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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Oops, da ist was schief gelaufen und was soll das sein? In diesem Buch geht es um die Welt des Services und der Dienstleistung, insbesondere im heutigen Facilitymanagement. Die Motivation zur Verfassung dieses Buches war eindeutig die Berufung zur Dienstleistung und die Idee einer Servicewelt, wie sie sein sollte. Eine Welt in der der Unterstützungsprozess für Service- oder Dienstleistungsempfänger nicht nur verlässlich ist, sondern vielleicht auch begeistert. Es wird insbesondere auf die gröbsten, unnötigsten Fehler an der Kunden- und Dienstleistungsfront eingegangen und mit dem Markt, der zum Teil unrealistischen Vorstellungen abgerechnet. Ohne zu sehr in die fachlichen Untiefen der Branche abzutauchen, wird Ordnung in die Themen der Dienstleistung und des Services gebracht. Es sollen die Menschen einen Leitfaden an die Hand bekommen, die mit dem komplexen Thema konfrontiert sind, den nötigen Überblick vielleicht noch nicht haben, aber brauchen. Viel beratende Aufklärung, jede Menge Praxisbeispiele aus den über 20 Berufsjahren des Autors und ein wenig Humor, sollen die Servicewüsten der Leserinnen und Lese bewässern, in der Hoffnung Serviceoasen zu schaffen. Wenn wir unsere Perspektiven ändern, haben wir oft eine andere Sicht auf die Dinge!
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Seitenzahl: 133
Veröffentlichungsjahr: 2023
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Autor
Jens Sühnhold wurde 1975 in Bergisch-Gladbach, nahe Köln geboren und nach einer klassischen Handwerksausbildung, fand er nach der Zeit als deutscher Soldat bei der NATO, in der Gebäudedienstleistung mit dem Schwerpunkt Reinigung sein berufliches Zuhause.
In den folgenden Jahren arbeitete er in verschiedenen Positionen bei nationalen sowie internationalen Facility Management Anbietern, in den unterschiedlichsten, leitenden als auch beratenden Positionen.
Über all die Jahre konnte er neben der Berufserfahrung noch einige Qualifikationen erwerben und ist heute eine Spezialist, rund um Dienstleistung und Service, insbesondere im vollwertigen Facilitymanagement Geschäft.
Wenn man ihn fragt was er beruflich macht ist die Antwort recht bodenständig:
"Ich bin Gastgeber, Pizzafahrer, Koch, Kellner, Gebäudereiniger, Facility Manager und ich plane, baue, koche, putze, schraube, entsorge, schneide, räume, streue, empfange, bewache, automatisiere, begeistere, betreibe, verwöhne oder erkläre anderen wie man das macht"!
Heute lebt er mit seiner Frau Kathrin und seinem Sohn Louis im oberbayerischen Kolbermoor und arbeitet auf der Auftraggeberseite in der pharmazeutischen Industrie als Senior Specialist Facility Management.
Inhalt
Die ewige Geschichte Teil I
Der Wunsch
Die Analyse
Die Entscheidung
Die Umsetzung
Die Erkenntnis
Beratung und Umsetzung mit Sinn und Verstand
Servicegrundlagen die m/w/d kennen muss
Unsere Berührungspunkte (Touchpoints)
Die Emotionen, mehr Segen als Fluch
Am Anfang stand die Berufswahl
Kommunikation / Beratung - senden & empfangen
Der König Kunde
Der Dienstleister (Sklave oder Partner)
Ausschreibung
Kundentopf & Dienstleistungsdeckel
Der/Das Vertrag(en)
Qualität / Messkriterien
Der Preiskampf der Blinden (Auge um Auge / Euro um Euro)
Mitarbeiter auf allen Seiten (Ein Geheimnis des Erfolges)
KAM, ADP, & KPI´s
CAFM / Ticket Systeme
Iot in der Dienstleistung
Die ewige Geschichte Teil II (endet vielleicht)
Der Wunsch
Die Analyse
Die Entscheidung
Die Umsetzung
Die Erkenntnis
Zum Schluss
Werte
Danksagung
Vorwort
Warum und für wen schreibe ich diesen Sachroman?
