Familienunternehmen E-Book

Stephan Scherer

• Herausgeber: Fachmedien Recht und Wirtschaft
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: BB-Handbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 924

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Familienunternehmen bedürfen in besonderer Weise der Analyse und Gestaltung ihrer Verfassungsgrundlagen. Das vorliegende Werk gibt Familienunternehmern und deren Beratern einen Überblick über rechtliche Details bei der Regelung der Betriebsnachfolge und über wesentliche Fragen bei der Unternehmensfinanzierung: Erhaltung des Familienunternehmens aus Sicht eines Vorstands eines großen Familienunternehmens, GrundvorausSetzungen für die Existenz des Familienunternehmens, Gefährdung des Familienunternehmens durch mangelhafte gesellschaftsvertragliche Regelungen oder unangepasste Nachfolgebestimmungen. Abgerundet wird das Buch durch juristische und steuerliche Vertiefungen und Gestaltungsempfehlungen zur Erhaltung und Sicherung der Familiengesellschaft. Die Neuauflage berücksichtigt alle Neuerungen, insbesondere im Erbschaftsteuerrecht.

Leseprobe

BB

HANDBUCH

Familienunternehmen

Erfolgsstrategien zur Unternehmenssicherung

von

Dr. Stephan SchererMichael BlancProf. Dr. Hermut KormannTorsten GrothProf. Dr. Rudolf Wimmer

2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2012

Deutscher Fachverlag GmbHFachmedien Recht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8005-1491-5

© 2012 Deutscher Fachverlag GmbH, Fachmedien Recht, Frankfurt am Main

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Druck und Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Werbe- und Verlagsdruck GmbH, 63150 Heusenstamm

Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier, hergestellt aus FSC-zertifiziertem Zellstoff.

Printed in Germany

Vorwort zur 2. Auflage

Die erste Auflage unseres Buches erschien im Jahr 2005. Die letzten Jahre waren keine einfachen Jahre für einige Familienunternehmen; an Besonderheiten, die im Fokus der Presse standen (Porsche, Merckle, Schaeffler-Gruppe/Continental AG, Sal. Oppenheim, Haniel, Lidl etc.), sei erinnert. Diese Vorkommnisse dürfen aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es in Deutschland eine große Zahl von Familienunternehmen gibt, die hervorragend durch die zurückliegende Wirtschaftskrise gekommen sind. Zudem zeigt sich, dass auch die Politik Familienunternehmen, wenngleich noch nicht im wünschenswerten Rahmen, aber doch verstärkt als die wesentliche Basis der Wirtschaft erkennt und fördert. Ein Beleg hierfür ist trotz aller Unzulänglichkeiten das neue Erbschaftsteuerrecht mit seinen besonderen Vergünstigungen für weitergeführte Unternehmen. Vertieft wurde dieses zunehmende Interesse an Familienunternehmen durch eine Vielzahl von Publikationen zum Typus des Familienunternehmens und durch die sehr gute Arbeit von Familienunternehmen verpflichteten Stiftungen und Lehrstühlen. Allen diesen Organisationen sei an dieser Stelle Dank gesagt.

Das starke Interesse an Familienunternehmen ist auch für uns Antrieb, eine zweite Auflage vorzulegen. Diese Auflage hat am bewährten Konzept des Buches nichts geändert, jedoch hat Kormann ein 6. Kapitel angefügt, das sich speziell den Stammesbindungen in Familienunternehmen widmet. Außerdem musste das steuerliche 5. Kapitel wegen der Neufassung des Erbschaft- und Schenkungsteuergesetzes völlig überarbeitet werden. Ansonsten wurde das Buch erheblich erweitert und auf den Stand zum Jahresende 2011 gebracht.

Ruhe wird im rechtlichen und steuerlichen Umfeld von Familienunternehmen nicht einkehren. Erst vor wenigen Wochen hat der Bundesfinanzhof das Bundesministerium für Finanzen aufgefordert, einem Verfahren zur Feststellung der Verfassungswidrigkeit des geltenden Schenkung- und Erbschaftsteuerrechts beizutreten. Hintergrund ist, dass das höchste deutsche Finanzgericht wesentliche Teile des Erbschaftsteuerrechts, insbesondere die oben erwähnten Erbschaftsteuervergünstigungen für Unternehmen, als verfassungswidrig erachtet. Wenn das Bundesverfassungsgericht dieses Verfahren aufgreift, wäre es das dritte Mal innerhalb von 15 Jahren, dass das Bundesverfassungsgericht über die Erbschaftsteuer zu entscheiden hätte. Bereits in den Jahren 1995 und 2007 hat das Bundesverfassungsgericht die Verfassungswidrigkeit des jeweils geltenden Rechts festgestellt. Eigentümerfamilien und Unternehmensführer müssen mithin wachsam die Entwicklung beobachten.

Wir hoffen, dass die 2. Auflage ebenfalls freundlich aufgegriffen wird.

Mannheim, Februar 2012

Dr. Stephan Scherer

Geleitwort zur 1. Auflage

von Ludwig Georg Braun, seinerzeit DIHK-Präsident

Jedes Unternehmen muss sich Erfolge am Markt erarbeiten – insbesondere mit unternehmerischer Kreativität und Flexibilität. Bloßes Lamentieren über schlechte Wirtschaftspolitik verbessert nicht die betrieblichen Erträge. Unabhängig von zähen politischen Entscheidungsprozessen müssen wir Unternehmer unsere ureigene Aufgabe wahrnehmen, Marktchancen zu entdecken und entschlossen zu nutzen. Insbesondere im erweiterten Europa sehe ich große Chancen für die deutsche Wirtschaft und speziell für Familienunternehmen. Mit der erweiterten Europäischen Union steht auch den Familienunternehmen ein neuer großer Absatz- und Wirtschaftsraum zur Verfügung, der vielfältige Möglichkeiten bietet. Zudem finden wir Unternehmer in den neuen Mitgliedstaaten attraktive Investitionsbedingungen. Insbesondere niedrige Produktionskosten an mittel- und osteuropäischen Investitionsstandorten stärken die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen auf den nationalen und internationalen Märkten – auch zugunsten der Beschäftigung hierzulande.

Mein auf Europa gerichteter Optimismus soll jedoch nicht verdecken, dass die Unternehmen in Deutschland in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld agieren müssen: Seit dem Ende des New-Economy-Booms stagniert das Wirtschaftswachstum, die Unstetigkeit der Wirtschaftspolitik verunsichert Investoren und Konsumenten, das Finanzierungsklima wird zunehmend rauer, und der harte internationale Wettbewerb verdrängt so manches Unternehmen aus seinen angestammten Märkten. Viele Familienunternehmen haben sich in der Vergangenheit trotz sich wandelnder Umfeldbedingungen oft als Fels in der Brandung erwiesen. Kontinuität in der Unternehmensführung und eine Orientierung an langfristigen Werten statt an kurzfristigen Gewinnen waren und sind die Garanten des Erfolgs dieser Familienunternehmen auch bei schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Die enge Verflechtung von Eigentümerfamilie und Unternehmen kann sich jedoch auch als Nachteil erweisen – und zwar dann, wenn bei Familienunternehmen der Veränderungswille nachlässt und zu lange an scheinbar Bewährtem festgehalten wird. Der starke Wettbewerbsdruck auf den Weltmärkten zwingt auch Familienunternehmen, ihr Geschäftsmodell immer wieder zu hinterfragen, Neuerungen hervorzubringen und sich veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, z.B. bei der Unternehmensfinanzierung, zu stellen. Daher muss die Führungsebene von Familienunternehmen permanente Innovation zur Kernkompetenz ihres Handelns machen. Nur die konsequente Zukunfts- und Innovationsorientierung sichert, davon bin ich überzeugt, den langfristigen Erfolg und damit den Fortbestand von Unternehmen.

Für die nachhaltige Existenzsicherung von Familienunternehmen ist die Regelung der Betriebsnachfolge vielfach die entscheidende Frage: Von den über 70.000 kleinen und mittleren Unternehmen, die jährlich in Deutschland zur Unternehmensnachfolge anstehen, werden über 5.000 Betriebe stillgelegt, weil kein Nachfolger in das Unternehmen einsteigt. 30.000 Arbeitsplätze gehen so pro Jahr verloren. Dieser misslichen Situation wirken u.a. die Industrie- und Handelskammern erfolgreich mit ihrer Internet-Börse Change-Chance entgegen. Das gleiche Anliegen verfolgen auch die Autoren des vorliegenden Buchs: Es gibt Familienunternehmern einen Überblick z.B. über die vielfältigen rechtlichen Details bei der Regelung der Betriebsnachfolge und über wesentliche Fragen bei der Unternehmensfinanzierung. Als Vertreter des gewerblichen Gesamtinteresses wünsche ich den Autoren viel Erfolg in ihrem Bestreben, mit dem Buch allen Familienunternehmen Orientierung in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld zu geben.

Berlin, August 2005

Ludwig Georg Braun

Einführung

Der Gegenstand unserer Betrachtungen, die sich gezielt an Unternehmer richten, ist das Familienunternehmen, dem in Deutschland häufigsten Typus von Unternehmen.

• Im ersten Teil des Buches schreibt Kormann über die Erhaltung des Familienunternehmens aus Sicht eines Vorstands eines großen Familienunternehmens. Kormann definiert zunächst das Familienunternehmen und zeigt seine volkswirtschaftliche Bedeutung auf. Anschließend beleuchtet er die Besonderheiten erfolgreicher Geschäftsstrategien von Familienunternehmen unter besonderer Beachtung der notwendigen Risikopolitik. Ein weiterer Schwerpunkt des Beitrages beschäftigt sich mit dem Aufbau und der Bewahrung der Kapitalbasis unter Berücksichtigung der diese Basis gefährdenden Steuern.

• Im zweiten Teil des Buches „Erfolgsmuster für die Langlebigkeit von Familienunternehmen“ von Groth und Wimmer wird die Grundvoraussetzung für die Existenz des Familienunternehmens behandelt: der Bestand des Gesellschafterkreises. Aus der Sicht eines Betriebswirtes und eines Soziologen werden auf der Grundlage empirischer Erkundungen die familienstrategischen Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen herausgearbeitet und damit sehr praktische Anregungen für die Arbeit und die Kulturentwicklung bei Familiengesellschaftern gegeben.

• Im dritten Teil des Buches wird von Scherer anhand von Fallbeispielen die Gefährdung des Familienunternehmens durch mangelhafte gesellschaftsvertragliche Regelungen oder unangepasste Nachfolgebestimmungen verdeutlicht. Gerade der eilige Leser kann hier die Brisanz der Gefährdung erkennen, zudem sollen Verweisungen auf andere Stellen des Buches Lösungen aufzeigen.

• Im vierten und fünften Teil werden von Scherer und Blanc – gleichsam als Werkzeugkasten und Nachschlagewerk – juristische und steuerliche Vertiefungen, aber auch Gestaltungsempfehlungen zur Erhaltung und Sicherung der Familiengesellschaft dargestellt. Speziell adressiert Scherer Fragen des Gesellschaftsvertrags, des Erbrechts, des Schenkungsrechts, des Eherechts und der Vollmachten. Blanc befasst sich mit einer Darstellung der Erbschaft- und Schenkungsteuer mit besonderem Schwerpunkt auf Fragen der Bewertung und der Besteuerungstechnik.

• Im sechsten Teil setzt sich Kormann kritisch mit der Verankerung von Stammesprinzip in Gesellschaftsverträgen und Familienverfassungen auseinander.

