Führen mit Loa E-Book

Tanja Ineichen

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 382

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Wir leben in einer Zeit des Übergangs - das Alte ist noch nicht weg, das Neue schon da. Bisherige Hierarchien, Strukturen, Werte und Handlungsweisen existieren parallel zu New Work und einer Aufbruchstimmung, die Augenhöhe, Achtsamkeit, Nachhaltigkeit und Sinn herbeisehnt. Menschen in Führungsrollen erleben in dieser Situation viel Verunsicherung. Es ist ihr Auftrag, im Außen Transformation zu gestalten und Orientierung zu geben, während sie im Inneren mit ihrer eigenen Transition und der Adaption an neue Bedingungen ringen.
Das Buch von Tanja Ineichen vermittelt seine augenöffnende und ermutigende Botschaft anhand von acht Szenarien aus der heutigen Businesswelt. In jedem Kapitel wird ein Case im Rahmen einer Story erzählt. Im Mittelpunkt stehen dabei Führungskräfte, die in einem Dilemma zwischen zeittypischen Polaritäten gefangen sind. Sie wissen in einer sich zuspitzenden Situation nicht mehr weiter. Deshalb wenden sie sich an Loa, die ihnen weise einen Weg zur Lösung zeigt.
"Führen mit Loa" - das sind acht abgeschlossene Erzählungen mit unterschiedlichen Protagonisten und Protagonistinnen aus verschiedenen Ländern und aus Unternehmen unterschiedlicher Größen. Jede Erzählung beginnt mit einem spannend erzählten Grundkonflikt, der die jeweilige Hauptfigur an einen Punkt bringt, an dem es scheinbar keine befriedigende Lösung mehr gibt. Durch eine "magisch-realistische" Fügung wird sie auf Loa aufmerksam und trifft sie entweder an einem Ort mitten in der Natur oder in einer Stadt mit besonderem Flair. Im Dialog mit Loa findet sich schließlich die Lösung - mithilfe einer stets gleichen dialogischen Struktur, die die Lesenden lernen, auf ihre eigenen Themen anzuwenden.

Leseprobe

Die Abbildungen im Buch wurden erstellt von Sacha Singh und Danny Rafaniello, Zürich.

Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung.

© 2023 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, GermanyAlle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Bibliografische Informationder Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51154-9ePub ISBN: 978-3-527-84324-4

Umschlaggestaltung: Susan BauerCoverbild: Luis - stock.adobe.com

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Einleitung: Wer ist Loa?

Leben und loslassen

Ein neues Zeitalter bricht an

Wir sind überfordert

Im freien Flug

Vom Trapezkünstler zum Brückenbauer

Acht zeittypische Polaritäten

Wach und verbunden entscheiden, mutig und demütig handeln

Loa heißt »Loving Awareness«

Atmen mit den 3 A

Für wen ist dieses Buch?

Anmerkungen

1 Loyalität und Eigenverantwortung: Ich weiß, wofür ich stehe

Vom Auszubildenden zum Kronprinzen

Doch dann kam er

Der Verrat

Wenn es »Klick« macht

Auf einmal ist sie da

»Auch du bist eine Kuh!«

»Was ist deine Absicht?«

Auf das zurückgreifen, was schon da ist

Auf einmal ist die Antwort da

2 Diversifikation und Kernauftrag: Wir alle kennen unseren Purpose

Alles hatte so gut angefangen

Dinner for one

»Das Unternehmen wird sterben!«

Zu Besuch bei der Durchlauchtigsten

Etwas muss sterben, damit etwas Neues entstehen kann

Wachstum ist ein großes Lernfeld

Liebe für die Organisation

3 Idealismus und Pragmatismus: Ich habe den Mut zu etwas Neuem

Hinter der Fassade bröckelt es

Kraft für Neues

Auf dem Weg zum Pass

Es braucht die Kraft der Dreiheit, die aus einer Quelle entspringt

Start, Stop, Keep

Alles ist Business Development

4 Zielfokus und Geduld: Wir machen uns Schritt für Schritt bereit

Alles beginnt mit einer Sundowner-Party

Liebe für alles Lebendige

Die Angst greift um sich

Auf der Suche nach Verbindung

Nein sagen können

Dein Mettaversum

In loving nature

5 Entschiedenheit und Einigkeit: Ich stehe zu mir und zu dir

Zwei Pole in einer Person

Eine traumatisierte Organisation

Hoffnung auf Antwort

Leben und führen in Leichtigkeit

Männliches und Weibliches im Einklang

Klima ohne Neid und Angst

6 Instinkt und Intuition: Erst unsere Verbundenheit macht uns stark

Unterwegs im kalten Wasser

Im Stich gelassen

Der Neid fährt mit

Der Weg entsteht im Gehen

Von den Pferden lernen – und von den Kranichen

Sich gemeinsam sich auf den Weg machen: durch die Luft und über Land

Ein neues Wir schaffen

7 Details im Griff und Rahmen halten: Meine Energiebilanz, unsere Energiebilanz

Aus dem Finanzmanagement in die Ziegelherstellung

Ein harter Schritt im Job

Können Manager Rettungssanitäter sein?

Wie Organisationen sich extrem schnell anpassen

Im Jetzt den Gedanken an Vergangenheit und Zukunft Raum geben

Das Allgemeinwohl mehr im Blick

Jetzt bist du dran!

8 Expertenmacht und Vernetzungskraft: Mit Demut lassen wir alte Muster hinter uns

Ich bin dann mal weg

»Vernetzt und verbindlich«

Wieder angekommen in der eigenen Organisation

Einsam unter lauter Herzen

Zweifel an allem und jedem

Sich seiner Wurzeln besinnen

Das Alte bildet den Boden für das Neue

Eine kleine Weihnachtsfeier

Ein neues Haus und ein neues Leben

Sitemap zu »Führen mit Loa«

Quellennachweise und weiterführende Empfehlungen

Kapitel 1 und 2

Kapitel 3 und 4

Kapitel 5 und 6

Kapitel 7 und 8

Altes und Neues verbinden: Making-of

Führen mit Loa

Danksagung

Die Autorin

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Einleitung

Tabelle 1: Zentrale Themen in Transformation und deren Polaritäten

Illustrationsverzeichnis

Einleitung

Abbildung 1: Übergang fühlt sich an wie ein Trapezflug im Zirkus

Abbildung 2: Führen mit Loa

Abbildung 3: Klarheit, Kontext, Kontakt und Kraft

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Einleitung: Wer ist Loa?

Fangen Sie an zu lesen

Sitemap zu »Führen mit Loa«

Quellennachweise und weiterführende Empfehlungen

Altes und Neues verbinden: Making-of Führen mit Loa

Danksagung

Die Autorin

End User License Agreement

Seitenliste

3

4

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

249

250

251

252

253

254

255

256

257

258

259

260

261

262

263

264

265

266

267

268

Einleitung: Wer ist Loa?