Ganz einfach, weil ich nach über 20 Jahren mit Berufung in der Dienstleistung immer noch die Idee einer Servicewelt habe, wie sie sein sollte. Eine Welt in der der Unterstützungsprozess für Service-oder Dienstleistungsempfänger nicht nur verlässlich ist, sondern vielleicht auch begeistern kann und aus meiner Sicht auch sollte!
Es werden leider nach wie vor sehr häufig unnötige Fehler auf der Auftraggeber- und Auftragnehmerseite gemacht. Der Markt wird immer mehr von unrealistischen Vorstellungen beherrscht und darauf wird mit ebenfalls unrealistischen Herangehensweisen eingegangen. Am Ende verlieren alle Seiten, die eigentlich Partner sein sollten.
Der Markt, in dem ich mich heute bewege, ist vom Verständnis für Service und Dienstleistung der Gleiche, den ich vor 20 Jahren bereits wahrgenommen habe. Als ich als junger Manager eines führenden Gebäudemanagement Unternehmens in einer Projektarbeit einen Beitrag vorstellen sollte, fiel mir nur ein “die Servicewüste Deutschland” und hier hat es seither nicht wirklich oft geregnet. Ich bin der Überzeugung, dass Dienstleistung immer mit Service, bzw. exzellentem Service untermauert werden muss!
Sicher werden Kritiker nun sagen, ja guter, gar exzellenter Service ist aber auch teuer und das kann sich ja keiner leisten, aber das sind genau die gleichen Kritiker, die dann den billigsten die Leistungen ausführen lassen, welche sich für dieses Geld nie realisieren lassen werden. Genau diese Menschen können die “Frage was ist Service" nicht beantworten.
Es wird oft über Beruf(ung), Selfservice (nicht wirklich oder?), billig (aber nicht preiswert), Qualität (aber ohne Kriterien) und vieles mehr gesprochen ohne sich Gedanken zu machen, was das bedeutet.
Ich werde auf den folgenden Seiten versuchen, ein wenig Ordnung in die Themen Dienstleistung / Service zu bringen, um gerade den Menschen einen Leitfaden an die Hand zu geben, welche damit konfrontiert sind, den nötigen Überblick noch nicht haben, aber brauchen.
Dieses Werk ersetzt nicht die eventuelle Unterstützung eines professionellen Beratungs- oder Dienstleistungsunternehmens, aber es wird dem Leser helfen zu erkennen, was und wer am besten zu nötigen Anforderungen passt oder eben nicht passt!
Ich werde bewusst auf Ausschweifungen in den verschiedenen Fachrichtungen verzichten, hierzu gibt es bereits hervorragende Fachliteratur zu genüge.
Eine große Bitte habe ich an alle Leser, bitte seien Sie offen und versuchen Sie den Ihnen bekannten Wissensschatz zu ergänzen, zu hinterfragen. Alles, was ich schreibe, beruht auf meinen erlebten Erfahrungen oder den Erfahrungen meiner beruflichen Begleiter.
“Wenn wir unsere Perspektiven ändern, haben wir oft eine andere Sicht auf die Dinge”!
Die ewige Geschichte Teil I
Der Wunsch
Der Eigentümer der UG Tec AG, ein mittelständischer deutscher Unternehmer trifft sich im Rahmen einer IHK Veranstaltung mit anderen Leitungskräften aus der Tech-Branche zum regelmäßigen Austausch.
In der Sitzungspause unterhält sich der Unternehmer mit Marktbegleitern über den aktuellen Preiskampf, die immer stärker werdende Konkurrenz aus Asien und lässt sich verärgert über das geringe Verständnis zu nötigen Einsparungen, der eigenen Belegschaft aus.
Im Laufe der hitzigen Diskussionen kommen einige der Unternehmer über das Thema Personalmangel auf Lösungsansätze des Outsourcings und schlussendlich auf die Unterstützungsprozesse, die dem Kerngeschäft den finanziellen Atem nehmen (sollen).