Das Anliegen unserer Ausführungen ist es zu zeigen, dass die Familienunternehmen in besonderer Weise der Analyse und Gestaltung ihrer Verfassungsgrundlagen bedürfen. Wird diese Aufgabe rechtzeitig aufgenommen und engagiert bearbeitet, können Vorkehrungen gegen viele Gefährdungen gefunden werden. Die erfolgreichen Unternehmen, die seit mehreren Generationen von Familien getragen werden, beweisen es.

Mannheim, Februar 2012

Stephan Scherer

Verzeichnis der Bearbeiter

• Michael Blanc (Kapitel 5)

Michael Blanc, Jahrgang 1952, ist als Steuerberater und Wirtschaftsprüfer in Weinheim tätig. Bei der Betreuung von Familiengesellschaften, seinem Tätigkeitsschwerpunkt, hat er sich neben der Unternehmensgestaltung insbesondere auf das Erbschaft- und Schenkungsteuerrecht sowie das Gemeinnützigkeits- und Stiftungsrecht spezialisiert.

• Torsten Groth (Kapitel 2)

Dipl.-Soz.-Wiss. Torsten Groth, Jahrgang 1969, ist Dozent am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke und selbständiger Berater von Unternehmerfamilien. Er lehrt, forscht und publiziert zu familienunternehmensspezifischen Themenfeldern wie Langlebigkeit, Nachfolge, Familienstrategie etc., und begleitet Strategie- sowie Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen.

• Prof. Dr. Hermut Kormann (Kapitel 1 und 6)

Prof. Dr. Hermut Kormann, Jahrgang 1942, war zwei Jahrzehnte Finanzgeschäftsführer bzw. Vorsitzender der Geschäftsführung des Familienunternehmens Voith GmbH. Er ist Aufsichtsrat und Beirat bei mehreren deutschen und internationalen Familienunternehmen und berät Inhaberfamilien in Themen der Strategie der Familie und des Unternehmens. Er forscht und lehrt als Honorarprofessor an der Zeppelin-University, Friedrichshafen, und der Universität Leipzig über die Strategie und Governance der Familienunternehmen.

• Dr. Stephan Scherer (Kapitel 3 und 4)

Dr. Stephan Scherer, Jahrgang 1962, ist Rechtsanwalt, FA für Steuerrecht und FA für Erbrecht sowie Partner im Mannheimer Büro der Anwaltssozietät Schilling, Zutt & Anschütz Rechtsanwalts AG. Er berät Familienunternehmen und -unternehmer im Bereich des Gesellschafts-, Steuer- und Erbrechts (Unternehmensnachfolgeplanung) und im Zusammenhang mit der Vermögenskoordination. Er ist u.a. Herausgeber des Münchener Anwaltshandbuchs Erbrecht, Co-Autor des Werkes Sudhoff, Unternehmensnachfolge, und Autor diverser Fachbeiträge.

• Univ.-Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Kapitel 2)

Dr.jur. Rudolf Wimmer, Jahrgang 1946, ist apl. Professor für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke. Er ist außerdem Gründer und Partner der osb international AG und Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu den spezifischen Herausforderungen von Familienunternehmen, weiters zu Fragen der Organisations- und Führungstheorie sowie zur theoretischen Fundierung der systemischen Organisationsberatung. Er ist Mitglied im Beirat bzw. im Aufsichtsrat unterschiedlicher Familienunternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 2. Auflage

Geleitwort zur 1. Auflage

Einführung

Verzeichnis der Bearbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Kapitel 1Grundfragen des Familienunternehmens

A.Bedeutung und Definition der Familienunternehmen

I.Dominante Bedeutung

II.Überlegene Vitalität

B.Vitalitätsfaktoren

I.Ansatzpunkte für Besonderheiten in der Strategie von Familienunternehmen

II.Unabhängigkeit von Entscheidungskriterien der Börseninvestoren

III.Position des Familiengesellschafters als Investor

IV.Sicherung der Grundlagen, Erfolgsstrategie und Sicherungsstrategie

C.Bewahrung der Trägerschaft

I.Kontinuität der Familie

II.Vererbungskonzeptionen

1.Optionen

2.Dynastisches Vererbungsprinzip

3.Egalitäres Vererbungsprinzip

4.Mischformen der Anteilsübertragung

5.Zeitrahmen der Anteilsübertragung

III.Stiftung als dauerhafter Träger des Unternehmens

D.Präsenz der Gesellschafter im Unternehmen

I.Motive für die Präsenz der Gesellschafter im Unternehmen

II.Möglichkeiten zu einer Verankerung der Unternehmerfunktion

III.Gesellschafter oder Dritte als Nachfolger in der Unternehmerfunktion

E.Bewahrung von Ordnungsstrukturen

I.Unternehmensverfassung

1.Funktionen der Unternehmensverfassung

2.Verfassungsetzende Instanzen

3.Gesellschaftsform als grundlegende Verfassungsgestaltung

II.Funktionen eines Beirats

1.Starke und schwache Beiräte

2.Vertrauensverankerung der Gesellschafter

F.Bewahrung der Kapitalbasis

I.Bewahrung vor gesellschafterbedingten Auszahlungen

II.Bewahrung vor bestandsgefährdenden Erbschaftsteuern

1.Minimierung der Erbschaftsteuer als notwendige Voraussetzung für den Bestand des Familienunternehmens

2.Erforderliche Planung der Anteilsübertragung

G.Erfolgsstrategien des Familienunternehmens

I.Grundsätzliche Übertragbarkeit von Erfolgsstrategien

II.Langfristigkeit der Geschäftspolitik

III.Know-how-basiertes Leistungsprogramm bei Vermeidung kapitalintensiver Branchen

IV.Ertragsstrategie

V.Wachstumsstrategie

1.Beherrschende Strategiefrage: Wachsen oder sich bescheiden?

2.Obergrenze für Wachstum

3.Untergrenze für Wachstum

4.Wachstum zur Bestandssicherung

H.Sicherungsstrategie des Familienunternehmens

I.Bedeutung der Sicherungsstrategie

II.Übergeordnete Normen für die Sicherung

III.Funktionstüchtigkeit der Unternehmensorganisation

1.Zustand der Instabilität

2.Vermeidung einer Akkumulation von Risiken, Bewahrung der Risikobalance

3.Vermeidung zu großer Wachstumsschritte

IV.Vorkehrung gegen existenzbedrohende externe Schädigungen (Unfälle)

V.Fail-safe-Prinzip

1.Sicherung gegen Fehler

2.Bewahrung der Existenz

3.Risikobereich

4.Mehrere Schritte

5.Höhe der Akquisitionen

6.Brandmauern einziehen

VI.Kontinuität als Sicherungselement

I.Finanzierungsstrategie des Familienunternehmens

I.„Durchschnittliches“ Finanzbild der Familiengesellschaft

II.Prämissen für die Finanzplanung von Familienunternehmen

III.Bereiche der Finanzplanung

IV.Optionen für die Kapitalbeschaffung

V.Selbstfinanzierung aus Ergebnisthesaurierung und Kreditfinanzierung

K.Berater im Familienunternehmen

L.Vorteile, Nachteile und Zukunftsaussichten der Familienunternehmen

Kapitel 2Erfolgsmuster für die Langlebigkeit von Familienunternehmen: ein routinierter Umgang mit unvermeidlichen Paradoxien

A.Erfolgsmuster von Mehrgenerationen-Familienunternehmen

B.Besonderheiten von Familienunternehmen

I.Familienunternehmen im Zeitverlauf

II.Gesellschaftliche Rahmenbedingungen (1): Die Familie

III.Gesellschaftliche Rahmenbedingungen (2): Die Eigentümer

IV.Gesellschaftliche Rahmenbedingungen (3): Das Unternehmen

C.Was leisten Mehrgenerationen-Familienunternehmen?

I.Paradoxie (1): Familieneinflüsse als Ressource und Gefährdung des Unternehmens

II.Paradoxie (2): Loyal sein gegenüber der eigenen Kernfamilie und dem größeren Familienverband

III.Paradoxie (3): Kurzfristige (Einzel-)Investorinteressen berücksichtigen und langfristig die Zukunft des Unternehmens sichern

IV.Paradoxie (4): Gleichheitserwartungen der Familie erfüllen und den Ungleichheitsanforderungen des Unternehmens nachkommen

V.Paradoxie (5): Wachsen unter Wahrung der unternehmerischen Autonomie

VI.Paradoxie (6): Unternehmerische Wandlungsfähigkeit erhalten und (Familien-)Traditionen bewahren

VII.Paradoxie (7): Familiale Schutzerwartungen befriedigen und Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Führung sichern

D.Umgang mit Paradoxien in der Nachfolge: Vier typische Muster

I.Großfamilien-Organisation

II.Stammesorganisation

III.Mehrfamilien-Organisation

IV.Kleinfamilien-Organisation

E.Erfolgsmuster

Kapitel 3Fallbeispiele zur Gefährdung eines Familienunternehmens aus juristischer und steuerlicher Sicht

A.Einleitung

B.Ungewollter Eintritt fremder Gesellschafter

I.Vinkulierung der Anteile

II.Regelungen in den Schenkungsverträgen

III.Regelungen für den Fall des Versterbens

1.Notwendige Regelungen bei Kapitalgesellschaften

2.Regelungen bei Personengesellschaften

IV.Auswahl des Erben durch Dritte

V.Testamentsvollstrecker und Ehegatten als temporäre Vertreter von Gesellschaften

VI.Sicherung des Familienunternehmens durch Vor- und Nacherbschaft

C.Verhinderung von Liquiditätsabflüssen

I.Liquiditätsbelastungen aufgrund von Ansprüchen gegen die Gesellschaft

II.Liquiditätsbelastungen aufgrund von Ansprüchen gegen die Gesellschafter

1.Liquiditätsbelastungen aufgrund von Pflichtteilsansprüchen

2.Liquiditätsbelastungen aufgrund von Zugewinnforderungen

III.Liquiditätsbelastungen aufgrund des Todes von Kindern

IV.Liquiditätsbelastungen aufgrund von Teilungsanordnungen

V.Liquiditätsbelastungen sui generis

VI.Liquiditätsbelastungen durch unerwartete Steuern

D.Identifikation mit dem Unternehmen

I.Identifikationsverlust durch Zersplitterung der Beteiligung

II.Identifikationsverlust durch Börsengang

III.Verkaufsdruck durch unerwartete Steuerbelastung infolge des Börsengangs

IV.Identifikationsverlust durch Machtverlust

1.Beibehaltung der Kontrolle gegenüber dem Management

2.Beibehaltung der Kontrolle gegenüber dem Beirat

V.Identifikation mit dem Unternehmen und Vermeiden von Streit

1.Vermeiden von Streit zwischen den Gesellschaftern

2.Spezielle Regelungen, um Streit unter den Erben zu vermeiden

3.Allgemeines zum Vermeiden von Streit

Kapitel 4Zivilrechtliche Bedingungen und Gestaltungsüberlegungen

A.Gesellschaftsvertrag

I.Nachfolge

1.Anteilsübertragung unter Lebenden

a)GmbH-Anteile

b)Aktien

c)Personengesellschaften

2.Anteilsübertragung von Todes wegen

a)GmbH-Anteile

b)Aktien

c)Personengesellschaften

II.Abfindungsbeschränkungen

1.Abfindung beim Tod eines Gesellschafters

2.Abfindung bei Kündigung oder Ausschluss eines Gesellschafters

III.Gewinnverteilung und Thesaurierung

1.Rücklagen zum Ausgleich privater Steuerschulden der Gesellschafter

2.Darlehenskonten

IV.Geschäftsführung und Rat (Beirat und Aufsichtsrat)

