Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. E-Book

Valentin Nowotny

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 283

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Digital führen: Wie geht das? Wie kann ich intelligente digitale Systeme, neue Formen der Selbstorganisation und gemeinschaftlich geteiltes Wissen wie z.B. "Shared Consciousness" und "Wikis" erfolgreich nutzen? Das Buch zeigt, wie zeitgemäßes digitales Leadership funktioniert - vom Eins-zu-Eins-Mitarbeitergespräch über Teamsituationen bis zur Führung des Gesamtunternehmens. Dabei ist eine agile Haltung grundsätzlich genauso wichtig, wie das digitale Skill- und Methoden-Repertoire. Der Autor erläutert, wie ein "agiles Mindset" aufgebaut wird und wie Medien genutzt werden können, um auch im 21. Jahrhundert effektiv und wirksam zu führen.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVORWORTTEIL 1: STARTREFLEXION: REMOTE LEADERSHIP IM 21. JAHRHUNDERT/DIE DIGITAL-AGILE FÜHRUNGSREFLEXION1 WAS MUSS EIN DISTANCE LEADER HEUTE LEISTEN?1.1 Warum (Selbst-)Reflexion für Führung über Distanz extrem wichtig ist1.2 Wer darf eigentlich reisen? Nicht jeder hat diese Option!1.3 Neue Trends in der Welt der digitalen Führung1.4 Der digitale Tsunami verändert auch die Welt der Führung1.5 Das Führungskontinuum des 21. Jahrhunderts: Die Welt ist nicht nur schwarz-weiß!1.6 Agile Vorgehensmodelle sind der Schlüssel für die Integration des Teams1.7 Was können Sie aus diesem Buch mitnehmen?1.8 Spezielle Skills beim Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co.1.9 Fünf gute Gründe, dieses Buch zu lesen1.10 Der Aufbau des Buchs1.11 Wie Sie neue Ideen und motivierende Dialoge gestalten1.12 Das Flow-Konzept für Remote Teams nutzen1.13 VUKA-Welt und Komplexitätskompetenzen1.14 Kollegiale und agile Führungs- und Organisationsmodelle 1.15 Der transformationale Führungsansatz1.16 Situatives Führen1.17 Die geschickte Balance von Nähe und Distanz1.18 Mit Online-Teambuilding-Aktivitäten das Spielfeld ausrichten1.19 Teufelszeug Teamentwicklung? Wie Teams auch virtuell organisch zusammenwachsen1.20 Das D-I-S-G-Modell1.21 Die Motivlagen: Mitarbeitertypen & ihre Lebensmotive1.22 Das 3-O-Modell für das Führen auf Distanz1.23 Der digital-agile Medienmix1.24 Gute Vorbereitung als Königsweg im One-on-One1.25 Ein »Canvas« als visuell-agile Vorbereitungshilfe 1.26 Das 360-Grad-Leadership-RadarTEIL 2: TELEFON: STIMME, STRUKTUR, EMOTIONEN2 ERPROBTE TECHNIKEN FÜR ERFOLGREICHE TELEFONATE2.1 Die Besonderheiten des Mediums Telefon2.2 Die mentale Vorbereitung auf ein Telefonat2.3 Zielgerichteter Smalltalk und Vertrauensaufbau am Telefon2.4 Empathie: Machen Sie Zuhören zu Ihrem Metier!2.5 Selbstsicherheit am Telefon ausstrahlen2.6 Flexibler führen mit dem Entscheidungsbaum2.7 Die besten Taktiken für überlegte Entscheidungen2.8 Schlagfertig im Mitarbeitergespräch2.9 Zeit gewinnen und Telefonate professionell vertagen2.10 Methoden der Einflussnahme2.11 Wie Sie Ausflüchten und Ausreden am Telefon begegnen2.12 Pausen helfen!2.13 Die 3-K-Methode für schwierige Gespräche2.14 Das KOALA-Modell für gute 1:1-Mitarbeitergespräche2.15 Per Fragetrichter immer fokussierter werden2.16 Die Fragetypen – mit richtigen Fragen fängt man gute Fische2.17 Führungsinstrument »Stimme«2.18 Kommunikationsetikette am Telefon2.19 Erfolgreiche Delegation am Telefon2.20 Ehrlichkeit siegt!2.21 Klare Sprache – klare Gedanken2.22 Professionelle Formulierungen: geschickt und kompakt2.23 Fünf Tipps für ein gelungenes One-on-One am Telefon2.24 Reflexionswolke für ein Telefonat2.25 Das 360-Grad-Führungsradar für das Telefon2.26 Die zehn Erfolgsparameter für TelefonateTEIL 3: E-MAIL: FORMULIERUNG, INTERAKTIVITÄT, MOTIVATION3 GESTALTUNGSCHANCE E-MAIL-KOMMUNIKATION3.1 Die zehn E-Mail-Fettnäpfchen für Digital Leader 3.2 Kommunikation, Koordinierung und Kollaboration 3.3 Konzept der medialen Reichhaltigkeit3.4 Vertrauensformel und Kommunikationsmatrix3.5 Eine Nasenlänge voraus – Fingerspitzengefühl für das Timing3.6 Einen feinen Kommunikationsteppich weben3.7 Kommunikationsetikette bei E-Mails3.8 Wie Sie in Ihrer Argumentation überzeugen3.9 Mit ambitionierten Plänen agil zum Ziel3.10 Dokumentation: Intelligente Ablage ist Trumpf!3.11 Reflexionswolke für das Verfassen einer E-Mail3.12 Das 360-Grad-Leadership-Radar für E-Mails3.13 Die zehn Erfolgsparameter für Führungskommunikation per E-MailTEIL 4: VIDEO: BILD, TON, TECHNIK4 HERAUSFORDERUNG VIDEOKONFERENZ4.1 Authentische Kommunikation4.2 Affektive Signale: Körpersprache neu interpretiert4.3 Persönliche Ausstrahlung in einer Videokonferenz4.4 Die passende Haltung bei Videokonferenzen4.5 Agendasetting – speziell für die Videokonferenz4.6 Jedes Teammitglied ist anders – die Stufen der Intensität variieren4.7 Persönliche Souveränität ausstrahlen4.8 Die Navigation im Gespräch: Rhetorik adäquat einsetzen4.9 Umgang mit schwierigen Charakteren in einer Videokonferenz4.10 Der Win-win-Ansatz bei schwierigen Videokonferenzen4.11 Regelmäßige Retrospektiven im Team als Psychohygiene 4.12 Kommunikationsetikette bei Videokonferenzen4.13 Fallstrick Technik: Es geht schief, was schiefgehen kann!4.14 Sicherheit und Effizienz im virtuellen Mitarbeitergespräch4.15 Führen statt managen – auch in der virtuellen Welt!4.16 Sieben Regeln fürs virtuelle Innovationsmanagement4.17 Das Quick-Win-Prinzip für Distant Leader4.18 Zuversicht und emotionale Intelligenz4.19 Rhetorische Techniken in Videokonferenzen nutzen4.20 Videokonferenzsysteme4.21 Reflexionswolke für eine Videosession4.22 Das 360-Grad-Leadership-Radar für Videokonferenzen4.23 Die zehn Erfolgsparameter für VideosessionsTEIL 5: CHAT & CO.: SCHNELLIGKEIT, IMPULS, GERADLINIGKEIT5 TEAMS PROFESSIONELL FÜHREN MIT CHAT & CO.5.1 Wie Joe Kaeser seine Optionen transparent macht5.2 Worauf es wirklich ankommt: Trust, To-dos, Timeframe 5.3 Gelungener Smalltalk – auch im Chat5.4 Kommunikationschance Emoticon 5.5 Gegenfragen funktionieren auch geschrieben5.6 Schlagfertig – geht auch im Onlinechat! 5.7 Kommunikationsetikette bei SMS, IRC & Co.5.8 Drei-Zonen-Modell5.9 Zehn Finger schreiben schneller!5.10 Merkmale eines digital-agilen Führungschatters5.11 Emergente und synergetische Führungskonzepte5.12 Psychologische Gesetze – Beispiel Knappheit5.13 Die Timebox als agiles Prinzip5.14 Wie die Teamführung agiler werden kann5.15 Nutzung von Kollaborationsplattformen 5.16 Let’s work together – Slack, Chatter & Co.5.17 Technik-Set-up und Dialogdesign5.18 Effektive Kommunikation zur Gewohnheit machen5.19 Reflexionswolke für eine Chatsession 5.20 Das 360-Grad-Leadership-Radar für Chat & Co.5.21 Die zehn Erfolgsparameter für gute Teamchats TEIL 6: RICHTUNGSCHECK6 WIE SIE IHREN LEADERSHIP-KOMPASS JEDEN TAG NEU AUSRICHTEN KÖNNEN6.1 Was möchten Sie in Zukunft verändern?6.2 Schritt 1: »Ursachen finden«6.3 Schritt 2: »Veränderungen denken«6.4 Schritt 3: »Gewohnheiten anpassen«6.5 Wie können Sie dies handwerklich umsetzen?6.6 Veränderungen der Kommunikationsbalance6.7 Die nächsten Runden planen6.8 Checkliste zur Vorbereitung virtueller Gespräche oder Team-Talks6.9 Ihre ErfolgsstellschraubenLITERATURVERZEICHNISStichwortverzeichnisÜBER DEN AUTOR