Auf dem Heimweg ist der Unternehmer mit dem Kopf bei den aufgezeigten Möglichkeiten seiner Kollegen, die den restlichen Veranstaltungstag darüber referierten, wie günstig kernfremde Dienstleistungen eingekauft werden können, welchen Effekt das auf den EBIT hat und dass Risiken in schlechten Geschäftsjahren über die Auftragnehmer z.T. abgefedert werden können.
Am folgenden Tag bittet der Unternehmer seine Führungskräfte zu sich, weist an den Einkauf auf das Thema anzusetzen und gibt den Wert vor, dass 25 % an Gebäude- und Unterhaltskosten eingespart werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Analyse
Der zuständige Geschäftsführer beauftragt den Einkaufsleiter, Herrn Dosenkohl, und dieser nimmt die Aufgabe mit in sein Team von insgesamt fünf Mitarbeitern. Das Team von Herrn Dosenkohl beschäftigt sich vorwiegend mit dem Einkauf von Rohstoffen zur Fertigung von Elektroteilen. Unterstützungsprozesse wurden bisher nur begleitend und unregelmäßig eingekauft, da die zuständigen Abteilungen selbst den operativen Einkauf übernommen hatten und nur noch den Vertragsschluss über den Einkauf abbildeten.
Es wird beschlossen, sich erstmal über das gesamte Portfolio an eingekauften Dienstleistungen zu informieren, die Verträge zu prüfen und zu konsolidieren. Auch der FM Bereich, vertreten durch den FM Leiter Herrn Schraube, wird hinzugezogen, welcher seit vielen Jahren am Standort des Unternehmens beschäftigt ist und vom Schlosser der betriebseigenen Werkstatt vor einigen Jahren mit der Leitung des Facility Managements betraut wurde.
Nach interner Datenanalyse, vielen gemeinsamen Sitzungen und tiefen Diskussionen muss der erste Bericht zum Stand der Dinge, nach mittlerweile drei Monaten Recherche, an die Geschäftsführung gegeben werden.
Die Auswertung ergibt folgendes:
Service
Erklärung
Fuhrpark
In Eigenleistung unter der Zuhilfenahme eines bekannten Leasinggebers erbracht
Technischen Dienstleistungen im produktionskritischen Umfeld
In Eigenleistung oder durch die Errichterfirmen im Rahmen der Gewährleistung und weit darüber hinaus.
Technischen Dienstleistungen im unkritischen Bereich
Durch externe Firmen, in der Regel ein Unternehmen je Hauptgewerk (Elektrotechnik, Heizung-Sanitär, Lüftungs- und Kältetechnik, als auch ein Unternehmen welches sich auf mechanische Gewerke, sowie Aufzüge spezialisiert hat).
Hausmeisterleistungen
Durch zwei werkzugehörige Mitarbeiter erbracht (Leuchtmittelwechsel, Begleitung von Handwerksfirmen, Bestellung von Zusatzleistungen, Überwachung von infrastrukturellen Dienstleistungen usw.).
Schädlingsbekämpfung
Durch professionelles Unternehmen.
Poststelle / Versand
Eigenleistung durch einen Mitarbeiter.
Laborservices
Eigenleistung durch zwei Mitarbeiter
Werkskleidung & PSA
Werkwäsche und PSA sind extern durch insgesamt drei Unternehmen mit der Versorgung betraut.
Vegetationspflege
Durch Garten- Landschaftsbauer.
Winterdienst
Durch Hausmeister und Unterstützung Garten-Landschaftsbauer
Abfallentsorgung - unkritisch
Kommunale Entsorgung
Abfallentsorgung - kritisch
Spezialunternehmen - extern
Werksärztlicher Dienst
Extern vergeben (nach Notwendigkeit vor Ort)
Sicherheits- und Empfangsdienste
Sicherheits- und Empfangsdienstleistungen sind ebenfalls vergeben und werden in 24/7 Besetzung durch ein Team von elf externen Mitarbeitern erbracht.