1.Geschäftsführung durch die Familie

a)Allgemeines

b)Geschäftsführung und objektive Eignungskriterien

c)Geschäftsführung und Entsenderechte der Familienstämme

d)Geschäftsführung und Amtszeiten sowie Altersgrenzen

2.Aufgaben und Befugnisse eines Rats (Beirat, Aufsichtsrat)

a)Allgemeines

b)Besetzung des Rats

V.Ausschließungsklauseln

1.Ehevertragsklauseln

2.Sonstige Ausschlussklauseln

VI.Familienrechtliche Anordnungen

VII.Adoptivkinder

VIII.Präambel und salvatorische Klausel

IX.Einstimmigkeit oder Beschlussfassung mit Mehrheit

X.Beilegung von Gesellschafterstreitigkeiten

B.Erbrecht

I.Erbrechtlicher Übergang und gesetzliche Erbfolge

1.Erbrechtlicher Übergang

2.Gesetzliche Erbfolge

II.Testamentserrichtung

1.Allgemeines

2.Widerruf eines Testaments

3.Gemeinschaftliches Ehegattentestament

III.Erbvertrag

IV.Erbeinsetzung durch Dritte

V.Pflichtteilsrecht

1.Allgemeines und Übersicht

2.Bewertung von Unternehmen

3.Schutz des Pflichtteilsberechtigten

4.Pflichtteilsreduktionen

a)Güterstandsvereinbarung

b)Pflichtteilsverzicht

c)Pflichtteilsreduktion durch Anordnung der Vor- und Nacherbschaft

d)Pflichtteilsreduktion durch gesellschaftsrechtliche Regelungen

e)Pflichtteilsreduktion durch vorweggenommene Erbfolge

f)Pflichtteilsreduktion durch das Verlagern von Vermögen ins Ausland

g)Pflichtteilsrecht und Verfassungsrecht

VI.Erbeinsetzung und Unterscheidung zwischen Erben und Vermächtnisnehmern

VII.Ersatzregelungen

VIII.Auflagen

IX.Vor- und Nacherbschaft

1.Allgemeines

2.Vor- und Nacherbschaft und Gesellschaftsrecht

a)Nachfolgeklauseln

b)Stimmrecht

c)Gewinnverteilung

d)Kapitalgesellschaften

X.Testamentsvollstreckung

1.Allgemeines und Anordnung der Testamentsvollstreckung

2.Befugnisse und Aufgaben des Testamentsvollstreckers

3.Testamentsvollstreckung an Unternehmen

a)Sondererbfolge

b)Höchstpersönlichkeit

c)Unbeschränkte Haftung

XI.Staatliche Aufgaben im Erbrecht

1.Sicherung des Nachlasses

2.Testamentseröffnung

3.Erbschein

XII.Miterbengemeinschaft

XIII.Familienrechtliche Anordnungen

XIV.Haftung des Erben nach dem Erbfall

1.Vermeiden der Haftung durch Ausschlagung

2.Umfang der Erbenhaftung

3.Haftungsbeschränkung nach Annahme der Erbschaft

a)Nachlassverwaltung

b)Nachlassinsolvenz

c)Dürftigkeitseinrede

d)Überschwerungseinrede

e)Aufgebotsverfahren

f)Inventarerrichtung

4.Besonderheiten bei der Beteiligung mehrerer Erben

5.Erbenhaftung für gesellschaftsrechtliche Verbindlichkeiten

a)Haftung des Erben eines OHG-Gesellschafters

b)Haftung des Erben eines Kommanditisten

c)Haftung des Erben eines GbR-Gesellschafters

XV.Lebensversicherungen und Erbrecht

C.Schenkungen

I.Allgemeine Vorzüge und Risiken der vorweggenommenen Erbfolge

II.Arten der Zuwendung

III.Form und Vollzug der Schenkung

IV.Zustimmungs- und Genehmigungserfordernisse

1.Zustimmung des Ehegatten oder des eingetragenen Lebenspartners

2.Zustimmungs- und Genehmigungserfordernisse bei der Beteiligung Minderjähriger an der Familiengesellschaft

a)Gründung einer Familiengesellschaft

b)Eintritt in eine bereits bestehende Familiengesellschaft

c)Änderungen des Gesellschaftsvertrages

d)Laufende Geschäftsführung der Familiengesellschaft

e)Haftungsbeschränkung

V.Ausgleichs- und Anrechnungspflichten

1.Ausgleichspflicht der gesetzlichen Miterben

2.Anrechnung von Zuwendungen auf den Pflichtteil

VI.Familienrechtliche Anordnungen

VII.Rücknahmevorbehalte in Schenkungsverträgen

1.Mögliche Vertragsgestaltungen

a)Ungünstige Weiterleitungsklausel

b)Weitere ungünstige Klauseln

2.Mögliche Gestaltungen

a)Vertragliches Rücktrittsrecht

b)Widerrufsvorbehalt

3.Praktische Durchführung der Rückabwicklung

a)Einzelprobleme

b)Minderjährige

c)Ansprüche auf Aufwendungsersatz

d)Rückgabegegenstand

e)Umfang des Rückabwicklungsvorbehalts

f)Fristen für die Geltendmachung des Rückabwicklungsrechts

g)Abschließende Rückabwicklungsvoraussetzungen oder freier Vorbehalt?

h)Schenkung von Gesellschaftsanteilen

i)Muster

D.Eheverträge

I.Ausgangslage

II.Regelungen des § 5 ErbStG

III.Zugewinngemeinschaft und modifizierte Zugewinngemeinschaft

1.Zugewinngemeinschaft

2.Modifizierte Zugewinngemeinschaft

3.Zugewinnausgleich und Pflichtteilsrecht

IV.Güterstandswechsel

E.Begleitende Maßnahmen der Nachfolgeplanung

I.Gebot der Vorsorge

II.Generalvollmacht

III.Vorsorgevollmacht

IV.Betreuungsverfügung

V.Patientenverfügung

VI.Inkrafttreten der Vollmacht und Verwahrung

VII.Regelung des Innenverhältnisses

VIII.Schutz vor Missbrauch

IX.Hinweise zur Person des Bevollmächtigten

X.Zusammenfassung von General- und Vorsorgevollmacht sowie Patientenverfügung in einer Urkunde

XI.Fazit

XII.Formulierungsvorschläge

1.Generalvollmacht

2.Vorsorgevollmacht

3.Betreuungsverfügung

4.Patientenverfügung

Kapitel 5Steuerliche Bedingungen und Gestaltungsüberlegungen

Vorbemerkung

A.Erbschaft- und Schenkungsteuer

I.Einführung

1.Steuerpflicht bei Erwerb von Todes wegen und bei Schenkung unter Lebenden

2.Erbanfallsteuer versus Nachlasssteuer

3.Erbschaftsteuer als Effektivbelastung

II.Systematik

1.Stichtagsteuer

2.Persönliche Freibeträge

3.Progression des Steuertarifs

4.Besteuerung in 10-Jahres-Zeiträumen

III.Bewertungsmethodik

1.Bewertungsgrundsätze

2.Grundzüge des Bewertungsverfahrens nach S 1

3.Vereinfachtes Bewertungsverfahren nach§§ 199 ff. BewG

IV.Besteuerungstechnik

1.Gemischte Schenkung

2.Schenkung unter Auflage (Nießbrauch)

3.Einteilung der Erwerber in Steuerklassen, Freibeträge, Progression

4.Härteausgleich

5.Begünstigung von Betriebsvermögen

5.1Verschonungsmodelle

a)Regelverschonung

b)Optionsverschonung

c)Verwaltungsvermögen

d)Prüfungsreihenfolge

5.2Erfüllungspflichten für die Verschonung

a)Behaltensregelung

b)Lohnsummenregelung

5.3Abzugsbetrag für kleinere und mittlere Unternehmen

5.4Tarifbegrenzung

6.Stundung der Erbschaftsteuer

7.Zusammenrechnung von Erwerben

8.Besteuerung bei teilweisem Auslandsvermögen

B.Andere Steuern

I.Ertragsteuern

1.Allgemeines

2.Rechtsformspezifische Unterschiede in der Besteuerung der Beteiligung an Personen- oder Kapitalgesellschaften

2.1Einzelunternehmen und Personengesellschaften

2.2Kapitalgesellschaften

3.Drohende Auflösung von stillen Reserven im Betriebsvermögen zum Zeitpunkt des Vermögensüberganges

4.Ertragsteuerliche Implikationen der notwendigen Aufbringung der Erbschaft- oder Schenkungsteuer bzw. Abfindungsleistungen

4.1Vorfinanzierung

4.2Nachfinanzierung

II.Verkehrsteuern (Grunderwerbsteuer bei Rechtsträgerwechsel)

C.Gestaltungsvarianten

I.Einleitung

1.Allgemeines

2.Gestaltungsrahmen

II.Transfer zwischen Betriebsvermögen und Privatvermögen, Rechtsformwechsel

1.Rechtsformwahl

2.Überführung von Privatvermögen in Betriebsvermögen

3.Transfer von Schulden ins Privatvermögen

III.Gestaltungen zur Vorbereitung der Anteilsübertragung

1.Verwaltungsvermögen

2.Richtiges Timing

2.1Lohnsummenregelung

2.2Nutzung von Konjunkturzyklen

2.3Abwehr von Pflichtteilsansprüchen

IV.Gestaltungen bei der Anteilsübertragung

1.Übertragung unter Rückbehalt von Erträgen

1.1Nießbrauch

1.2Versorgungsleistungen oder Renten

1.3Renten in der Kapitalgesellschaft

2.Übertragung unter Rückbehalt von Einfluss

2.1Nießbrauch

2.2Unterbeteiligung und stille Gesellschaft

a)Typische Unterbeteiligung und typische stille Gesellschaft

b)Atypische Unterbeteiligung und atypische stille Gesellschaft

Kapitel 6Stammesprinzip in Gesellschaftsverträgen und Familienverfassungen

A.Themenstellung

B.Stand der Meinungsbildung in Literatur und Praxis

C.Stammesprinzip in der Evolution der Familiengesellschaft

I.Wahrung der Einheit bei der Vererbung an mehrere Nachkommen

II.Wahrung des Zusammenhalts und der Identität der Kernfamilie

III.Wahrnehmung des Einflusses der Senioren-Generation

IV.Bündelung der Macht und das Entstehen von Patt-Situationen

V.Perpetuierung der Wirkungen über die Generationen

D.Regelungsinhalte einer Stammesorganisation und Instrumente zu deren Durchsetzung

I.Grundkonzept

II.Regelungsinhalte

III.Instrumente zur Durchsetzung der Stammesorganisation

E.Übertragung und Veräußerung nur innerhalb des Stammes

I.Bedeutung der Regelung

II.Werterhöhung durch Paketzuschlag

III.Erschwernis oder Unmöglichkeit des Erwerbs durch den Stamm

IV.Auslöser für die Kündigung/den Austritt des ganzen Stammes

F.Repräsentative Vertretung des Stammes durch eine Stimme

I.Regeln für die Willensbildung und Stimmrechtsausübung innerhalb eines Stammes

II.Regeln für die Vertretung der Stämme in den Unternehmens-Institutionen

III.Vertretung des Stammes durch eine Stimme

IV.Besetzungsrechte für die Organe des Unternehmens

G.Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess innerhalb des Stammes

I.Stärkung des Stammeshauptes

II.Delegation der Meinungsbildung in die Stammesorganisation

III.Segmentierung der Information

IV.Beeinträchtigungen der Bindung an das Unternehmen

V.Unterlaufen der Satzungsmehrheit

VI.Erhöhung der Wahrscheinlichkeit von Einstimmigkeitserfordernissen und Pattsituationen

VII.Reduzierung der Gefahr von Patt-Situationen

H.Autonomie für stammesspezifische Regelungen

I.Stammesprinzip bei der Wahrnehmung von Ämtern

J.Stammesneutrale Regelungen

I.Erfordernis der positiven Gestaltungsmaßnahmen

II.Führung der Familie

III.Architektur von Kommunikations-Plattformen zur Förderung der Bindung zwischen den Gesellschaftern

IV.Ignorieren der Stammeszugehörigkeit

K.Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Sachregister

Abkürzungsverzeichnis

a.A.

anderer Ansicht

a.E.

am Ende

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

Abschn.

