkürzen Einarbeitungszeiten;

Erhöhte Kundenbindung und -loyalität und damit Steigerung des Customer Lifetime Value (CLV)Customer Lifetime Value (CLV), da positive Erlebnisse zu treueren und weniger preissensiblen Kundinnen und Kunden führen und sich diese eher als Fürsprecher entwickeln;

Reduzierte Supportkosten, da intuitive Produkte und abgestimmte Customer bzw. User Journeys weniger Nutzeranfragen generieren;

Geringere Entwicklungskosten und -zeiten durch frühzeitige Einbeziehung bei der Anforderungsanalyse und den Nutzertests, was kostspielige Nachbesserungen vermeidet;

Unternehmen, die ihre Customer Experience verbessern, verzeichnen häufig ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum;

Kostenersparnisse durch Prozessoptimierungen.

Zu den indirekten und langfristigen Vorteilen gehören:

Verbesserte Markenwahrnehmung und -reputation durch konsistent positive Erlebnisse;

Wettbewerbsdifferenzierung, da die Experience in Märkten mit austauschbaren Produkten zum erfolgsentscheidenden Faktor wird;

Eine ergonomische Gestaltung der Produkte reduziert kognitive Belastung und Frustration der User, macht sie effizienter und effektiver;

Die Software- bzw. Systemakzeptanz steigt, wenn die Bedienung erwartungskonform ist;

Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität, oft durch verbesserte interne Systeme (Employee ExperienceEmployee Experience);

Kundenakquise durch positive Mundpropaganda begeisterter Kunden;

Beschleunigung der digitalen Transformation und Nutzung ihrer Potenziale bezüglich Effizienz und Effektivität;

Risikominimierung bei der Produktentwicklung durch ein tiefes Verständnis der Nutzerbedürfnisse und Zusammenspiel der verschiedenen technischen Schnittstellen zu einem störungsfreien Gesamterlebnis.

Die Liste der Vorteile und konkreten Studien ließe sich lange fortführen und ist wissenschaftlich sowie von namenhaften Wirtschaftsgrößen wie Forrester, Salesforce, IBM sowie von Top-Management-Beratungsunternehmen wie McKinsey oder pwc mehrfach belegt (siehe Literaturverzeichnis). Hier relevante Auszüge:

80 % der Kundinnen und Kunden geben an, dass das Erlebnis, das ein Unternehmen bietet, ebenso wichtig ist wie seine Produkte und Dienstleistungen. Diese Zahl verdeutlicht, dass das Erlebnis zu einem Kernbestandteil des Wertversprechens geworden ist.

57 % der Kunden haben aufgehört, bei einem Unternehmen zu kaufen, weil ein Wettbewerber ein besseres Erlebnis angeboten hat. Dies quantifiziert das direkte Umsatzrisiko einer schlechten Customer Experience (CX).

67 % der Kunden sind bereit, mehr für qualitativ hochwertige Erlebnisse auszugeben. Dies zeigt die Umsatzchance, die in einer überlegenen CX liegt.

84 % der Kunden sagen, dass es für die Gewinnung ihres Geschäfts sehr wichtig ist, »wie eine Person und nicht wie eine Nummer behandelt zu werden«. Dies unterstreicht die Notwendigkeit der Personalisierung, ein Schlüsselergebnis guter, datengesteuerter CX/UX.

63 % der Geschäftskunden geben an, dass die meisten ihrer Erfahrungen nicht dem entsprechen, was sie für möglich halten. Dies deutet auf eine erhebliche Lücke zwischen Kundenerwartungen und aktueller Leistung hin und stellt eine Chance zur Differenzierung dar.

74 % erwarten, dass sie online alles tun können, was sie auch persönlich oder telefonisch erledigen können. Diese Zahl zeigt, dass die Erwartungen an die Digitalisierung schneller gewachsen sind, als Unternehmen mit der Umsetzung hinterherkommen.

Eine Studie von Bain & Company zeigt, dass eine Steigerung der Kundenbindungsrate um nur 5 % die Gewinne um 25 % bis 95 % erhöhen kann.

Laut pwc gaben 55 % der Verbraucher an, dass sie nach mehreren schlechten Erfahrungen nicht mehr bei einem Unternehmen kaufen würden, und 32 % sagten, dass sie aufgrund inkonsistenter Erfahrungen zu anderen Anbietern abwandern würden.

Die Kunden- und Nutzerzentrierung ist also eigentlich trivial, sie findet sich ganz selbstverständlich in der Unternehmensstrategie oder den begleitenden Werten. Kein Unternehmen würde behaupten, dass dies für sie nicht relevant ist. Und dennoch scheitern über 40 % der Startups, da sie für ihre Produkt- oder Serviceidee kein Probleme im Markt definiert haben, es keine echte Nachfrage gibt, sie dem Wettbewerbsdruck nicht standhalten oder es an Kundenserviceorientierung fehlt.

Warum ist es dann so schwer, diese Erfolgsgrundlagen in der Praxis zu etablieren? Und was kann getan werden, damit diese Form der Transformation schneller zum Unternehmenserfolg beiträgt? Die Antworten liefert das vorliegende Buch.

1.2 User Experience (UX) und Customer Experience (CX): Konkurrenten oder Kollegen?

»Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.«

Steve Jobs

Für ein effektives Experience-Management ist ein klares, unternehmensinternes Verständnis der Konzepte User Experience (UX) und Customer Experience (CX) unerlässlich. Es gibt jedoch nicht die eine richtige Definition, was zu inkonsistenter Verwendung der Begriffe und potenziellen Missverständnissen führt. Entscheidend ist daher nicht die Einhaltung einer allgemeingültigen Definition, sondern die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses im eigenen Unternehmen. Eine Kundin kann eine Nutzerin sein, nicht jeder Nutzer ist ein Kunde. Dies ermöglicht eine bessere Abgrenzung von Rollen und Verantwortlichkeiten bei gleichzeitiger Definition, wann und wofür interdisziplinär zusammengearbeitet wird. Eine isolierte Betrachtung von UX oder CX ist nicht zielführend. Es bedarf einer integrierten Strategie, die die dahinter liegenden Disziplinen, Skills, Rollen und Verantwortlichkeiten eng verzahnt.