Reinigungsdienstleistungen GMP Reinigungsdienstleistungen Verwaltung
Reinigungsdienstleistungen im regulierten Umfeld (Chip Produktion) und im gesamten weiteren Produktions- und Verwaltungsumfeld durch zwei hiesige Gebäudereiniger.
Bauleistungen
Bauleistungen im Bestand und Neubauprojekte werden grundsätzlich über einen Architekten abgewickelt, welcher die Bauleistungen als GU zukauf.
Catering
Betriebsrestaurant und Catering Dienstleistungen durch einen externen Partner welcher vermeintlich frisch gekochte Speisen auf Bestellung in Konvektomaten, termingerecht erwärmt und unternehmensangehörige Servicekräfte, welche den Konferenzbereich abdecken.
Zusammenfassung
Jahreskosten / Unterstützungsdienstleistungen
3.050.000 €
Kosten Fremdleistung (60 %)
1.830.000 €
Kosten Eigenleistung (40 %)
1.220.000 €
Dienstleistung fremd vergeben
74,47 %
Dienstleistung in Eigenleistung
25,53 %
Kundenzufriedenheitsumfrage Vorjahr (eps Zufriedenheit bezüglich Service und Benefits)
3,2 von 5 Sternen
Mitarbeiter im Werk (ohne externe MA)
680
Dienstleister am Standort
86
Ausschreibungen im Schnitt - Jahre
11
Geforderte Einsparung p.a.
762.500 €
Der Unternehmer lässt sich die Ergebnisse vorstellen und entscheidet, dass umfänglich ausgeschrieben werden solle, aber nur die Dienstleistungen, welche auch den Produktionsprozess nicht gefährden und weist die Prüfungsaufgabe dem Einkauf in Kooperation mit den Abteilungsleitern zu.
Nach einigen Wochen kommt der Einkauf erneut auf die Geschäftsleitung zu und präsentiert das ernüchternde Ergebnis:
Nur die Reinigung im regulierten und nicht regulierten Umfeld, die Sicherheitsdienste, sowie ein gewisser Anteil der unkritischen technischen Dienstleistungen könne aufgrund folgender Bedenken ausgeschrieben werden:
Regionale Verbundenheit und Netzwerk
Hohes Risiko für das Kerngeschäft
Geringe Einsparung, die Erwartung steht in keinem Verhältnis zum Output
Die Bedenken werden durch das gesamte Gremium der Abteilungsleiter unterstrichen und der FM Leiter bestätigt dies, trotz der Einwände des Einkaufsleiters.
Der Einkaufsleiter ist der Meinung, dass man min 2 Mio.€ ausschreiben könne und dass durch die Einwände lediglich 937.000 € auf den Markt gegeben werden (Ausschreibung in den genannten Gewerken bisher im Schnitt alle 4,5 Jahre).
Die Entscheidung
Der Unternehmer entscheidet nach einigen Gesprächen mit seinen Führungskräften, dass die Eigenleistungsquote bestehen bleiben solle und gibt dem Einkauf die Aufgabe wenigstens 250.000 € einzusparen und das nur auf die Dienstleistungen die durch die Abteilungsleiter freigegeben wurden (immerhin ca. 8 % vom Gesamtvolumen aber auch mehr als 25 % von den genannten Dienstleistungen).
Der Einkaufsleiter beginnt mit den Ausschreibungsvorbereitungen, dabei schreibt er auf werkvertraglicher Basis aus und lässt die tätigkeitsorientierten Leistungsbeschreibungen auf Wunsch der Abteilungsleiter bestehen.
Die Datengrundlagen der Ausschreibungen sind schnell zusammengestellt und neben den aktuell regional tätigen Dienstleistern werden auch große Facility Management Firmen angeschrieben.
Nach ca. sechs Monaten, der Sichtung von acht Bietern und entsprechenden Gesprächs- und Verhandlungsrunden, ist ein neuer Dienstleister gefunden.