Es ist ein klirrend kalter Wintertag Ende Februar. Ich stehe auf der Holzbrücke in Rapperswil und atme tief ein und aus. Es tut gut, die Sonne zu spüren. Jetzt, im Übergang zum Frühling, hat sie schon deutlich mehr Kraft als noch vor ein paar Wochen. Die Schweizer Alpen sind schneebedeckt und erstrahlen glitzernd am Horizont. Ich blicke auf den Zürichsee. Meine Gedanken gehen zu dem Gespräch zurück, das ich gerade eben mit einem Unternehmer geführt habe. Seine Kernstärke: die große Klarheit, mit der er Situationen im Business einzuschätzen und zu benennen weiß. Doch heute erlebte ich ihn desorientiert. Sein Gesicht war fahl und ausdruckslos. Er stieg in unser Gespräch ein, indem er in Endlosschleife immer von derselben Situation sprach, sich dabei ständig im Kreis drehend, von Hoffnung und Zuversicht zu Zweifeln und Aussichtslosigkeit und wieder zurück. »Ich weiß nicht mehr weiter« – meinte er schließlich irgendwann. Wir schwiegen kurz. Dann sagte ich: »Vielleicht bist du an einem Point of no return?« Er nickte. »Schön, dass du dir dafür heute Raum und Zeit nimmst«, sagte ich als Nächstes. Er lächelte überrascht und das Gespräch nahm seinen Lauf.

Jetzt, auf der Brücke, atme ich durch und lasse die Gedanken an das Gespräch los. Am Ende der Brücke angekommen, gelange ich zu einer Kapelle direkt am Seeufer. Ich bleibe dort stehen, lasse meinen Blick über den weiten Horizont des Sees wandern und denke an meine Mutter. Vieles von dem, was ich damals an ihren letzten Lebenstagen erlebte, hilft mir heute, unsere Business-Welt besser zu verstehen. Es geht dabei um das Leben und das Loslassen und diese Erfahrung möchte ich nun mit Ihnen teilen.

Leben und loslassen

Als meine Mutter an Krebs starb, war sie 48 Jahre alt. Nur einige Tage davor hatten wir für sie eine »Lebensparty« gegeben – von ihrem Krankenhausbett aus. Wir tranken Sekt, aßen Snacks und meine Mutter malte in großen Buchstaben den Satz »ICH WILL LEBEN« auf ein Poster. Die Stimmung war voller Sehnsucht. Wir alle hatten Tränen in den Augen. Ich glaube, allen außer mir war klar, dass diese Party am Ende eines Lebensprozesses stand – und nicht am Anfang.

Das war vor mehr als 20 Jahren. Ich war damals 23 Jahre alt und mir wurde innerhalb von wenigen Stunden schmerzhaft bewusst, dass es die Endlichkeit des Lebens ist, die uns prägt. Unsere Freiheit und unsere Verantwortung liegen darin, bewusst und liebevoll mit den beiden Dimensionen Zeit und Raum umzugehen: Wann ist Zeit wofür? Was und wem gebe ich Raum in meinem Leben und was und wem nicht? Die Freiheit, die ich dabei meine, bezeichnete eine gute Freundin treffend als eine innere Freiheit, im Englischen »the freedom from within«. Diese Freiheit ermächtigt uns, Raum und Zeit bewusst zu formen, und zwar immer in dem Wissen, dass wir gegenüber unserem Leben die Verantwortung haben, es in aller Liebe so zu führen, wie es für uns vorgesehen ist: lebendig und in Freude.

Dass ich meine Mutter an ihren letzten Tagen begleiten durfte, ist mir bis heute eine Ehre. In dieser Zeit lernte ich meinen Leitsatz kennen, dem ich seither folge: »Lead in order to love, love in order to lead.« Damals stand ich kurz davor, mein Wirtschaftsstudium abzuschließen, und es waren die starken Bilder und Eindrücke aus diesen Tagen mit meiner Mutter, die mir in meinem Berufsleben Richtung gaben. Als Professional weiß ich, dass ich für mehr Liebe zum Leben, für ein freudiges Zusammenleben und für die Potenzialentfaltung von Menschen und Organisationen stehen will.1 Menschen und Organisationen erblühen dann, wenn sie sie selbst sein dürfen. Und wenn sie bewusst erkennen, dass sie vieles, wenn auch nicht alles, selbst in der Hand haben. Was es für dieses Bewusstsein in der Essenz braucht, davon handelt dieses Buch: mit einem inneren Selbst-Bewusst-Sein mehr Lebendigkeit in sich und im eigenen Umfeld zu kultivieren und zu kuratieren – mitten in einer brüchigen Welt, in der man glaubt, die Zukunft noch immer so planen zu können wie bisher.

Ein neues Zeitalter bricht an

Heute vermute ich, dass meine Mutter damals eine Party schmiss, damit sie genügend Lebensenergie sammeln konnte, um sich schließlich verabschieden zu können. Das Leben in so jungen Jahren loszulassen, kostet viel Kraft. Ich denke, auch wir im Business brauchen Kraft, um bestehende Muster loszulassen und um Neues kommen zu lassen. Denn wir alle befinden uns in einer Zeit des Übergangs: Das Alte ist noch nicht weg, das Neue schon da – und dazwischen stecken wir fest, reiben uns auf.2 Halten kaum die Spannung aus, die zwischen den beiden Polen entsteht. Es fehlt an Orientierung und Klarheit und wir stellen uns die Fragen: Was ist hier los? Wo geht es lang? Wer zeigt uns den Weg? Diesen Spannungsbogen kontinuierlich zu erfahren und dabei alles im Griff zu behalten, ist nicht nur anstrengend, sondern raubt vielen von uns sehr viel Lebensenergie. Denn das, was uns widerfährt, ist nicht einfach ein Change.

Was uns widerfährt, ist eine gesellschaftliche Transformation. Sie ist die wahrscheinlich größte Transformation seit der industriellen Revolution: Wir lassen ein Zeitalter der Planung3 hinter uns und bewegen uns hin zu einem Zeitalter des Selbst-Bewusst-Seins. Ging es im Zeitalter der Planung darum, Maschinen hochzufahren und den Output zu optimieren und zu maximieren, so wird es im Zeitalter des Selbst-Bewusst-Seins darum gehen, unsere Masken fallen zu lassen (freiwillig oder provoziert) und uns im Hier und Jetzt wahrhaftig zu zeigen und uns einzubringen als jene, die wir sind.4 Planung und Kontrolle funktionieren in so ungewissen Zeiten nicht mehr so wie bisher. Allerdings funktioniert es auch noch nicht, uns so zu zeigen und einzubringen, wie wir sind. Dazu fehlen uns schlicht die Erfahrung und der angemessene Raum.