1.2.1 UX – Wer hat’s erfunden und warum macht es erfolgreich?

Apple zählt, gemessen an der Marktkapitalisierung, zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. Der Wert des Unternehmens lag am 6. Oktober 2025 bei über drei Billionen Euro. User Experience (UX) ist ein zentraler Teil dieser außergewöhnlichen Erfolgsgeschichte.

Der Begriff »User Experience« wurde in den frühen 1990er-Jahren populär, als Don Norman 1993 als »Apple Fellow« zu Apple kam (und Steve Jobs bis 1996 nicht mehr dabei war). Norman gründete das »User Experience Architect’s Office« mit dem klaren Ziel, die Benutzerfreundlichkeit und das Gesamterlebnis von Apple-Produkten wieder in den Fokus zu rücken. Damit wurde der Bereich Experience gleichwertig neben Engineering und Marketing positioniert und ein neuer Standard für den Entwicklungsprozess gesetzt. Don Norman prägte den Begriff »User Experience« (UX), um die ganzheitliche Interaktion einer Person mit einem Produkt zu beschreiben. Er betont, dass UX alles umfasst, was die Erfahrung eines Nutzers mit einem Produkt ausmacht, auch Aspekte, die nicht direkt mit dem physischen Gerät zusammenhängen. Ihm ging es darum, die gesamte Kundenreise zu verbessern, angefangen beim ersten Kontakt im Laden, über den Transport und das Auspacken bis hin zur tatsächlichen Nutzung des Computers. Wer einmal die Freude hatte, ein Apple-Produkt auszupacken, weiß, wie wichtig beispielsweise die Out-of-Box-Experience (OOBE)Out-of-Box-Experience (OOBE) für die Markenbildung und die emotionale Bindung ist. Für den ersten Eindruck gibt es bekanntlich keine zweite Chance.

Genau deshalb kritisiert Norman die heutige, stark verkürzte Interpretation des Begriffs, bei der UX fälschlicherweise oft nur noch auf die Gestaltung von Websites oder Apps reduziert wird, anstatt als das allumfassende Experience-Management verstanden zu werden.

Viel entscheidender als die Begriffsdebatte selbst war jedoch der Impact, den Normans Ansatz für den Erfolg von Apple hatte. Sein Erfolg basierte auf mehreren Schlüsselfaktoren, die weit in das Organisationsdesign hinein reichen:

Norman hatte das Vertrauen der Führung, als anerkannter Experte seines Fachs zu explorieren.

Er nahm sich die Zeit, mit vielen Mitarbeitenden in den Dialog zu gehen, um sich ein umfassendes Bild zu machen und geschäftskritische Probleme zu identifizieren.

Er hatte ausreichend formale Macht, um die notwendigen Veränderungen im Unternehmen einzuleiten und zu verproben.

Dazu zählte die interdisziplinäre Zusammenarbeit von UX, Engineering und Marketing in einem Team (inkl. steigender Zahl der Mitarbeitenden im Bereich UX für eine ausgewogene Ratio).

Er etablierte Regeln für die Gleichgewichtung dieser drei Gewerke im Produktentwicklungsprozess.

Und wer hat den Begriff nun wirklich erfunden? Bereits 1986 verwendete ihn Brenda Laurel in ihrem Essay »Interface as Mimesis«, veröffentlicht in User Centered System Design – einem Buch, das von Donald A. Norman und Stephen W. Draper herausgegeben wurde. Norman selbst bestätigt, dass Laurels Arbeit seine eigene Designphilosophie maßgeblich beeinflusst hat.

UX ist nicht UI – Wie kam es zu dieser Fehlinterpretation im Laufe der Jahre?

Dass ein so umfassend gedachter Begriff wie User Experience heute oft auf die reine Gestaltung von Oberflächen (UI) reduziert wird, ist kein Zufall, sondern das Ergebnis einer über Jahre andauernden Entwicklung, die von mehreren Faktoren geprägt wurde:

Mit dem Aufkommen des Internets in den späten 90er- und frühen 2000er-Jahren manifestierte sich »Design« für die meisten Unternehmen primär in einem einzigen Artefakt: der Website. Die sichtbarste und greifbarste Aufgabe war die Gestaltung der Benutzeroberfläche. Dadurch entstand eine starke und bis heute wirksame Verknüpfung im kollektiven Verständnis: Digitales Design ist das, was man sieht – also das User Interface. Die dahinterliegende Strategie, die Recherche und die Konzeption blieben oft unsichtbar.

Die rasante Entwicklung von Prototyping- und Designtools wie Sketch und Figma machte die Erstellung von visuell ansprechenden Interfaces immer zugänglicher und schneller. Dies verlagerte den Fokus vieler Teams und Manager auf den schnell produzierbaren, sichtbaren »Output« (die fertigen Screens), statt auf den strategisch viel wichtigeren, aber schwerer greifbaren »Outcome« (die positive Veränderung im Nutzerverhalten). Die Notwendigkeit, erst die Anforderungen zu durchdringen, scheint zu schwinden. Warum noch in Informationsarchitekturen und Usability-Optimierung denken und testen, wenn es Entscheidern schon »gefällt«.

Viele Unternehmen lagerten ihre »UX-Arbeit« an externe Agenturen aus. Diese arbeiten oft in fest definierten Projektrahmen, deren primäres zu bewertendes Lieferergebnis naturgemäß die gestaltete Oberfläche ist. Die strategische, prozessuale und kulturelle Arbeit, die wahre User Experience erfordert, sprengt oft den Rahmen von Managementpräsentationen, in denen es vornehmlich um Design-Freigaben geht.

