Finanz Controlling E-Book

Guido Kleinhietpaß

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Mit diesem Buch von den Experten der Controller Akademie haben Sie eine topaktuelle und an der unternehmerischen Praxis ausgerichtete Gesamtdarstellung des Finanz-Controllings in der Hand. Die Autoren stellen die Grundlagenfunktionen dar, beschreiben konkrete bereichsübergreifende Aufgaben sowie die zur Durchführung notwendigen Schnittstellen. Zusammen mit den zahlreichen Beispielen und Berechnungen erhalten Sie das Know-how und die Tools, um in der Praxis erfolgreich Liquidität und Werte zu steuern. Inhalt: - Von der Management-Erfolgsrechnung zur Gewinn- und Verlustrechnung - Reduzierung des Working Capitals über Prozessverbesserungen - Investitionen richtig beurteilen und Unternehmenswert steigern - Schnittstellen von Controlling zu Rechnungswesen, Tax und Treasury beherrschen - Finanzkennzahlen für finanzielle Stabilität, Liquidität und Rentabilität - Ausführliche Fallstudie zur integrierten Finanzplanung & -analyse  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Was wir unter Finanz-Controlling verstehen1.1 Wo Finanz-Controlling sich abspielt1.2 Finanz-Controlling ist mehr als »Management by Blick aufs Bankkonto«1.3 Finanz-Controlling als Teil einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung1.4 Die Finanzplanung als »Schlussstein« der Unternehmensplanung2 Buchführung und Abschluss: die Grundlagen2.1 Die Buchführung ist die Basis des Rechnungswesens2.1.1 Bücher, Konten und Buchungen2.1.2 Wie Zahlen von Methoden abhängen können2.1.3 Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB)2.2 Die wichtigsten Inhalte des Abschlusses2.2.1 Die Zusammenhänge im gesetzlichen Rechnungswesen2.2.2 Die Bilanz2.2.3 Die Gewinn- und Verlustrechnung2.2.4 Das Cashflow-Statement2.2.5 Überblick zu weiteren Abschluss-Elementen3 Schnittstellen von Controlling und Rechnungslegung 3.1 Harmonisierung des Rechnungswesens ist »in«3.2 Wie die Goodwill-Bilanzierung die Eigenkapitalquote beeinflussen kann3.3 Die Aktivierung von Entwicklungskosten beeinflusst die Ertragslage3.4 Wie die Bewertung von Sachanlagevermögen das Ergebnis beeinflusst3.5 Warum Leasinggeschäfte für den Controller wichtig sind3.6 Was es mit der Gesamtergebnisrechnung in den IFRS auf sich hat3.7 Die Bewertung des Vorratsvermögens hat auch Auswirkungen auf die GuV 3.8 Periodisierte Umsatzerfassung im Projektgeschäft (IFRS 15)3.9 Ergebnisgestaltung durch Rückstellungsbildung3.10 Fazit4 Fallbeispiel: integrierte Finanzplanung4.1 Ausgangssituation4.2 Umformung der Management-Erfolgsrechnung (MER) in die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) nach Gesamtkostenverfahren4.3 Herleitung der GuV nach dem Umsatzkostenverfahren4.4 Aufbau der Planbilanz 4.5 Aufstellen der Cashflow-Rechnung5 Investitionsbeurteilung5.1 Einführung5.1.1 Überblick: Verfahren der Investitionsbeurteilung5.1.2 Zins und Zinseszins5.2 Was bei Kapitalkosten zu beachten ist5.2.1 Das Prinzip der Kapitalkosten ist nur scheinbar simpel5.2.2 Der Bezug zur Kostenrechnung ist spannend5.2.3 Der Marktwert des Eigenkapitals ist schwer zu ermitteln5.2.4 Der Marktwert des Fremdkapitals entspricht oft dem Buchwert5.2.5 Die Kosten des Fremdkapitals müssen Steuern berücksichtigen5.2.6 Die Kosten des Eigenkapitals werden vom Risiko bestimmt5.2.7 Die optimale Kapitalstruktur minimiert die Kapitalkosten5.3 Darstellung der wichtigsten Methoden5.3.1 Kosten-, Gewinn- und Rentabilitätsvergleich5.3.2 Kapitalwertmethode5.3.3 Der Interne Zinsfuß – ein oft missverstandenes Verfahren5.3.4 Beispiel: IT-Investition mit weiteren Kennzahlen5.4 Ergänzende Aspekte5.4.1 Investitionsportfolio 5.4.2 Nutzwertanalyse5.4.3 Lösung zur »Fingerübung« beim IRR6 Fallstudie MITAG 6.1 Einführung in die Fallstudie6.2 Überführung der Planung in Buchungssätze6.2.1 Aufgabenstellung6.2.2 Lösung und Erläuterungen6.3 Bilanz und CF-Statement der MITAG 6.3.1 Bilanz6.3.2 Eine versteckte GuV 6.4 Eine erste Interpretation und daraus resultierende Ideen für Maßnahmen6.4.1 Prüfung existenzgefährdender Risiken6.4.2 3-Jahres-Bewegungsbilanz als Zusammenfassung6.4.3 Interpretation und Identifizierung möglicher Maßnahmen7 Schnittstellen von Controlling und Treasury 7.1 Welche Ziele eine Treasury-Abteilung verfolgt7.2 Welche Finanzierungsformen es gibt (Überblick)7.3 Steigende Bedeutung mezzaniner Kapitalformen7.4 Wichtige Aspekte der Fremdkapitalfinanzierung – Controllers Compact 7.5 Was man zum Leverage-Effekt wissen muss7.6 Risikomanagement mit Finanzderivaten7.6.1 Futures und Forwards 7.6.2 Swaps 7.6.3 Optionen7.7 Fazit8 Working Capital-Management8.1 Was Working Capital ist und wie Sie es aufspüren8.2 Stoßrichtungen eines ganzheitlichen Working Capital-Managements8.3 Der Cash-to-Cash-Cycle als zentrale Messgröße8.4 Reduzierung des Working Capitals über Prozessverbesserungen8.4.1 Forderungsmanagement (Order-to-Cash-Prozess)8.4.2 Vorratsmanagement (Forecast-to-Fulfil-Prozess)8.4.3 Verbindlichkeitenmanagement (Purchase-to-Pay-Prozess)8.5 Zusammenfassung9 Finanzkennzahlen9.1 Einführung in die Finanzanalyse9.1.1 Finanzanalyse und Rating in Bezug auf die finanzielle Führung9.1.2 Vorbereitung und Durchführung der Analyse9.2 Finanzielle Stabilität9.2.1 Was wird unter finanzieller Stabilität verstanden?9.2.2 Relationen zwischen Vermögen (Aktiva) und Kapital (Passiva)9.2.3 Relationen der Vermögens- und der Kapitalstruktur9.2.4 Analyse der finanziellen Stabilität der MITAG 9.3 Liquidität9.3.1 Klassische Kennzahlen zur Liquidität9.3.2 Neuere Ansätze bei der Beurteilung der Liquidität9.3.3 Das Cashflow-Statement9.3.4 Analyse der Liquidität der MITAG mit Kennzahlen9.3.5 Aufgabe: CF-Statement der MITAG erstellen –mit Erläuterungen zur Lösung9.3.6 Analyse des CF-Statements der MITAG 9.4 Rentabilität9.4.1 Was wird unter Rentabilität verstanden?9.4.2 Kennzahlen zur Rentabilität9.4.3 Analyse der Rentabilität der MITAG 9.5 »Schmankerl zur MITAG« und Fazit10 Unternehmensrating10.1 Rechtliche Rahmenbedingungen10.2 Beispiel: Kalkulation eines Kredits durch eine Bank10.3 Externes und internes Rating11 Wertorientiertes Controlling11.1 Einführung11.2 Der Shareholder-Value (SHV)11.2.1 Der SHV im Überblick11.2.2 Wie man die zukünftigen Free Cashflows ermittelt11.2.3 Jenseits des Detailplanungszeitraumes – der Terminal Value 11.3 Der Economic Value Added™11.3.1 Aufbau des EVA™11.3.2 Wertschaffung durch EVA™-Steigerung11.3.3 Wertsteigerung und Incentivierung11.4 Shareholder-Value und EVA™ im Vergleich11.4.1 Würdigung der beiden Verfahren11.4.2 Der MVA verbindet rechnerisch Bilanz, EVA™ und SHV 11.5 Grundkonzeption der Multiplikatoren11.5.1 Was sind Multiplikatoren und warum werden sie genutzt?11.5.2 Equity- und Entity-Multiples11.5.3 Zusammenfassung der Vor- und Nachteile11.6 Fazit zur Wertorientierten Unternehmensführung12 Transferpreise 12.1 Einführung und Begriffsabgrenzung12.2 Einstieg in die Welt der Transferpreise12.3 Vorgehen bei der Transferpreis-Ermittlung12.4 Darstellung der Transferpreismethoden12.4.1 Preisvergleichsmethode12.4.2 Wiederverkaufspreismethode 12.4.3 Kostenaufschlagsmethode 12.4.4 Transaktionsorientierte Nettomargenmethode12.4.5 Gewinnaufteilungsmethode 12.5 Dokumentationsanforderungen12.6 Auswirkungen auf Kennzahlen12.6.1 Einfluss der Zeitpunkte der Transferpreiskorrekturen12.6.2 Beispiele: Wirkungsweise von Transferpreisen 12.6.3 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-7775-0053-9