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Valentin Nowotny

Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co.

1. Auflage, Oktober 2019

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Lektorat: Michael Bauer, Mainz

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[5]VORWORT

Warum Führen auf Distanz bzw. Remote Leadership, wie das Thema inzwischen international heißt? Mir persönlich liegt das Thema am Herzen, weil ich immer wieder festgestellt habe, dass das klassische Denken – wir müssen uns sehen, Face-to-Face ist ein Muss – immer weniger mit der Unternehmensrealität gemein haben. In 90 Prozent aller Projektteams international ausgerichteter Unternehmen gibt es Mitarbeitende, die nicht immer vor Ort und dennoch Teil der Teams sind.

Wie die Praxis zeigt, gibt es immer mehr Möglichkeiten, auf Distanz zu kommunizieren, Telefon und E-Mail sind die Klassiker, mit der Welt der Videokonferenzen sowie mit Chat & Co., was die Vielfalt der inzwischen verfügbaren Kollaborationstools mit einschließt, hat sich eine Tür geöffnet hin zu vielfältigen neuen Spielweisen im Tableau digitaler Kommunikationsoptionen. Anknüpfend an die Erfahrungen aus den vielen Seminaren und Coachings zu diesem Thema kann ich sagen: Jede Führungssituation und jedes Team sind anders, und gerade in der komplexen Welt von heute gilt es, schnell auf die sich ändernden Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Wie lässt sich die Persönlichkeit der Teammitglieder auch aus der Distanz mithilfe von Persönlichkeitsmodellen richtig lesen und einschätzen? Wie hilft eine gewandte Rhetorik und wann sogar Schlagfertigkeit, um die Wahrnehmung der Teammitglieder in einem virtuellen Meeting bewusst zu prägen oder an entscheidender Stelle für die weichen Signale, die über Medien tendenziell schwerer wahrzunehmen bzw. zu erspüren sind offen zu bleiben, als wenn man sich gegenübersäße? Wie können sozialpsychologisch fundierte Methoden des Überzeugens helfen, den eigenen Argumenten mehr Gewicht zu verleihen bzw. überhaupt zu Einzelnen durchzudringen? Welche praktischen Optionen stehen Ihnen in der medial überbrückten Kommunikation von heute zur Verfügung?