Der UX/UI-Designer als Team of One oder Unicorn: Aus Effizienzgründen und oft aus einem mangelnden Verständnis für die Tiefe des Fachs heraus schufen Unternehmen die kombinierte Rolle des UX/UI-Designers. In der Praxis lag der Schwerpunkt dabei meist auf den UI-Fähigkeiten, da diese leichter zu bewerten und die Ergebnisse schneller vorzeigbar waren. So wurde der Begriff »UX« zwar Teil der Jobbezeichnung, aber der tatsächliche Arbeitsauftrag in seiner ganzen Tiefe entlang des menschzentrierten Designprozesses blieb unberührt – ganz davon abgesehen, dass dies von einer einzelnen Person ohnehin kaum zu leisten wäre, Einhorn hin oder her.

Dementsprechend wuchs die Nachfrage nach UI mit der Digitalisierung. UX im Jobtitel brachte höhere Gehälter. Etliche Grafikdesignerinnen und -designer labelten ihr Profil ohne Zusatzqualifikationen um. Eine Qualitätssicherung im Einstellungs- oder Buchungsprozess fand aufgrund fehlender Kompetenzen nicht statt.

Neue und kurze Ausbildungen unterrichten UX und UI zusammen, mit Fokus auf Interaktionsdesign, um die Marktnachfrage zu stillen. Methodische UX-Grundlagen gehen verloren. UX/UI-Designer werden folglich nicht mehr als strategische Sparringspartner für Business- und Nutzerprobleme, sondern als »sensible Schönmacher« wahr- und weniger ernst genommen.

Gleichzeitig haben agile Frameworks Karriere gemacht, die die geschäftsrelevante Anforderungsanalyse (die sogenannte Discovery-PhaseDiscovery) in ihren Prozessen nicht explizit abdecken. Jeff Sutherlands Buchtitel Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (2015) findet zwar großen Anklang bei Managerinnen und Managern, die eine Effizienzsteigerung anstreben, doch dabei wird ein entscheidender Punkt übersehen: Der agile Begriff »Velocity« meint nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch die richtige Richtung.

Genau hier wäre UX der ideale Partner, um diese Richtung zu weisen. Stattdessen kämpft die Disziplin in vielen agilen Frameworks dauerhaft um eine klar definierte Rolle und wird in der Praxis zu oft auf reine UI-Design-Tätigkeiten reduziert. Anstatt dieses grundlegende Problem zu lösen, wurde in vielen Unternehmen die »Agilisierung« als reiner Prozess vorangetrieben – eine Entwicklung, die heute aufgrund ausbleibender Erfolge nicht selten wieder rückabgewickelt wird.

Die Digitalisierung wird zunehmend in etablierte Geschäftsabläufe integriert und folglich über harte Kennzahlen gesteuert. Vielen UX-Professionals fehlt hier das notwendige Wissen samt Managementvokabular, um den Business-Wert ihrer Arbeit überzeugend und Stakeholder-gerecht zu kommunizieren. Als Konsequenz werden sie oft nur mit dem assoziiert, was am Ende sichtbar ist: einem »schönen Design«, während das strategische Potenzial unsichtbar bleibt.

Zusätzlich konkurrieren verschiedene Denkschulen und Frameworks wie Design ThinkingDesign Thinking, Service-DesignService-Design (SD), Lean StartupLean Startup, eigene Frameworks der Unternehmensberatungen und natürlich CX oft um Deutungshoheit, anstatt ihre gemeinsamen Wurzeln und Ziele zu betonen. Dies führt zu kostspieligen Grabenkämpfen und Verwirrung bei den Stakeholdern, während Teams davon abgehalten werden, pragmatisch die besten Elemente der jeweiligen Ansätze für ihr spezifisches Problem zu kombinieren.

Schließlich klopft die Künstliche Intelligenz (KI)Künstliche Intelligenz (KI) unüberhörbar an die Tür und mit ihr die weitverbreitete Annahme: »KI kann jetzt auch Research und UX/UI-Design auf Knopfdruck erledigen.« Diese Annahme führt zu neuen Unsicherheiten und stellt den Wert menschlicher Expertise infrage, anstatt die KI als kraftvolles Werkzeug zu begreifen, das von kompetenten Fachleuten gesteuert werden muss.

Viele Unternehmen agieren noch immer aus einer Inside-out-Perspektive. Sie sind Meister darin, ihre internen Prozesse, ihre technologische Exzellenz und ihre Abteilungssilos zu optimieren statt »outside-in« den Markt ins Unternehmen zu lassen und daraus relevante Anforderungen abzuleiten.

Die Herausforderungen, mit denen UX-Professionals kämpfen,

der ständige Kampf um Ressourcen,

die Reduzierung ihrer Arbeit auf die reine Oberflächengestaltung (UI) und

die Schwierigkeit, den Wert ihrer Arbeit in der Sprache des Managements zu kommunizieren,

sind oft nur Symptome dieses tieferliegenden Problems. Sie sollen ein einzelnes Puzzleteil – das Produkterlebnis – perfektionieren, während das Gesamtbild Risse und Lücken aufweist.

Experience-Management schließt diese Lücken. Es etabliert sich somit als strategische Disziplin, die darauf abzielt, diese Kundenerlebnisse systematisch zu gestalten, zu steuern und zu optimieren. Es umfasst die bewusste Orchestrierung aller Interaktionspunkte, die ein Kunde oder Nutzer mit einem Unternehmen hat – von der ersten Wahrnehmung einer Marke über den Kaufprozess bis hin zur langfristigen Nutzung und dem Service danach.

Aber ist das nicht Customer Experience?

1.2.2 CX – Das ganzheitliche Kundenerlebnis?

Mit den gerade genannten Punkten hat der UX-Begriff über die Jahre eine Reduzierung auf das digitale Produktdesign erfahren, wohingegen der Begriff Customer Experience im Unternehmen eine steile Karriere gemacht hat. Auch hier geht es um die unternehmensweite Verantwortung, die alle Abteilungen und Kanäle umfasst und die kognitiven, affektiven, sensorischen und verhaltensbezogenen Reaktionen eines Kunden während des gesamten Konsumprozesses berücksichtigt. Oder anders ausgedrückt: Es handelt sich dabei um das komplexe Zusammenspiel verschiedener psychologischer und physischer Prozesse, die nicht mit einfachen Arbeitsanweisungen und Checklisten kontrolliert werden können. Je nach Firmenkontext kann es hilfreich sein, diese beiden Begriffe zu trennen und sie gleichzeitig strategisch übergeordnet im Begriff Experience-Management zu vereinen. In der Summe geht es darum, die Experiences zu definieren, die den wirtschaftlich messbaren Unterschied zum Wettbewerb machen. Das verliert so manches CX-Team bei der Kartierung der Touchpoints aus den Augen.