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ISBN 978-3-7775-0055-3

Bestell-Nr. 11465-0150

Guido Kleinhietpaß, Gerhard Radinger

Finanz Controlling

1. Auflage, Januar 2021

© 2021 Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg, Wörthsee

www.vcw.de

Produktmanagement: Ulrich Leinz

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Das Buch, das Sie in Händen halten, wurde im Team völlig neu geschrieben. Der Verlag kennzeichnet es zwar als 1. Auflage. Doch tatsächlich hat das Buch eine Vorgeschichte – mit zahlreichen aktualisierten und erweiterten Auflagen – und könnte daher ebenso als 10. Auflage gezählt werden. Die Autoren der Neuausgabe fühlen sich demzufolge wie Rädchen im Getriebe dieser Veröffentlichungshistorie:

Die 1. Auflage entstand im Jahr 1976. Autoren waren damals die Controlling-Pioniere Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle, Gründer der »CA Controller Akademie AG« sowie Dr. Alfred Blazek, Trainer der CA Controller Akademie AG von 1974 bis 2005. Unterstützung in den Rechnungslegungsthemen erfuhren sie von Dr. Kurt Jehle, damals WP/StB/RB in München. Fachlich weiterentwickelt und mit neuen Themen angereichert wurde das Buch in der letzten Auflage 2012 von unseren CA-Kollegen Dr. Thomas Biasi und Dr. Klaus Eiselmayer.