Abschnitt

abzgl.

abzüglich

AcP

Archiv für die civilistische Praxis (Zeitschrift)

AG

Aktiengesellschaft

AG

Die Aktiengesellschaft (Zeitschrift)

AktG

Aktiengesetz

Anm.

Anmerkung

AnwBl

Anwaltsblatt (Zeitschrift)

AO

Abgabenordnung

Art.

Artikel

Aufl.

Auflage

Az.

Aktenzeichen

BayObLG

Bayerisches Oberstes Landesgericht

BB

Betriebsberater (Zeitschrift)

Bd.

Band

BDI

Bundesverband der Deutschen Industrie

Beschl.

Beschluss

BeurkG

Beurkundungsgesetz

BewG

Bewertungsgesetz

BFH

Bundesfinanzhof

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

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BVerfG

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Zeitschrift für das Notariat in Baden-Württemberg

bzgl.

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bzw.

beziehungsweise

d.h.

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Der Betrieb

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dieselbe/dieselben

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Halbsatz

i.d.R.

in der Regel

i.d.S.

in diesem Sinne

i.H.v.

in Höhe von

i.S.d.

im Sinne des (der)

i.S.v.

im Sinne von

i.V.m.

in Verbindung mit

INF

Information über Steuer und Wirtschaft (Zeitschrift)

Kap.

Kapitel

KG

Kommanditgesellschaft

Komm.

Kommentar

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LG

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meines Erachtens

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Million

Mio. €

Million Euro

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S.

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s.

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T€

Tausend Euro

u.a.

unter anderem

u.E.

unseres Erachtens

u.U.

unter Umständen

usw.

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vgl.

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wir

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z.B.

zum Beispiel

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ZEV

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ZHR

Zeitschrift für das gesamte Handelsrecht und Wirtschaftsrecht (Zeitschrift)

ZIP

Zeitschrift für Wirtschaftsrecht (Zeitschrift)

ZPO

Zivilprozessordnung

zzgl.

zuzüglich

Kapitel 1

Grundfragen des Familienunternehmens

A. Bedeutung und Definition der Familienunternehmen

I. Dominante Bedeutung

1

Den Gegenstand der vorliegenden Betrachtung bildet das Familienunternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Es ist der häufigste Typus eines Unternehmens. Abgesehen von den ständigen Anforderungen, die die Leitung eines jeden Unternehmens mit sich bringt, entstehen beim Familienunternehmen zusätzliche Problemfelder, wie z.B.:

– Eigenarten, die sich aus den Beziehungen zwischen den Familiengesellschaftern und dem Unternehmen ergeben. Die Vererbung von Anteilen und die Wahl von Nachfolgern sind hierbei nur besonders markante Unterthemen aus dem Beziehungsgefüge zwischen Gesellschaftern und Unternehmen;

– Besonderheiten der Finanzierung von Familiengesellschaften, bei denen es sich typischerweise nicht um Börsengesellschaften handelt bzw. trotz Börsennotierung der Familieneinfluss erhalten bleiben soll.

2

Nachfolgend soll erörtert werden, welche spezifische Bedeutung dieser Unternehmenstypus hat und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit der Erfolg dieses Unternehmenstypus nachhaltig ist.

3

Eine Untersuchung des Umfelds von Familiengesellschaften scheint auch deswegen geboten, weil das Bild der Wirtschaft in der Öffentlichkeit immer noch vorwiegend durch Börsengesellschaften bestimmt ist, wie ein Blick in die täglichen Medien zeigt. Ebenso ist das vorherrschende Objekt der Analyse in der modernen Unternehmenstheorie derjenige Unternehmenstypus, bei dem Eigentumsrechte und die Ausübung von Verfügungsrechten aus dem Eigentum auseinanderfallen (neoinstitutionalistischer Ansatz, insbesondere Property-Rights- und Agency-Theorie). Nur durch die staatliche Wirtschaftspolitik erfahren die Familienunternehmen – insbesondere soweit sie mit mittelständischen Unternehmen gleichzusetzen sind – gelegentlich berechtigterweise Lob als Hort der Innovation und der Schaffung von Arbeitsplätzen. Erstmals wird in den Verschonungsregeln bei der Erbschaftsteuer (vgl. Abschn. F) der Förderungswürdigkeit des Familienunternehmens wenigstens von der Intention her Rechnung getragen, wenn auch die Durchführung dieser guten Absicht missraten ist.

4

Der öffentliche Fokus insbesondere auf die Börsengesellschaften ist jedoch nicht gerechtfertigt, denn die weit überwiegende Zahl der Unternehmen sind Familienunternehmen. Eine Studie des Bundesverbandes der Deutschen Industrie verdeutlicht die Bedeutung der Familienunternehmen in Relation zur Gesamtzahl aller Unternehmen:1

– 84 % aller Industrieunternehmungen sind danach Familienunternehmen,

– 41 % der Beschäftigten finden bei ihnen Arbeit,

– 29 % des Umsatzes wird durch sie erwirtschaftet.

5

In einer umfassenden Untersuchung ermittelte Klein2, dass ca. 70 % der Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen einer Mio. € und 50 Mio. € und ca. 50 % aller Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 50 Mio. € und 250 Mio. € Familienunternehmen sind.

6

In diesen wie auch den meisten anderen Untersuchungen zu den Familienunternehmen wird die Beteiligung der Familien an der Geschäftsführung und damit das Zusammenfallen von Eigentumsrechten und Leitungsmacht als das bestimmende Merkmal dieses Unternehmenstyps gesehen. Die für diese Untersuchung gewählten Abgrenzungsmerkmale für Familienunternehmen sehen jedoch von dem Kriterium der Beteiligung an der Geschäftsführung oder einer sonstigen stringenten Einflussnahme auf die Geschäftsführung ab und ziehen stattdessen einen weiteren Kreis für den Untersuchungsgegenstand.

7

Nach dem hier zugrunde gelegten Verständnis sind Familienunternehmen solche Unternehmen, bei denen die Trägerschaft des Unternehmens bei einer natürlichen Person oder einer Mehrzahl natürlicher Personen liegt, die in einer persönlichen Beziehung zu dem Unternehmen stehen, vermittelt zumeist durch das Verwandtschaftsverhältnis zu dem oder einem der Unternehmensgründer. Auch eine Börsengesellschaft ist nach der hier vertretenen Auffassung dann als Familiengesellschaft anzusehen, wenn eine Familie den maßgeblichen Teil der Aktien hält, d.h. die Mehrheit der bei einer Hauptversammlung üblicherweise vertretenen Stimmen (typisiert 40 % der stimmberechtigten Aktien) besitzt. Dieser Ansatz rechtfertigt sich schon deshalb, weil der Zugang zu weiterem Eigenkapital, der bei den Börsengesellschaften i.d.R. auf dem Weg der Kapitalerhöhung geschieht, ohne die Zustimmung der Familienaktionäre faktisch nicht möglich ist.

8

Die Trägerschaft am Unternehmen kann in verschiedenen Abstufungen der Intensität wahrgenommen werden, ohne dass – im Rahmen der hier gewählten Betrachtungsweise – das Kriterium des „Familienunternehmens“ entfallen würde:

– Die Familienmitglieder sind Eigner aller oder doch des maßgeblichen Teils der Gesellschaftsanteile.

– Die Gestaltung der normativen Grundlagen für die Unternehmenstätigkeit, der grundsätzlichen Mission des Unternehmens und damit der zulässigen und unzulässigen Tätigkeitsfelder, der Unternehmensverfassung (Einbindung und Strukturierung der Interessenvertretung, Selbstverständnis des obersten Führungsorgans, Kompetenzordnung der Führungs- und Aufsichtsorgane) sowie der Bewahrung und Fortentwicklung der Unternehmenskultur3 liegt in der Hand der Familie.

– Die Bestimmung des Portfolios der Unternehmensaktivitäten wird durch die Familie, insbesondere über Zustimmungsrechte der Aufsichtsgremien verwirklicht, eventuell auch im Rahmen von Gesellschafterversammlungen zu den jeweiligen, die Struktur des Unternehmens-Portfolios bestimmenden Akquisitionen oder Desinvestitionen. Typischerweise beschränken sich die Eigentümer in den Aufsichtsgremien dabei auf Makro-Entscheidungen, wie etwa die Festlegung des Geschäftsfeldes, des Risiko-Niveaus und der Thesaurierungsquote und damit des finanziellen Rahmens für die Portfolio-Entwicklung.4

– Die Initiative oder – abgeschwächt – die genehmigende Mitwirkung bei der Auswahl der Unternehmensführer liegt bei der Familie.

– Die Familieneigner üben die Aufsicht durch Wahrnehmung der Mandate in den Aufsichtsgremien aus, die bei Familiengesellschaften häufig neben dem Aufsichtsrat noch eine Versammlung der Anteilseigner-Vertreter umfassen.

– Die Beteiligung an der Unternehmensführung ist schließlich nur als zusätzliches, keinesfalls notwendiges Merkmal anzusehen, auch wenn sie aufgrund der Trägerschaft der Gesellschaftsanteile erworben werden kann.

9

Interessant ist, dass bei den 250 größten Börsengesellschaften nach einer Erhebung von Klein sich die Aktien gut der Hälfte dieser Unternehmen jeweils mehrheitlich im Besitz einer Familie befinden.5 Als Ergebnis gilt es daher wiederum festzuhalten, dass nicht anonyme Aktionärsgemeinschaften der häufigste Fall wirtschaftlicher Trägerschaft eines Unternehmens sind, sondern Familien.

II. Überlegene Vitalität

10

Ob und unter welchen Umständen einem Unternehmenstypus ein besonders nachhaltiger Erfolg beschieden sein kann, ist eine sehr komplexe Fragestellung. Hier spielen alle denkbaren, den Typus bestimmenden Merkmale eine Rolle, z.B.:

– Entwicklungsstadium der Unternehmen in Gründung, Wachstum und Reife,

– Größe der Unternehmen,

– Branche der Unternehmen,

– Zugang zu Eigenkapitalfinanzierungsmöglichkeiten,

– Standorte der Leistungserstellung und Leistungsverwertung.

11

Neugegründete Unternehmen befinden sich zumeist in der Hand privater Eigentümer. Wollte man unter ihnen eine Messung der „Überlebensrate“ von Familienunternehmen vornehmen, müsste man eigentlich differenzieren zwischen spezifischen Gefährdungen und Gefährdungen, die jede Unternehmensgründung per se in sich birgt. Auch Neugründungen in Form von Börsengesellschaften oder im Besitz von Private-Equity-Fonds, die die Börseneinführung vorbereiten, sind einem erhöhten Risiko des Scheiterns ausgesetzt.