Diese und weitere spannende Fragen werde ich in diesem Buch beantworten. Aber es geht nicht nur um die Beantwortung von Fragen oder reinen Wissenstransfer. Vielmehr soll Ihnen das Buch helfen, die zentralen Erfolgsparameter in einem Führungssetting auch aus der Distanz zum Erfolg zu bringen und gezielt auch Details hierbei zu optimieren. Digital-agil zu führen, ist eine Fähigkeit mit einem Set aus [6]speziellen Fertigkeiten, die in Zukunft immer wichtiger wird. Ohne Zweifel werden schon heute sehr viele Führungsausgaben medial umgesetzt und die Tendenz ist eindeutig steigend! Allerdings: Niemand wird als Online-Leadership-Meister geboren (auch die sogenannten Digital Natives nicht!) und auch im Bereich des digital-agilen Führens gilt: Eigene Erfahrungen und deren systematische Auswertung sind wichtiger als Theoriewissen.

Grundlage dieser Toolbox sind aktuelle Erkenntnisse zur Führungspsychologie sowie die medien- und betriebswirtschaftliche Forschung, die implizit in die Texte Eingang gefunden haben. Ich habe jedoch darauf verzichtet, diese – von wenigen Ausnahmen abgesehen – im Detail konkret aufzuführen. Das ist dem Primat der Lesbarkeit und praktischen Handhabung geschuldet, die beim Format einer Toolbox im Vordergrund steht und sich v.a. an den bzw. die Führungspraktiker wendet, die sich zumeist nicht zu viel »Theorie-Overload« wünschen. Die hier in der Toolbox beschriebenen Theorieansätze und Modelle sind komplex genug und fordern dem Lesenden schon einiges ab.

Im Fokus steht die Optimierung von ganz konkreten Führungssituationen eines Digital Leaders. Wenn Sie mit dieser Toolbox arbeiten, werden Sie in jedem Kapitel konkrete Umsetzungsideen für Ihre jeweilige Führungsherausforderung finden. Am Ende jedes Kapitels finden Sie zudem das »360-Grad-Leadership-Radar«, eine praktische Reflexionswolke sowie jeweils zehn Erfolgsfaktoren, an denen Sie sich orientieren können. All dies zielt darauf ab, dass Sie für jedes von Ihnen gewählte Kommunikationsmedium die richtigen Stellschrauben finden, um das Ergebnis zu optimieren.

Diese Toolbox fokussiert auf die vielfaltigen Möglichkeiten der neuen Onlinemedien wie etwa Videokonferenzen, E-Mail, SMS, Chat und auch elektronische Kollaborationstools. Gute Tipps erhalten Sie zudem vom »Führungsfuchs«, der sich auf die eine oder andere Seite eingeschlichen hat und Ihnen aufzeigt, welche zusätzlichen Bewegungsspielräume Sie nutzen können, wenn Sie alle Medien und Kommunikationsoptionen konsequent und kreativ einsetzen.

Anders ausgedrückt: Sie werden in jedem Kapitel neu erfahren, welche Formen einer »crossmedialen Prozessgestaltungskompetenz« erforderlich sind. Auch wenn es in diesem Buch eine klare Kapitelstruktur gibt, so können Sie doch oftmals Konzepte, die in einem Medienumfeld Erwähnung finden, sehr gut auch in anderen Kontexten einsetzen. Das Thema »Stimme« ist z. B. nicht nur für das Telefon wichtig, sondern kann natürlich auch für Videokonferen[7]zen genutzt werden. Das planvolle Vorgehen hat beim Thema Führung eine besondere Bedeutung. Deshalb habe ich das erste Kapitel auch »Startreflexion« genannt, da digital-agiles Führen eine bewusste Reflexion des aktuellen Ausgangspunktes voraussetzt. Klären Sie für sich ab, wo Sie mit Ihren Teams stehen, bevor Sie festlegen, wohin die Reise geht! Für die handwerkliche Planung und Ausführung der kommunikativen Aufgaben gibt es je nach den zur Verfügung stehenden medialen Gegebenheiten andere Gestaltungsoptionen. Aber vergessen Sie nicht: Als »Leader« haben Sie natürlich auch Einflussmöglichkeiten, um die »Gegebenheiten« im positiven Sinne zu verändern. Die Reflexion zu Beginn und die systematische Auswertung der konkreten Erfahrungen am Ende bilden eine zentrale Achse des digital-agilen Führungsmotors.

Fünf zentrale Thesen haben mich bei diesem Buch geleitet:

Digitale Führung wird sich mehr und mehr daran messen, was sie tut, um mit Komplexität erfolgreich umzugehen. Dabei ist eine agile Haltung grundsätzlich genauso wichtig wie das digitale Skill- und Methodenrepertoire. Die Komplexität wird dabei nicht reduziert, sondern vielmehr besser handhabbar gemacht.Das Management von Kompliziertheit wird hingegen zunehmend über intelligente digitale Systeme in Verbindung mit neuen Formen der Selbstorganisation sowie über gemeinschaftlich geteiltes Wissen auf allen Ebenen sichergestellt. Ein zentrales Stichwort ist »Shared Consciousness« (Nowotny 2016), übersetzt etwa als kollektives oder geteiltes Bewusstsein.Digitale Führung ist gerade im Kontext der langsam, aber sicher um sich greifenden Agilisierungswelle zu einem großen Teil Beziehungsarbeit, (Infra-)Struktur-, Visions- und Zukunftsarbeit sowie das empathische Erforschen dessen, was für besondere Qualität, außerordentliche Innovation sowie an Leistungsbereitschaft und Kreativität erforderlich ist.Erfolgreiche digital-agile Führung mit den passend ausgewählten Medienkanälen ist nichts von der Stange. Vielmehr geht es darum, das Unwissen und die Unsicherheit auszuhalten, technische Gestaltungsspielräume kommunikations- und motivationsförderlich zu gestalten, direkt und effizient auch über Medien zu führen und/oder wirksame Leitplanken für die Selbstorganisation der Mitarbeitenden einzuziehen. Eine gut kommunizierte Vision und eine von allen verstandene Mission bilden das Fundament einer erfolgreichen digital-agilen Führungspraxis über die verschiedenen Medienkanäle.Digital-agile Führung in einem zunehmend dynamischer werdenden Zeitalter ist geteilte Verantwortung [8]und kompetente gemeinsame Zukunftsgestaltung. Um gleichermaßen effektiv wie auch effizient zu führen, ist es erforderlich, diejenigen Führungsaufgaben, die künftig in Teilen von Teammitgliedern übernommen werden können, zu identifizieren und die Mitarbeitenden geschickt in die Verantwortungsübernahme einzubinden. Das setzt natürlich das passende digitale Toolset im guten Zusammenspiel mit einem passenden agilen Mindset voraus!