Der Begriff Customer Experience (CX) ist weniger eine einzelne Erfindung und mehr eine schrittweise Evolution aus verschiedenen Geschäftspraktiken und Denkansätzen. Im Kern ist er mit Normans UX-Definition identisch. Die Entwicklung kommt jedoch aus anderen Unternehmens- und Fachbereichen, und damit erklärt sich die erschwerte Zusammenarbeit sowie die vielen Missverständnisse zwischen UX und CX.

Die Wurzeln des Konzepts liegen in früheren Ideen wie dem QualitätsmanagementQualitätsmanagement und dem Fokus auf Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction), der in den 1980er-Jahren populär wurde. Der Begriff Customer Experience ist aus der Erkenntnis hervorgegangen, dass in zunehmend gesättigten Märkten nicht mehr das Produkt allein, sondern die Summe aller Interaktionen und die daraus resultierenden Gefühle den entscheidenden Wettbewerbsvorteil ausmachen.

Pioniere wie Lou Carbone und Stephan Haeckel (1994) beschrieben die Customer Experience als den bleibenden Gesamteindruck (»take-away impression«), den eine Person aus all ihren Begegnungen mit einem Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen mitnimmt.

Autoren wie Joseph Pine und James H. Gilmore (1999) postulierten in ihrem Buch Experience Economy. Work Is Theatre & Every Business a Stage, dass Erlebnisse eine eigenständige ökonomische Wertschöpfungsstufe nach Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen darstellen. Unternehmen verkaufen demnach nicht mehr nur Produkte, sondern inszenieren unvergessliche Erlebnisse für ihre Kundinnen und Kunden.

Historisch bedingt unterliegt der Begriff CX selbst in Unternehmen vielfältigen, oft stark verengten Interpretationen, die eine ganzheitliche Umsetzung erschweren:

Im Marketing wird CX häufig primär durch die Brille der Customer Journey vor dem Kauf betrachtet. Der Fokus liegt hier auf einzelnen Berührungspunkten (TouchpointsTouchpoint) in den Phasen von der ersten Aufmerksamkeit (Attention), Interesse (Interest), Kaufwunsch (Desire) bis zur Kaufentscheidung (Action) sowie auf Loyalty-Programmen (Kundenbindungsprogramme). Das sind traditionell die wichtigen Themen im (Brand-)Marketing, vernachlässigen aber die entscheidenden Erlebnisse während und nach der eigentlichen Produktnutzung, die stärkere Auswirkungen auf die Markenwahrnehmung haben, als alles zuvor. Dies führt bis heute zu (Dauer-)Konflikten und Machtkämpfen zwischen Marketing- und Produktverantwortlichen. Auf der Strecke bleiben die Kundinnen und Kunden und damit der Umsatz. Brand- und Corporate-Design lassen sich visuell beurteilen, ihre Wirkung auf die Kunden-Experience und den Markt jedoch nicht.

Mit dem Aufkommen von CRM-Systemen Customer Relationship Management (CRM)in den 1980er- und 1990er-Jahren erhielt das Kundenmanagement eine systematischere Dimension. Damit werden erste Konzepte der »360-Grad-Sicht« auf den Kunden möglich. So wird CX in vielen Organisationen primär als zu überwachende Kennzahlen verstanden anstatt als ein aktiv zu gestaltendes System. Das passt wunderbar zum Managementstil des Soll-Ist-Abgleichs. Das ist auch wichtig, aber nicht ausreichend. Es fehlt das Wissen für Innovation und sich schnell verändernde Märkte – und damit fehlen wichtige Grundlagen, um schnelle Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen.

In serviceorientierten Abteilungen wird CX nur mit exzellentem KundenserviceKundenservice oder Customer CareCustomer Care gleichgesetzt. Der Fokus verengt sich hier oft auf die Optimierung der Service-Touchpoints durch den Einsatz von Callcenter-Technologien. So wird beispielsweise in neue IVR-Systeme (Sprachdialogsysteme) oder KI-gesteuerte Chatbots investiert, um die Effizienz zu steigern und Fixkosten »auf zwei Beinen« zu senken. Es wird seitens der Anbieter versprochen, Anrufe abzufangen, die Emotionslage der Anrufenden auszulesen und entsprechende Lösungsoptionen zu automatisieren. Doch während der Kundenservice als meist reaktiver Prozess ein entscheidender Moment in der Kundenreise ist, zielt strategisches Experience-Management darauf ab, die gesamte Reise proaktiv so reibungslos zu gestalten, dass Service-Anfragen und der Einsatz dieser Technologien im besten Fall gar nicht erst nötig werden. Und wenn doch, dann optimiert für die jeweilige Schnittstelle, bevor der Kunde verärgert nach Alternativen sucht. Warteschleifenmusik wird es nie in die Hitparade der positiven Emotionen schaffen.

Aus Sicht der traditionellen Marktforschung wird die Analyse der Customer Experience häufig mit klassischen Methoden wie Umfragen, Fokusgruppen oder Wettbewerbsanalysen gleichgesetzt. Dies führt nicht selten zu der Haltung: »Wir müssen keine Nutzerforschung betreiben, wir haben doch schon Marktforschung gemacht!«

Während diese Ansätze wertvolle quantitative Daten zur Marktpositionierung und zur Bestätigung von Managementannahmen liefern, bleiben sie oft an der Oberfläche. Sie beantworten Fragen – zum Beispiel »Wie groß ist der Markt für unsere Idee?« – und dienen häufig dazu, bereits getroffene strategische Entscheidungen abzusichern. Die Marktforschung konzentriert sich somit meist aus der Unternehmenssicht auf das, was Menschen sagen. Sie validiert bekannte Lösungen, dringt jedoch vergleichsweise weniger als UX in die Tiefe des tatsächlichen Nutzerverhaltens und dessen »Warum und Wofür« vor.