Die neue Auflage ist immer noch ein »Stufe 2-Buch«. Basis sind Merkbilder und Fallbeispiele der Stufe 2 unseres Ausbildungsprogrammes für Controller. Mittlerweile sind aber viele Themen neu hinzugekommen, die ihren Ursprung in anderen Veranstaltungen der Controller Akademie haben. So ist das Buch auch eine weiterführende Brücke in die Bereiche Accounting, Tax und Treasury. Wir erheben nicht den Anspruch, diese für viele Controller teilweise wenig erforschten Gebiete in allen Details darzustellen. Das wäre im Rahmen eines Einzelwerks nicht zu leisten. Der an den Feinheiten dieser Themen interessierte Leser möge sich an die hier zitierte Spezialliteratur halten. Aber wir wollen »Lust auf Mehr« machen und die Brücke schlagen zu den aktuellen Finanztrends dieser Zeit.

Dazu gehört sicherlich immer noch das Thema internationale Rechnungslegung nach den IFRS. Ob Goodwill-Bilanzierung für den Beteiligungs-Controller, Umsatzrealisierung für den Vertriebs-Controller oder die Aktivierung von Entwicklungskosten für den FuE-Controller – Bilanzierungsthemen aus dem Weg zu gehen wird für den Controller immer schwerer. Und wen die IFRS nicht direkt betreffen, weil das eigene Unternehmen nicht kapitalmarktorientiert ist, den holen die Themen durch Hintertürchen wie BilMoG (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz 2010) oder BilRUG (Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetz 2016) ein – Novellierungen des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) mit teilweiser oder vollständiger Anpassung/Annäherung an die IFRS.

Die Aufgabe, sich als Controller auch verstärkt dem externen Rechnungswesen zuzuwenden, es zu verstehen, zu nutzen, entsprechend dieser Regeln zu planen und Kennzahlen zu berechnen, hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Vonseiten der Banken kam die Anforderung, Ratings durchzuführen. Dabei werden u. a. Finanzkennzahlen berechnet und ausgewertet. Auf der Seite des Unternehmens ist es oft der Controller, der diese so genannten Covenants überwacht.

[10]Auch der Bereich Tax ist in den letzten Jahren in den Vordergrund gerückt. Einmal beim Ausweis latenter Steuern im Jahresabschluss: Dort waren sie in den IFRS immer schon ein großes Thema. Durch die Aufgabe der umgekehrten Maßgeblichkeit kann man sich ihnen auch in der HGB-Welt oftmals nicht mehr entziehen. Zum anderen aber natürlich auch über die so genannte Inter-Company-Verrechnung in international agierenden Konzernen. Das Abschlusskapitel dieses Buches über Transferpreise wird zeigen: Steuern (im fiskalischen Sinne) ist etwas völlig anderes als Steuern (im Sinne von »to control«). Nur wer in beiden Welten mitreden kann, kommt der Businesspartner-Rolle des Controllers als »ganzheitlicher Berater« des Managements nahe.

Auch mit dem Bereich Treasury hat zumindest der Group Controller viele Schnittstellen. Da gibt es gemeinsame Ziele wie die Erhöhung der Planungsqualität und das Steuern finanzwirtschaftlicher Risiken durch Hedging. Wenn es um die Absicherung offener Währungs- oder Rohstoffpositionen geht, ist übrigens nicht der Controller am »Ende der Nahrungs- (oder besser Informations-)kette«. Der Treasurer ist derjenige, der auf valide Informationen aus der Planung angewiesen ist, wenn er per Mitte nächsten Jahres z. B. 10 Mio. USD auf Termin verkauft. Übrigens: Gehedgt werden immer Zahlungsströme (Cashflows), niemals Ergebnisgrößen wie z. B. EBIT. Noch ein weiterer Trend also für den Controller: Cashflowsteuerung statt (oder zumindest zusätzlich zur) Ergebnissteuerung. Neben die Deckungsbeitragsrechnung und die Gewinn- und Verlustrechnung tritt die Cashflowrechnung.

Finanz-Controlling ist natürlich ein Zahlenthema. Mit diesem Buch wollen wir behilflich sein in Orientierung und auch Übung. Man kann das Buch zum großen Teil nicht einfach nur lesend durchblättern. Man muss es lesend rechnen oder eben rechnend lesen. Denn mit einem konkreten Beispiel vor Augen »sitzt« das Thema viel besser. Nicht nur im Seminar, sondern eben auch bei einem Buch.

Gewidmet ist das Buch – neben den Finanz-Controllern – allen CFOs. Denn dort bündeln sich die Aufgabenbereiche Accounting, Treasury, Tax und Controller-Service. Interne und externe Zahlen werden dort vernetzt und integriert. Insofern ist dieses Buch auch eine respektvolle Verbeugung vor der Buchführung als Ursprung (fast) aller Zahlen.

Wörthsee, im Herbst 2020

Guido Kleinhietpaß und Gerhard Radinger, Trainer und Partner der CA Controller Akademie AG

PS: Wir haben das Buch mit großer Sorgfalt geschrieben und Korrektur gelesen. Sollten sich dennoch Fehler eingeschlichen haben, freuen wir uns sehr über eine kurze Rückmeldung. Das gilt ebenso für Anregungen und Kritik zum Buch.