Eine Toolbox wie diese wird nicht am grünen Tisch geschrieben. In dieses Buch sind viele sehr praktische Erfahrungen eingeflossen. Deshalb möchte ich an dieser Stelle auch den unzähligen Teilnehmenden meiner Führungsseminare danken. Sie haben mir geholfen, immer besser auf den Punkt zu bringen, worauf es beim Führen auf Distanz wirklich ankommt. Sie haben mit ihren konkreten Fragen, ihren Ideen und ihrer Experimentierfreude dazu beigetragen, dass dieses Buch entstehen konnte.

Echte Führungsexpertise lebt vom agilen Hinterfragen der eigenen Erfahrungen. Versilbern Sie Ihre Erfolge und lassen Sie sich professionell unterstützen. Meine Kontaktdaten finden Sie im Autorenportrait am Ende des Buches!

Ihr Valentin Nowotny

[15]TEIL 1 STARTREFLEXION: REMOTE LEADERSHIP IM 21. JAHRHUNDERT/DIE DIGITAL-AGILE FÜHRUNGSREFLEXION

[17]1WAS MUSS EIN DISTANCE LEADER HEUTE LEISTEN?

Die digitale Welt ist der größte Möglichkeitsraum, den die Menschheit je geschaffen hat.

Bettina Volkens & Kai Anderson in ihrem Buch »Digital human« (2017)

1.1Warum (Selbst-)Reflexion für Führung über Distanz extrem wichtig ist

Wie sagt man so schön im Englischen: »Your best teacher is your last mistake.« In Zukunft sind nicht die Klügsten oder die mit der besten Ausgangssituation erfolgreich, sondern diejenigen, die am schnellsten lernen. Ein hoher Grad an Flexibilität, geschickte Vernetzung und ein gekonnter Medieneinsatz sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die digitale, zielgerichtete und smarte Führungskommunikation der Zukunft. Intensive Mitarbeitergespräche und gut strukturierte Meetings waren in unserer arbeitsteilig ausgerichteten Organisationswelt schon seit jeher das Mittel für Kommunikation, Entscheidungsfindung sowie Klärung wichtiger Fragen der Zusammenarbeit. Sie dienten der Lösung von Problemen und schon immer wurden Absprachen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen getroffen.

All diese Führungsaufgaben bestehen auch weiterhin, nur dass das Thema »Medien« nun noch viel mehr Optionen bereithält. Zudem ist für viele auch der globale Maßstab hinzugekommen. Das Thema Leadership ist zu einem allgegenwärtigen Thema geworden: Führen von internatio[18]nal verstreuten Teams, das Führen von Service- und Entwicklungsteams auf der ganzen Welt und die Ausgestaltung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen, ebenfalls im globalen Maßstab, sind mittlerweile Alltag in vielen Unternehmen.

Die meisten Führungsratgeber, die ich kenne, gehen jedoch davon aus, dass sich zu diesem Zweck Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem konkreten Ort verabreden, sich in die Augen sehen und dabei die Hände schütteln, sich dann mehr oder minder schnell an einem Tisch niederlassen und in ein Gespräch einsteigen, zumeist mit dem Ziel, dieses an diesem Tag auch zur wechselseitigen Zufriedenheit abzuschließen. Business as usual, man kennt sich und man vertraut sich. Und wenn nicht, dann weiß man zumindest, an welchen Stellen noch die ein oder andere Hausaufgabe zu erledigen ist. Diese gute alte Führungswelt löst sich zunehmend auf. Menschen arbeiten in Remote Teams, die über mehrere Standorte hinweg zusammenarbeiten müssen, und es gibt hybride Projektteams, bei denen persönliche Anwesenheit und die Arbeit aus dem Homeoffice zwei sich ergänzende Elemente darstellen. Und es gibt mit den Digital Natives eine neu heranwachsende Generation, die gewohnt ist, mit einer immensen Medienvielfalt umzugehen.

Persönliche Gespräche werden natürlich auch in Zukunft dann aufgenommen, wenn durch diesen Austausch die Lebensfähigkeit oder Arbeitsweise eines Unternehmens oder einer Abteilung verbessert werden kann. Allerdings werden sie zunehmend zur Ausnahme, nicht zur Regel. Ich lerne meinen Mitarbeiter erst nach einigen Monaten persönlich kennen, Vertrautheit allerdings kann sich auch schon vorher einstellen: am Telefon, bei der schriftlichen E-Mail-Kommunikation, über Videostreams oder als Voice Message per WhatsApp.

1.2Wer darf eigentlich reisen? Nicht jeder hat diese Option!

Typischerweise entscheidet der Rang im Unternehmen, wie leicht es Mitarbeitenden, auch Führungskräften, gemacht wird zu reisen. Viele Mitarbeitende reisen maximal zum Kunden oder zu ganz wenigen definierten Events wie zur Weihnachtsfeier oder zum Kick-off -Meeting. Und natürlich nur dann, wenn es das Budget hergibt. Insofern setzt jede standortübergreifende Aktivität oft einen konkreten Nutzen voraus und wird unter dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung zuweilen gestattet, vielfach jedoch auch nicht. Ganz besonders heikel sind vielfach Interkonti[19]nentalflüge, gerade auch bei den größeren Unternehmen, die in aller Regel über klar gefasste Reiserichtlinien verfügen. Wer zum oberen Führungskreis gehört, ist Reisen zwar gewöhnt, auf Projekt- oder Teamleitungsebene ist dies jedoch alles andere als selbstverständlich. Das liegt zum einen daran, dass die Reisekosten sehr schnell vierstellig oder fünfstellig werden, zum anderen sind auch die aufwendigen Formalitäten für Visa z. B. nach den USA, nach Indien oder nach China nicht zu unterschätzen. Viele Unternehmen scheuen einen solchen Aufwand, wenn es denn nicht unbedingt sein muss.