Den Zuschlag erhält ein in Sparten organisierter FM Dienstleister namens RGB und dieser hat begeisternde Konzepte, verspricht Synergien und bietet das gesamte Leistungsportfolio glaubwürdig für 750.000 € an. Gleichzeitig einen Festpreis auf 3 Jahre und somit ist der Unternehmer in letzter Instanz auch einverstanden mit den Einsparungen von rund 6 %, in Erwartung von besseren Leistungen als bisher.
Die Umsetzung
Nach Vertragsschluss lässt der FM Anbieter dem neuen Kunden die ersten Implementierungspläne zukommen und rund sechs Wochen vor Start wird eng an der DIN ISO 9.001 - Qualitätsmanagement orientiert, die Implementierung eingeleitet.
Es finden Begehungen statt und Lieferanten gehen ein und aus, den scheidenden regionalen Dienstleistern werden Übergaben und Absprachen abgerungen, die theoretischen Stände werden nach und nach in regelmäßigen Besprechungsrunden aufgezeigt, insgesamt ist der Einkaufsleiter nun doch positiv überrascht und ist guter Dinge dass die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.
Die Tatsache, dass der seinerzeit beworbene, hochqualifizierte Facility Manager nun doch nicht zum Einsatz kommt, wird großzügig damit entschuldigt, dass man die Leitungskraft des geschiedenen Sicherheitsdienstleisters als Facility Manager anstellt (ausbildet).
Die Neubesetzung der operativen Mitarbeiter mit einer Neueinstellungsquote von 70 % kann ebenfalls nicht erreicht werden.
Zum Start der Dienstleistung ist der neue Provider befriedigend gerüstet. Material wie Werkzeuge, Maschinen und Geräte sowie Arbeitskleidung sind vor Ort. Der Fuhrpark, das Backoffice + IT und die Arbeitsplanungen sind auch abgeschlossen. Mitarbeiter wurden fast vollständig rekrutiert und der theoretische Ausbildungsstand ist geschaffen.
Eigentlich könnte man kurzum von einer ordentlichen, wenn auch noch recht theoretischen Arbeitsplanung sprechen - nur das kostenneutrale Ticketsystem ist man noch schuldig geblieben.
Mit Unterstützung durch verschiedene Produktlieferanten, als auch durch das dreiköpfige Start Up Team aus der Niederlassung des Providers, laufen die ersten Tage recht holprig an, aber insgesamt auch nicht weit weg von den vereinbarten Leistungsspektren - es wird versucht das Konzept in die Realität umzusetzen.
Die ersten Wochen vergehen und mit Abschluss der Implementierung und Überführung in die Regelleistung werden die unterstützenden Einheiten abgezogen und der Regelbetrieb startet. Alle scheinen zufrieden, doch dann fällt die Leistungskurve zusehends ab:
Reinigungsleistungen im nicht regulierten Bereich fallen von der prozentual gemessenen Qualität (durch einen externen Kontrolleur) von regelmäßig über 90 % auf unter 60 %.
Reinigungsleistungen im regulierten Umfeld werden häufig moniert, gerade die Besetzungen der Stellen scheinen schwierig und es werden steigende Dokumentationsmängel aufgezeigt.
Der Werkschutz hat ebenfalls Schwierigkeiten mit der Besetzung der Stellen und die eigentlich vorgeschriebene Doppelbesetzung, gerade in den Nächten, ist nicht immer gegeben.
Die unkritischen technischen Dienste und Hausmeisterleistungen werden vollends, trotz vorheriger Anpreisung der Eigenleistung vom ehemaligen Lieferanten durch RGB beauftragt.
Die Dokumentation von Wartungsleistungen erfolgt nicht über das Kundensystem, weil das kaufmännische Personal RGB verlassen hat und die Nachbesetzung noch nicht gefunden ist - es wird versprochen, die Protokolle nachzutragen.
Der Einkauf führt die ersten Gespräche auf Drängen der Abteilungsleiter mit der Firma RGB, weil die Sorge wächst, dass der Trend weiter abfällt und es wird ein Reorganisationsplan wird beschlossen. Der Geschäftsleiter von RGB versichert Besserung.