[11]1Was wir unter Finanz-Controlling verstehen

1.1Wo Finanz-Controlling sich abspielt

Der Begriff Finanz-Controlling scheint erklärungsbedürftig zu sein. Sucht man bei Jobportalen nach den Tätigkeiten eines Finanz-Controllers, so findet man folgende Aufgabenbeschreibungen1

Beispiel 1: Aufgabenbeschreibung eines Finanz-Controllers in der Logistik-Branche

Durchführung von Budgetplanung, Forecasting und Reporting der TochtergesellschaftenWeiterentwicklung, Erstellung und Auswertung von regelmäßigen BerichtenLeitung von unterschiedlichen Projekten im globalen ControllingBeratung des Topmanagements auf Vorstands- und BereichsleiterebeneKompetenter Ansprechpartner für die Konzerngesellschaften in allen Fragen zu Kostenstrukturen und Verrechnungsmodellen

Beispiel 2: Aufgabenbeschreibung eines Finanz-Controllers im Gesundheitswesen

Weiterentwicklung und Betreuung des Berichtswesens für die KlinikenAktive Mitarbeit an der KostenträgerrechnungErstellung von WirtschaftlichkeitsberechnungenMitarbeit bei der Anfertigung der Unterlagen für KrankenhausentgeltverhandlungenOptimierung des BettenmanagementsBetreuung und Beratung der Kliniken auch hinsichtlich der ambulanten spezialfachärztlichen Versorgung

Beide Stellenbeschreibungen enthalten Aufgaben der Kostenrechnung und des Standardreportings, wie sie auch bei vielen anderen Controlling-Tätigkeiten zu finden sind. Daher decken sich diese Jobprofile nur zu einem geringen Teil mit unseren Vorstellungen von Finanz-Controlling und wie wir es hier im Folgenden beschreiben werden.

Aus unserer Sicht ist Controlling der Prozess von Zielfindung, Planung, Steuerung. Dieser Prozess ist Managementaufgabe. Dass das sehr oft (aber nicht immer) mit »Finanzen« im weiteren Sinne, also mit monetären Zielen zu tun hat, ist klar.

In diesem Sinne umfasst der Begriff »Finanz-Controlling« – wie wir ihn hier in diesem Buch beschreiben – Aufgabenbereiche, die oft nicht so nah dran sind am operativen Geschäft. Das unterscheidet Finanz-Controlling von z. B. Vertriebs-, Produktions- oder Projekt-Controlling. Finanz-Controlling findet zumeist in der Unternehmensleitung, der Konzernspitze und in der [12]Nähe des Topmanagements statt. Oft findet man auch Begriffe wie Group-, Konzern-, Zentraloder Corporate Controlling.

Finanz-Controlling ist ein vielschichtiges Thema. Nur in den seltensten Fällen wird es sich innerhalb einer Organisationseinheit abspielen. Dafür sind die Aufgaben zu heterogen. Im Finanz-Controlling ist deshalb das Managen von Schnittstellen extrem wichtig: die Koordination von Tochtergesellschaften, die Zusammenarbeit mit der Steuerabteilung, dem Treasury-Bereich oder auch mit den Banken.

Folgendes Jobprofil gibt diese Schwerpunkte aus unserer Sicht sehr gut wieder2:

Beispiel: Idealtypisches Jobprofil eines Finanz-Controllers

Erstellung von Monats-, Quartals- und JahresabschlüssenErarbeitung von Entscheidungsvorlagen und Business CasesFinanzielle Abwicklung und Steuerung von InvestitionsprojektenAnsprechpartner bei allen finanzwirtschaftlichen Fragestellungen zu Ergebnis, Net Working Capital und LiquiditätWeiterentwicklung des Beteiligungs-Controllings in der GruppeAnsprechpartner für den Wirtschaftsprüfer

1.2Finanz-Controlling ist mehr als »Management by Blick aufs Bankkonto«

Dreh- und Angelpunkt des Finanz-Controllings ist die Bilanz. Die Entscheidungen in Vertrieb, Produktion, Forschung und Entwicklung, Supply Chain etc. spiegeln sich nicht nur in einer internen Ergebnisrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), sondern auch in der Bilanz wider: der Zugang zu einem neuen Markt durch Kauf einer Beteiligung, die Verbesserung der Lieferfähigkeit durch Investition in Vorräte, das Erkämpfen von Marktanteilen durch längere Zahlungsziele im Vertrieb – all das hinterlässt Spuren in der Bilanz.

Viele Unternehmen sind »EBIT-getrieben«. Zielvereinbarungen mit Führungskräften und damit oft auch Controlling-Systeme sind auf die Planung und Steuerung der GuV ausgelegt. Am Ergebnis der GuV meint man ablesen zu können, ob ein Unternehmen erfolgreich war oder nicht. Von den drei Kerninstrumenten des externen Rechnungswesens (neben Bilanz und Kapitalflussrechnung) scheint die GuV das einfachste zu sein, vielleicht, weil sie (zumindest in den allermeisten Fällen) jedes Jahr wieder bei null startet und keine Altlasten aus den Vorjahren mit sich »herumschleppt«.

[13]Aber GuV und Bilanz sind zwei Seiten derselben Medaille. Sie sind wie siamesische Zwillinge an mehreren Stellen miteinander verbunden. Eine getrennte Betrachtung der beiden ist nicht sinnvoll bzw. auch gefährlich.