Die Optimierung auf der Reisekostenseite kann zu einem kurzfristig erreichbaren Einsparungserfolg führen. Und nicht zuletzt aus Gründen der Ressourcenschonung wird versucht, immer öfter auch digitale Medien wie IP-Telefonie, E-Mail, Videokonferenzen und unternehmensspezifische Chatsysteme und Messenger-Plattformen einzusetzen. Es handelt sich also eher um das kleinere Übel, nicht etwa um einen neuen, positiv besetzten Gestaltungsaum. Leider!

Das ist auch der Grund, warum sowohl die konkrete Medienwahl als auch die spezifischen Kommunikationsinhalte nicht wirklich reflektiert werden. Die Mediennutzung erscheint ohnehin schon kompliziert genug. Und was man zu sagen hat, das muss jetzt eben in »Medienform« gebracht werden. Das gilt natürlich für alle Seiten: Mitarbeitende, Teams, Führungskräfte, das Management. Gerade bei anspruchsvollen Kommunikationsherausforderungen wie beim Thema »Führung« lohnt es sich, tatsächlich alle wichtigen digitalen Gestaltungsmöglichkeiten zu kennen und sehr gezielt und zum Teil auch sehr selektiv zu nutzen.

Ideen zur Reflexion Ihres Mediennutzungsverhaltens finden Sie im ganzen Buch: Der Führungsfuchs ist schlau und reflektiert auch gerne mit Ihnen!

1.3Neue Trends in der Welt der digitalen Führung

Die Welt der Kommunikationsmedien entwickelt sich weiter. Apple, der bekannte Hersteller hochwertiger »Mobile & Desktop Devices« ist im Jahre 2018 mit einer Marktkapitalisierung von rund einer Billion US-Dollar zu einem der weltweit wertvollsten Unternehmen aufgestiegen. Auch die Gesellschaft, in der wir leben, die internationalen geschäftlichen Verbindungen der meisten Unternehmen und auch die Technologiesprünge ermöglichen Dinge, die noch vor [20]wenigen Jahrzehnten nur für Star-Treck-Fans denkbar erschienen.

Neben der technologischen Seite entwickelte sich jedoch auch unternehmensseitig ein Kosten- und ein Qualitätsdruck, der gerade in den letzten fünf bis zehn Jahren die verstärkte Notwendigkeit, global über Medien zu »kommunizieren«, erforderlich macht und es nahelegt, Remote Teams mit verantwortungsvollen Aufgaben vertraut zu machen. Damit wird erstmals in der Geschichte der Ökonomie eine kontinentübergreifende Wertschöpfungslogik realisiert, die auf das erfolgreiche Zusammenspiel virtueller Teams angewiesen ist.

Menschen arbeiten an den verschiedensten Orten und oft nicht mehr am eigenen Schreibtisch. Das Stichwort lautet Work-Life-Blending. Es wird in Zukunft keine Rolle mehr spielen, ob Mitarbeitende im Büro, im Zug, im (selbstfahrenden) Auto oder im Schwimmbad arbeiten. Die neu möglich gewordene Flexibilität für und durch die Mitarbeitenden hat ein großes Potenzial und es ist nicht unwahrscheinlich, dass aus maximalen Tagesarbeitszeiten in Zukunft maximale Wochen- oder Monatsarbeitszeiten werden. Zeitliches Mikromanagement ist wohl nicht mehr zeitgemäß, hingegen ist immer öfter Crunch Time angesagt. Was heißt das? Nun, eigentlich ganz einfach: bleiben bzw. arbeiten, bis das Projekt fertig ist. Verbreitet ist dies z. B. in der Gaming-Industrie (vgl. Scholz 2018).

1.4Der digitale Tsunami verändert auch die Welt der Führung

Immer wieder wird das Bild der digitalen Tsunamis bemüht, so z. B. von einem Country Manager eines globalen Players im Automotive-Bereich. Hier hielt ich in Poznań (Polen) vor einiger Zeit einen Vortrag zum Thema »Agiles Management«. Der Tenor war: Ein Tsunami fegt über die unterschiedlichen Branchen hinweg und macht alles platt, was nicht digitali[21]sierungswillig oder digitalisierungsfähig ist. So dominiert im Medienbereich z. B. Apple den Markt für bezahlte Inhalte, Amazon hat sich zur digitalen Vertriebsplattform entwickelt, Google und Facebook vereinnahmen die klassischen Branding-Budgets (Clasen 2013). Inzwischen ist daraus ein medialer Datenstrom entstanden. Im Jahr 2021 wird es rund 4,1 Milliarden Internetnutzer geben. Dabei wird sich das Datenvolumen mobiler Endgeräte weltweit von 7 Extrabyte pro Monat im Jahr 2016 auf 49 Extrabyte im Jahr 2021 in nur fünf Jahren vermutlich versiebenfacht haben (Quelle: https://de.statista.com/themen/42/internet). Der digitale Tsunami wird also von einem globalen Datenstrom im Wirbelsturmformat eingefasst, der alles bisher Dagewesene sprengt.