Weitere Wochen vergehen, es wird erneut aus der Stammniederlassung heraus agiert und nach einiger Zeit scheint sich die Leistung wieder zu stabilisieren um kurz danach erneut in das negative abzugleiten - unmittelbar nach Abzug der zusätzlichen Ressourcen und Kündigung des noch nicht ausgebildeten Facility Managers.
Nun werden Sanktionen angedroht und der Geschäftsleiter von RGB bittet um einen Termin mit dem Einkauf, dem Leiter des FM Bereiches und einigen Abteilungsleitern.
Der folgende Termin ist ernüchternd, der regionale Geschäftsleiter von RGB gibt offen bekannt, dass man Fehler gemacht hat, dass die Aufwände unterschätzt wurden und dass man eine deutliche Erhöhung der Vergütung, von mindestens 200.000 € p.a. benötigt um gewinnbringend aber auch anforderungsgerecht leisten zu können.
Der Einkauf und der FM Bereich lehnen die Forderungen der Firma RGB ab und fordern auch auf Drängen der Produktion die Leistung ein!
“Noch vor Abschluss der Verhandlungen zum eventuellen zukünftigen gemeinsamen Weg, ist der Winter eingebrochen und aufgrund des kurzfristig einsetzenden Schneefalls muss der Werkschutz den Winterdienst aktivieren, versäumt dies und als Resultat verunfallt ein Schwerlaster mit dem Ergebnis, dass eine Lagerhalle nicht mehr den statischen Anforderungen standhalten kann und einsturzgefährdet ist”!
“Außerdem wird eine Produktionscharge im fünfstelligen Bereich zerstört, nachdem eine nicht anforderungsgerecht ausgebildete Reinigungskraft mittels Sprühreinigung eines selbsdosierten, hoch säurehaltigen Sanitärgrundreinigers, wild Reinigungsversuche durchführt hat”
Nach den schweren Eskalationen und Schäden, welche entstanden sind, schaltet sich die Konzerngeschäftsführung von RGB ein und es werden neben der Schadensregulierung intensivste Maßnahmen eingeleitet, viele Gelder investiert und final wird auch ein stabiler Leistungsstand erreicht. Der regionale Geschäftsleiter ist nicht mehr für RGB tätig, der Leiter Facility Management, Herr Schraube der UG Tec AG, musste nach über 20 Jahren im Betrieb gehen und lebt nun wieder bei seiner Mutter!
Einer Erhöhung der Vergütung für RGB, stimmt die UG Tec AG nach Zustimmung durch den Eigentümer zu, da sich die Vordienstleister nicht bereit erklären den Auftrag wieder anzunehmen und befürchtet wird, dass ohne die abschließende Mehrvergütung von 180.000 € p.a., der Schaden weit höher ist als die finanzielle Mehrbelastung an den FM Dienstleister.
Die Erkenntnis
Die Firma RGB ist der Auffassung, dass die Partnerschaft wieder Fahrt aufnehmen kann.
Die UG Tec AG ist jedoch bereits in Vorbereitung, einen neuen Partner zu suchen, aber auch sicher, sich bei der kommenden Ausschreibung intensiv durch Fachexperten beraten zu lassen.
Der Eigentümer der UG Tec AG, trifft sich im Rahmen einer IHK Veranstaltung erneut mit anderen Leitungskräften aus der Tech-Branche zum regelmäßigen Austausch. Über kernfremde Dienstleistungen wird dieses mal nicht gesprochen, wohl aber über die Zufriedenheit der Belegschaft, Qualität, dass diese ihren Preis hat und das man dennoch sinnvoll sparen kann!
Fazit: Nichts gespart, sogar noch Geld und Reputation verloren, unzufriedene Mitarbeiter, weil Dienstleistung / Service nicht funktioniert haben und die Erkenntnis es das nächste Mal richtig(er) zu machen!
Und wer ist nun verantwortlich? Alle Beteiligten! und was hätte man besser machen können? Man hätte, “Beratung mit Sinn und Verstand” gebraucht