12

Eine ähnliche Vermischung von Einflussgrößen ergibt sich daraus, dass Familienunternehmen vorwiegend kleine und mittlere Unternehmen sind und mit diesem Typus (KMU) oft gleichgesetzt werden.

13

Die nicht wenigen, vorliegenden Untersuchungen zum Vergleich der Erfolgsträchtigkeit von Familienunternehmen zu der von Börsengesellschaften befriedigen nicht. Erstens gelingt es nicht – und wird es voraussichtlich bei keinem Forschungsansatz je gelingen – all die „sonstigen“ Variablen, die auf den Erfolg Einfluss haben, in ihrem relativen Einfluss zu eliminieren. Zweitens wird als Renditevorsprung ein Zeitraum der jeweiligen Messperiode von einigen Jahren definiert. Es ist offensichtlich abwegig, die Langfristigkeit der Strategieorientierung des Familienunternehmens lobend hervorzuheben, dann aber den Erfolg über 5 Jahre messen zu wollen.

14

Wir werden nachfolgend einmal mit einer Messperiode von 15 Jahren beginnen und als Erfolg definieren: Wer ist noch existent als selbstständiges Unternehmen und wer ist verschwunden? Und schließlich ist die Fragestellung überhaupt irrelevant: Selbst wenn nachzuweisen wäre, dass Börsengesellschaften effizienter seien – was bislang nicht überzeugend gelang –, dann müsste man die Ursachen hierfür herausdestillieren. Die Tatsache der Fungibilität der Aktien an der Börse könnte ja nur sehr indirekt auf die Erfolgsträchtigkeit einwirken: heilsame Wirkung der Publizität, besser bezahltes und deshalb vielleicht auch besser qualifiziertes Management, bessere Corporate Governance. Wenn eine oder einige dieser vorgelagerten Ursachen – was bislang auch nicht annähernd belegt ist – als die Erfolgstreiber einer überlegenen Performance der Börsengesellschaft anzusehen wären, so würde ja deshalb kein Familienunternehmen zu einer Börsengesellschaft transformiert werden müssen. Management oder Corporate Governance wie beim Börsenunternehmen könnte sich ja auch das Familienunternehmen ohne Änderung seines Status zulegen.

15

Weil es wichtig ist, dass Familienunternehmen nicht den falschen Eindruck einer konstitutionsbedingten Unterlegenheit erhalten, sei in einer gewissen Ausführlichkeit die überlegene Vitalität der Familienunternehmen gegenüber den Börsenunternehmen dargelegt.

16

Mit dem nachfolgend beschriebenen Untersuchungsansatz6 sollen andere Einflussgrößen außerhalb des Kriteriums Trägerschaft möglichst ausgeschaltet werden. Hierzu wird die Gruppe Unternehmen der Kategorie „Verarbeitende Industrie“ ausgewählt, die im Jahre 1991 zu den 250 größten Unternehmen gehörten. Hierbei bleiben folgende Unternehmen ausgeklammert:

– Unternehmen, zu denen 1991 keine Angaben veröffentlicht wurden, weil sie in einer nicht berichtspflichtigen Rechtsform (OHG, KG) geführt wurden.

– Töchter ausländischer Mütter (z.B. IBM Deutschland, Ford-Werke, Vodafone, d.h., es werden nur deutsche Firmen betrachtet.

– Tochtergesellschaften (z.B. Audi AG als Tochter der Volkswagen AG oder Veba Öl AG als Tochter der Eon AG), sodass nur noch Konzernmütter verbleiben.

– Unternehmen der Grundstoffindustrien, wie Energieversorgung (Eon AG, deren Vorgängergesellschaft VIAG AG, RWE AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG) und Bergbau (Ruhrkohle, Saarbergwerke).

– Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor, wie Banken (Deutsche Bank, Dresdner Bank), Deutsche Post AG, Bahn AG, Telekom AG und Versicherungen (Münchner Rück, Allianz) etc.

– Unternehmen des Handelssektors, wie etwa Metro AG oder Anton Schlecker.

17

Tabelle 1: Entwicklung von Familien- und Stiftungsunternehmen 1991 bis 2006 nach Umsatz

18

Tabelle 2: Entwicklung von Familien- und Stiftungsunternehmen 1991 bis 2006 nach Mitarbeiter

19

Tabelle 3: Entwicklung börsennotierter Unternehmen mit bestimmenden Familieneinflüssen 1991 bis 2006 nach Umsatz

* Die Gesellschaften sind nicht selbst börsennotiert, haben aber über Tochtergesellschaften Zugang zum Eigenkapitalmarkt über die Börsen.

1 Übernahme der Wella AG durch Procter & Gamble 2003.

2 Vorher Altana AG (Umfirmierung).

20

Tabelle 4: Entwicklung börsennotierter Unternehmen mit bestimmenden Familieneinflüssen 1991 bis 2006 nach Mitarbeiter

* Die Gesellschaften sind nicht selbst börsennotiert, haben aber über Tochtergesellschaften Zugang zum Eigenkapitalmarkt über die Börsen.

1 Übernahme der Wella AG durch Procter & Gamble 2003.

2 Vorher Altana AG (Umfirmierung).

21

Tabelle 5: Entwicklung börsennotierter Unternehmen 1991 bis 2006 nach Umsatz

* Krupp AG (ein Familienunternehmen) aus Vergleichbarkeitsgründen angeführt, da sie in Thyssen-Krupp AG einging.

** VIAG AG wurde aus der Auflistung entnommen, da Energieunternehmen hier nicht mitbetrachtet werden. VIAG AG wurde von EON übernommen.

22

Tabelle 6: Entwicklung börsennotierter Unternehmen 1991 bis 2006 nach Mitarbeiterzahl

* Krupp AG (ein Familienunternehmen) aus Vergleichbarkeitsgründen angeführt, da sie in Thyssen-Krupp AG einging.

** VIAG AG wurde aus der Auflistung entnommen, da Energieunternehmen hier nicht mitbetrachtet werden. VIAG AG wurde von EON übernommen.

23

Es zeigt sich erstens, dass auch unter diesen größten Unternehmen die Familiengesellschaften einen wesentlichen Anteil einnehmen, zweitens zeigt sich, dass sich auf diese Weise vergleichsfähige Werte hinsichtlich verschiedener Tätigkeitsbereiche in etwa gleich großer Unternehmen gewinnen lassen. So lassen sich ihre unterschiedlichen Entwicklungen in einem bestimmten Zeitraum – hier die eineinhalb Dekaden von 1991 bis 2006 – einander gegenüberstellen.

24

Mit Ausnahme der drei größten Publikums-Aktiengesellschaften, Daimler-Chrysler AG – die im Übrigen im Erfassungszeitraum ein supranationaler Zusammenschluss zweier großer Firmen war, der wieder aufgelöst wurde –, Volkswagen AG und Siemens AG, finden sich also ebenso Familiengesellschaften wie Publikums-Börsengesellschaften unter den betrachteten Unternehmen. Die Tabellen 1 bis 6 führen diese Firmen auf und veranschaulichen die Größenordnungen.

25

Diese o.g. Erhebungen erlauben folgende plakative Zusammenfassung: Die Familiengesellschaft ist in unserer Wirtschaft nicht der Sonderfall, sondern der Normalfall unternehmerischer Betätigung, zumindest im Bereich der verarbeitenden Industrie. Im Bereich der Dienstleistungen, des Handels und der Land- und Forstwirtschaft gilt dies in noch ausgeprägterem Maße.

26

Nun stellt sich weiter die Frage, ob mögliche Beschränkungen hinsichtlich der Eigenkapitalbeschaffung die Entwicklung der Familiengesellschaften hemmen. Um für eine solche Analyse eine tragfähige Vergleichsbasis zu haben, werden wieder die oben aufgeführten großen Unternehmen der verarbeitenden Industrie in den Blick genommen und ihre Überlebens- und Wachstumsraten analysiert. Vergleicht man die Entwicklung der Familiengesellschaften einschließlich der Börsengesellschaften mit maßgeblichem Familieneinfluss einerseits mit der Entwicklung der übrigen Börsengesellschaften andererseits, so ergeben sich in jeder Hinsicht bemerkenswerte Ergebnisse.

27

Tabelle 7: Entwicklungen in den Beständen der Untergruppen

1991

2001

2006

Nicht-börsennotierte Familien- und Stiftungsunternehmen (inklusive Krupp)

14

13

13

Börsenunternehmen mit bestimmendem Familieneinfluss

9

9

9

Börsenunternehmen als Publikumsgesellschaft (ohne Krupp)

34

22

15

28

Die Familiengesellschaften sind nicht nur wesentlich stabiler in ihrer Existenz, sondern sie können ein ebenso dynamisches Wachstum verwirklichen, wie es die besten Publikums-Börsengesellschaften vermögen.

– Die 14 nicht-börsennotierten und die 9 börsennotierten Familien- oder Stiftungsgesellschaften aus der Studie des Jahres 1991 bestehen alle – mit einer Ausnahme – noch 10 Jahre später in der gewählten Vergleichsgruppe. Nur eines dieser Unternehmen wurde ein Nicht-mehr-Familienunternehmen: die Krupp AG durch Fusion mit der Thyssen AG.

– Von den 34 größten nicht familienbeherrschten börsennotierten Unternehmen der verarbeitenden Industrie aus dem Jahre 1991 sind 19 Unternehmen als selbstständige Unternehmen bis 2006 nicht mehr vorhanden, wobei hierfür unterschiedliche Ursachen zu nennen sind: Fusion zwischen Gleichen, aufnehmende Fusion, Aufkauf durch einen neuen Eigner und Delisting von der Börse oder auch Insolvenz.

– Die Familienunternehmen weisen mit 6 bis 7 % attraktive Umsatz-Wachstumsraten auf. Solche Wachstumsraten werden auch von den nicht familienbeherrschten Börsengesellschaften, die im Jahr 2006 bestanden und bereits im Jahr 1991 bestanden haben, erreicht, allerdings nur von denen, die in Selbständigkeit überlebt haben. (Hierbei wird Daimler-Chrysler ausgeklammert, weil das Wachstum sehr stark von der Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler verursacht wurde. Da dieses externe Wachstum durch Fusion mit Aktientausch zustande kam, ist es unter finanzwirtschaftlichen Aspekten nicht mit dem „eigenfinanzierten“ Wachstum der Nicht-Börsengesellschaften zu vergleichen.)

29

Ein weiterer Beweis für die Vitalität der Familienunternehmen ist die Tatsache, dass sie seltener (bzw. gar nicht, wenn man auf die untersuchten Unternehmen während des Beobachtungszeitraums abstellt) in Insolvenz fallen oder wegen unzureichender Erfüllung der Erwartungen ihrer Aktionäre an andere, „bessere“ Eigner verkauft werden. (Auch bei der einzigen Ausnahme Krupp ging immerhin die Initiative zur Übernahme zuerst von Krupp und nicht von Thyssen aus.)

30

Diese Vitalität ist wohl ursächlich für das bemerkenswerte Ergebnis, dass auch unter den Großunternehmen die Zahl der Familienunternehmen zustatt abnimmt. Eine weitere, grundlegende Vermutung wird ebenfalls durch die empirische Erhebung belegt: Die Familienunternehmen schaffen im Vergleich mehr Arbeitsplätze. Die reinen Familiengesellschaften haben die Gesamtzahl ihrer Beschäftigten in den 15 Jahren um über 50 % gesteigert, während bei den Börsengesellschaften von keinem Gesamtwachstum der Beschäftigten gesprochen werden kann. Da der Trend darin liegt, die Beschäftigung im Ausland aufzubauen, wurden die Inlandsbeschäftigten sicher abgebaut.