Sicher: Polaritäten im Sinne einer gemeinsamen Zielerreichung zu managen und auszubalancieren, ist schon seit jeher ein wesentlicher Kernauftrag einer Führungskraft.5 Aber so viele Transformationen und »Baustellen« parallel zu stemmen wie aktuell, ist in seiner Vehemenz für uns alle neu. Deshalb kommt es nicht von ungefähr, dass Zweifel entstehen: Wie soll ich nur meine Organisation transformieren, wenn ich selbst mitten in der Transformation stecke und schon alle Hände voll zu tun habe, das zusammenzuhalten, was gerade noch irgendwie funktioniert? Wie soll ich nur meine Mitarbeitenden begleiten mitten in ihrer Transformation, wenn ich doch selbst kaum Luft zum Atmen habe? Wie soll ich nur für Sicherheit und Orientierung sorgen, wenn mir selbst der Boden unter den Füßen fehlt?

Um zu verdeutlichen, wie eindringlich anders die aktuelle Transformation auf uns Führungskräfte einwirkt, lade ich Sie ein, sich diese Situation vorzustellen: Sie stehen in einem weißen Raum mit Fenster. Außer Ihnen befindet sich noch ein Holzstuhl darin – er steht mitten im Raum.6 Wären Sie in einem Change-Prozess, dann wüssten Sie genau, was Ihr Ziel ist: Sie wollen auf dem Stuhl sitzend nach draußen schauen. Deshalb verändern Sie die Position des Stuhls und stellen ihn an das Fenster. Wenn Sie sich nun auf ihn setzen, können Sie aus dem Fenster blicken. Der Change ist geglückt. Eine Transformation dagegen ist von einem deutlich radikaleren Vorgehen gekennzeichnet. Das Wort »radikal« stammt vom altgriechischen Wort »radix« (auf Deutsch: Wurzel) ab.7 Das heißt: Sie packen den Stuhl an der Wurzel seines Daseins – obwohl Sie noch nicht einmal das konkrete Ziel kennen, das Sie erreichen wollen. Möglicherweise haben Sie eine Idee davon, wohin es mit dem Stuhl gehen soll, bestenfalls kennen Sie das Warum und das Wofür Ihrer Handlung. Sie zerlegen also den Stuhl in seine Einzelteile, vielleicht entnehmen Sie manche Teile oder fügen neue Teile dazu. Möglicherweise fällt der Stuhl sogar selbst auseinander. Eventuell betreten auch andere Ihren Raum und bringen noch mehr neue Teile ins Spiel, entnehmen manche oder bauen den Stuhl gänzlich um. Am Ende, wenn die Transformation vollendet und die Übergangsphase vorbei ist, ist Ihr Stuhl unter Umständen gar kein Stuhl mehr, sondern etwas ganz anderes.

Eine Transformation betrifft jedoch nicht nur Ihren Stuhl, sondern auch den Raum, in dem er steht, und vor allem Sie selbst. Und genau das kennzeichnet die hoch transformative Zeit, in der wir gerade leben: Eine Transformation beschäftigt Sie innerlich und äußerlich in einem atemberaubenden Tempo. Was sich innerlich transformiert, wird äußerlich sichtbar – und umgekehrt. Zeigt sich ein Spannungsfeld im Außen, dann braucht es Ruhe im Innen, um diesem zu begegnen. Zeigt sich ein Spannungsfeld im Innen, dann braucht es Ruhe im Außen. Alles Anstehende abzuarbeiten, erfordert jedoch schnelles Handeln und sehr viel Kraft. Die dafür nötige Ruhe fehlt – sie ist der neue Luxus.

Vielen von uns fällt dabei schmerzlich auf, dass nicht nur das Business aus den Fugen geraten ist, sondern sich diese gesellschaftliche Transformation auf alle unsere weiteren Lebensbereiche ausbreitet. Die Transformation ist in uns und um uns, wird sichtbar im Großen und spürbar im Kleinen. Wenn wir morgens heißes Wasser und Toilettenpapier als knappes Gut erachten, wenn wir tagsüber in Meetings emotional diskutieren, wenn unsere Kinder am Esstisch erzählen, was sie in der Schule erleben, wenn wir uns updaten zum Weltgeschehen und zur Politik, wenn wir uns durch unsere Social-Media-Kanäle scrollen und wirken lassen, was wir da sehen: Immer häufiger stellt sich dann in uns der eine Gedanke ein, dass irgendetwas nicht mehr so funktioniert auf dieser Welt wie bisher. Jamais Cascio8 drückt es so aus: Unsere Welt ist brüchig, non-linear und unverständlich geworden. Angst macht sich dann breit. Weil es nicht funktioniert – und zwar nicht mehr funktioniert. Weil kein Verlass mehr darauf ist, dass Bewährtes und Vereinbartes so weiterläuft wie bisher. Weil es noch nicht funktioniert. Weil das Neue sich erst mit schwachen Signalen zeigt.

Wir sind überfordert

Es ist also zutiefst menschlich, dass wir impulsiv reagieren und einfach mehr von dem machen, was wir kennen – auch wenn es nicht funktioniert. Schon Peter Kruse wusste: Stehen wir vor einer geschlossenen Tür, werden wir zunächst die Türklinke einfach nochmals, mehrfach, schneller und mit etwas mehr Druck hinunterdrücken.9 Es kann ja durchaus sein, dass die Tür einfach nur klemmt.

Auf unseren Business-Alltag übertragen heißt das: Jene Führungskräfte, die sich ausschließlich mit dem Paradigma der Planung verbunden fühlen, werden auch in schwierigen Situationen immer mehr planen, ohne dass dies funktioniert. Also beginnen sie zu kontrollieren, denn offensichtlich ist Sand im (Maschinen-)Getriebe – und dem gilt es auf den Grund zu gehen. Die Frustration steigt und ist deutlich spürbar auf allen Seiten: bei Führenden, bei Geführten, bei Beteiligten und Zuschauern. Und nach und nach beginnt das System zu reagieren: So kann es im Business dann sein, dass diese Führungskräfte nach und nach einen Spirit von toxischer Überkontrolle und Unterordnung erzeugen – mit der Konsequenz, dass sich ihre Mitarbeitenden als verschlissene Zahnräder in einer heiß gelaufenen Maschine fühlen. Wenn Menschen und Prozesse nicht mehr so funktionieren, wie sie sollten, oder wenn Regeln für die Zusammenarbeit, die bislang gegolten haben, nicht mehr eingehalten werden, kann dies große Wut bei allen Beteiligten erzeugen – selbst wenn eigentlich spürbar ist, dass diese Regeln ihrem ursprünglichen Sinn und Zweck nicht mehr dienlich sind. Es ist eine Wut darüber, dass keine Demut gezeigt wird für das, was bisher als wertvoll erachtet wurde. Zugleich fehlt die Kraft, sich diesem Umstand besonnen zu stellen.