Beispiel: Es ist die Rechnung eines IT-Dienstleisters zu verbuchen. Die entscheidende Fragestellung lautet: Ist der zugrunde liegende Sachverhalt aktivierungsfähig bzw. aktivierungspflichtig oder nicht? Im ersten Fall ist vor allem die Bilanz und in geringem Ausmaß (über die anteilige Jahresabschreibung) auch die GuV, im zweiten Fall ausschließlich die GuV betroffen. Die Entscheidung (und hier gibt es teils erhebliche Spielräume) beeinflusst nicht nur das EBIT, sondern auch die Bilanzkennzahlen des Unternehmens.

Abbildung 1.1 beschreibt den Fall einer aggressiven Bilanzpolitik: Die Aufwendungen werden vermindert, z. B. durch die Aktivierung von (werterhöhenden) Instandhaltungen oder Aufbau von Lagerbeständen. Alternativ können z. B. auch Rückstellungen aufgelöst werden. Die Grafik zeigt, dass jede Managemententscheidung sich zwingend auf GuV und Bilanz auswirkt. Die klassische Aufgabenteilung, bei der sich die Controller um das EBIT »kümmern« (beeinflussen oder auch »nur« reporten) und die Buchhaltung um die Bilanz, greift also zu kurz.

Wenn die Controller ihrer Rolle als Businesspartner gerecht werden und das Management ganzheitlich beraten wollen, sind fundierte Bilanzkenntnisse unabdingbar. Die Schnittstellen zwischen Accounting und Controlling sind in den letzten Jahren größer geworden (z. B. Umsatzrealisierung im Vertriebs-Controlling, Bestandsbewertung im Rahmen des Working Capital-Managements). Doch nirgends sind sie so stark ausgeprägt wie im Finanz-Controlling. Um mit den Kollegen aus den anderen Fachbereichen »auf Augenhöhe« sprechen zu können, muss daher jeder Finanz-Controller zumindest die Grundlagen von Buchführung und Abschluss (Kapitel 2) verstanden haben.

Abb. 1.1: Reine GuV-Steuerung greift zu kurz – Bilanz und Ergebnisrechnung sind eng verknüpft

[14]Nach den Regeln der IFRS gibt es zudem noch die Möglichkeit, bestimmte Ergebnisbestandteile erfolgsneutral direkt im Eigenkapital – also ohne den Umweg über die GuV – zu verbuchen. Diese Positionen/Sachverhalte werden unterhalb des Jahresüberschusses im »sonstigen Ergebnis« oder »Other Comprehensive Income (OCI)« gezeigt und machen bei deutschen DAX-Unternehmen mitunter 40 % des Gesamtergebnisses aus3. Im Fokus der Öffentlichkeit steht jedoch das Periodenergebnis der GuV (oft auch als »bereinigtes EBIT« dargestellt). Im Kapitel 3 (Schnittstellen von Controlling und Rechnungslegung) werden wir noch darauf zu sprechen kommen.

Aber nicht nur die GuV ist untrennbar mit der Bilanz verbunden, auch die Kapitalflussrechnung mit ihren verschiedenen Cashflow-Arten wird (größtenteils) aus der Bilanz heraus ermittelt. Vor allem internationale Investoren, aber auch Banken achten zunehmend auf die Fähigkeit des Unternehmens, Cash zu generieren, um Schulden zu tilgen oder Dividenden bezahlen zu können (Kapitel 9 Finanzkennzahlen und Kapitel 10 Unternehmensrating). Insofern hat Finanz-Controlling – wie Einkaufs-, Produktions- und Vertriebs-Controlling – auch immer mit der Koordination von Teilplänen zu tun. Investition und Finanzierung sind Zwillinge. Mittelverwendung und Mittelherkunft beim Cashflow ist wie Einkauf und Verkauf im operativen Geschäft. Man sollte das eine nicht tun, ohne über das andere Bescheid zu wissen. Daher machen wir im Kapitel 7 einen kurzen »Ausflug« ins Treasury.

Cash wird z. B. in Wachstumsszenarien benötigt. Egal ob organisches Wachstum mit dem Kauf von Sachanlagen (Kapitel 5 Investitionsbeurteilung) und der Erhöhung von Beständen und Forderungen (Kapitel 8 Working Capital-Management) oder anorganisch mit Unternehmenskäufen – es braucht Liquidität. Sind diese Zukäufe in den Konzernverbund integriert, braucht es eine Performance Messung (Kapitel 11 Wertorientiertes Controlling). Diese wird – zumindest bei Tochtergesellschaften im Ausland – erschwert durch die steuerlichen Regelungen der Inter-Company-Verrechnung im Konzern (Kapitel 12 Transferpreise).

Das eine Thema beim Finanz-Controlling – liebe Leserinnen und Leser – gibt es also nicht. Neben dem Spezialwissen in einzelnen Bereichen ist immer auch ein Stück Generalistentum gefragt, um den Überblick zu behalten und das große Ganze zu verstehen. Gerade hier möchten wir mit diesem Buch unterstützen.

[15]1.3Finanz-Controlling als Teil einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung

Es heißt, ein Bild sagt mehr als 1000 Worte – das gilt gerade für komplexe Themen wie Controlling. Die folgende Grafik ist das Auftaktbild des Stufe 2-Seminars unseres Controller-Ausbildungsprogrammes. Im Jargon der CA Controller Akademie nennen wir es »Controllers Triptychon« oder auch einfach »Die drei Säulen der Unternehmenssteuerung«.