31

Dies zeigt die überragende Bedeutung der Familienunternehmen und ihrer Strategien für die Beschäftigung in Deutschland.

32

Diese Ergebnisse erlauben – zumindest für Deutschland – den Schluss, dass Familiengesellschaften gegenüber Börsengesellschaften eine größere Vitalität aufweisen, die ihnen eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit sichert.

B. Vitalitätsfaktoren

I. Ansatzpunkte für Besonderheiten in der Strategie von Familienunternehmen

33

Es gibt keinerlei Grund für die Annahme, dass Familienunternehmen mit qualitativ überlegenen sachlichen, finanziellen oder humanen Ressourcen ausgestattet wären, die ihnen eine größere Wettbewerbsfähigkeit vermitteln könnten. Es verbleibt daher nur der Bereich der Strategie, in dem die Familiengesellschaft sogar strukturelle Vorteile aufweisen muss, um ihre Nachteile beim Zugang zu finanziellen Ressourcen auszugleichen. Hier können allerdings nur Optionen und Wahrscheinlichkeiten ausgelotet sowie Häufungen, Tendenzen und „institutionell“ gegebene Vorteile aufgezeigt werden, weil Strategie und Führung wohl am stärksten von den jeweils handelnden Führungspersönlichkeiten geprägt sind und nicht von sachlichen Kriterien der Unternehmenstypologie.

34

Gerade der Umstand, dass ein Strategiemuster immer das Konstrukt einer Führungspersönlichkeit oder einer kleinen Führungsgruppe ist, kann für die zahlreichen Fälle verantwortlich gemacht werden, in denen Eigentümer-Unternehmer oder geschäftsführende Gesellschafter zu lange unangefochten eine falsche Strategie verfolgen konnten und damit das Unternehmen in den Ruin führten. Kritikwürdig ist hier nicht das Scheitern an sich, da dies jeder unternehmerischen Tätigkeit inhärent ist, sondern die Tatsache, dass „zu lange“ und „unangefochten“ eine – zumeist erst im Nachhinein sichtbar – fehlerhafte Politik verfolgt wurde, weil der Einfluss durch die Eigentümer-Stellung abgesichert war. Das kommt leider immer wieder vor, und es stellt eine ernst zu nehmende Gefahr dar, wenn sich Führungspersonen für unfehlbar halten. Durchaus wahrscheinlich ist auch, dass der ehemals erfolgreiche Unternehmer sich weniger wegen seiner Eigentümerstellung, sondern mehr aufgrund des vorhergehenden nachweislichen Erfolges bei der Entwicklung seines Unternehmens für besonders „begabt“ und seine Strategie für überlegen hält. Ein Wechsel der Strategie ist in dieser Konstellation in aller Regel nur durch einen Wechsel der Person möglich. Der erzwungene Wechsel eines geschäftsführenden Gesellschafters hat aber in der Familiengesellschaft Auswirkungen auf den Zusammenhalt der Gesellschafter untereinander und ist zumeist mit Erschütterungen im Gesamtgebäude der Familiengesellschaft verbunden. Auch deshalb werden diese Vorgänge immer wieder breit in den Medien behandelt, wenn es um große, bekannte Familiengesellschaften geht.

35

Trotz alledem ist die Überlebensfähigkeit der Familiengesellschaft als Unternehmenstyp nicht generell geschmälert. Der Grund hierfür ist, dass diese Unzulänglichkeiten bei Börsengesellschaften mindestens ebenso häufig vorkommen. Wer wollte leugnen, dass auch bei Börsengesellschaften einzelne Führungspersönlichkeiten aufgrund früherer tatsächlicher Verdienste, ihres Images in der Öffentlichkeit, ihrer Verankerung im Netzwerk der Aufsichtsgremien oder aus welchen Gründen auch immer ebenfalls eine so machtvolle Stellung einnahmen, dass sie „zu lange“ und „unangefochten“ eine – im Nachhinein – nachweislich falsche Strategie verfolgen konnten.

36

Für die Begründung der These, dass Familiengesellschaften eher in der Lage sind, eine nachhaltig erfolgreiche Strategie zu verfolgen, kann es hier nicht darum gehen, bereits vorliegende Studien zur Unternehmensstrategie zu rekapitulieren. Insbesondere die Arbeit von H. Simon7 zu den Hidden Champions deckt die meisten Befunde zu Strategiemustern ab, die typisch für mittelständische Familienunternehmen sind. Es sollen hier nur die vorgelagerten Gründe ermittelt werden, die den Familienunternehmen eine höhere Vitalität ermöglichen:

37

– Ein großer Vorteil der Familienunternehmen besteht darin, dass sie nicht von den Urteilen der Börsenanalysten abhängig sind. Eine Politik – so die hier vertretene These –, die den Idealen der Börse entspricht, bewegt sich notwendig auf einem hohen Risikoniveau.

38

– Positiv zeichnet die Familienunternehmen – typischerweise – aus, dass sie

– eine inhaltlich geprägte Mission verfolgen, die auf Wissen und Können beruht;

– kapitalintensive Betätigungsfelder ausklammern;

– langfristig orientiert sind, insbesondere mit dem Ziel, die Unabhängigkeit des Unternehmens für die nächste Generation zu bewahren.

39

– Aus diesen langfristigen Zielsetzungen lassen sich Maximen für die Risikopolitik erfolgreicher Familienunternehmen ableiten.

40

Die Freiheit vom Diktat der Börsenanalysten ist somit einer der Vorteile von Unternehmen, die nicht als Publikums-Börsengesellschaft verfasst sind. Die Langfristigkeit der Orientierung stellt eine Chance der Familiengesellschaften dar. Darüber hinaus bildet die Vermeidung existenzbedrohender Risiken eine notwendige Randbedingung zur Sicherung des nachhaltigen Bestands.

II. Unabhängigkeit von Entscheidungskriterien der Börseninvestoren

41

Für die geringere Vitalität von Börsengesellschaften trotz ihrer Vorteile bei der Kapitalbeschaffung und der Beschäftigung qualitativ vergleichbarer Führungskräfte könnten vor allem die Maximen der Unternehmensstrategie verantwortlich sein, denen Börsengesellschaften zu folgen pflegen. Umgekehrt könnte es ein bemerkenswerter Vorteil der Familiengesellschaften sein, diesen Maximen gerade nicht unterworfen zu sein: Publikums-Börsengesellschaften haben – so die derzeit allgemein vertretene Ansicht – die Steigerung des Shareholder Values als oberstes Ziel zu verfolgen.8 Ein Unternehmensleiter, der sich zur Verfolgung des Shareholder Values bekennt, wird sich dabei wohl kaum für die Richtigkeit der theoretischen Ableitungen von Rappaport aussprechen wollen, deren Lektüre er vermutlich nicht auf sich genommen hat. Sondern er wird sich nur dazu bekennen, dass er – neben der Sicherung steigender Dividendenzahlungen – der Steigerung des Aktienkurses seiner Gesellschaft Vorrang in all seinen strategischen Überlegungen einräumt. Bei den üblichen Dividendenrenditen von 2 bis 4 % ist die Steigerung des Aktienkurses schließlich für die Gesamtrendite des Aktionärs von größerer Bedeutung. Obwohl dieses Konzept ursprünglich dazu gedacht war, das Management auf eine langfristig positive Entwicklung des Unternehmens auszurichten, führt die tatsächliche Fixierung auf die Kurssteigerung jedoch zu einer extremen Kurzfristigkeit des Denkens und Handelns. Letztlich ergibt sich so eine Perversion der Grundüberlegungen von Rappaport, der sich dieser Gefahr durchaus bewusst war.9 Den Forderungen der Investoren nach langfristigen Kurssteigerungen wird am besten dadurch entsprochen, dass man sich zu den Standardstrategien bekennt, die nach allgemeinem Konsens besonders erfolgsträchtig sind.

42

Diese Standardstrategie zur Steigerung des Unternehmenswertes legt zunächst die Fokussierung auf Gebiete nahe, in denen das Unternehmen – hier und heute – besonders leistungsfähig ist, um sodann diese Vorteile im Wettbewerb auszuspielen.

43

Die Fokussierung auf Kernkompetenzen ist im Allgemeinen unstreitig eine Erfolgsstrategie. Hier gilt es, etwas besonders gut zu beherrschen, und dies kann nur in wenigen wichtigen Schlüsselbereichen gelingen. Wenn es jedoch zu einer Eingrenzung der Unternehmenstätigkeit auf ein einziges Produkt-Markt-Feld kommt, wächst das Risikoprofil des Unternehmens signifikant. Das Konjunkturrisiko ist vorhersehbar und daher noch beherrschbar. Schwerwiegender ist jedoch das Risiko einer technischen oder wirtschaftlichen Überholung bestehender Kompetenzen durch neu entstehende Technologien. Hierbei handelt es sich immer um „überraschende“ Entwicklungen, gegen die nur begrenzt Vorkehrung getroffen werden kann.

44

Gemäß der Standardstrategie empfiehlt es sich in einem zweiten Schritt, eine dominierende Marktanteilsposition im fokussierten Segment anzustreben, weil der Marktführer Kosten- und Preisvorteile genießt. Es ist daher auf Hauptversammlungen üblich geworden, eine Erhöhung der jeweiligen Marktanteile anzukündigen. Aggressive Wettbewerbspolitik ist wiederum keine risikofreie Strategie. Sie steigert die Rivalität zwischen den Wettbewerbern und kann leicht zu Prozessen führen, die sich häufig nur noch mit martialischen Begriffen, wie „Verdrängung“, „Preiskrieg“ und „Vergeltung“, beschreiben lassen. Die Wirkungen sind entsprechend. Ein Erwerb der Konkurrenten stärkt zwar die Marktstellung und vermeidet die Risiken eines Wettbewerbskampfes, birgt aber möglicherweise noch größere Risiken im Rahmen der Akquisition.

45

Die Maxime der Steigerung des Aktienkurses gilt beständig. Die ständig umschichtenden Investoren erwarten für jede Anlagenperiode neue Wertsteigerungen. Da jeder Börsenkurs theoretisch den Barwert des erwarteten zukünftigen Cashflows abbildet, ist eine Steigerung des Aktienkurses nur durch Maßnahmen möglich, die eine Steigerung des Cashflows erwarten lassen. Das Halten eines an sich guten Ertragsniveaus genügt hierzu nicht. Es wird auf diese Weise – zumindest nach der „naiven“ Interpretation der Shareholder-Value-Maxime – eine ständige Erhöhung der Steigerungsrate, also exponentielles Wachstum, erforderlich. Über das Instrument der Aktienoptionen erhält das Management überdies eine außerordentliche Verdienstchance, wenn es eben diese zusätzliche Kurssteigerung herbeiführt. Je nach Stärke dieses „Incentives“ kann es dazu kommen, dass dem Ziel der Kurssteigerung absolute Dominanz eingeräumt wird. Notwendigerweise müssen dann immer riskantere Strategien verfolgt werden, um höhere Erwartungswerte für die Kursbildung zu erzeugen. Die Risiken und Nebenwirkungen einer solchen Strategie geraten dabei leicht in Vergessenheit.