Führungskräfte, die sich hingegen ausschließlich mit dem Paradigma des Selbst-Bewusst-Seins verbunden fühlen, stellen das Individuum stark in den Mittelpunkt und zeigen zugleich auf, dass wir als Individuen vor allem in der Vernetzung reüssieren werden. Sie fordern ein, sich der Gemeinschaft zu öffnen, sich mit seinen Facetten, seinen Stärken einzubringen und entschlossen in die eigene Bewusstseins-Bildung zu investieren. Doch stets zu betonen, wie sehr bewusst das Leben zu leben ist, und zwar in seiner individuellen, positiven Einzigartigkeit, kann zu einer toxischen Individualisierung, einer toxischen Positivität führen – oder gar zu einer Überheblichkeit, die emotional überdramatisierend fordert, dass jeder diesen Schritt in Richtung Selbst-Bewusst-Sein zu gehen hat. Masken fallen auf der Suche nach Wahrhaftigkeit: Was man nicht selbst zeigt, wird aufgedeckt – in einem toxischen Umfeld mit anklagendem Unterton, der aus Menschen Schuldige machen kann und aus Einzelmeinungen Plattformen, in denen die Kraft der Gemeinschaft kämpferisch geübt wird, anstatt die Bildung des Selbst-Bewusst-Seins ganz gelassen jedem Einzelnen zu überlassen. Auch hier kann sich eine Übertonung dieses Pols in massiven zwischenmenschlichen Spannungen äußern, sofern der passende Kontext für das Zulassen dieser Entwicklung noch nicht vorhanden ist.

Treffen nun in Auseinandersetzungen Führungskräfte aufeinander, die sich diametral mit dem einen und dem anderen Pol verbunden fühlen, kann es dann sein, dass sie sich gegenseitig an ihre Grenzen führen – und sich so noch weiter voneinander distanzieren. Wo doch ihr Verhalten eines ist, das sie eigentlich eint. Denn letztendlich sind wir alle Menschen. Wenn wir Menschen bedrohlichen Situationen ausgesetzt sind, dann wird bei uns allen eine instinktive biologische Reaktion ausgelöst. Erfahren wir im Business eine potenzielle Gefahr der Verletzung, wie z. B. Respektlosigkeit, Untergrabung unserer Kompetenz, Gesichtsverlust oder einfach nur Ignoranz, dann kann es sein, dass wir reagieren wie Tiere, die um sich beißen und wiederum andere verletzen (Fight), sich zurückziehen (Flight) oder sich einfach totstellen und resigniert erstarren (Freeze).10 Wir bringen dann andere massiv an ihre Grenzen, dabei spiegeln wir ihnen, wie diese sich selbst fühlen: überfordert.11

Im freien Flug

Was also tun? Hoffen, dass diese Phase bald vorüber geht? Die Prognosen zeigen, dass die Transformation gekommen ist, um zu bleiben – und diese Übergangsphase wohl so lange anhalten wird, wie wir leben. Es ist eine Phase, die von Krisen und den daraus erwachsenden Chancen gekennzeichnet ist. Viele nehmen konkret wahr, dass sie sich im Übergang zwischen dem »Was war« und dem »Was sein wird« befinden – haben aber gleichzeitig keine Kapazität, um für das alles entscheidende »Was ist« präsent zu sein.

Dieses Gefühl des Übergangs ist vergleichbar mit einem Trapezflug im Zirkus.12 Die eine Trapezstange lassen wir gerade los, die andere Trapezstange ist noch nicht griffbereit. Wir befinden uns im freien Flug. Dieser kann an sich sehr schön sein – wären da nicht unsere Ängste vor der Zukunft, unser Unverständnis dessen, was hier eigentlich gerade abgeht, und vielleicht auch die fehlende Übung mit Trapezflügen.

Dazu fiel mir ein besonders interessanter Artikel von Adam Grant in die Hände, der im April 2021 in der New York Times veröffentlicht wurde und anschließend viral ging. Die Überschrift lautet: »There’s a name for the blah you’re feeling: it’s called languishing«.13 Grant berief sich auf die Forschungen von Corey Keyes zum Thema »Mental Wellbeing«. Keyes’ Erkenntnisse: Für »Wellbeing« braucht es zwei Faktoren: »Functioning well« und »Feeling good«. Sind diese gegeben, dann erleben wir uns als erblüht, als lebendig, mithin in einem Zustand von »Flourish«. Sind diese Faktoren zu weniger als 50 Prozent gegeben, dann erfahren wir »Languish«, fühlen uns selbst in einem übervollen Tag als erstaunlich leer, freud- und ziellos, befinden uns in einem Zustand der Stagnation oder hängen erschöpft ab.14

Abbildung 1: Übergang fühlt sich an wie ein Trapezflug im Zirkus

Steht Flourish für das Lebendige, ist Languish also ein Zustand der Leb- und Lustlosigkeit. Das triggerte viele innere Bilder in mir. Denn genau so erlebe ich viele Menschen im Business: leb- und lustlos. Auffallend viele von ihnen arbeiten in Großunternehmen. Ich erlebe sie, wie sie eine tiefe Sehnsucht verspüren, die sie nicht in Worte fassen können. Ich vermute, es ist eine Sehnsucht nach mehr Leben. Nach mehr Sicherheit und Geschütztsein. Nach mehr Glück und Frieden. Nach mehr Gesundheit und Kraft. Nach mehr Leichtigkeit im Tun. Das sind die sogenannten Metta-Prinzipien – Prinzipien, die dazu einladen, mehr »Wellbeing« und positive Emotionen, bessere Beziehungen zu sich und anderen zu leben, und zwar in Liebe zum Leben.

Diese Metta-Prinzipien stammen ursprünglich aus dem Buddhismus.15 Vorreiterinnen wie die Psychologin Barbara Fredrickson konnten wissenschaftlich belegen, dass achtsame Übungen mit typischen Metta-Sätzen hoch wirksam sind und uns das geben können, wonach wir so sehr dürsten: dass wir uns lebendiger und verbundener fühlen, dass wir Ruhe und Balanciertheit erfahren, dass wir mehr Liebe zulassen und die Kraft gewinnen, die es für unsere Herausforderungen braucht.16 Sie sind integraler Bestandteil meines entwickelten Konzeptes, das ich Ihnen nun vorstellen möchte.

Vom Trapezkünstler zum Brückenbauer

Basis des Konzeptes ist es, sich vom Bild des Trapezkünstlers zu lösen und bewusst mit einem Bild der Brücke zu arbeiten: Brücken geben Boden unter den Füßen und verbinden zwei bisher nicht überbrückte Ufer miteinander.17 Und das ist es, worum es in Transformation-Leadership geht: scheinbar unüberbrückbare Polaritäten des Gestern und des Morgen zu verbinden.