Was heißt das konkret für die Führungspraxis? Die meisten Mitarbeiter- und Teamgespräche finden inzwischen in sehr vielen Unternehmen nicht mehr Face-to-Face statt, sondern werden per Telefon, E-Mail, Videokonferenz oder per Chat & Co. durchgeführt. Beliebt ist das bei den meisten Führungskräften nicht unbedingt. So wird stets über die angebliche Bürde des »Remote Teams« geklagt. Das ist sehr schade, denn eigentlich erschließt sich mit dem digital-agilen Führen eine globale Perspektive. Wo können Sie sonst Dinge neu kreieren, die bislang nicht machbar erschienen? Es ist oftmals Neuland für die Führungskraft, aber auch für viele Mitarbeitende, die ihre traditionelle Büropräsenz gegen einen Heimarbeitsplatz eingetauscht haben. Und vielleicht war es ja sogar so, dass auch die Personalabteilung neue Wege gegangen ist und erst einmal wenig direkter Kontakt vorhanden war. Machen Sie sich fit für die neue Welt der digital-agilen Führung, egal ob Sie nun im Bereich Automotive, Pharma oder Banking beschäftigt sind!

1.5Das Führungskontinuum des 21. Jahrhunderts: Die Welt ist nicht nur schwarz-weiß!

Neben der klassischen Büropräsenz und dem Remote-Mitarbeiter gibt es jedoch noch eine ganze Reihe weiterer Abstufungen, die wir uns an dieser Stelle einmal genauer anschauen wollen:

Neben dem »Homeoffice« , also dem »Arbeiten im Pyjama«, gibt es auch »digitale Nomaden« , jene, die »dort arbeiten, wo andere Urlaub machen« und das Modell »Workation« , bei dem die ganze Firma kurzzeitig »remote« arbeitet, z. B. auf einer großzügigen Finca oder am Strand, und wenn das Tagesziel erreicht ist, wir der Tag zum Urlaubstag.

[22]Frauen und Männer nutzen flexible Arbeits(zeit)modelle laut einer aktuellen Studie unterschiedlich – mehr Freizeit haben sie dadurch aber nicht. Während Väter im Schnitt zwei zusätzliche Stunden arbeiten und nicht mehr Zeit für die Kinder haben, gewinnen Frauen drei Stunden, die sie für Kinderbetreuung nutzen, wobei sie nur eine Überstunde pro Woche leisten (Haak 2019). Allerdings herrschen Mischsituationen vor: Die Varianten »100 Prozent Präsenz« und »100 Prozent Remote« werden durch verschiedene »Hybridvarianten« ergänzt. Denn die meisten Firmen, die Telearbeit eingeführt haben, streben an, dass sich die Teammitglieder wie bisher drei Tagen vor Ort im Büro treffen.

Der Trend geht also hin zu einer stärkeren Variabilität der »Remote-Varianten«. Ähnlich wie beim Benziner und E-Auto. Während der Benziner über eine längere Distanz gut funktioniert, ist das E-Auto in Sachen Emissionen ganz vorne. Aber auch hier werden inzwischen Varianten in unterschiedlichen Hybridversionen zusammengebracht! Es gibt auch einen Trend zurück, und zwar was die Chefs betrifft. Ist es heute noch oft so, dass das Team in einem Raum sitzt und der Chef sich zumindest physikalisch getrennt im Nebenraum befindet, geht der Trend dahin, dass die Chefs wieder zurück ins Team kommen, z. B. bei der neuen Firmenzentrale des Versandhandelsunternehmens OTTO in Hamburg.

Fazit: Führen aus der Distanz bietet eine Vielzahl von ganz unterschiedlichen Konfigurationsmöglichkeiten, ähnlich kompliziert wie ein Internetknotenpunkt. Und daraus lässt sich direkt ableiten: Keine Führungsaufgabe gleicht der anderen! Die Qualität der Arbeit und die Innovationskraft sollten nicht leiden, wenn Sie das kleine 1x1 des Führens auf Distanz beherzigen und die Chancen nutzen, die im agilen Führungsmotor liegen! Näheres zur »Motorsteuerung« erfahren Sie in den weiteren Kapiteln dieses Buchs.

1.6Agile Vorgehensmodelle sind der Schlüssel für die Integration des Teams

Der nächste große Trend im Management besteht darin, sich mit Blick auf agile Vorgehensmodelle von allzu starren Planungs- und Vorgehensstrukturen zu lösen. Agiles Projektmanagement, agile Softwareentwicklung, agiles Marketing, agiler Einkauf sind hier die Stichworte. Aus dem alten »Wasserfall«-Planungsmodell wird ein neues iteratives Vorgehen, wo nicht versucht wird, alles auf eine Karte zu [23]setzen. Stattdessen wird Stück für Stück umgesetzt (vgl. Nowotny 2016). Der Distant Leader siegt nach Punkten, in jeder Runde wird erneut eingelocht wie beim Golf, und jeder Schlag kann danebengehen, wie jedes Telefonat, jede Telefonkonferenz oder jeder Tweet im Unternehmensnetzwerk, dennoch gilt es am Ende einzulochen. Erfahrene Golfer wissen, dass auch häufiges Üben niemals vollständig vor Fehlschlägen schützt. Und ist der Ball erst einmal im »Rough« gelandet, gilt es, Schadensbegrenzung zu üben. Auch das ist Gegenstand des Buchs: Was tun Sie, wenn einmal etwas daneben oder gar ins Auge geht?

Auch in der Welt der Führung gibt es hier eine Entsprechung: Es wird zunehmend weniger »an einem Stück« und mit großen »Jahresmitarbeitergesprächsformaten« geführt. Vielmehr setzen sich mehr und mehr hybride Gesprächsformen mit Vorabklärungen per Mail oder Videokonferenzen mit Nachbearbeitung z. B. in einer Audiokonferenz oder mittels elektronischer unternehmenseigener Chatsysteme durch, wie beispielsweise die Anwendung »Chatter«, mit der alle an das Salesforce-System angeschlossenen Mitarbeitenden eines Unternehmens direkt miteinander in Realtime kommunizieren können. Ein weiteres Beispiel für ein sehr umfassendes Kollaborationstool ist »Slack«. Auf beide werden wir noch näher eingehen (siehe Abschnitt 5.16).

1.7Was können Sie aus diesem Buch mitnehmen?