46

Dass die Steigerung des Nutzens der Aktionäre es verlangen kann, das Unternehmen zu zerlegen und an den jeweiligen „Best owner“ zu verkaufen, ist eine der seltsamen Folgerungen des Shareholder-Value-Konzeptes. Es ist unwahrscheinlich, dass es möglich sein soll, alte Unternehmensteile „teuer“ zu verkaufen, um dafür „günstig“ andere, bessere Aktivitäten einzukaufen. Misslingt dies, wird dann der Rückkauf eigener Aktien propagiert und auch implementiert. Es handelt sich hierbei um das Eingeständnis der Unternehmensleitung, dass sie keine Ideen mehr hat, wie der Cashflow des Unternehmens entwickelt werden kann. Daher verfällt man darauf, die Kapitalbasis an die Aktionäre zurückzugeben, und löst auf diesem Weg auch gleich die sonst nicht so fungiblen Aktienoptionen des Managements ein.

47

Es ist den Investoren natürlich vertraut, dass eine ständige Steigerung des Shareholder Values nur durch eine Erhöhung des Risikos zu erreichen ist. Für den Investor ist dies jedoch unproblematisch: Auf der Ebene des Portfolio-Managements findet eine Risikokompensation statt, indem das Gesamtinvestment auf verschiedene Einzelanlagen aufgeteilt wird. Es ist geradezu die Existenzberechtigung des Berufsstandes der Assetmanager, dass durch die Mischung des Portfolios das aus der Fokussierung auf den Shareholder Value resultierende Risiko begrenzt wird. Früher sahen die Vorstände der großen Unternehmen diese Risikoverminderung als eine ihrer Aufgaben an, wie z.B. der Mannesmann-Vorstand, der in den 1960er Jahren die Risiken des Röhrengeschäftes durch konsumnähere Geschäfte kompensieren wollte.

48

In den beiden letzten Jahrzehnten gab es genügend Skandale, die die ungezügelte Verfolgung des Shareholder-Value-Konzeptes in Misskredit brachten:

– Bilanzmanipulationen zur Steigerung der Aktienkurse;

– Aktienrückkauf-Programme zur Einlösung der Aktienoptionen des Managements unter Schwächung der Unternehmensfinanzen;

– Akquisitionen zur Schaffung einer dominierenden Marktposition („Champion-Position“), die zur Überschuldung des Unternehmens führten;

– Eingehen unverantwortlicher Risiken in den Anlagen der Finanzinstitutionen, um daraus überzogene Ansprüche auf Renditewachstum zu erzielen.

49

„Wir stehen am Anfang der Post-Shareholder-Value-Ära: Die ausschließliche Orientierung am Unternehmenswert für die Kapitalgeber […] hat nicht vor Skandalen, Missbrauch und Kapitalvernichtung schützen können […] Als Leitbild hat das Shareholder-Value-Modell ausgedient.“10 Neben solch kritischen Tönen begegnen einem auch bekannte Argumentationsmuster folgenden Inhalts: „Die Theorie ist richtig und nur die Praxis unvollkommen“ und schlussendlich „Kein Weg führt an der Unternehmenszielsetzung Wertmaximierung vorbei“. Die eigene Erfahrung sollte jedoch hinsichtlich des Geltungsanspruches dieser Theorie skeptisch machen: Es handelt sich um eine rein formale Zielsetzung, die bezüglich der – im Rahmen der Gesetze – zu wählenden Mittel keine inhaltlichen Vorgaben bereithält. Zudem bergen „Maximierungsziele“ immer die Gefahr, dass bei ihrer Verfolgung ethisch gebotene Begrenzungen missachtet oder Risiken unterschätzt werden.

50

Das Familienunternehmen hingegen ist von diesem Diktat der Strategievorgaben durch Börseninvestoren befreit. Da die Anteile nicht veräußert, sondern an die nächste Generation übertragen werden sollen, ist die Entwicklung des Anteilspreises irrelevant. Bei der nicht-börsennotierten Familiengesellschaft gibt es ohnedies keine „Notierung“.

51

Die Familienunternehmung hat daher folgende systemische Vorteile gegenüber der Börsengesellschaft:

– langfristiger Strategiehorizont,

– Vernachlässigung aller Aspekte, dass eine langfristig sinnvolle Strategie kurzfristig das Ergebnis belastet,

– Fähigkeit auch Nicht-Standardstrategien zu verfolgen.

Wir werden diese Vorteile unten noch weiter verfolgen.

III. Position des Familiengesellschafters als Investor

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Wenn wir nun den Familiengesellschafter mit dem Publikumsaktionär vergleichen, sehen wir, dass er als Gesellschafter in einer viel prekäreren Lage ist als der Börseninvestor. Im Unterschied zum Aktionär kann er seine Beteiligung regelmäßig nicht oder nur zu ungünstigen Bedingungen kündigen. Er kann den Umfang dieses Investments nicht verändern oder nur unter Hinnahme eines großen Konflikts. Erstens steht er unter der moralischen Verpflichtung, dieses Vermögen für die nächste Generation zu bewahren. Aber selbst dann, wenn er sich darüber hinwegsetzen könnte, müsste er mit einer Abwertung seiner Vermögensposition rechnen, weil die gesellschaftlichen Abfindungsregeln in der Familiengesellschaft regelmäßig niedrige Werte vorsehen. Die Beteiligung an einem Familienunternehmen stellt für die meisten Gesellschafter den weitaus überwiegenden Teil ihres gesamten Vermögens dar. Dies ergibt sich fast zwangsläufig daraus, dass ein erfolgreiches Familienunternehmen seinen Cashflow für die Entwicklung des Unternehmens braucht und daher nur ein vergleichsweise geringer Anteil des Gewinnes ausgeschüttet wird.

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Wenn also der Familiengesellschafter mit seiner Vermögensanlage nicht zufrieden ist, dann steht ihm nicht die im Kapitalmarkt selbstverständliche Kontroll-Strategie „Exit“ offen, sondern nur die Artikulierung seiner Wünsche und ggf. der Widerspruch zu den Maßnahmen der Geschäftsführung.

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Eine solche Konzentration des Vermögens in einem Unternehmen widerspricht allen Grundsätzen der modernen Theorie für die optimale Vermögensanlage. Um diese Konzentration rechtfertigen zu können, müssen Regeln beachtet werden, die das individuelle Risiko wenigstens zu dämpfen vermögen. Der Gesellschafter eines Familienunternehmens muss daher dafür Sorge tragen, dass eine Gefährdung seines Vermögens reduziert wird. Er ist aber selbst i.d.R. mangels Erfahrung nicht dazu in der Lage, sich zu vergewissern, dass diese Gefährdung nicht besteht.

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Die Betriebswirtschaftslehre behandelt die aus der Trennung von Eigentum und unternehmerischer Leitung beim Management entstehenden Probleme unter dem Terminus der Prinzipal-Agent-Beziehung. Der Familiengesellschafter hat also das Prinzipal-Agent-Problem in einer noch wesentlich stärker ausgeprägten Form als ein normaler Aktionär. Der Familiengesellschafter nimmt durch seine Eigentümerstellung die Position des Unternehmers ein. Weil er das Risiko der Unternehmung trägt, muss er die wesentlichen Entscheidungen, die den Erfolg dieses Unternehmens bestimmen, mittragen, und dies geht nur, wenn er in den Entscheidungsprozess angemessen einbezogen ist. Er muss sich in besonderer Weise versichern, dass seine einzige wesentliche Anlage aufs Beste gesichert ist, ohne im Allgemeinen hierfür in besonderer Weise qualifiziert zu sein, sofern er nicht im Unternehmen selbst als Unternehmensleiter wirkt. Er hat in dieser Konstellation nur zwei Reaktionsmöglichkeiten:

– Er entwickelt ein extremes Misstrauen und dementsprechende Überwachungsmechanismen gegenüber Beirat und Geschäftsführung.

– Er entwickelt ein besonders tragfähiges Vertrauen zu seiner Unternehmensführung und gibt ihr Entscheidungsregeln und Anreize, die die Deformierungen der Börsengesellschaften vermeiden und seinen Interessen entsprechen.

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Diese Alternativen sind auch die Pole für die Gestaltung der Unternehmensverfassung. Die Suche nach Sicherheit durch „Vertrauen“ in die Verfügungsberechtigten oder durch deren sehr enge Überwachung und Beschränkung ihrer Verfügungsbefugnisse.

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Nun gibt es eine Bewegung, die die Relevanz der Logik der Corporate Governance auch für die mittelständische Unternehmung nachweist und eine entsprechende Ordnung im „gut geführten“ Familienunternehmen einfordert.11 In Nachfolge zum Deutschen Corporate-Governance-Kodex wurde von einer hochrangigen Kommission ein entsprechender Kodex für Familienunternehmen geschaffen.12

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Es gehört zur guten Corporate Governance in einem Familienunternehmen ein Gremium zu schaffen, in das die Gesellschafter ihr volles Vertrauen setzen können, dass durch Aufsicht und Rat die Qualität der Geschäftsführung gesichert beziehungsweise verbessert wird. Ein solches Gesellschaftergremium bzw. ein solcher Beirat kann und sollte in einer Familiengesellschaft auf andere, zusätzliche und wertsteigernde Funktionen ausgelegt sein, als es der Aufsichtsrat in einer Publikumsgesellschaft sein muss. Die Notwendigkeit hierzu ergibt sich aus der im Vergleich mit einem Aktionär besonderen und schwierigen Lage eines Gesellschafters in einer Familiengesellschaft. Die Möglichkeit wiederum ergibt sich aus den Gestaltungsfreiheiten der Gesellschafter. Es handelt sich hier aber nur um ein Potenzial, das durch eigene Gestaltungsmaßnahmen erschlossen werden muss, und nicht um eine gleichsam vom Gesetz vorgeschriebene Funktionserfüllung wie beim Aufsichtsrat.

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Die bessere Möglichkeit zu einer umfangreicheren Gestaltung der Unternehmensverfassung sollten die Familiengesellschafter dazu nutzen, um eine bessere Corporate Governance, eine bessere Unternehmensführung, eine bessere Strategie durchzusetzen, als dies typischerweise Börsengesellschaften möglich ist. Natürlich können hier nur vergleichbare Unternehmen verglichen werden – nach Größe, Branchenzugehörigkeit usw. Diese Vermutung einer größeren Gestaltungsfreiheit gilt natürlich nur für Beiräte, denen institutionell Einfluss verliehen ist und die ihren Funktionsrahmen ausschöpfen.

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Die größte Gefahr für die Fortführung der selbstständigen Existenz eines Unternehmens sowohl als Börsengesellschaft wie auch als Familiengesellschaft ist es, dass die Gesellschafter ihre Gesellschafterbeziehung zu eben diesem Unternehmen auflösen. Bei der Börsengesellschaft geschieht dies durch den Verkauf der Anteile eines einzelnen Aktionärs oder vieler Aktionäre bei der Annahme eines Übernahmeangebots. Bei der Familiengesellschaft ist dies Kündigung, Austritt oder Verkauf des Unternehmens.13 Es ist für die Gesellschafter, ihre individuellen Ratgeber sowie vor allem für einen Beirat wichtig, sich dieser Bedrohungen bewusst zu sein, ein Frühwarnsensorium hierfür zu entwickeln und rechtzeitig zu prüfen, was zur Eindämmung von Gefahren beigetragen werden kann. Mannigfache Fehlentwicklungen können die Bindung zwischen Gesellschaftern und Unternehmen gefährden.