UX-Research hingegen ist von Natur aus subversiver. Das primäre Ziel ist es, genau die Abweichungen, die unerwarteten Verhaltensweisen und die unbewussten »Workarounds« der Nutzer oder Kunden aufzudecken. UX-Research geht von der Prämisse aus, dass das, was Menschen sagen, und das, was sie tatsächlich tun, oft zwei verschiedene Dinge sind. UX-Research will die oft unbequeme Wahrheit der realen Nutzung ans Licht bringen, die den Annahmen des Managements und den Hochglanz-Roadmaps widersprechen kann. Er beantwortet die Frage: »Welches Problem hat der Mensch wirklich, und wie sieht sein Verhalten aus – unabhängig davon, was wir glauben, dass es sein sollte?«

Kurz gesagt: Während klassische Marktforschung oft das Fernglas ist, mit dem das Management prüft, ob das Ziel am Horizont noch da ist, ist UX-Research die Expedition vor Ort, die feststellt, dass sich zwischen hier und dem Horizont eine unpassierbare Schlucht befindet, die auf der Karte nicht eingezeichnet war. Die Karte ist nicht die Landschaft. Dass es zwischen diesen Rollen zu Spannungen um Deutungshoheit sowie zu Macht- und Budgetkämpfen kommt, ist nicht weiter verwunderlich.

Im Bereich der UnternehmenskommunikationUnternehmenskommunikation wird CX oft auf die Überwachung der Markenreputation reduziert. Ebenfalls synchron zur traditionellen Verantwortlichkeit der »Public Relations«. Der Fokus liegt dann auf dem Tracking von Social-Media-Rezensionen und Online-Rankings. Diese Kennzahlen sind zwar wichtige Indikatoren für das Ergebnis einer guten oder schlechten Experience, doch die reine Beobachtung der öffentlichen Meinung ersetzt nicht die proaktive Gestaltung der Erlebnisse, die diese Meinung erst hervorrufen. Diese liegen meist weit außerhalb der eigenen Abteilung. Abhängigkeiten, die nicht aktiv in die interne Kommunikation im Reporting und in den abteilungsübergreifenden Managementdiskursen einfließen, werden nicht als Teil der unternehmerischen Realität wahrgenommen.

Am prominentesten zeigt sich diese Reduzierung beim Net Promoter Score (NPS)Net Promoter Score (NPS) und seinen Varianten. Der NPS ist so schön einfach und daher in Managementkreisen äußerst beliebt. Die eine Frage – »Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?« – wird zur ultimativen Messgröße für die gesamte CX stilisiert. Der NPS wird bis heute gerne als Machtinstrument mit Zielvereinbarungen verbunden, mit teilweise dramatischen Folgen für das tatsächliche Kundenerlebnis. Denn der schöne Schein trügt. Unter UX-Expertinnen und -Experten gilt der NPS allein als ähnlich aussagekräftig wie ein Horoskop, da er weder etwas über zukünftiges Kundenverhalten oder die Gründe für die Bewertung aussagt noch statistisch valide ist. Er erzeugt eine Scheinobjektivität, die oft mehr verdeckt als aufklärt, wenn er nicht mit qualitativen UX-Methoden kombiniert wird.

Mit dem Aufkommen neuer Technologien wird CX zudem oft auf die Einführung von Voice-of-Customer-Programmen (VoC) Voice-of-Customerund den damit verbundenen Datenmanagement-Plattformen reduziert. Dies verstärkt sich mit den magischen Automatisierungsversprechen mithilfe der KI. Das Sammeln von Kundenfeedback und das Messen von Kennzahlen ist zwar essenziell, aber nur eine Vorstufe für die eigentliche Gestaltungs- und Entscheidungsarbeit. Ohne die Fähigkeit, diese Daten im Unternehmen nutzbar zu machen und in konkrete Verbesserungen für den Kunden zu übersetzen, bleiben die Plattformen nur teure Datensilos und das Management verfällt dem Trugschluss, allein durch das Messen bereits ein besseres Erlebnis zu schaffen. Es bedient also vor allem das durchaus nachvollziehbare menschliche Sicherheitsbedürfnis der Stakeholder in unsicheren Zeiten.

Obwohl UX und CX also aus unterschiedlichen Disziplinen und Richtungen stammen, arbeiten sie auf ein gemeinsames Ziel hin: ein herausragendes, ganzheitliches Erlebnis zu schaffen, das die Bedürfnisse von Kundinnen, Nutzern und Organisationen vereint – und das so, dass die Wirtschaftsunternehmen damit Geld verdienen. In der Praxis stehen oft jedoch beide angesichts von unternehmensweiten Transformationen vor identischen strukturellen Hindernissen.

Eine zentrale Prämisse des menschzentrierten Ansatzes ist, dass wir erst das Problem und den Kontext verstehen, bevor wir die beste Lösung finden können. Wir müssen also zuerst verstehen, woher diese gemeinsamen Herausforderungen stammen. Im Allgemeinen ist man sich schnell einig:

»Es liegt an den Silos, die aufgebrochen werden müssen!«

Dabei wird jedoch oft vergessen, dass diese Silos nicht zufällig über Nacht entstanden sind. Sie waren vielmehr die logische und oft sehr erfolgreiche Konsequenz von Management- und Organisationsprinzipien, die in ihrer Zeit sinnvoll und notwendig waren.

Genau hier liegt eine der häufigsten Ursachen für die heutigen Reibungsverluste: Die Führungsmodelle der Vergangenheit, die einst den Erfolg sicherten, stehen heute einer angepassten kunden- und nutzerzentrierten Arbeitsweise oft im Weg. Um die aktuellen Herausforderungen zu meistern, betrachten wir nun die Denk- und Handlungsweisen sowie die Machtstrukturen, die sie geschaffen haben. Wir machen uns auf die Sinnsuche im oft von UX- und CX-Professionals erlebten Unsinn.