Wenn man Controlling – verstanden als Unternehmenssteuerung – umfassend betreiben möchte, dann muss das auf drei Feldern geschehen.

Links in der Grafik befindet sich das Feld der strategischen Fähigkeiten. Diese sind nicht gottgegeben und für alle Zeit vorhanden, auch sie müssen geplant und systematisch weiterentwickelt (gesteuert) werden.In der Mitte ist das Feld Ergebnis oder Ergebnisrechnung. Hier befindet sich das Kernarbeitsgebiet der meisten Controller: Kostenstellenrechnung, Produktkalkulation, Deckungsbeitragsrechnung sind nur drei Stichworte.Rechts ist das Feld der Finanzen. Es verkörpert die oben beschriebenen Schnittstellen zum externen Rechnungswesen.

Historisch gesehen – wir sprechen jetzt besser von Säule – handelt es sich bei der rechten Säule um die älteste. Sie geht zurück auf die Arbeit von Luca Pacioli, der in seinem Buch »Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalità« 1494 als erster die doppelte Buchführung vollständig beschrieben hatte4.

Das Symbol der rechten Säule ist das T-Konto der Bilanz, das Mittelverwendung (Anlage- und Umlaufvermögen im HGB-Jargon) und Mittelherkunft (Eigen- und Fremdkapital) gegenüberstellt. Die Bilanz ist eine Stichtagsbetrachtung, während die GuV einen Zeitraum betrachtet. Die »Nabelschnur« zwischen beiden ist (im positiven Falle) der Jahresüberschuss, der von der GuV auf die Passivseite der Bilanz führt und dort das Eigenkapital mehrt. Aus der Bilanz heraus (besser: aus den Veränderungen zwischen zwei Bilanzen) wird der Cashflow ermittelt, der z. B. in der Shareholder Value-Rechnung (Kapitel 11) zur Unternehmensbewertung herangezogen wird. Auch der EVA – Economic Value AddedTM – wird aus dem externen Rechnungswesen abgeleitet.

[16]

Abb. 1.2: Luca Pacioli in typischer Pose (»Buch-haltend«)

Wer also über moderne Themen wie M&A (Mergers and Acquisitions) oder wertorientierte Unternehmenssteuerung mitreden möchte, tut gut daran, vorher die Prinzipien von Buchführung und Bilanzierung verstanden zu haben.

Die Systematik der rechten Säule sagt uns also, ob wir im letzten Jahr (bzw. Monat, Quartal …) einen Jahresüberschuss und einen Cashflow erwirtschaftet haben oder nicht. Für den Controller ist aber zunächst die Frage wichtig, ob wir im nächsten Jahr (in den nächsten Jahren) einen Jahresüberschuss bzw. Cashflow haben werden. Es geht also zunächst um die Finanzplanung. Das System verrät uns allerdings nichts über die Quellen des (Miss-)Erfolgs. Dazu müssen wir umsteigen in die mittlere Säule, in das »klassische« Controlling.

Die mittlere Säule ist keine 500 Jahre alt. Die Basics der Kostenrechnung lassen sich zurückverfolgen in die 20er-Jahre des letzten Jahrhunderts. Damals entstand mit dem Direct Costing der Vorläufer der modernen Deckungsbeitragsrechnung. Daher ist das führende Symbol hier das Break-Even-[17]Chart5. Angefangen bei der Produkt-DB-Rechnung bieten moderne Business Intelligence-Systeme (BI-Systeme) flexible Auswertungsmöglichkeiten nach Regionen, Kunden, Vertriebskanälen und anderen Dimensionen. Um aber methodisch überhaupt einen Deckungsbeitrag bestimmen zu können, ist eine Kostenträgerrechnung (Produktkalkulation) notwendig. Sie liefert z. B. den Wert der Produktkosten (»proportionale Kosten«) aus Stückliste und Arbeitsplan. Aus der Differenz von Umsatz und Produktkosten wird der DB I ermittelt, der zur Beurteilung der Sortimentspriorität dient. Unterhalb des DB I sind die Strukturkosten zu finden, die über Bezugsobjekte wie Produktgruppen, Kostenstellen oder Geschäftsbereiche in die weiteren DB-Stufen verrechnet werden. Hierzu wird meist eine Profit Center-Rechnung, ggf. auch eine Prozesskostenrechnung verwendet. Resultat der DB-Rechnung ist ein DB III, IV … im Sinne eines Betriebsergebnisses.

Abb. 1.3: Controlling findet auf drei Feldern statt (»Das Controlling-Triptychon«)

Hohe Deckungsbeiträge in der Mitte des Bildes sind die Vorstufe für eine gute finanzielle Lage und solide Cashflows rechts. Ein Unternehmen, das dauerhaft profitable Produkte hat, sollte bei Bilanz, GuV und Cashflow keine größeren Probleme bekommen. Und wer an Controlling im Sinne von Planen, Entwickeln und Steuern denkt, sollte sich fragen: Was sorgt dafür, dass in der [18]Mitte hohe Deckungsbeiträge entstehen? Gute strategische Fähigkeiten! Sie sind praktisch die »Vorsteuer-Größe« (nicht fiskalisch gemeint!) für gute finanzielle Ergebnisse. Und damit sind wir im linken Teil des Bildes angelangt.