IV. Sicherung der Grundlagen, Erfolgsstrategie und Sicherungsstrategie

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Die Führung eines Unternehmens – und zumal die Führung eines mittelständischen Unternehmens – ist immer ein ganzheitliches geistiges Konstrukt, das freilich aus analytischen und didaktischen Gründen zu gliedern ist. In entferntem Bezug auf das „normative Konzept“ der Unternehmensführung, wie es von Knut Bleicher entwickelt wurde, gliedern wir in drei Module:

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– Grundlagen für die Existenz des Unternehmens

– Trägerschaft des Unternehmens

– Bewahrung der Kapitalbasis

– Bewahrung der Unternehmerfunktion (Know-how-Kapital)

– Bewahrung der Organisation (Organisations-Kapital)

– Bewahrung der Unternehmenskultur

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– Strategie des Erfolgs

– Technologie-Markt-Strategie

– Renditestrategie

– Wachstumsstrategie

– Innovationsstrategie

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– Strategie zur Sicherung der Unternehmensentwicklung

– Vermeidung existenzieller Fehlentscheidungen

– Wahrung der Stabilität

– Begrenzung von externen Schädigungen

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Alle Strategien haben eine Wirkung in der Realwirtschaft und eine Wirkung in der Finanzwirtschaft der Unternehmung. Zwischen beiden Dimensionen der Unternehmensentwicklungen bestehen direkte Wechselwirkungen. Die finanziellen Ressourcen sind eine einschränkende Bedingung für jede strategische Maßnahme in der Realwirtschaft. Es gibt keine Strategie, die nicht vorlaufende Investitionen verlangt – seien es Vorlaufkosten oder Erwerb von Vermögenspositionen. Umgekehrt wird das positive oder negative Wachstum der Kapitalbasis und damit auch der realwirtschaftlich zugängliche Wachstumsrahmen von der Erfolgsstrategie und Wachstumsstrategie bestimmt, sowie von der Thesaurierung oder Ausschüttung der Erträge. Die Gesellschafter entscheiden – meist neben vielfältigen anderen Einflussmöglichkeiten – in jedem Fall durch die von ihnen festgelegte Ausschüttungspolitik über die finanziell zugänglichen Möglichkeiten für die Unternehmensentwicklung. Wir werden nachfolgend diejenigen Bereiche dieser Strategie-Module behandeln, in denen Familienunternehmen sich spezifischen Herausforderungen stellen müssen und die eigenständige Lösungsansätze erfordern.

C. Bewahrung der Trägerschaft

I. Kontinuität der Familie

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Das Familienunternehmen setzt die Kontinuität der Familie voraus. Es bedarf der Kinder, die die Trägerschaft des Unternehmens übernehmen. Im Kapitel 2 werden die Besonderheiten der Systeme Familie, Gesellschafter und Unternehmen geschildert, die Paradoxien erläutert, die beim Zusammenwirken auftreten und welche Ansätze erfolgreiche Familien entwickelt haben, um dieses Zusammenwirken über mehrere Generationen erfolgreich zu gestalten. Ohne diesen Ausführungen vorzugreifen, soll hier nur der Rahmen skizziert werden, in dem dann auch spezifische betriebswirtschaftliche Themen zu lösen sind, denen wir in diesem ersten Kapitel weiter nachgehen, insbesondere den grundlegenden Fragen zur Vererbungskonzeption.

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Die Generationenfolge setzt Kinder voraus. Die Abkömmlinge müssen durch bewusste Handlungen und Entscheidungen in die Aufgabe der Trägerschaft für das Unternehmen einbezogen werden. Diese Handlungen und Entscheidungen liegen anfänglich mehr bei den Eltern, bei der Übernahme der Trägerschaft aber sowohl bei den Eltern wie auch den Nachkömmlingen. Diese gestaltenden Maßnahmen sind vor allem:

– die Erziehung,

– die Schenkung oder Vererbung der Anteile,

– die Übernahme von Positionen in den Aufsichtsgremien oder in der Geschäftsführung des Unternehmens.

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Unternehmen, die alt werden und wachsen wollen, werden früher oder später eine Mehrgesellschafter-Unternehmung werden mit Geschwistern und ab der 3. Generation mit einem weiteren Kreis von Verwandten. In diesem größeren Kreis der Gesellschafter ist es eine Führungsaufgabe, darauf hinzuwirken, dass der Zusammenhalt gewahrt wird. Der Zusammenhalt kann nicht dadurch erreicht werden, dass Konflikte vermieden werden. Konflikte sind da eine normale Erscheinung, wo unterschiedliche persönliche Interessen und unterschiedliche Überzeugungen zusammengeführt werden müssen, um zusammenwirken zu können. Es kann nur darum gehen, dass Konflikte nicht dauerhaften Schaden verursachen. Ein solcher Schaden wäre die Kündigung von Gesellschaftern mit größerem Anteilsbesitz oder Streit, der ein Zusammenwirken unmöglich macht.

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Für den Zusammenhalt darf man also nicht Konfliktfreiheit fordern, sondern es müssen starke Bindungskräfte entwickelt werden.14 Es bedarf positiver Gründe, die die Bindung zwischen den Gesellschaftern und den Gesellschaftern und dem Unternehmen stärken. Es bedarf emotionaler und materieller Gründe, zusammenzubleiben und zusammen zu wirken. Im Kapitel 2 werden bewährte Praktiken erfolgreicher Mehrgenerationsunternehmen geschildert.

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Sodann bedarf es einer Arbeit an den Konfliktthemen, denn dahinter stehen Gesellschafter mit ihren Interessen und Überzeugungen. Die Individualinteressen verschiedener Gesellschafter und das Interesse der Gemeinschaft der Gesellschafter und des Unternehmens können zu Paradoxien führen, die konfliktträchtig sind. Wie mit diesen Paradoxien umgegangen werden kann, wird in Kapitel 2 ausgeführt. Es sei schon hier auf den durchgängigen Tenor der Empfehlungen verwiesen, dass es nicht darum gehen kann, nur das Interesse des Unternehmens „an sich“ zu verfolgen, sondern dass es um die Berücksichtigung und Einbindung der Individualinteressen in das Gemeinschaftsprojekt Familienunternehmen geht.

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Bei diesen Initiativen ist die direkte Kommunikation zwischen den Gesellschaftern die Grundlage und die Erfolgsvoraussetzung. Allerdings soll die Bedeutung der Gesellschaftervereinbarungen, Satzungen, Geschäftsordnungen nicht unterschätzt werden, auf die in Kapitel 3 und 4 eingegangen wird. In Verträgen können Verfahrensregeln für die Konfliktbearbeitung vorgegeben werden. Dies kann dafür entscheidend sein, dass ein Kommunikationsprozess in Gang kommt, selbst wenn im weiteren Verlauf die juristisch geprägte Wegleitung nicht mehr erforderlich ist. Verträge können aber vor allem Trennungshürden aufbauen, mit denen Zeit gewonnen wird, um die notwendigen Abstimmungsprozesse und auch Heilungsprozesse nach einem Konflikt zu ermöglichen.

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Es bedarf vieler Instrumente, um die Bindungskräfte zu entwickeln und Konflikte konstruktiv zu bearbeiten. Es bedarf eines Führungsprozesses im Team der Gesellschafter, um das Projekt Familienunternehmen auch durch kritische Phasen zu verfolgen.

II. Vererbungskonzeptionen

1. Optionen

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Die Voraussetzungen zum Erhalt des Familienunternehmens sind der Erhalt und die Fortpflanzung der Familie. Vor diesem Hintergrund haben die Eigner von Familienunternehmen häufig mehrere Kinder, weshalb es i.d.R. mehrere Erben für das Familienunternehmen gibt. Wenn nun der oder die Erblasser – als Unternehmer und als Eltern – bedenken, wie sie beiden Funktionen bei der Verfassung ihrer Verfügungen gerecht werden können, müssen sie sich mit den folgenden grundsätzlichen Alternativen auseinandersetzen:

– Egalitätsprinzip15 oder Gerechtigkeitsprinzip – möglichst gerechte Verteilung der Unternehmensanteile und des gesamten Erbes.

– Dynastisches Prinzip oder Erbhofprinzip – ein Erbe erhält das Unternehmen und soll auch die Nachfolge in der Unternehmensführung antreten.

– Mischform eines gemilderten dynastischen Prinzips – der oder die Nachffolger in der Geschäftsführung soll/sollen eine dominierende Gesellschafterposition einnehmen, jedoch nicht Alleingesellschafter werden.

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Um die Fragestellung auf ihren Kern zuzuspitzen, gehen wir davon aus, dass das Familienunternehmen der wesentliche Teil des zu vererbenden Vermögens ist, wie dies bei einem wachsenden Unternehmen und der vor diesem Hintergrund knappen Ausschüttungspolitik wohl regelmäßig der Fall sein wird. Familienvermögen und Firmenvermögen sind daher eine Einheit und bilden gleichsam einen einzigen Cash-Pool, aus dem sowohl die Belange des Unternehmens als auch die der Familie abgedeckt werden müssen. Konkret bedeutet dies, dass sowohl die Erbschaftsteuer auf Vermögensübertragungen als auch erbersetzende Ansprüche, wie bspw. Pflichtteilsansprüche u.a., aus diesem Cash-Pool zu bestreiten sind.

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Um einen Überblick über die gesamte Bandbreite der Alternativen zur Vererbung von Unternehmensanteilen zu erhalten, muss die Frage „Wer wird Nachfolger der Geschäftsführung?“ von der Frage „Wer wird Eigentümer des Unternehmens?“ getrennt werden. Die Wahl eines Familienmitglieds als Nachfolger in der Geschäftsführung ist von der Entscheidung über die Vererbungskonzeption zu trennen. Dabei geht es keineswegs um eine Entscheidung für oder gegen die Wahl eines Familienmitglieds als Chef des Unternehmens. Diese Option und vor allem ihr dauerhafter Bestand sollten aus den nachfolgend genannten Gründen nicht als Grundlage der Vererbungskonzeption herangezogen werden. Es besteht eine beachtliche Wahrscheinlichkeit, dass die Wahl des Unternehmensleiters im Zeitablauf geändert werden muss, um die Wohlfahrt des Unternehmens zu gewährleisten. Dies kann auch bei einem Familiengeschäftsführer nicht ausgeschlossen werden. Wird gar erwogen, den Schwiegersohn zum Nachfolger in der Geschäftsführung zu ernennen, dann multipliziert sich die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns als Geschäftsführer mit der Wahrscheinlichkeit der Ehe.

2. Dynastisches Vererbungsprinzip

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Das dynastische Vererbungsprinzip kann verfolgt werden, wenn folgende Bedingungen vorliegen:

– Es handelt sich um ein kleines Unternehmen, das voraussichtlich eine bestimmte Größe nicht überschreiten wird, wie bspw. ein Einzelhandelsgeschäft in einer mittelgroßen Stadt oder ein Handwerksbetrieb.

– Es ist so viel Vermögen außerhalb des Familienunternehmens vorhanden, dass die nicht am Familienunternehmen beteiligten Kinder gleichwohl gerechte Erbteile erhalten können, mit welchen sie möglicherweise selbst unternehmerisch tätig werden können, wenn sie sich hierzu berufen fühlen sollten.

– Die unternehmerischen Aktivitäten sind teilbar. Diese Situation ist bei großen Familiengesellschaften sogar verhältnismäßig häufig gegeben. Das Familienvermögen besteht aus mehreren Unternehmungen, die notfalls geteilt werden können oder aber in jedem Fall mehreren Gesellschaftern die Möglichkeit für eine unternehmerische Entfaltung bieten können.

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