Der Wichtigste dabei ist: bei sich selbst zu beginnen. Stehen wir vor tiefen Schluchten unüberwindbarer Differenzen, dann kann das Besinnen auf uns selbst wichtig sein – denn es bietet uns die größte Sicherheit und ist gleichzeitig die größte Einflusskraft, die wir in einer sich ändernden Welt haben. Der Kniff dabei ist, sich bewusst zu machen, dass es sich um Polaritäten handelt, mit denen man es zu tun hat, und nicht um Probleme.18

Polaritäten lassen sich, anders als Probleme, nicht lösen. Es gilt sie zu verbinden und die Qualität beider Pole stimmig in Leadership-Situationen zu integrieren: Anstatt in einem »Entweder oder« zu denken, geht es zunächst darum, das »Sowohl als auch« beider Pole zuzulassen und dann im Sinne einer Schaffung von Synergien beide in unseren Business-Situationen stimmig einzubauen – und so eine neue Qualität von Leadership und Zusammenarbeit zu schaffen.19

Auch tut es gut zu wissen, dass viele der Brücken, die verbindend sein sollen, erst noch gebaut werden müssen. Wir können also nicht davon ausgehen, dass sie schon existieren. Wir können folglich auch nicht erwarten, dass das Brückenbauen »instant delivery« von perfekten Resultaten ermöglicht. Es ist ein Prozess. Der bekannte Management-Spruch »We cross the bridge when we get there« – der aussagt, dass wir Probleme erst lösen, wenn sie anstehen, und dass die Brücken schon da sind, wenn wir sie brauchen – sollte in Zukunft also eher lauten: »We build the bridge so that we can get there.«

Mit »there« ist eine Zielrichtung bzw. ein gemeinsames Vorhaben gemeint, für das es den Einsatz beider Paradigmen (Paradigma der Planung und des Selbst-Bewusst-Seins) braucht, um unsere Zukunft mitten im Übergang nachhaltig zu gestalten. Dabei dürfen wir uns nicht paralysieren lassen von dem, was nicht (mehr) funktioniert, sondern sollten das in den Fokus setzen, was bereits funktioniert. Und wir sollten uns jederzeit bewusst machen, dass Toxisches häufig nicht mehr ist als die Übertreibung einer Qualität, die in der jeweiligen Situation allerdings nicht mehr weiterhilft.

Mit »there« ist aber auch das Zeitalter des Selbst-Bewusst-Seins gemeint. Denn wir alle sind mitten im Übergang vom Zeitalter der Planung hin zum Zeitalter des Selbst-Bewusst-Seins. Oftmals ist in verstrickten Situationen allerdings nur der eine Pol sichtbar und benennbar, meist jener, der übertrieben beansprucht wird – häufig der Pol der Planung. Wir erleben uns dann in Situationen, in denen wir genau wissen, was nicht mehr funktioniert, was wir nicht mehr wollen. Wir kennen das »Weg von«. Doch fehlt uns dann häufig das konkrete »Hin zu« des anderen Pols, den es gilt im Sinne einer Synergien-Schaffung zu integrieren. Den anderen Pol zu definieren und damit Polaritäten zu erkennen, erfordert allerdings Reflexion. Und Reflexion erfordert Zeit und Raum. Sich diese in der jeweiligen Situation bewusst zu nehmen, liegt in der Verantwortung von uns Führungskräften.

Ziel es dann, diese Polaritäten als solche auch zu benennen. Der sogenannte Rumpelstilzchen-Effekt, den Oswald Neuberger in Bezug auf Mikropolitik in Organisationen eingebracht hat, empfiehlt bei destruktiven Machtspielen, diese bewusst anzusprechen.20 Dann verlieren sie ihre Kraft. Ich bin davon überzeugt, dass dieser Effekt auch im Umgang mit Polaritäten funktioniert. Erkennen wir Polaritäten und sprechen wir die toxische Überbetonung eines Pols bewusst an, birgt das die Möglichkeit, bewusst mit diesen umzugehen, ohne dass Schuldzuschreibungen entstehen müssen. So erwächst die Möglichkeit, sie neu zu verhandeln und in der Integration beider Pole etwas Neues entstehen zu lassen. Der eine Pol beeinflusst dann den anderen Pol: Planung beeinflusst Selbst-Bewusst-Sein – und die Art, wie Selbst-Bewusst-Sein gelebt wird, beeinflusst die Planung. So lassen sich Brücken bauen zwischen zwei Polen.

Ich bin davon überzeugt, dass alle erforderlichen Ressourcen, die wir dazu brauchen, im Hier und Jetzt schon da sind. Aber nur, wenn wir kleine Schritte machen und keine Schritte auslassen oder überspringen.21

Schritt für Schritt zu gehen, erfordert eine ganz neue Geduld – eine Geduld gepaart mit der Zuversicht, dass der Weg im Gehen und im Bauen von Brücken entsteht. Das treffendste Bild ist deshalb dieses: Als Führungskräfte bauen wir Brücken, während wir über sie gehen. Der Weg entsteht also im Gehen – und im Bauen, um uns dann auf Brücken zu treffen und gemeinsam zu arbeiten. Dazu gilt es, Vergangenes nicht nur transformieren zu wollen, sondern auch loslassen zu können. Dazu gilt es auch, zu sehr Zukunftsgerichtetes vorerst noch loslassen zu können, wenn es Zwischenschritte dorthin braucht. Denn erst dann haben wir die Hände frei, um im Hier und Jetzt Brücken zu bauen, über die wir dann gehen, um die Zukunft gemeinsam zu gestalten – mögen die Zeiten auch noch so stürmisch sein.

Acht zeittypische Polaritäten

Realistischerweise ist es im dichten Führungsalltag allerdings kaum möglich, hinter jedem schwierigen, destruktiven Konflikt den tieferen Sinn zu reflektieren und sich die Zeit und den Raum zu nehmen, den »Weg von«-Pol zu erörtern, um dann den »Hin zu«-Pol zu reflektieren und zu erkennen. Daher war es eine meiner Absichten mit diesem Buch, Hypothesen aufzustellen, welche typischen Polaritäten Führungskräften in diesen angespannten, hochtransformativen Zeiten des Übergangs immer wieder begegnen. Ausgehend von der Kernhypothese, dass wir uns weg vom Zeitalter der Planung hin zum Zeitalter des Selbst-Bewusst-Seins bewegen, fing ich an, Unterkategorien und typische Ausprägungen dieser Polaritäten zu formulieren. Mittels Literaturstudium, dem Besuch von Weiterbildungen, vieler Gespräche mit Professionals und etlicher Reflexionsschleifen kristallisierte sich allmählich mein Ansatz heraus, mit acht zeittypischen Polaritäten und den Themen, die dazu in Transformation sind, zu arbeiten. Diese Polaritäten zeigen typische Spannungsfelder auf, innerhalb derer sich Menschen und Organisationen bewegen. Innerhalb dieser Spannungsfelder können Situationen entstehen, die anstrengend, kräfteraubend und toxisch sind, aber auch großartige Möglichkeiten bieten, und zwar zur Potenzialentfaltung.22