Das Thema Strategie hat systematisch Einzug in die Unternehmenswelt gefunden etwa ab Ende der Sechziger bis Anfang der Siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts. Spätestens mit der Ölkrise 1973 waren die Zeiten des starken Wachstums für viele Unternehmen vorbei und es wurde erforderlich, sich systematisch mit Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber auch mit Chancen und Risiken aus dem Umfeld (Gesetzgeber, Technologie, veränderte Kundenwünsche etc.) zu beschäftigen (SWOT-Analyse). Stellvertretend sei hier auch der Name der Boston Consulting Group genannt, die uns eine Vielzahl von strategischen Werkzeugen beschert hat, z. B. die Portfolio-Analyse, den Produktlebenszyklus und die Erfahrungskurve. Auch das Strategie-Tool der 2000er-Jahre – die Balanced Scorecard von Kaplan/Norton – lässt sich hier einsortieren. Aus Sicht der Controller Akademie passt in diesen linken Bereich des Triptychons auch unser WEG-Symbol: Die Unternehmensziele Wachstum – Entwicklung – Gewinn.

Bitte beachten Sie, liebe Leserin, lieber Leser, die Entscheidungslogik des Triptychons, denn sie verläuft von links nach rechts:

Zuerst muss das Unternehmen strategisch planen und entscheiden, nämlich was aus seiner Sicht die richtigen Dinge sind, die getan werden müssen. Was sind die Kernkompetenzen (Know-how) und die Kernzielgruppen (Know-who) des Unternehmens?Dann folgt in der Mitte die operative Umsetzung im Sinne von »die Dinge richtig tun«.Und zum Schluss (rechts) gilt es, diese Entscheidungen auch finanziell/bilanziell aushalten zu können.

Die Härte der Signale ist rechts größer als links. Eine schlechte Eigenkapitalquote oder mangelnde Liquidität sind rechts hart messbar, während strategische Ereignisse oder Entwicklungen oft schleichend und unbemerkt verlaufen. Ist die Krise des Unternehmens erst einmal rechts im Finanzfeld angekommen, ist der Entscheidungsspielraum schon recht eingeschränkt, manchmal bleibt vielleicht nur die Insolvenz.

Unbesetzt im Triptychon sind bisher die beiden Verbindungsstege zwischen den Säulen. Wir platzieren hier zwei Kennzahlen.

Für den rechten Steg ist die Finanzkennzahl Kapitalrendite (z. B. ROI) geeignet. Sie verbindet das operative Ergebnis aus der Mitte mit dem aktuellen Kapitaleinsatz aus der Bilanz rechts. Diese harte mathematische Verknüpfung durch die Formel einer Finanzkennzahl steht im Gegensatz zu linken Steg.Auf dem linken Steg sehen wir den Marktanteil als strategisch-operative »Umsteigegröße«. Er repräsentiert natürlich als Absatzmenge oder Umsatz den Start in operative Ergebnisrechnung. Andererseits ist mit der Größe Marktanteil auch immer die Frage verbunden »Wieviel haben unsere Wettbewerber?«. Damit sind wir wieder im strategischen Fenster angekommen.

[19]1.4Die Finanzplanung als »Schlussstein« der Unternehmensplanung

Bisher haben wir Finanz-Controlling thematisch umrissen (Kapitel 1.1 und 1.2) und auch in den Gesamtkontext der Unternehmenssteuerung eingeordnet (Kapitel 1.3). Mit dem Drei-Säulen-Modell des Triptychons leiten wir auch über zur Prozessperspektive, also zu der Frage: Wie ist die Finanzplanung im Gesamtkontext der Unternehmensplanung zeitlich-prozessual einzusortieren?

Die Entscheidungs- und Planungslogik im Triptychon lief von links nach rechts. Zuerst ist festzulegen, was die richtigen Dinge für das Unternehmen sind (effektiv); danach, wie diese richtig (effizient) umzusetzen sind. In Bilanz und Cashflow sammeln sich dann sämtliche Auswirkungen unserer Entscheidungen. Entsprechend bildet die Finanzplanung den Abschluss im Prozess der Unternehmensplanung.

Den Startpunkt bildet die strategische Planung. Aus ihr heraus werden Leitplanken im Sinne von Rahmenvorgaben entwickelt für die operative Planung (Budgetplanung des nächsten Jahres und/oder Mittelfristplanung). Diese startet mit der Absatzplanung im Vertrieb. Der Kunde ist immer Engpass, kauft oft nicht so viel, wie wir gerne hätten. Aus der Vertriebsplanung (Absatzmengen, Sortimentsmix) wird zum einen die Produktionsplanung abgeleitet. Diese explizite Unterscheidung findet sich nur bei Unternehmen, die physische Güter herstellen, bei Dienstleistern ist Produktion und Absatz im Regelfall ein Vorgang. Zum anderen wandern die Kostenstellenplanung des Vertriebs (z. B. Personal- und Sachkosten) sowie das Erlösschmälerungsbudget direkt in die DB-Rechnung.

Abb. 1.4: Die Finanzplanung (schwarz) bildet den Abschluss des Planungsprozesses

[20]Aus der Produktionsplanung ergeben sich mehrere Verzweigungen: Zunächst einmal wird über die Auflösung der Stücklisten der Materialbedarf ermittelt, um die entsprechenden Mengen für den Einkauf planen zu können. Dann wird auch der Personalbedarf festgestellt (Auflösung der Arbeitspläne), der dann direkt in die DB-Rechnung wandert. Drittens unterstellt die Grafik, dass wir in der Produktion Investitionsbedarf haben. Die Investitionsbeträge laufen an der DB-Rechnung vorbei direkt in die Bilanzplanung.