Bauen Sie mit diesem Buch zum einen die Säulen Ihres digital-agilen Führungserfolgs, zum Beispiel:

gezielter Beziehungsaufbau: Mitarbeitertypen aus der Distanz in ihren Bedürfnissen richtig einschätzen,Schlagfertigkeit im Meeting: die acht entscheidenden Prinzipien für mehr Spaß und Spontaneität im virtuellen Meeting,Beherrschung von Timing und Technik: Onlinekonferenzsysteme und die entscheidenden Kniffe für erfolgreiche elektronische Kommunikation.

Lernen Sie zum anderen eine ganze Reihe Ideen und Empfehlungen kennen, die Fragen wie diese beantworten:

Was sind die für meine Aufgaben und Ziele passenden Kommunikationsmedien?Welche agilen Methoden kann ich bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung nutzen?Wie kann ich mit digital-agilen Kommunikationsformen neue Motivationseffekte erreichen?

[24]1.8Spezielle Skills beim Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co.

Noch vor einiger Zeit hätten vielleicht die meisten von Ihnen gesagt: »Ob online oder offline, was ist da schon anders in der Führung?« Nun, das kann ich gut verstehen. Allerdings zeigen neuere Studien – und auch die Erfahrung derer, die tagtäglich ihren Job mit Onlinetools verrichten –, dass dies nicht so ist. Die digitale Revolution erscheint vielleicht schleichend, aber sie ist nichtsdestoweniger gerade in dieser Welt inzwischen sehr präsent. Dieses Buch schlägt die Brücke von klassischen Führungsansätzen hin zu den modernen Medien und hilft Ihnen, sich Stück für Stück, Medium für Medium professionell zu verhalten und digital-agil Ihre Kommunikationsziele über die geeigneten Medien zu erreichen.

Wir greifen die neuen Trends in der Welt der Führungskommunikation auf und zeigen, wie Sie mit Telefon-, E-Mail, Video- und Onlinesessions gekonnt das Spielfeld bestimmen, die richtige Kommunikationsstrategie und die passenden Kommunikationswege auswählen und wie Sie z. B. die Persönlichkeit Ihrer Kollegen und Mitarbeitenden auch aus der Distanz mithilfe von Persönlichkeitsmodellen richtig lesen und einschätzen können. Denn eines ist klar: Die Möglichkeiten, sich misszuverstehen, sind über digitale Medien ebenfalls sehr reichhaltig geworden. Das agile Missverständnis verbreitet sich mindestens genauso schnell wie die agilen Methoden selbst!

Ein Beispiel: Versuchen Sie bei einem angespannten Telefonat erst gar nicht, Ironie einzusetzen, es wird sich bitter rächen! Die Gegenseite ist aufgrund einer gewissen Emotionalität definitiv nicht in der Lage, die von Ihnen hier vielleicht intendierte humoristische Note zu entschlüsseln. Warum ist das so? Es gibt am Telefon keine Emoticons, aus spaßhaft gemeinter Ironie wird bitterer Ernst, Emoticons wie diese helfen Ihnen nicht bei der Entschlüsselung.

Trotzdem gibt es auch bei E-Mails Emotionen, und Emotionen sind ja bekanntlich »die Pressesprecher der Bedürfnisse«, wie es die Psychologin Claudia Eilles-Matthiessen einmal formulierte (Eilles-Matthiessen 2018, S. 73). Die engen Verwandten von Emotionen sind also Bedürfnisse, die in E-Mails zu entschlüsseln sind. Was steckt dahinter? Warum ist etwas von besonderer Wichtigkeit? Warum nimmt jemand in einer Mail Anstoß an einem Thema, das sich sonst auch ganz nüchtern betrachten ließe? Doch wann ist es Spaß, wann ernst gemeint? In einer E-Mail können Sie mit solchen Humorindikatoren natürlich Klarheit schaffen, [25]dass etwas unernst gemeint ist. Allerdings: In einer hoch emotionalen Situation – wie einem Konflikt – werden solche kleinen Interpretationshinweise auch in E-Mails gelegentlich überlesen. In einer Videokonferenz oder einem Face-to-Face-Meeting würden Sie zumeist die Augenbrauen hochziehen und sichtbar schmunzeln, nichts dergleichen passiert jedoch am Telefon. Ist das ein Grund dafür, das Medium zu meiden? Nein, natürlich nicht: Das Telefon hat auch viele Vorteile, aber auch Fallen. Die Nicht-Sichtbarkeit von Ironie ist eine davon.

Manch alter »Leadership-Hase« muss sich hier also auch einmal auf den Kampf vorbereiten. Was wäre ein passenderer Zeitpunkt, sich mit diesen neuen Herausforderungen auseinanderzusetzen? Sie ahnen es bereits? Richtig, »jetzt« ist ein sehr guter Zeitpunkt, schließlich halten Sie – wahrscheinlich nicht zufällig – genau dieses Buch in Ihrer Hand!

1.9Fünf gute Gründe, dieses Buch zu lesen

Sie möchten Ihre Führungskompetenz, insbesondere für das Führen aus der Distanz via Telefon oder z. B. in der Onlinekonferenz ausbauen.Sie möchten die Persönlichkeit Ihrer Kollegen oder Projektmitarbeiter auch aus der Ferne richtig einschätzen.Sie werden sich durch die Lektüre über den Einsatz dialogbasierter Führungstools auf Basis zentraler Erfolgsparameter »ready to go« für die Welt von morgen bewusst.Sie befassen sich mit der für einen guten Flow notwendigen Rhetorik und Schlagfertigkeit für One-on-Ones, also Einzelgespräche, und für Teammeetings über Distanz.Sie reflektieren den angemessenen und passenden Einsatz von Methoden- und Reflexionsinstrumenten, und manchmal ist das aus der Distanz sogar leichter.

1.10Der Aufbau des Buchs

Das Buch folgt einem klaren Aufbau. Neben einem Grundlagenkapitel, das in die Welt des Führens im 21. Jahrhundert einführt und Ihnen die wichtigsten Führungskonzepte und Leadership-Modelle an die Hand gibt, die Sie speziell für die Führungskommunikation benötigen, bewegen wir uns in den vier digitalen Medienwelten, die für den Digital Leader zentral sind: Telefon, E-Mail, Video sowie Chat & Co. (jeweils ein Kapitel).