1.3 Innovative Managementmethoden von gestern

Gravierende Veränderungen der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben immer wieder innovative Führungsmodelle hervorgebracht. Im 18. Jahrhundert führte die Theorie der Arbeitsteilung von Adam Smith zur Aufteilung und Spezialisierung von Aufgaben in der Produktion und damit zu einem völlig neuen Verständnis von Produktivität und Wohlstand. Dies war die bahnbrechende Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen wie Bevölkerungswachstum und Urbanisierung,die Auflösung von traditionellen Zunftstrukturen, die Erfindung der Dampfmaschine (1712) und damit der Industriellen Revolution sowie die Verfügbarkeit von Kapital für Investitionen in neue Technologien und Produktionsmethoden.

Managementmethoden, Taylorismus (nach Frederick Winslow Taylor)Die systematische Etablierung von Abteilungen (also »Silos«) in Unternehmen ist eng mit dem TaylorismusTaylorismus verbunden, der im frühen 20. Jahrhundert von Frederick Winslow Taylor entwickelt wurde. In seinem Werk Scientific Management (1911) zielt er darauf ab, Arbeitsprozesse durch wissenschaftliche Analyse zu optimieren. Seine Ansätze umfassten die …

Zergliederung der Arbeit in kleinste Einheiten, die von spezialisierten Arbeiterinnen und Arbeitern ausgeführt werden sollten;

Einführung von klaren Hierarchien und Funktionsbereichen innerhalb von Unternehmen;

Entwicklung von standardisierten Arbeitsabläufen, die von einem zentralen Management überwacht wurden.

Taylor führte das Konzept der Funktionsmeister ein, bei dem verschiedene Meister (z. B. für Planung, Kontrolle oder Qualität) für spezifische Aufgabenbereiche verantwortlich waren.

Managementmethoden, moderne Verwaltungslehre (nach Henri Fayol)Parallel zu Taylor entwickelte der französische Ingenieur Henri Fayol die Grundlagen der modernen Verwaltungslehre. Fayol formulierte 1916 14 Prinzipien der Unternehmensführung, darunter die Arbeitsteilung und die Einheit der Leitung, die ebenfalls zur Etablierung von Abteilungen beitrugen. Er betonte die Notwendigkeit, Unternehmen in funktionale Bereiche wie Produktion, Finanzen und Personalwesen zu unterteilen, um Effizienz und Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Dies sind die Vorläufer der modernen »Ab-Teilungsbildung«.

Managementmethoden, Massenfertigung (nach Henry Ford)Henry Ford etablierte die industrielle Massenfertigung, indem er auf eben diese innovative Managementmethode des »Taylorismus«Taylorismus setzte. Durch die Aufgabentrennung in strategisches Denken, Anleiten und Ausführen konnte die Produktivität erheblich gesteigert werden. Der sogenannte Command-and-Control-Führungsstil wurde rasch von anderen Unternehmen übernommen, und die Massenproduktion bediente die Marktnachfrage mit erschwinglichen Produkten. Die Entwicklung immer neuer Produktvarianten und »Features« wurde zunehmend entscheidend für Marktanteile; die neueste Produktionstechnologie war dabei ein wichtiger Faktor. Das Motto »Viel hilft viel« und kontinuierliche Effizienzsteigerungen führten zum Erfolg.

»Sie können einen Ford in jeder Farbe haben, Hauptsache er ist schwarz.«

Henry Ford

General Motors (GM) war das erste Unternehmen, das Fahrzeuge in verschiedenen Farben anbot und mit diesem simplen visuellen Feature Marktanteile gegenüber Ford gewinnen konnte.

Toyota stand in der Produktion vor ganz eigenen Herausforderungen. Taiichi Ōno, der damals Verantwortliche bei Toyota, reiste in die USA, um die Produktionsprozesse bei Ford und GM zu studieren – ähnlich wie Manager heute ins Silicon Valley pilgern, in der Hoffnung auf gewinnbringende Erleuchtung. Ōno erkannte jedoch, dass die dortigen Prozess- und Managementmethoden keine passende Lösung für seine spezifischen Probleme boten. Er etablierte in den 1960er-Jahren eigene, innovative Organisations- und Führungsmethoden, das bekannte Toyota ProduktionssystemManagementmethoden, Toyota Produktionssystem (nach Taiichi Ōno)Toyota Production System (TPS). Aus seiner »schlanken Produktion« entwickelte sich das Lean ManagementLean Management. Seine Ansätze gelten somit als Grundlage des agilen Arbeitens. Anders als im TaylorismusTaylorismus sind hier alle Mitarbeitenden gefordert, aktiv mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen, um jede Form der Verschwendung zu reduzieren.

Die historische Entwicklung von Managementmethoden – von Adam Smiths Arbeitsteilung über den Taylorismus und Fordismus bis hin zu den von Taiichi Ōno inspirierten Lean- und Agile-Ansätzen – ist nicht nur eine Abfolge von Techniken, sondern eine Erzählung zunehmender Komplexität und einer allmählichen, oft mühsamen Verlagerung des Fokus von internen Prozessen zur externen Wertwahrnehmung. Apple hat das mit dem Fokus auf die positive Experience an den relevanten Touchpoints früher als die meisten erkannt und das Unternehmen konsequent und mit großem Erfolg daran ausgerichtet.

Die Notwendigkeit, schnell auf Veränderungen von Märkten, Technologien und Kundenverhalten reagieren zu können, hat zur Entstehung und Verbreitung agiler Methoden als Managementansatz geführt. Ihren Ursprung haben diese Ansätze in der IT, formuliert im Agilen Manifest von 2001. Ihr Fokus lag darauf, »funktionierende Software« zu liefern und die »Zusammenarbeit mit dem Kunden« (verstanden als der Auftraggeber nicht als Endkunden oder Nutzer) zu priorisieren.