Der Abbildung 1.4 liegt die Annahme zugrunde, dass die Planung primär in der Logik der Deckungsbeiträge erfolgt, d. h. die Planungen der einzelnen Ressorts werden zunächst in der DB-Rechnung zusammengefahren. Denn nur so ist gewährleistet, dass wir unsere Ressourcen DB-optimal einsetzen. Für den Vertriebs-Controller sollte damit die DB-Rechnung das zentrale Steuerungsinstrument sein.

Für den Finanz-Controller – so wie wir ihn verstehen – spielt dagegen die DB-Rechnung höchstens eine untergeordnete Rolle. Er ist – genauso wie das Topmanagement in Vorstand und Aufsichtsrat und auch externe Adressaten wie Banken oder Investoren – mehr an der GuV interessiert. Diese wird in unserem Planungsablauf über eine Abstimmbrücke aus der DB-Rechnung abgeleitet. Wie das im Detail passiert und welche Positionen Bestandteil einer solchen Abstimmbrücke sein können, werden wir anhand eines konkreten Fallbeispiels im Kapitel 4 erläutern.

Die Erstellung der GuV ist unser erster Schritt bei der Finanzplanung, der zentrale Baustein ist allerdings wie bereits erwähnt die Planung der Bilanz. Sie benötigt außer der GuV weitere Annahmen bzw. Entscheidungen zu Investitionen, den Bestandteilen des Working Capitals sowie durch die Unternehmensleitung zu treffende Aussagen zu Verschuldung/Bankkrediten, Ausschüttungen und Ertragsteuern.

Um die Liquidität des Unternehmens dauerhaft sicherzustellen, ist im dritten Schritt eine Kapitalflussrechnung (Cashflow-Statement) zu entwickeln. Sie zeigt uns die aus- und eingehenden Zahlungsströme der Planperiode, unterschieden in laufende Geschäftstätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit. Ihre Residualgröße ist nicht der Überschuss der Erträge über die Aufwendungen, sondern die Veränderung der Flüssigen Mittel in der Kasse, im Fachjargon auch »Cash and Cash Equivalents« genannt.

Um die Komplexität des Themenbereichs zu reduzieren, endet an dieser Stelle auch unser in Kapitel 4 geschildertes, erstes ausführliches Fallbeispiel zur Finanzplanung. Wir betrachten hier noch keine Investitionen und haben den Fokus ausschließlich auf das nächste Geschäftsjahr gerichtet. Hier hat die Ermittlung von Finanzkennzahlen nur eingeschränkt Sinn, da bei einer isolierten Einjahresplanung noch keine aussagekräftigen Trends zu erkennen sind.

[21]Das zweite große Fallbeispiel (Kapitel 6) ergänzt die gewonnenen Erkenntnisse. Hier spielen nun die geplanten Investitionen (als logische Konsequenz der Investitionsbeurteilung in Kapitel 5) und der Einstieg in neue Geschäftsfelder die entscheidende Rolle. Wir werden ausführlich die Wirkungen auf Bilanz und Cashflow zeigen. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines dreijährigen Planungszeitraumes. Hier setzt auch die Ermittlung von Finanzkennzahlen an. Wir tun das sowohl für uns selbst als auch für externe Empfänger, z. B. Banken (Covenants). Natürlich darf es für einen Controller nicht bei der Ermittlung bzw. Analyse einer Kennzahl bleiben, das eigentliche Steuern beinhaltet natürlich immer auch Maßnahmen, etwa zur Verbesserung des Working Capitals (Kapitel 8).

Working Capital-Management ist allerdings nur zum Teil ein Bilanzthema. Vor allem ist es ein Prozessthema. Hohe Lagerbestände oder Forderungen sind oft Resultat von »Schlamperei« bzw. nicht standardisierten Prozessen. Daher schneiden wir hier die Themen Prozessmanagement und Prozesskostenrechnung nur kurz an6.

Sie erkennen, liebe Leserin, lieber Leser: Im Finanz-Controlling geht es nicht nur um »number crunching«. Vielmehr ist interdisziplinäres Denken und das Managen von Schnittstellen zu operativen und anderen Fachbereichen gefragt.

1 Beide Beispiele stammen aus stepstone.de, Suchbegriff »Finanz-Controller«.

2 Quelle: Stepstone.de.

3 Vgl. Zülch/Höltken (2015): Das Other Comprehensive Income – eine vielfach unbeachtete und wenig vergleichbare Größe auf dem deutschen Kapitalmarkt, www.kapitalmarkt-forschung.info, Zugriff am 2.3.2020.

4 Pacioli wird daher oft fälschlicherweise als Erfinder der Buchhaltung bezeichnet. Die Methode geht aber vermutlich auf Benedikt Kotruljevic [sic!], einen aus Dubrovnik stammenden Kaufmann (1416–1469) zurück.

5 Zu Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Logik vgl. ausführlich Deyhle/Eiselmayer/Kleinhietpaß (2016): Controller-Praxis, Kapitel 3.

6 Für weitere Ausführungen verweisen wir auf die Spezialliteratur zum operativen Controlling, z. B. Deyhle/Eiselmayer/Kleinhietpaß (2016): Controller Praxis, Kapitel 4.