Die acht Polaritäten und die dazugehörigen Themen in Transformation lauten:

Kapitel

Paradigma der Planung

Paradigma des Selbst-Bewusst-Seins

Themen in Transformation

1

Loyalität

Eigenverantwortung

Wirksamkeit

2

Diversifikation

Kernauftrag

Wachstum

3

Idealismus

Pragmatismus

Ambitionen

4

Zielfokus

Geduld

Bereitschaft

5

Entschiedenheit

Einigkeit

Spirit

6

Instinkt

Intuition

Sicherheit

7

Details im Griff

Rahmen halten

Energiebilanz

8

Expertenmacht

Vernetzungskraft

Einfluss

Tabelle 1: Zentrale Themen in Transformation und deren Polaritäten

Sie sind die Basis dieses Buches. Jedes Kapitel fokussiert eine der Polaritäten. In diesen 8 Storys geht es immer darum, wie die jeweiligen Protagonistinnen und Protagonisten Brücken zwischen bestehenden Polaritäten bauen. Dadurch verändern sich dann die Bedeutungen der Pole und sie werden in der Integration zu etwas Neuem.

Inspiriert von Lebensrädern und Transformationsmodellen unterschiedlicher Kulturkreise23 habe ich diese acht Polaritäten in einer Illustration zusammengefasst, die Sie am Ende dieser Einleitung sehen können – den Mittelpunkt der Illustration bildet ein Mensch in seiner Rolle als Brückenbauer. Im Anhang finden Sie die Sitemap aller Kernaussagen jedes Kapitels. Im Literaturverzeichnis liste ich ergänzend ausgewählte Buchtitel und weitere Quellen auf, anhand derer Sie sich intensiver mit den Kernthemen der Kapitel auseinandersetzen können.

Wach und verbunden entscheiden, mutig und demütig handeln

Die Zukunft zu gestalten, ist der Anspruch von vielen Führungskräften. Auch ich habe diesen Anspruch und dieses Buch soll mein Beitrag dazu sein. Doch wie gelingt uns das, wenn wir wissen, dass mehr von demselben uns nicht mehr weiterbringt? Und wenn wir zugleich wissen: Wir bauen die Brücken, während wir über sie gehen. Brauchen wir dazu nicht passende Tools?

Die Antwort ist so simpel wie auch ernüchternd: Wir brauchen diese Tools, nur haben wir sie scheinbar noch nicht, zumindest nicht in unserem vollen Bewusstsein. Denn oftmals arbeiten wir mit den Tools, die aus dem Change-Management stammen und nicht in das Zeitalter der radikalen Transformation passen. Manche von uns erkennen dann: Tools und Denkansätze, die in der Vergangenheit gut gegriffen haben, sind nur noch bedingt wirksam. Es ist, als ob etwas fehlte. Was also machen?

Der Organisationsexperte Karl E. Weick empfiehlt hier: »Drop your tools.«24 Es ist an der Zeit, die bisherigen Tools für einen Moment zur Seite zu legen und Neues auszuprobieren. Verbildlichen Sie sich dazu nochmals den Holzstuhl im weißen Raum. Welche Qualitäten braucht es, um den Stuhl umzustellen? Das sind andere als jene, die es braucht, um den Holzstuhl radikal zu transformieren. In diesem Fall sind wir deutlich mehr gefordert: Es braucht Wachheit (um zu wissen, was jetzt als Nächstes ansteht und wofür wir als Führungskräfte stehen), Verbundenheit (zu sich und den anderen), Mut (um den Stuhl an seiner Wurzel anzupacken) und Demut (um zu wissen, was am Stuhl bleibt und was losgelassen werden sollte).25 Ist die Wachheit eine wertvolle Qualität für unsere Kopfentscheide, die Verbundenheit eine wertvolle Qualität für unsere Bauchentscheide und sind Mut und Demut wertvolle Qualitäten für unser Handeln, stellt sich die große Frage: Was verbindet all diese Qualitäten miteinander? Es ist das Herz, das uns mit Lebendigkeit erfüllt.

Loa heißt »Loving Awareness«

Was mir dazu von meiner Mutter geblieben ist, ist ein kleiner gelber Notizzettel. Darauf hat sie mit Kugelschreiber das Wort LOA geschrieben und es mir zum Abschied überreicht. Sie sagte zwei Sätze dazu: »So bleiben wir verbunden« und »Es steht für Liebe, Tanja«. Seither begleitet mich Loa. Zunächst geschah dies eher unbewusst. Jahrelang hatte ich den Zettel in meiner Geldbörse. Seit ich meditiere, liegt er an meinem Meditationsort. Im März 2020, in der ersten großen Lockdown-Phase in der DACH-Region, nahm ich das gelbe Zettelchen erstmals aktiv zu mir und dachte mir: »Wäre es nicht schön, wenn wir alle so ein Stück Papier hätten?« Ich begann, mich mit dem Wort Loa und mit seiner ursprünglichen Absicht zu beschäftigen und es mit meinem Leitsatz zu verbinden.

Loa steht für die Liebe zum Leben (Loving), mit einem tiefen Wunsch nach Lebendigkeit, Lebensfreude und mehr Leichtigkeit. Und zwar, um bewusst und stimmig in eine Führungsrolle zu gehen, in der man wach und verbunden entscheidet und mit Mut und Demut handelt (Awareness). Kurz: Love in order to lead, lead in order to love.

Nach und nach wurde mir eines sehr klar: Ich wünschte mir, dass Führungskräfte, die sich als Brückenbauer und Brückenbauerinnen verstehen, sich erlauben, dieses neue Selbstverständnis zu entwickeln und es auch auszusprechen (denn viele von ihnen fühlen diesen Ansatz sowieso schon in sich). Dass sie sich erlauben, zu sagen: Ich führe mit Loa.

Atmen mit den 3 A

Ich experimentierte also mit der Haltung von Loving Awareness und auch mit der Frage, wie ein dazu passender Weg ausschauen könnte. Dazu begann ich, Professionals einfach genau zuzuhören26, wenn sie mir ihre Geschichten erzählten (was sie gerne tun und mich sehr freut), und zwar in der Haltung der Loa-Qualitäten: ganz präsent, mit Liebe, wach und verbunden. Mit keiner anderen Absicht dahinter, als dass sie bewusst für sich in die Führung gehen, um stimmig entscheiden und bewusst handeln zu können. Ich war erstaunt, welch große Auswirkung das Zuhören und das Aufzeigen einer möglichen Polarität auf die Reflexionskraft meines Gegenübers hatte. Und auch in meiner Art, sie zu begleiten, erlebte ich mich deutlich anders als in vielen anderen Situationen: In gelungenen Momenten war ich empathischer, humorvoller und reflektierter.