Besonders Scrum hat sich als Framework durchgesetzt, nicht zuletzt, weil es sich wie ein klares Rezept anfühlt. Jeff Sutherland (Co-Erfinder von Scrum und Unterzeichner des Agilen Manifests)schrieb ein Buch mit dem Titel Die Kunst, die doppelte Arbeit in der halben Zeit zu erledigen (2015) und gab damit eine verführerische Antwort auf den historisch allgegenwärtigen Effizienzdruck. Dabei wird jedoch oft übersehen, dass Scrum im Kern eine Delivery-Methode ist. Die entscheidende Phase der businessrelevanten Anforderungsanalyse – auch Exploration, Ideation oder DiscoveryDiscovery genannt – wird im Scrum Guide bewusst nicht abgedeckt. Hier entsteht eine kritische Lücke: Die systematische Erhebung menschlicher Bedürfnisse sowie die Berücksichtigung von Verhaltens- und Wahrnehmungspsychologie werden zu oft vernachlässigt. User und Customer Experience sind kein explizit definierter Teil des Scrum-Frameworks.

Skalierte Frameworks wie SAFe Scaled Agile Framework (SAFe)erscheinen vielen Traditionsunternehmen besonders attraktiv, da sie eine strukturierte, prozessorientierte Form der Agilität versprechen, die sich gut in bestehende mentale Modelle von Planung und Kontrolle einfügt. Doch auch hier bleibt das Kernproblem oft ungelöst oder die Probleme werden erst offensichtlich, wenn das fertige Produkt statt eines Prototypen auf den Markt trifft.

Das ist einer der Hauptgründe, warum so viele agile Transformationen in der Praxis als gescheitert gelten: Es bleibt beim alten Denkmodell ohne die eigentliche Transformation. So adaptiert man zwar die Rituale und liefert in kleineren Einheiten aus, was ja an sich schon viele frühere Wasserfallprobleme löst. Aber die wirklichen Iterationen, das kontinuierliche Lernen und Optimieren, basierend auf tiefem Nutzerverständnis und Kundenverhalten, findet zu selten oder gar nicht statt. Ohne die Richtung, die eine fundierte UX- und Bedürfnisanalyse vorgibt, wird Agilität zu einem reinen Effizienztheater. Dies führt dazu, dass die Mitarbeitenden zwar beschäftigt sind und dem traditionellen mechanistischen Wirklichkeitsbild folgen, aber nicht zwingend den Wert schaffen können, den Kunden und der Markt tatsächlich benötigen und der als Mehrwert wieder in die Unternehmen zurückfließt. Das sichert kurzfristig Erfolge, ist jedoch auf mittelfristige Sicht gefährlich.

Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt

KäufermarktVerkäufermarktVerkäufermärkte zeichnen sich dadurch aus, dass es mehr Nachfrage auf dem Markt gibt als Angebote. Der Unternehmenswert lässt sich steigern, indem Kundenprobleme durch die Bereitstellung von Produkten gelöst werden. In Märkten, in denen es keine oder nur wenige Mitbewerber gibt, sind perfekte Usability und Erlebnisse nicht ganz so wichtig wie das Vorhandensein einer funktionierenden Lösung.

In Käufermärkten gibt es mehr Angebote als Nachfrage. Hier geht es darum, relevante Kundenprobleme schneller zu lösen als viele Mitbewerber. UX- und CX-Methoden können das (Experience-)Management entscheidend unterstützen, die relevanten Kunden- bzw. Nutzerprobleme ausfindig zu machen, auf innovative Ideen zu kommen und über Iterationen das Produktionsrisiko zu senken, sodass schneller und günstiger das Passende auf den Markt geliefert wird.

Während der Verkäufermarkt im vergangenen Jahrhundert noch sehr gut mittels Push-Kommunikation funktionierte, so dominiert in Käufermärkten spätestens seit dem Einsetzen der Digitalisierung das Pull-Prinzip. In gesättigten Märkten ist es nun die Customer Experience, nach der viele die Kauf- oder Nutzungsentscheidung treffen – besonders, wenn sich durch den hohen Grad an industrieller Fertigung die Produkte kaum vom Wettbewerb unterscheiden.

Verkäufermarkt

Käufermarkt

Mehr Nachfrage als Angebot,

keine oder wenige Wettbewerber

Mehr Angebot als Nachfrage,

viele Wettbewerber

Push-Prinzip

Pull-Prinzip

Wertschöpfung

Problemlösung durch schnelle Bereitstellung von Produkten

Schnelle Lösung der vom Kunden angelieferten Probleme

Kaufentscheidung durch Verfügbarkeit

Kaufentscheidung durch bessere Experience

Tab. 1: Verkäufer- und Käufermarkt im Vergleich

Früher gab die Marke das begehrte Produkt und somit implizit auch das Kundenerlebnis vor. Heute ist es in dichten Wettbewerbsumfeldern die Experience selbst, die ein Produkt oder einen Service entlang der Customer Journey differenziert. Der Kunde, nicht die Marketingabteilung, formt die Brand Experience, auch wenn viele Marketing- und Customer-Experience-Abteilungen weitermachen, als ob es diesen Unterschied noch nicht gäbe. Zur Verteidigung ihrer Daseinsberechtigung wird erst recht auf das Einhalten von Designregeln gepocht, auch wenn diese den Anforderungen im Digitalzeitalter nicht mehr gerecht werden.

Abb. 1:

Die Experience macht die Marke

Die Entwicklung der ManagementmethodenManagementmethoden, Entwicklung der Managementmethoden spiegelt den signifikanten Wandel wider: von einem primär intern ausgerichteten Fokus auf Effizienz und Produktionsoptimierung hin zu einer stärkeren Orientierung an externen Kundinnen und Nutzern und dem Wert, der für diese geschaffen wird. Zu oft greift das Management jedoch am liebsten auf Methoden zurück, mit denen es in der Vergangenheit oft seit vielen, vielen Jahrzehnten erfolgreich war – was verhaltenspsychologisch wiederum sehr verständlich ist. Diese traditionellen hierarchisch und funktional getrennten Managementansätze stoßen in der heutigen dynamischen und kundengetriebenen Wirtschaft zunehmend an ihre Grenzen. Die ehemals innovativen Managementmethoden sind nun von gestern.