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Diese bilden auch den Kern des Buches und arbeiten die Besonderheiten der jeweiligen digitalen Medienwelt auf. In diese vier Kapitel finden auch spezifische Führungskonzepte Eingang, sofern sie sich in besonderer Weise für ein spezifisches Medium anbieten. Die zwei übergreifenden Erfolgsschlüssel sind: Startreflexion am Anfang und der abschließende Richtungscheck.

Wie lautet meine Definition von Führen auf Distanz?

DEFINITION

Führen auf Distanz ist die gekonnte Verknüpfung digitaler Medien wie Telefon, E-Mail, Video sowie Chat & Co. mit fokussierter Startreflexion und agil-flexiblem Richtungscheck.

Gut, was bedeutet das konkret? Hier sind fünf Punkte anzuführen:

Alle digitalen Medien sind neben klassischen Formaten wie dem Face-to-Face-Mitarbeitergesprächen, realen Meetings und leibhaftigen Workshops grundsätzlich gleichberechtigt und müssen je nach konkreter Zielsetzung sinnvoll orchestriert werden.Jedes Medium hat jedoch Eigenarten, die für eine erfolgreiche Führungsarbeit erstens verstanden und zweitens berücksichtigt werden müssen; hiervon handelt dieses Buch.Jede Führungssituation ist anders. Folglich ist auch bei jeder neuen Führungssituation ein neuer »Blend« im Medienmix erforderlich, und vieles, was in der klassischen Welt von alleine funktioniert, muss in einer digital-medialen Umgebung geplant, reflektiert und ausgewertet werden, da hier die Rückmeldungen oft weniger direkt sind.Fokus und Flexibilität sind gleichermaßen wichtig, um [27]auch mit den digitalen Medien vorzeigbare Führungserfolge zu erzielen, aber ebenso wichtige Erfolgsfaktoren sind Geduld und Empathie.Für jede erfolgreiche Digitalisierungsstrategie werden die Grundsätze der digital-agilen Führung eine zentrale Rolle spielen.Daher wird ein umfassend digitalisiertes Unternehmen der Zukunft auch im Bereich der digital-agilen Führungsskills eine echte Exzellenz entwickeln müssen, um nicht zu viele Bremsklötze an Bord zu haben und sich in der Entwicklung am Ende selbst zu behindern.

In diesem Buch geht es darum, wie Sie als Führungskraft auch in einem immer stärker digitalisierten Umfeld eine hinreichend gute Führungsidentität und Führungsqualität aufbauen können. Identität entsteht stets durch Interaktion. So kommuniziert eine Führungskraft beispielsweise auf Basis ihres Selbstbildes oder Selbstkonzepts – genau das Gleiche passiert bei einem Mitarbeitenden oder einem Team. Das Selbstverständnis einer Person prägt sich somit in der Interaktion aus, und es entwickelt sich im Erfolgsfall eine tragfähige Balance zwischen Eigen- und Fremdbild. Die Qualität der Führung zeigt sich in einer gut konturierten und angemessenen Kommunikation und auch in einer auf Aufgabe und Team abgestimmten Auswahl passender Tools, mit denen die gemeinsamen Ziele erreicht werden können.

Führung bedeutet klassisch, Einfluss auf die Mitarbeitenden zu nehmen. Die Möglichkeiten der Einflussnahme hängen jedoch naturgemäß auch davon ab, inwieweit die Geführten bereit sind, die Einflussnahme zu akzeptieren. Alleine schon deswegen sollte eine erfolgreiche Führungskraft immer auch die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Blick haben, verbunden mit ausreichend persönlichen Elementen in der Kommunikation, sodass sehr viel stärker die Person als die Rolle im Vordergrund steht. Und das am besten unangestrengt bzw. – wie wir heute sagen würden – maximal selbstorganisiert.

Don’t push the river, it flows by itself.

Fritz Perls, Gestalttherapeut

Somit verändert sich die Rolle einer Führungskraft heute in die Richtung Servant Leader. Der Servant Leader geht im Ursprung auf Robert Greenleaf zurück und würde im Deutschen mit »dienender Führung« übersetzt werden. Die Führungskraft »als Gastgeber« klingt jedoch deutlich besser (vgl. Nowotny 2016). Ein Servant Leader hat nach meinem Verständnis vier zentrale Aufgaben:

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Was heißt das im Einzelnen?

Enable: Fähigkeiten ausbauen und weiterentwickelnWelche Fähigkeiten brauchen die Mitarbeitenden?Was sind gute Werkzeuge, um gemeinsam die Ziele besser erreichen zu können?Wie können die Fähigkeiten des Einzelnen und des Teams weiterentwickelt werden?Empower: Macht und Befugnisse klug verteilenWelche Bevollmächtigungen brauchen Mitarbeitende, um Ihre Aufgaben sehr gut erfüllen zu können?Was sind die »Schlüssel«, die ganz praktisch-faktisch übergeben werden müssen?Welche Macht bzw. Befugnisse kann ich an Einzelne oder das Team abgeben?Envision: Zukunftsvision bildhaft machenWelche Vision ist für uns geeignet? Was ist daran attraktiv?Wie ist die Vision mit der Strategie und den Zielen verbunden?Kann jeder die Vision tatsächlich spüren und sehen?Energize: Kraft und Energie entstehen lassenWas gibt allen Beteiligten Kraft und Energie?Wie steht es um die nicht-fachliche Seite der Zusammenarbeit?Wo kann sich Stimmung verbessern, wo kann Vertrauen wachsen?

Wir werden im ersten Teil ergänzend zum sympathischen und trendigen Konzept des Servant Leaders weitere Führungsmodelle kennenlernen, denn nicht jede Branche, jeder Mitarbeitende und auch jede Führungskraft hat den [29]