Was würde passieren, fragte ich mich, wenn wir in all den Situationen, in denen unser bisheriges Vorgehen und Verhalten einfach nicht mehr funktioniert, eine Loa hätten? Eine empathische, humorvolle, reflektierte Begleitung auf unserem Weg? Mag sie real sein oder in unserer Vorstellungskraft existieren, als Mitglied in unserem inneren Team, als »he«, »she« oder »they« – aber immer so, dass wir sie jederzeit zu uns rufen können? Wir könnten ihr unsere Storys erzählen und sie würde aus der Haltung der Loving Awareness einfach zuhören, eine Absicht der Lebendigkeit ins Zentrum stellen und zum richtigen Zeitpunkt ihre Weisheit aus dem tiefen Inneren wiedergeben – eine Weisheit, die darauf beruht, bestehende Polaritäten zu verbinden und sich stimmig zu verhalten.

So entstand nach und nach die Kunstfigur der Loa, die Sie durch alle 8 Storys dieses Buches begleiten wird. Sie spricht mit fiktiven Menschen, die an einen Point of no return gelangt sind und eine tiefe Sehnsucht verspüren, die sie nicht in Worte fassen können. Die Kernbotschaft, die Loa ihnen gibt, ist dabei immer die gleiche. Sie lautet: »Stehst du an einem Point of no return, dann kann es sein, dass du in zeittypischen Polaritäten gefangen bist. Folge dann deinem Weg. Du findest ihn über das ›Atmen mit den 3 A‹.«27

»Atmen mit den 3 A« ist ein Prozess, mit dem es uns gelingt, die Liebe zum Leben und das bewusste Führen stärker in unseren Business-Alltag zu integrieren.28 Ich habe den Prozess entwickelt aus dem einfachen Bild der Biologie heraus, dass es frische Luft zum Atmen braucht, damit das Herz seiner Aufgabe nachgehen kann, so wie es gedacht ist: Kopf, Hand und auch sich selbst, das Herz, mit Lebenskraft zu versorgen. Der Prozess lautet:

Atme und nimm deine

A

bsicht wahr (Herz):

Nimm deine Emotionen wahr und benenne sie. Welches Bedürfnis wird sichtbar?

Atme mit der Herzensübung, um Ruhe zu erfahren.

Definiere: Was ist jetzt deine wahre Absicht?

Atme und kläre deine

A

usrichtung (Kopf):

Nimm die Spannungspolaritäten wahr und benenne sie. Was entsteht, wenn aus einem Entweder-oder ein Beides wird?

Atme mit der Kopfübung, um das Gelernte zu integrieren.

Definiere: Was ist jetzt meine Ausrichtung, die für mich und uns stimmig ist?

Atme und erkenne deine nächste

A

ktion (Hand):

Nimm die bestehenden Ressourcen wahr und benenne sie. Welche schwachen Signale sind schon vorhanden für den nächsten bewussten Schritt?

Definiere: Was ist jetzt mein nächster Minischritt in die neue Richtung?

Handle und mache dann bewusst eine Pause.

Wie das »Atmen mit den 3 A« in konkrete Business-Situationen integriert werden kann, davon erzählen die 8 Storys dieses Buches. Im Bewusstsein, dass auch Entspannung in all der Spannung wesentlich ist, sind sie geschrieben als leicht zu lesende Kurzgeschichten aus dem Business-Leben. Sie sind bewusst nicht in Form von klassischen Business Cases verfasst, sondern spielen sanft mit Elementen des magischen Realismus. Der magische Realismus, eine künstlerische Strömung, die vor allem in der Malerei und in der Literatur bekannt ist, setzt sich zum Ziel, die Realität mit Elementen zu verbinden, die die Wirklichkeit verfremden, und zwar um dem Lesenden bzw. Betrachtenden eine neue Sichtweise auf die Welt zu geben.29 Inspiriert von unzähligen Erzählungen zu realen Begebenheiten, die ich in den letzten Jahren von Professionals gehört habe (und die zur Unkenntlichkeit verfremdet wurden), habe ich mich also entschieden, in jede der 8 Storys ein wenig Magie einzubauen: Sie wird immer dann sichtbar, wenn Loa auftritt, sich mit ihren Protagonisten, ihren Protagonistinnen verbindet und so ein Perspektivenwechsel, neue Einsichten und innere Weisheiten entstehen.

Abbildung 2: Führen mit Loa

Für jede Story, für jeden Protagonisten und für jede Protagonistin standen dabei Erlebnisse und Erfahrungen vieler unterschiedlicher Personen Pate, die mir zeigten, wie »Führen mit Loa« in der von zeittypischen Polaritäten geprägten Business-Realität von heute funktioniert: in spannungsgeladenen Business-Situationen mit Liebe zum Leben stimmig zu entscheiden (wach und verbunden) und bewusst zu handeln (demütig und mutig), und zwar über das Atmen mit den 3 A.

Bewusst nimmt Loa die Hauptpersonen der 8 Storys an andere Orte, an denen es ihnen möglich ist, aus der Betriebsamkeit des Alltags auszusteigen, um sich zu besinnen, neue Absichten, neue Ausrichtungen und neue Aktionen für sich zu definieren.

In den 8 Storys sind die Orte bewusst gewählte Kraftorte. In unserer Business-Realität müssen diese Orte aber nicht in Venedig oder Salzburg sein, um Loa in den Business-Alltag zu bringen. Es kann schon der Weg zur Kaffeemaschine reichen und drei Atemzüge dorthin, um sich seinen Raum und seine Zeit zu nehmen und sich bewusst zu überlegen: Welche wahre Absicht habe ich? Was ist meine stimmige Ausrichtung? Und was ist meine erste kleine Aktion in die neue Richtung?

Auch der Unternehmer, von dem ich Ihnen weiter oben erzählte, stellte sich diese Fragen, als wir an jenem kalten Februartag miteinander sprachen. Wir taten das im Gehen. Immer wieder blieb er stehen und ging dann wieder weiter. Immer wieder atmete er kurz durch. Zum Abschluss des Gesprächs, seine Themen fertig bearbeitet, war er fast wie erlöst: Seine große Begabung, Business-Situationen einzuschätzen, hatte er nach wie vor. Er konnte sie nur nicht benennen, denn das, was er da wahrnahm, war mehr als das, was er in Worte fassen konnte. In einer kleinen Nebengasse anhaltend, erlebte er dann seinen großen Durchbruch. Er sagte, mit ausgebreiteten Armen: »Weißt du, Tanja, eigentlich will ich viel mehr für Lebensfreude bei meinen Mitarbeitern stehen. Das kann’s doch nicht gewesen sein? Okay, wir sind erfolgreich, auch wenn die Lage höchst angespannt ist. Doch eigentlich geht es mir um etwas ganz anderes. Mir geht's darum, dass meine Führung auch einen Beitrag stiftet zu mehr individueller Selbstverantwortung, sein Leben – so wie es gedacht ist – zu leben.« Ich schmunzelte und sagte: »Ja, das kenne ich gut. Ich denke, das kennen wir alle gut. Denn seien wir doch ehrlich: Niemand kennt den richtigen Weg im Umgang mit unseren individuellen Spannungsfeldern, außer wir selbst. Niemand kann für unsere Lebensfreude sorgen, außer wir selbst. Wie auch? Was uns aber bleibt, sind die typischsten Polaritäten dieser Zeit zu kennen und unsere Geschichten zu ihnen zu erzählen, um von- und miteinander zu lernen – und letztendlich mehr über uns selbst zu erfahren.« Wir lächelten uns kurz an und wussten beide: An dieser Stelle war unser Gespräch fürs Erste zu Ende.

Für wen ist dieses Buch?

Dass dieses Buch jetzt erscheint, habe ich bewusst so gewählt, denn selten sah ich einen so starken Bedarf dafür wie jetzt. Es ist geschrieben für Leader in einer Zeit der schier unüberbrückbaren Polaritäten – in uns und um uns. Diese Polaritäten erzeugen innere und äußere Konflikte, die immer destruktiver werden.

Dieses Buch soll daher dazu dienen, mit einem möglichst einfachen und zugleich wirksamen Framework sich selbst und andere dabei zu unterstützen, aus kraftraubenden Business-Situationen einen ersten Schritt in eine neue Richtung zu machen – hin zu mehr Leichtigkeit, Lebensfreude und Lebendigkeit im Business, im Sinne einer Transformation zu mehr »Selbst-Bewusst-Sein«.

Dieses Buch wendet sich also an Führungskräfte, die sich als Brückenbauer und Brückenbauerinnen verstehen – zwischen dem, was nicht mehr funktioniert, und dem, was noch nicht funktioniert. Ihr Anliegen: in einer brüchigen, komplexen Welt stimmig zu entscheiden und bewusst zu handeln – und auch andere darin zu begleiten.

Zugleich richtet sich das Buch an aufstrebende Leadership-Talente, die verunsichert sind, weil sie merken, dass die Landkarten des Business, die sie vererbt bekommen haben, nicht mehr für Orientierung sorgen, sondern sie irritieren und auf Abwege bringen.

Dieses Buch kann Sie also auf unterschiedliche Weise unterstützen:

In Ihrer Klarheit:

Sie erfahren Orientierung in einer undurchsichtigen und komplexen Welt, indem Sie zeittypische Polaritäten erkennen können, die uns alle betreffen. Nur wenn Sie diese Polaritäten kennen, werden Sie sie frühzeitig wahrnehmen können – und das verschafft Ihnen einen deutlichen Reflexions- und Bewusstseinsvorsprung und lässt Sie letztlich noch wirksamer werden als Führungskraft.

Im Gestalten Ihrer Kontexte:

Sie finden hier ein Prinzip der Lebensfreude in Worte gefasst, das sich viele von uns wünschen. Und nur was eine Sprache findet, kann ausgesprochen werden und bewusster gelebt werden. Sie legen die Basis dafür, dass andere, die ähnlich denken und fühlen, sich mit Ihnen vernetzen und bereit sind, gemeinsam einen Kontext zu gestalten und zu tragen, der Raum gibt, Neues zu formen.

Im Kontakt zu sich und zum Wir zu sein:

Sie erleben im Austausch mit Loa, wie kraftvoll die Verbundenheit von Analytik und Intuition, von Wissen und Weisheit, von Erfahrung und Erfahren im Jetzt sein kann, wenn man sich selbst und sich gegenseitig zuhört mit einer Haltung der Loving Awareness: wach, verbunden, mutig und demütig.

In Ihrer Kraft, bewusst zu bewegen:

Mit dem »Atmen mit den 3 A« bekommen Sie einen einfachen Vorgehensvorschlag für die Berufspraxis aufgezeigt, der Ihnen dabei hilft, aus destruktiven Momenten auszusteigen und sich in kurzen Atempausen bewusst zu machen, was für Sie selbst wirklich zählt.

Die Lektüre der 8 Storys möge Sie inspirieren und nach einem langen Business-Tag zur Ruhe kommen lassen – dank der Gewissheit, dass in allem, was in und um uns passiert, es die toxischen Situationen sind, die laut sind und uns belasten, es aber auch schöne, stillere, magische Momente der Lebendigkeit gibt, die uns tragen. Diese finden wir alle in unserem Leben, in der einen oder anderen Weise, wenn wir sie zulassen, bewusst auf sie achten oder sie bewusst erschaffen.

Abbildung 3: Klarheit, Kontext, Kontakt und Kraft

Ich habe dieses Buch in der Hoffnung und Zuversicht geschrieben, dass wir mehr lebensbejahende Situationen bewusst wahrnehmen und uns selbst und gegenseitig aus den Situationen helfen, die für uns toxisch sind, indem wir mit- und voneinander lernen. So können wir die Verbundenheit miteinander spüren. Und das ist nicht nur unsere tiefste Sehnsucht als Menschen, sondern auch die Absicht des kleinen gelben Zettels, den mir meine Mutter zum Abschied gegeben hat und der nun an meinem Meditationsplatz liegt.

Ich wünsche Ihnen viel Freude, wenn Sie dieses Buch lesen.

Ihre Tanja Ineichen

Anmerkungen

1

.  Potenzialentfaltung im Sinne der positiven Psychologie. Empfehlenswerte Literatur, in der viele wesentliche wissenschaftliche Studien der positiven Psychologie lesegerecht zusammengefasst sind: Ebner, Markus: Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance. Facultas, 2019

2

.  Übergänge werden in der Fachsprache als Transitionen bezeichnet. Sie starten mit einem Ende und eröffnen einen Raum, der als neutrale Zone bezeichnet wird. Ein wesentliches Grundlagenwerk dazu: Bridges, William; Bridges, Susanne: Managing Transitions: Erfolgreich durch Übergänge und Veränderungen führen. Vahlen, 2016

3

.  Der treffende Begriff der »Planung« und weitere Inspirationen sind abgeleitet von der Arbeit meiner guten Freunde, Nicole und Andreas, deren Impulse mich in der ersten Lockdownphase 2020 inspirierten, über den Zeitenwandel und seine Qualitäten bewusst zu reflektieren: vgl. Ebhart, Nicole; Ebhart Andreas: »Thema: Antizipation«. Vorträge vom 27. April 2020, 64keys Future Week 2020 als Online-Konferenz-Event: Disruption – Exploration – Inspiration – Antizipation – Profession. 64keys Media GmbH, 2020

4

.  Zur Definition von »Selbst« als innerer Beobachter und zur Reflexion empfehle ich: Steindl-Rast, David: Bruder David – Ich und Selbst (Video), vom 11. Februar 2011;

https://www.youtube.com/watch?v=iFmI2bZky1s&t=97s

, zuletzt aufgerufen am 13. Oktober 2022

5