Folgende typische Symptome lassen sich beobachten:

Das »Weiter so!« ist gescheitert, aber die Reaktion ist »Mehr desselben!«. Anstatt grundlegend umzudenken, wird der Druck im alten System erhöht und der Ruf nach »durchgreifender, hierarchischer« Führung lauter. Um Produkte schneller auf den Markt zu liefern, werden aktionistisch kürzere Liefertermine vom Management vorgegeben – ohne die Prüfung der damit verbundenen Auswirkungen. Das Ergebnis: eine noch schlechtere Qualität, die noch mehr an den Marktbedürfnissen vorbeigeht.

Lösungen werden entwickelt, bevor das Problem im Markt verstanden ist. Das ist sehr teuer und ineffizient. Dieser Fehler fällt erst auf, wenn das Produkt auf dem Markt ist, denn vorher wollte keiner aus Angst vor Gesichts- und Statusverlust zugeben, dass es Zweifel oder bessere Ideen gibt. In der industriellen Fertigung gilt der Start of Production (SoP) traditionell als heilige Kuh, das Launchdate von Digitalprodukten ist dem in dieser Managementlogik gleichzusetzen.

Die über Jahrzehnte perfektionierte Arbeitsteilung verhindert Innovation. Was einst ein Effizienzgarant war, blockiert heute zügige, interdisziplinäre Entscheidungen. Neue, agilere Player auf dem Markt sind dadurch zwangsläufig schneller. Die notwendige Zusammenarbeit entlang der Customer Journey und dem Wertstrom wird extrem erschwert, sodass sich Unternehmen zunehmend mit sich selbst und internen Umstrukturierungen beschäftigen.

Es herrscht ein Mangel an aussagekräftigen Daten oder eine Lähmung durch zu viele Daten. Viele Unternehmen sammeln zwar Unmengen an Daten zur Unternehmenssteuerung durch einen Soll-Ist-Abgleich, fokussieren sich dabei aber auf interne Output-Metriken statt auf Outcome-orientierte Erkenntnisse über das Kundenverhalten, die auch qualitative Aspekte mitberücksichtigen. So entsteht eine trügerische Kontrollillusion, während die tatsächliche Experience weder verstanden noch verbessert wird.

Externe Komplexität führt intern zu überfordernder Simplifizierung. Globale Veränderungen wie der Aufstieg der KI, politische Turbulenzen oder der Klimawandel belasten uns kognitiv. Als Reaktion suchen Führungskräfte zur Selbstberuhigung nach einfachen Rezepten und Best-Practices, landen dabei jedoch oft in der Selbstbestätigungsfalle des Haben-wir-schon-immer-so-gemacht-und-hat-funktioniert.

Der kollektive Dauerstress und Entscheidungsstau. Ein Gehirn im Stresszustand tut sich insgesamt sehr schwer, komplexe Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Wer will schon die Verantwortung übernehmen, wenn es keine Garantiehinweise für Erfolg gibt? In vielen Organisationen kommt es regelmäßig zu Entscheidungsstau, verbunden mit aufwendigen Absicherungshandlungen wie dem CC-Circus in E-Mail-Arien und noch mehr Meetings, die die Wertschöpfung keinen Millimeter nach vorne bringen, sondern sogar verschlechtern.

Diese Symptome sind keine isolierten Probleme, sondern Alarmsignale, die auf eine tiefere Ursache hindeuten: Eine grundlegende Diskrepanz zwischen den etablierten, nach innen gerichteten Managementmethoden und den Anforderungen einer dynamischen, unberechenbaren und zutiefst menschlichen Marktrealität. Es braucht einen neuen Ansatz, der die Perspektive wechselt – von innen nach außen. Genau hier setzt das Experience-Management als ganzheitliche Lösungsstrategie an.

1.4 Beidhändig gemeinsame Sache machen

AmbidextrieBeidhändigkeitUnternehmen müssen heute gleichzeitig in zwei unterschiedlichen, oft widersprüchlichen Modi operieren. Auf der einen Seite steht die Notwendigkeit, das bestehende Geschäft effizient zu optimieren und die bekannte Wertschöpfung auszuschöpfen (ExploitationExploitation). Auf der anderen Seite müssen sie das Unbekannte verstehen, neue Chancen erkunden und agil innovative Ideen entwickeln (ExplorationExploration).

Diese Fähigkeit, quasi beidhändig zu agieren, wird in der Organisationsforschung als Ambidextrie (lat. für Beidhändigkeit) bezeichnet. Der Begriff wurde maßgeblich durch den Organisationstheoretiker James G. March und seine einflussreiche Arbeit »Exploration and Exploitation in Organizational Learning« aus dem Jahr 1991 geprägt. March beschrieb damit das zentrale Spannungsfeld für Organisationen, Ressourcen sowohl für die Perfektionierung des Bestehenden als auch für das Experimentieren mit Neuem aufzuwenden.

Genau in diesem Spannungsfeld wird eine gemeinsame, strategische Ausrichtung von UX und CX zum wirksamen Hebel. Beide Disziplinen arbeiten von Natur aus »beidhändig«: UX optimiert bestehende Produkte und deckt gleichzeitig durch tiefgehende Forschung neue Nutzerbedürfnisse auf. Exploration ist der Kern des menschzentrierten Designprozesses, der in vielen agilen Frameworks fehlt. Diese Form des Experimentierens steht im direkten Spannungsfeld zum Effizienzgedanken der Arbeitsteilung. CX analysiert die gesamte Kundenreise, um systemische Schwachstellen zu beheben und strategische Potenziale zu identifizieren.

Die Aufgabe des modernen Experience-Managements ist es daher nicht, das Alte vorschnell zu verwerfen (»Die Silos müssen weg!«), zu beschimpfen (»Die Stakeholder verstehen mich nicht – sind die dumm?!«) oder zu belehren (»You are not the user!«). Vielmehr geht es darum, mit einer empathischen und analytischen Haltung die tieferliegenden Probleme zu entlarven und die richtigen Fragen zu stellen:

Warum ist der aktuelle Zustand so, wie er ist?

Welche Probleme hat die Organisation damit in der Vergangenheit erfolgreich gelöst und welche Werte gilt es zu bewahren?

Worum geht es heute wirklich, um für den Kunden relevant und als Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben?