Führen mit Wert und Verstand E-Book

Siegmar Nesch

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 423

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Aufbauend auf der langjährigen Führungserfahrung des Autors enthält das Buch erprobte Tipps für wirksame Führung und eine erfolgreiche Karriere. Diese basieren auf einem breiten Erfahrungsschatz und nicht nur auf theoretischen "Hochglanzfolien". Das Buch bietet praktische Anleitungen und Anregungen zur Reflektion sowie zur Weiterentwicklung des eigenen Führungsstils und der Wirksamkeit im Management. Darüber hinaus werden aus der (Top-)Management-perspektive auch weitergehende Brücken gebaut, wie z.B. Hinweise zur Entwicklung einer Organisation. Inhalte: - Schöne neue VUKA-Welt - Responsible Leadership und Wertefundierung - Gefangen im Analysekäfig - Kreativität und Innovation - Managementwerkzeuge im digitalen Zeitalter - Der Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeiter- und Teamentwicklung - Kollaboration - Resonanz aus der Organisation - Die Networking-Formel "1+1=3" - Lebenslanges Lernen: Verdopple jährlich dein Wissen - Think Big - Setze dir die großen Ziele - Kernkompetenzen der Zukunft - Wirksames Selbstmanagement

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumEinleitung1 Die digitale Transformation: Schöne neue »VUKA-Welt«1.1 Die Disruptionswelle und ihre Folgen1.2 Herausforderungen für Staat und Gesellschaft1.3 Neue Organisationsmodelle 1.4 Agilität und New Work 1.5 Komplexität erfolgreich bewältigen2 Responsible Leadership2.1 Unternehmensethik, CSR und Shared Value2.2 Purpose und Sinnorientierung2.3 Werteorientierung2.4 Haltung2.5 KI, Blockchain & Co. und was noch?3 Gefangen im Analysekäfig – Wie Kreativität und Innovation in Zeiten von Big Data gelingt3.1 Big Data3.2 Intuition3.3 Neugier3.4 Kreativität und Innovation4 Managementwerkzeuge im digitalen Zeitalter4.1 Effizienz und Effektivität – Raum für neue Gedanken4.2 Reporting – weniger ist oft mehr4.3 Von der Meeting- zur Outputkultur4.4 Mitarbeiterkommunikation und Feedback4.5 Die Macht der Sprache5 Der Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeitenden- und Teamentwicklung 5.1 Empowerment statt Mikromanagement5.2 Verantwortungs- statt Anweisungshierarchie5.3 Teamentwicklung beginnt bereits beim Recruiting 5.4 Bewegungen anstoßen5.5 Fokussiere dich auf die Besten5.6 Lernkultur und Lernagilität5.7 Freiwillige vor6 Kollaboration – Resonanz aus der Organisation6.1 Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden6.2 Grasroots Movement6.3 Die Berater der Führungskräfte6.4 Kollaborationswerkzeuge und -formate7 Die Networking-Formel »1+1=3«7.1 Networking aus der Unternehmensperspektive7.2 Networking für Führungskräfte7.3 Xing & Co.8 Lebenslanges Lernen8.1 Erfolgsformel 10+X8.2 Lernkompetenzen8.3 Der Arbeitsplatz als Lernort8.4 Der Prozess des »Entlernens«9 Think Big9.1 Große Ziele und große Träume9.2 Analogien zum Sport9.3 Tradierte Zielsysteme9.4 Motivation: Neue Anreizsysteme10 Kernkompetenzen der Zukunft10.1 Berufe und Funktionen verändern sich10.2 Die wichtigsten Grundkompetenzen – der etwas andere Blick10.3 Die Führungskraft im Transformationsprozess 10.4 Die neue Fehlerkultur11 Professionelles Selbstmanagement11.1 Selbstwirksamkeit11.2 Positiv denken11.3 Gesundheit – Ernährung und Bewegung11.4 Resilienz11.5 Authentizität und »Rollenspiele«12 AusblickLiteraturDankDer AutorStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13602-7

Bestell-Nr. 10391-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-13601-0

Bestell-Nr. 10391-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-13603-4

Bestell-Nr. 10391-0150

Siegmar Nesch

Führen mit Wert und Verstand

1. Auflage, Mai 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©peter, Adobe Stock

Produktmanagement: Bettina Noé

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[11]Einleitung

Die allgegenwärtige Digitale Transformation ist das bestimmende Thema unserer Zeit. An schillernden Begriffen wie »VUKA«, »Agilität« und »Disruption« kommt man kaum noch vorbei. Doch was macht wirksame Führung wirklich aus? Wie spannt sich der Bogen vom klassischen Managementverständnis zum Manager moderner Prägung? Welches Führungsverständnis liefert relevante Antworten auf all die Fragen des immer rasanter werdenden Unternehmensalltags? Was sind wichtige Kernkompetenzen der Zukunft? Welchen Organisationsmodellen gehört die Zukunft? Was bedeutet das alles für eine erfolgreiche Karriere? Viele Fragen lassen sich noch gar nicht exakt beantworten, da wir erst am Beginn dieser weitreichenden Veränderungen stehen.

Neben der Digitalisierung wird der Führungsalltag von weiteren Herausforderungen wie Diversität oder Demografie bestimmt. Diese Themen wollen ebenso gestaltet werden wie die Erfüllung herausfordernder Ziele des Unternehmens oder der Umgang mit knappen Ressourcen und gekürzten Budgets. Auch die eigene Perspektive, allen voran der Erhalt der Gesundheit, darf für Führungskräfte nicht zu kurz kommen. Die schlechte Nachricht lautet: Es gibt keine allgemeingültigen Patentrezepte für Führungskräfte. Die gute Nachricht folgt jedoch auf dem Fuß: Selbstverständlich gibt es ein Füllhorn an Impulsen für wirksame Führung – von denen handelt dieses Buch. Gutes Management ist kein Hexenwerk, sondern ein erlernbares Handwerk. Es erfordert Disziplin und viel Fingerspitzengefühl. Vor allem sollte man Menschen mögen.

Mehr als acht Jahre als Vorstand eines großen Versicherungsunternehmens mit über 10.000 Mitarbeitenden sowie zahlreiche weitere Führungsfunktionen haben mein bisheriges Berufsleben geprägt und mich einen reichhaltigen Erfahrungsschatz hinsichtlich der gängigen heutigen Führungsmethoden ansammeln lassen. Im Rahmen meiner Führungskarriere habe ich viele Steine aus dem Weg räumen müssen und bin währenddessen durch viele Höhen, aber auch Täler gegangen. Alle Erfahrungen dieser einzelnen Wegetappen sind in das Buch eingeflossen, Sie lesen damit ein Buch aus der Führungspraxis für die Führungspraxis. Besonders großen Wert habe ich auf konkrete und schnell umsetzbare Praxisimpulse gelegt, denn wenn wir als Führungskräfte vermeintlich eines heute nicht mehr haben, dann ist es ausreichend Zeit, um uns um alle Dinge zu kümmern, die uns wichtig und dringlich erscheinen.

Neben meiner Führungserfahrung speist sich der umfassende Erfahrungsschatz dieses Buches aus zahlreichen Unternehmensbesuchen in den letzten Jahren sowie aus ehrenamtlichen Funktionen im Businesskontext. Regelmäßig habe ich wichtige Firmenkunden besucht. Bei den Besuchen standen nicht vorrangig unsere eigenen Produkte, sondern die Herausforderungen der Kunden im Mittelpunkt. Ich wollte wissen und verstehen, wie ihre Branche funktioniert und wie sie ihre eigenen Themen im [12]Kontext der vielfältigen Herausforderungen meistern. Daraus ist ein äußerst buntes Bild entstanden und ich konnte viele, sehr wertvolle Impulse für das vorliegende Buch übernehmen, dasselbe gilt für meine wertvollen Erfahrungen als Vorstand des Deutschen Demografischen Netzwerkes (ddn).

Werte als unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Führung

Wie es der Titel schon verrät, halte ich als Basis für langfristigen Erfolg nicht nur das exzellente Beherrschen gängiger Führungs- und Managementwerkzeuge für notwendig, sondern auch eine darüberhinausgehende Verankerung des Denkens und Handelns entlang eines schlüssigen Wertekompasses. Führungskräfte kommen heutzutage in immer kürzeren Abständen an Weggabelungen, an denen sie sich für einen Weg, eine Lösung oder ein Konzept entscheiden müssen. Gleichzeitig wird die Zeit zum Nachdenken knapper. Ohne ein stabiles Fundament und eine Orientierung am Sinn des Tuns ist der rote Faden schwer zu halten.

Werte haben noch in einem anderen Zusammenhang eine wichtige Funktion. Die Tragweite von Entscheidungen nimmt mit dem Aufstieg in der Hierarchie stetig zu. Führungskräfte sollten sich stets ihrer Verantwortung für das Unternehmen und für die Gesellschaft bewusst sein. Beispiele aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen zeigen leider, dass ethisch-moralische Aspekte viel zu oft in den Hintergrund geraten. Dies beschäftigt vor allem junge Menschen und potenzielle Nachwuchsführungskräfte, eine Erfahrung, die ich immer wieder u. a. in meiner Tätigkeit als Gastdozent zum Thema Unternehmensethik mache. Der große Philosoph der Aufklärung, Immanuel Kant, hat den Satz: »Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen«, zum Leitspruch der Aufklärung erhoben. Der intellektuelle Faden spannt sich dabei über den Verstand zur Vernunft und über die Vernunft zu Moral und Ethik. Der Weg dorthin, nämlich tatsächlich den Mut im Arbeitsalltag zu besitzen, an diesem Faden festzuhalten, und damit der Unmündigkeit zu entrinnen, ist für Führungskräfte bisweilen steinig. Umso wichtiger ist es, sich dessen jeden Tag gewahr zu sein und beharrlich an der Umsetzung zu arbeiten.

Als Topmanager bin ich auf Effizienz und Effektivität getrimmt. Damit der angesprochene Praxisbezug und vor allem -transfer noch besser gelingt, habe ich Kernaussagen und Praxistipps besonders hervorgehoben, sowie viele praktische Arbeitshilfen beigefügt. Sie finden diese in grau hinterlegten Kästen. Manche der breitgefächerten Praxistipps und Führungsinstrumente schienen mir auf den ersten Blick fast schon zu banal, um sie weiterzugeben. Externe Vorträge und viele Diskussionen haben mich jedoch eines Besseren belehrt. Gerade die scheinbar einfachen Impulse für eine wirksame Führung stellen beileibe keine gängige Praxis dar. Ich hatte bisweilen sogar das Gefühl, dass, je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger fokussiert oder auch reflektiert auf die Weiterentwicklung der eigenen Führungsfähigkeiten geachtet wird – aus welchem Grund auch immer. (Dass dies im Übrigen [13]nichts mit dem verfügbaren Zeitbudget zu tun hat, wie oft behauptet wird, werde ich im Weiteren aufzeigen.)

Wenn Sie also am Ende des Buches zu der Feststellung gelangen, dass Sie dieses oder jenes schon einmal irgendwo gelesen haben, dann ist das mit hoher Wahrscheinlichkeit der Fall. Nur: Bei den hier dargestellten Impulsen für die Führung können Sie sicher sein, dass die dargestellte Bandbreite an Methoden und Instrumenten in der Praxis tatsächlich funktioniert und zu hervorragenden Ergebnissen führen kann – sowohl für Sie selbst und Ihre Karriere als auch für Ihr Team und Ihren Arbeitgeber oder Ihr eigenes Business.

Das Buch enthält einen bunten Strauß an Themen, die ich nach ihrem praktischen Nutzwert ausgewählt habe – sozusagen ein »Best of« aus dem Führungsalltag. Sie können jedes Kapitel für sich lesen und die jeweils für Sie besonders relevanten Punkte einzeln herausgreifen. (Dies bedingt mitunter Wiederholungen, da jedes Kapitelthema für sich stehend umfassend dargelegt wird.) Ich möchte das am Bild eines Einfamilienhauses illustrieren, das für den Führungsalltag stehen soll. Das erste Kapitel beschreibt das Umfeld des Hauses. Im übertragenen Sinne handelt es sich um die dynamischen Umfeldbedingungen und die daraus erwachsenden grundsätzlichen Perspektiven für die Gesellschaft und die Unternehmen sowie deren Führungskräfte. Kapitel 2 beschreibt das Fundament des Hauses, indem es den Bogen verantwortlichen Handelns von den Werten über die Haltung bis hin zur Ethik spannt. Die einzelnen Themenzimmer sind in den Kapiteln 3 bis 10 beschrieben. Sie können jedes Zimmer einzeln betreten und bekommen sowohl Anregungen zur Reflexion und zum Nachdenken als auch eine Vielzahl konkreter Praxistipps. Das Dach des Hauses bietet Schutz gegen Unwetter. Deshalb geht es in Kapitel 11 um das professionelle Selbstmanagement, während wir auf dem Balkon des abschließenden zwölften Kapitels in die Ferne schauen.

Die Impulse sind dabei breit gefächert. Sie eignen sich sowohl für die Steigerung der Wirksamkeit von Führungskräften aller Hierarchiestufen bis – und das ist mir ebenfalls ein Anliegen – zur C-Level-Ebene als auch für die Gestaltung einer erfolgreichen Karriere von Nachwuchsführungskräften.

Bevor Sie nun weiter in das Thema »Führung mit Wert und Verstand« eintauchen, ist mir noch ein Verweis im Hinblick auf mein geistiges Fundament wichtig. Ich besitze einen Fahrplan, der mich seit meinem Studium begleitet. Meine Haltung und Einstellung gegenüber dem Leben, mein Wirken und meine Interaktion mit der Umwelt sind maßgeblich daraus geprägt. Es handelt sich um einen kleinen Aufsatz von Albert Schweizer mit dem Titel »Ein freier Mensch«, den ich Ihnen gleich zu Beginn schenken möchte.

[14]Ein freier Mensch

»Ich will unter keinen Umständen ein Allerweltsmensch sein.

Ich habe ein Recht darauf, aus dem Rahmen zu fallen, wenn ich es kann.

Ich wünsche mir Chancen, nicht Sicherheiten.

Ich will kein ausgehaltener Bürger sein, gedemütigt und abgestumpft, weil der Staat für mich sorgt.

Ich will dem Risiko begegnen, mich nach etwas zu sehnen und es zu verwirklichen, Schiffbruch zu erleiden oder Erfolg zu haben.

Ich lehne es ab, mir den eigenen Antrieb mit einem Trinkgeld abkaufen zu lassen.

Lieber will ich den Schwierigkeiten des Lebens entgegentreten, als ein gesichertes Dasein führen.

Lieber die gespannte Erregung des eigenen Erfolgs, als die dumpfe Ruhe Utopiens.

Ich will weder meine Freiheit gegen Wohltaten hergeben, noch meine Menschenwürde gegen milde Gaben.

Ich habe gelernt, selbst für mich zu denken und zu handeln, der Welt gerade ins Gesicht zu

sehen und zu bekennen, dies ist mein Werk:

»Ich bin ein freier Mensch.«

[15]1Die digitale Transformation: Schöne neue »VUKA-Welt«

Die digitale Transformation ist zum bestimmenden Thema unserer Zeit geworden. Im Zuge der Digitalisierung diffundiert Informations- und Kommunikationstechnologie in alle Lebens- und Arbeitsbereiche. In dessen Folge stehen Unternehmen und deren Führungskräfte vor weitreichenden Veränderungen oder befinden sich bereits mittendrin. Das Akronym »VUKA« ist zum Inbegriff dieser Veränderung geworden. Es gibt kaum eine Veranstaltung, ein Vortrag oder eine Diskussion, bei der dieses Akronym nicht mindestens in jedem zweiten Satz auftaucht.

VUKA:

VolatilitätUngewissheitKomplexitätAmbiguität

Das Akronym VUKA ist zum Synonym für eine hoch dynamische und komplexe Arbeits- und Umwelt geworden, die für die Handelnden immer schwerer zu erklären und zu greifen ist. Als Patentrezept werden (agile) Konzepte präsentiert, die auf den Umgang und die Beherrschbarkeit dieser Phänomene abzielen.

In der Tat haben sich die Geschwindigkeit und die Dynamik im Manageralltag in den letzten Jahren stark verändert. Wir sind Antreiber und Getriebene zugleich. Im Rahmen von Veränderungsprozessen sprechen wir nur noch von Transformation anstatt von Change (»Change fixes the past, Transformation creates the future«). Wir spüren und erleben, dass die Veränderungen alles und alle in irgendeiner Form erfassen. Diese Effekte verstärken sich wechselseitig und führen an vielen Stellen zu regelrechten Brüchen mit den in der Vergangenheit erfolgreich erprobten Vorgehensweisen. Das ist Chance und Risiko zugleich. Auf der einen Seite hat diese Zeitenwende bereits Verlierer produziert, die es allerdings vielfach selbst noch gar nicht wissen. Auf der anderen Seite bringt diese Zeit eine Vielzahl an Chancen hervor, die es zu nutzen gilt. Wir befinden uns im wahrsten Sinne in einer Art Goldgräberstimmung. Nur gilt nicht mehr der Satz: »Der Schnelle frisst den Langsamen«, sondern: »Der Agile frisst den Schnellen.« Der Langsame kommt in diesem Stück überhaupt nicht mehr vor. Die Nahrungskette der Wertschöpfung verändert sich grundlegend. Noch nie waren Offenheit und Zugänglichkeit für Veränderung in den Unternehmen so groß wie heute. Selbst wenn die Veränderungsprozesse überwiegend noch mit Ängsten verknüpft sind, gehören sie mittlerweile zum Alltag der Unternehmen.

[16]Wichtig

Statt: »Der Schnelle frisst den Langsamen«, gilt heute: »Der Agile frisst den Schnellen.«

Wie wir in Kapitel 1.2 sehen werden, macht diese Entwicklung längst nicht mehr an irgendwelchen Grenzen halt oder lässt sich gar noch aufhalten. Umso wichtiger ist es, den Handlungsstrang aufzunehmen, um die entstehenden neuen Gesetzmäßigkeiten und Regeln aktiv mitzugestalten. Die Unternehmen und deren Führungskräfte spielen hierbei eine wichtige Rolle.

Unternehmen, die sich bereits aufgemacht haben, begegnen den neuen Herausforderungen mit den unterschiedlichsten Konzepten. Organisationsformen und -prinzipien werden verändert und teilweise völlig neu geschrieben. Noch nie waren Kreativität und Experimentierfreude so groß wie heute. Unter dem Begriff »Experimentierräume1« testen beispielsweise Unternehmen in geschützten Settings neue Ansätze der Arbeit, wie z. B. die 4-Tage-Woche oder flexible Arbeitsformen im virtuellen Raum.

Im Bereich der Start-ups, die wie Pilze aus dem Boden schießen, werden neue Arbeitsformen von Anfang an in das Unternehmensmodell implementiert. Bereits etablierte Unternehmen und Konzerne gründen zu diesem Zweck eigene Start-ups oder integrieren Start-ups in ihr bestehendes Portfolio.

Allerdings liegt eine der großen Hürden der Transformation darin, dass trotz der Veränderungsbereitschaft der Unternehmen Mitarbeitende und in Teilen sogar Führungskräfte bestehende Strukturen beharrlich verteidigen. Das Beharrungsvermögen ist bei Menschen groß, denn sie streben grundsätzlich nach Kontinuität, Verlässlichkeit und Sicherheit. Gerade aufgrund der extrem hohen Dynamik der Veränderungen prallen hier Welten aufeinander, die es von wirkungsvollen und bisweilen mutigen Führungskräften zu managen gilt.

Auf Führungskräfte wirken enorme Fliehkräfte. Sie werden nach Antworten und Wegen zur Gestaltung dieser Veränderungen gefragt. Dabei kennen sie teilweise noch nicht einmal die dazugehörenden Fragen, geschweige denn die Antworten. Zudem sind sie selbst genauso von Veränderung betroffen wie die Mitarbeitenden an den Wertschöpfungsquellen der Unternehmen, denn die Arbeitswelt braucht zunehmend weniger und vor allem »andere« Führungskräfte als heute. Managementprinzipien von gestern funktionieren teilweise nicht mehr. Die Regeln erfolgreichen Führens im 21. Jahrhundert werden gerade neu geschrieben. Laut der Publikation »Next Germany – Aufbruch in eine neue Wir-Gesellschaft«2 des Zukunftsinstituts in Zusammenarbeit mit dem [17]nextpractice-Institut machen Führungskräfte heute die Erfahrung, dass klassische Führungsmodelle nicht mehr greifen. 77 % der Führungskräfte sind überzeugt, dass ein Paradigmenwechsel in der Führung notwendig ist. »Individuelle Dominanz und effiziente Zielerreichung sind für sie Anforderungen, die in Zukunft weit weniger wichtig sind, denn hierarchische Macht verliert in Netzwerken an Bedeutung. Stattdessen werden Kooperation, Selbstorganisation und Netzwerke den künftigen Führungsalltag bestimmen. Kooperative Teamarbeit und das Arbeiten auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern sind wesentliche Bestandteile der notwendigen Führungskompetenzen von morgen.«

1.1Die Disruptionswelle und ihre Folgen

Zweifelsohne sind die Veränderungen auf allen Ebenen groß und wir haben es mit einem globalen und allumfassenden Thema zu tun. Jedoch lohnt sich ein kritischer Blick darauf, wo diese Veränderungen tatsächlich schon offen zutage treten und Handeln angesagt ist. Leider werden in den Unternehmen jeden Tag Heerscharen von »disruptiven Säuen« durchs Dorf getrieben, was mitunter vorschnelles und unüberlegtes Agieren mit sich bringt. Dadurch leidet das Vertrauen der Mitarbeitenden in das Management bisweilen erheblich. Eine wichtige Führungsaufgabe ist es, zu erkennen, wo und mit welchem Plan Veränderungen sofort angegangen werden müssen und wo es im Sinne der Kontinuität (noch) nicht erforderlich ist. Diesen Spagat zu schaffen, erinnert an einen Parforceritt: den Status überblicken, schnell und umfassend handeln und dann auch noch der Organisation Zuversicht und Stabilität vermitteln. Dafür gibt es fürwahr kein Patentrezept, zumal die unterschiedlichen Branchen und jeweiligen Wettbewerbssituationen hinsichtlich der Veränderungsnotwendigkeit eine große Rolle spielen.

Wichtig scheint mir, dass sich Führungskräfte selbstverständlich nicht gegen diese weitreichenden Veränderungen stellen, jedoch eine kritische Haltung einnehmen. Sie sollten immer ihr eigenes Bild von der Notwendigkeit und der Eindringtiefe der Veränderungen schärfen und nicht jedem vermeintlichen Trend blind und unreflektiert hinterherlaufen. Diesen Druck von außen, z. B. durch permanente Botschaften von Beratern und Medien oder durch Stakeholder aus dem Unternehmensumfeld, habe ich noch nie so stark erlebt. Es wirkt bisweilen so, als sei VUKA eine ansteckende Krankheit, die als Erstes die Reflexionssynapsen außer Kraft setzt.

1.2Herausforderungen für Staat und Gesellschaft

Die VUKA-Welt hat nicht nur die Unternehmen, sondern längst auch Staat und Gesellschaft erreicht. Die Fragen der digitalen Transformation machen weder an Staatsgrenzen halt, noch lassen sie sich allein mit den Handlungs- und Regelungsmustern [18]vergangener Tage beantworten. Globale Veränderungen bedürfen selbstverständlich globaler Antworten. Das war bereits in der Vergangenheit so und hat sich nicht verändert. Hier ist zunächst verantwortliches Regierungs- und Politikhandeln gefragt. Dies allein reicht jedoch längst nicht mehr aus, um die Transformationsprozesse zum Wohl der Menschen zu bewältigen. Eine klare Trennung der Aufgaben zwischen Unternehmen und Staat über die Globalisierung hinaus ist in vielen Bereichen gar nicht mehr möglich. Außerdem beherrschen in den digitalen Schlüsselindustrien Monopole oder Oligopole den Markt oder sind gerade im Begriff dazu. Durch die immer weiter fortschreitende Vernetzung von Akteuren ist in vielen Bereichen die Trennschärfe zwischen den Aufgaben und der Verantwortung der einzelnen Akteure nicht mehr gegeben. Dies führt zu einer gesellschaftlichen Mitverantwortung, insbesondere auch der transnationalen Unternehmen.

Betrachten wir einen Bereich, nämlich der Deutschen Lieblingskind, den Datenschutz, einmal näher. Die digitalen Lösungen des 21. Jahrhunderts und die daraus erwachsenden Ansprüche und Erwartungen der Bürger passen immer weniger mit den oft tradierten Vorstellungen nationaler Gesetzgeber zusammen. Dies birgt die Gefahr, nicht nur die Deutungshoheit, sondern zudem die Gestaltungskompetenz zu verlieren. Gravierende Auswirkungen für die Unternehmen und die Gesellschaft sind die Folge. Datenschutz ist ohne Zweifel gerade im globalen Kontext ein wichtiges Gut. Er darf nur nicht dazu führen, dass er den Blick auf Chancen einer modernen Gesellschaft verbaut.

Datenschutz im Gesundheitswesen mit Augenmaß

Ein Politiker hat im Zusammenhang mit der Datennutzung im Gesundheitsbereich den Satz geprägt: »Datenschutz ist nur etwas für Gesunde.« Er meinte damit, dass eine Freigabe und sinnvolle Verknüpfung von persönlichen Gesundheitsdaten wichtige Impulse für die Erforschung und den Einsatz von Therapien leisten könnten. Leider ist das heute immer noch nicht der Fall.

Unsere staatlichen Strukturen und das vorherrschende politische Mindset stehen den Anforderungen der VUKA-Welt vielfach diametral gegenüber. Umso wichtiger ist es aus meiner Sicht, dass Führungskräfte und Unternehmen ihre Kompetenz zur Bewältigung gesamtgesellschaftlicher Herausforderungen einbringen – ohne jedoch Einfluss auf die politische Gestaltung unseres Zusammenlebens zu nehmen.

Eine weitere Herausforderung für Politik und Gesellschaft ist die sich im Zuge der technologischen Möglichkeiten verändernde Kommunikation und Tiefe von Informationsinhalten. Es gehört im 21. Jahrhundert fast schon zum guten Ton, Weltpolitik per Twitter zu machen. Informationen, seien sie noch so wichtig, werden nicht mehr in der notwendigen Qualität formuliert, sondern möglichst kurzgefasst. Neuerdings gilt: »Die kurze Information frisst die gehaltvolle Information.«

[19]Diese Phänomene und Entwicklungen wirken sich massiv auf das Vertrauen der Bürger in die Funktionsfähigkeit von Staat und Politik aus und Instabilitäten bedrohen das gesellschaftliche Zusammenwirken und damit mittelbar die Rahmenbedingungen für Unternehmen. Im Umkehrschluss kommt den Unternehmen und vor allem den Führungskräften eine wichtige Rolle zu, indem jedes Unternehmen gleichzeitig Unterstützung für das reibungslose und stabile Funktionieren der Gesellschaft leistet. Sei es in der Vorbildrolle der Öffentlichkeit gegenüber, an den relevanten Schnittstellen, wo sich Aufgaben zwischen den Ebenen überlappen oder nicht scharf voneinander getrennt werden können, oder in Gremien oder Verbänden von der kommunalen bis zur Bundesebene. CSR3-Programme dürfen nicht zu Werbeplattformen verkommen, sondern müssen inhaltlich gefüllt einen Wertbeitrag für das Unternehmen und die Gesellschaft leisten. Das ist gerade in VUKA-Zeiten eine Aufgabe von Führungskräften mit Wert und Verstand. Im Ergebnis geht es um den Impuls, dass jede Führungskraft, egal auf welcher Hierarchie- oder Verantwortungsstufe sie sich befindet, eine Verantwortung für das große Ganze trägt.

Wichtig

Führungskräfte haben im 21. Jahrhundert durch ihr Wirken eine Verantwortung für das Funktionieren der Gesellschaft insgesamt.

1.3Neue Organisationsmodelle

Neben dem Entstehen neuer Geschäftsmodelle ist die Weiterentwicklung von Organisationsmodellen eine der zentralen Erscheinungen der digitalen Transformation. Dabei sind der Fantasie kaum mehr Grenzen gesetzt. Nie war offensichtlich die Freiheit in Unternehmen so groß, eingefahrene Entscheidungsstrukturen und Machtpositionen infrage zu stellen. Vor allem das Prinzip der Selbstorganisation ist hierbei prägend. Begriffe wie DAO4, Holokratie5 oder Netzwerkorganisation beherrschen die Diskussion.

Eine flexible Sonderform bringt der Begriff der »Bewegung« zum Ausdruck. Eine Bewegung ist keine organisatorische Struktur, sondern verbindet Menschen, die durch dieselbe Geisteshaltung geprägt sind und gemeinsam ein Thema voranbringen wollen. Es ist insofern zwar kein Organisationsmodell, bildet jedoch aus diesen neuen Modellen abgeleitet die Chance, Themen im Kampagnenform mit einer schnellen Breitenwirkung zum Laufen zu bringen.

[20]Allen Modellen gemein ist die Abkehr von starren Hierarchien und dem Streben nach deutlich mehr Flexibilität im Zusammenspiel der Beteiligten. Vom Abbau von Hierarchiestufen bis zum vollständigen Verzicht auf hierarchische Strukturen, wie etwa bei verschiedenen demokratischen Ansätzen, ist nahezu alles vorhanden. Netzwerkorganisationen sind besonders häufig vertreten, weil sie insbesondere für viele etablierte Unternehmen eine geeignete Verknüpfung mit den bisherigen Organisationsformen ermöglichen. Deshalb sollen sie im Hinblick auf die Herausforderungen für Führungskräfte explizit beleuchtet werden.

Netzwerkorganisationen sind für Unternehmen jenseits der Start-up-Szene ein interessanter Ansatz. Sie sind durch einen hohen Dezentralisierungsgrad von Aufgaben und Verantwortung gekennzeichnet. Das Ziel besteht darin, die Verantwortung dorthin zu verlagern, wo mutmaßlich die größte Expertise vorhanden ist, und gleichzeitig die Flexibilität im Handeln zu erhöhen. Innerhalb von bestehenden Teams sowie zwischen Organisationseinheiten werden verschiedene Vernetzungsschichten installiert (z. B. sog. »T-Shape-Manager«: Generalisten, die gleichzeitig Spezialwissen beherrschen). Netzwerke sind teilweise hybrid und haben nicht immer klare Grenzen. Sie sind offen und durchlässig, teilweise selbstorganisierend und vielfach komplex. In der Praxis haben sich die unterschiedlichsten (Misch-)Formen durchgesetzt.

Das Gegenstück zur Netzwerkorganisation ist im Übrigen nicht Hierarchie, sondern die klassische Linienorganisation. Deshalb ist Hierarchie auch in Netzwerken zu finden, wenngleich je nach Modell in unterschiedlicher Ausprägung. Der Unterschied liegt hauptsächlich im Vernetzungsgrad. Netzwerkorganisationen bewegen sich gemeinhin zwischen den Polen hierarchische Macht und Kooperation/Selbstorganisation, wobei Selbstorganisation Rahmenbedingungen benötigt, die sich das System nicht selbst schaffen kann. Diese zu schaffen, ist wiederum die Aufgabe von Führungskräften. Außerdem existiert Macht auch in diesen fluiden Strukturen. Sie ist nur unsichtbarer und informeller und dadurch schwerer zu steuern. Die Kehrseite der Medaille ist, dass in autonomeren Organisationen tendenziell mehr und häufiger Konflikte auftreten. Dies alles zieht ebenfalls einen erhöhten Anspruch an die Führungskraft nach sich.

Führung in neuen Organisationsmodellen, die von Flexibilität, Selbstorganisation und Komplexität geprägt sind, hat zuvorderst die Kernaufgabe, klare Visionen zu formulieren und den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Dabei spielt eine Wertekultur eine ganz wichtige Rolle. Ich gehe sogar so weit zu behaupten, dass eine gelebte Wertekultur der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung dieser Organisationsmodelle ist. Eine rechtzeitige und umfassende Investition in die Klärung der Frage, welche Werte das Unternehmen und die handelnden Personen – allen voran die Führungskräfte – tragen, ist unumgänglich. Der Wertekompass sollte mit allen Mitarbeitenden im Unternehmen transparent und nachvollziehbar diskutiert und entwickelt werden. Auf dieser Basis kann Selbstorganisation wachsen.

[21]Abgeleitet aus einer neuen Steuerungslogik mit den Kernelementen »iterativ« und »partizipativ« sollte sich eine Führungskraft darüber hinaus von dem Gedanken lösen, bereits zum Start einer Maßnahme alles zu Ende denken zu wollen. Sie sollte diesen Prozessen vielmehr genügend Raum geben, indem sie lernt, loszulassen. Das Loslassen zielt hierbei in drei Richtungen: Kompetenz und Verantwortung an die Mitarbeitenden zu delegieren, 80 %-Lösungen (»MVP-Ansatz«6) zu akzeptieren und die eigenen Einstellungen und Glaubenssätze zu hinterfragen. Die Rolle von Führungskräften wird künftig stärker im Managen von Rahmenbedingungen sowie der Moderation von Prozessen und Teams liegen. Sie wird zum »Befähiger« der Selbstorganisation, indem sie als Coach ihrer Mitarbeitenden agiert. Das heißt allerdings nicht, dass sich Führung komplett zurücknimmt. Speziell in Bezug auf flachere Hierarchien zeigt sich nämlich in der Praxis, dass sie in Teilen eine höhere Führungsstärke als herkömmliche Hierarchien erfordern.

Wichtig

In Netzwerkorganisationen ändert sich die Rolle von Führungskräften. Sie schaffen Rahmenbedingungen, damit Selbstorganisation stattfinden kann. Die Hauptaufgabe liegt darin, klare Visionen und Ziele zu vermitteln und den Mitarbeitenden auf Basis ihres Wertekompasses Stabilität zu vermitteln.

Führungskräfte müssen in Netzwerkorganisationen lernen loszulassen und den Mitarbeitenden Raum für die Entwicklung von Selbstverantwortung geben.

Allen veränderten Organisationsmodellen und -ausprägungen gemein sind massive Auswirkungen auf die Führungskräfte selbst. Sei es in ihrer eigenen Betroffenheit bezüglich einer anderen Rolle in der Organisation oder sei es hinsichtlich ihrer Kompetenzen, die sie im Zuge der Veränderungen neu begreifen und entwickeln müssen. Verschiedene Modelle führen zu einem (teilweisen) Kontrollverlust der Hierarchie. Man muss jedoch nicht gleich so weit gehen, wie es zumindest die Headline eines Artikels des Managementvordenkers Gary Hamel in der Harvard Business Review zunächst vermuten lässt: »First, let's fire all the managers.«7

1.4Agilität und New Work

Agiles Arbeiten

Ein weiterer »Zauberbegriff« des 21. Jahrhunderts heißt Agilität, wenngleich die ersten konzeptionellen Überlegungen bereits in den 1950er Jahren von Soziologen entwickelt wurden und nun im Zuge der hohen Dynamik und dem Streben nach Flexibilität eine [22]Art Renaissance erleben. Zu diesem Thema gibt es bereits eine Vielzahl an Literatur, weshalb ich nur insofern darauf eingehe, wie es für das vorliegende Buch erforderlich ist. Dabei ist Agilität für mich kein Selbstzweck. Vielmehr sind die Angemessenheit und der aufgabenadäquate Einsatz agiler Ansätze entscheidend. Verschiedene Funktionen eines Unternehmens sind für agiles Arbeiten eher weniger geeignet, wie z. B. das Rechnungswesen oder die Buchhaltung. Gleichwohl müssen agile Werte und Grundsätze in der gesamten Organisation verankert werden, damit sie ihre volle Wirkung entfalten können. Die Tiefe und Stringenz der Umsetzung unterscheiden sich entlang der einzelnen Funktionen.

Werden in Unternehmen Bereiche vollständig ausgespart, dann prallen an den Schnittstellen die unterschiedlichen Mindsets und Vorgehensweisen konfliktär aufeinander. Die Prozesse kommen an diesen Stellen ins Stocken und üblicherweise verlieren die Treiber von Agilität schnell den Mut und das Zutrauen in die positiven Wirkungsweisen. Starre Strukturen und Bürokratie bremsen genau an diesen Punkten die positiven Effekte und Ergebnisse agilen Arbeitens aus. Einige Unternehmen haben hier viel Lehrgeld bezahlt. Es genügt nicht, sich Start-ups einzuverleiben oder Digitalfabriken zu gründen, ohne mit mindestens derselben Aufmerksamkeit für das Ankoppeln an die Gesamtorganisation zu sorgen.

Agile Teams arbeiten vorwiegend selbstorganisiert und Hierarchie spielt eine untergeordnete Rolle. Agile Teams kommen insbesondere dann zum Einsatz, wenn es um komplexe Aufgabenstellungen geht oder die Lösung an sich noch unklar ist.

Für viele Unternehmen ist Agilität zu einem umfassenden Begriff für das Mindset und die Vorgehensweise in digitalen Transformationsprozessen geworden. In der gängigen Literatur haben sich die folgenden vier Dimensionen zur Definition von Agilität herausgebildet.

Die Dimensionen von Agilität

GeschwindigkeitAnpassungsfähigkeitKundenzentrierungHaltung (v. a. wertschätzender Umgang und Begegnung auf Augenhöhe)

Wichtige Kompetenzen für Führungskräfte im agilen Arbeiten sind visionäres Denken und Bescheidenheit im Sinne des sich selbst Zurücknehmens, was für viele Führungskräfte eine gravierende Herausforderung darstellt. Die Kernaufgabe besteht für Führungskräfte darin, die agilen Teams aufzustellen und für die Einhaltung der wenigen Regeln und der definierten Prozesse zu sorgen. Ferner darin, die Teams in jedweder Form zu unterstützen, damit sie handlungsfähig bleiben und deren Ergebnisse [23]bestmöglich über die bestehenden Silos hinweg in den Wertschöpfungsprozess eingebracht werden.

Die Führungskraft wird dadurch also immer mehr zum »unterstützenden Ermöglicher« und fürsorglichen Begleiter der Mitarbeitenden. Damit sich Agilität überhaupt Bahn brechen kann, stellen diese Rollen einen zentralen Erfolgsfaktor dar, denn für die meisten Mitarbeitenden ist agiles Arbeiten Neuland und im Kern ist die flexible Anpassungsfähigkeit den Menschen nicht angeboren. Durch die hohe Flexibilität und den ständigen Rollenwechsel schwindet die soziale Bindung und das Gefühl von Zugehörigkeit. Wie wir später noch sehen werden, sind diese Grundbedürfnisse für die meisten Mitarbeitenden jedoch ganz elementare Bausteine für Wachstum und Gesundheit.

Neue Gestaltungsformen von Arbeit: New Work

Als unmittelbare Folge der digitalen Transformation und aus dem Grundgedanken des agilen Managements heraus haben sich verschiedene Gestaltungsformen von Arbeit entwickelt. Fester Bestandteil der Angebotspalette zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sind flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle. Darüber hinaus werden vollkommen neue Arbeitsformen eingesetzt, wie z. B. Crowdsourcing oder Clickworking8, wobei diese Formate aufgrund der Diskussion um das Thema Scheinselbstständigkeit häufig in der Kritik stehen. Flexible Bürolandschaften ergänzen das virtuelle Arbeiten von Teams oder Einzelpersonen. Individuelle Arbeitsmodelle brechen bisher vorherrschende Standardmuster auf. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird jeder Mitarbeitende in der Zukunft über sein individuelles Modell verfügen können. Wie bereits einzelne Beispiele zeigen, macht diese Entwicklung nicht vor der Produktion oder an unmittelbaren Kundenschnittstellen halt. Die Sicherstellung eines reibungslosen Tagesbetriebs wird für Führungskräfte zur Mammutaufgabe.

Solche Konzepte werden unter dem Begriff New Work zusammengefasst. Der Begriff New Work geht auf die Arbeiten von Frithjof Bergmann in den siebziger Jahren des vorherigen Jahrhunderts zurück. Er beschäftigte sich mit Konzepten der neuen Arbeit. Heute ist New Work ein Sammelbegriff für die Vielfalt an neuen Modellen der Arbeitsgestaltung. Im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft bestehen die zentralen Werte in Handlungsfreiheit, Flexibilität, selbständigem Arbeiten und Teilhabe an der Gemeinschaft. Der Begriff der Lifebalance rundet die Vorstellung von New Work ab.

Hohe Ansprüche an Führungskräfte

Agilität und New Work stellen an die Führungskräfte hohe Ansprüche. Das umfasst die stringente Organisation und Koordination der vielfältigen Anforderungen und der verschiedenen Modelle sowie die Herstellung von Transparenz über alle relevanten [24]Informationen zur Unternehmenssteuerung. Dazu gesellt sich der Umgang mit dem bereits angesprochenen hohen Maß an Selbstverantwortung bei allen Handelnden, ohne die die Konzepte im Kern zum Scheitern verurteilt sind. Außerdem sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden erklären können, welchen Wertschöpfungsbeitrag ihre Arbeit in der Organisation leistet, also Sinnstiftung betreiben. Es reicht längst nicht mehr aus, ihnen mehr Selbstbestimmung zu geben, wenn sie nicht gleichzeitig die Bedeutsamkeit ihres Tuns erfahren und erleben, und zwar gerade in flexiblen und virtuellen Arbeitsformaten. Die Einführung solcher Konzepte scheitert spätestens dann, wenn die vorherrschenden Mindsets und Abläufe im Widerspruch dazu stehen. Das wird häufig verkannt. Solange eine auf reine Anweisung und Kontrolle basierende Führungsphilosophie den Alltag bestimmt, machen agile Konzepte und New Work-Ansätze wenig Sinn. Im schlimmsten Fall wirken diese sogar kontraproduktiv. New Work und Agiles Arbeiten müssen zur jeweiligen Unternehmenskultur passen – und umgekehrt.

Eine wichtige Führungsaufgabe besteht deshalb auch darin, sich mit den möglichen negativen Effekten von Agilität und New Work auseinanderzusetzen und die richtigen Antworten und ggf. die passenden Konzepte parat zu haben. In einer praxisnahen Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation9 haben Wissenschaftler um Josephine Hofmann entlang verschiedener Fallstudien wichtige Punkte zu Agilität im Unternehmen herausgearbeitet. Zu beachten sind beispielsweise gesundheitliche Probleme durch Überlastung, insbesondere dann, wenn sich Mitarbeitende schwertun, Grenzen zu ziehen. Außerdem ist intensiveren und zeitraubenden Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen entgegenzuwirken. Die notwendige Einführung von Vertrauensarbeitszeit geht mit dem Verlust der Steuerungsgröße Arbeitszeit einher. Das sind nur einige der Punkte, die in der Studie weiter aufgefächert werden.

New-Work-Konzepte sind kein Selbstzweck. Bei aller Euphorie für Eigenverantwortung und Selbstorganisation darf der eigentliche Geschäftszweck nicht in den Hintergrund geraten. Entscheidend für den Erfolg sind die Kunden und die Befriedigung deren Bedürfnisse auf höchstem Niveau. Ich habe in der Praxis leider mehrere Unternehmen erlebt, die sich fast nur noch mit diesen Konzeptansätzen und dem passenden Zuschnitt auf ihre Mitarbeitenden befasst und dabei ihre Kunden und ihren Unternehmenszweck vergessen haben. Diese kritische Reflexion bei Führungskräften ist umso wichtiger, je heller die Konzepte vermeintlich für sich selbst strahlen.

[25]Wichtig

Agilität und New Work sind keine Selbstläufer und auch kein Selbstzweck. Die Auswahl und die Ausrichtung der Konzepte haben sich konsequent an den Kundenbedürfnissen und am Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen zu orientieren.

Im Mittelpunkt meiner eigenen Aktivitäten rund um die Themen Agilität und New Work stand eine sehr frühzeitige kaskadische Einbeziehung der Führungskräfte in den Entwicklungsprozess. Handlungsleitend war die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses darüber, was Agilität konkret für das Unternehmen bedeuten kann und soll und welche Konzepte zu den Kernzielen und zur Unternehmenskultur passen. Einfach nur lehrbuchhafte agile Methoden einzuführen, geht an der Unternehmenswirklichkeit vorbei und schafft bei den Betroffenen mehr Frust als Motivation. Sie erleben nur neue Begriffe und identifizieren sie schnell als leere Worthülsen, wenn der Inhalt – hier z. B. die (Führungs-)Kultur – im Kern derselbe bleibt.

Der aufwändige Entwicklungsprozess hat zunächst an der ein oder anderen Stelle Geschwindigkeit gekostet. Die durch das gemeinsame Commitment mittlerweile erreichte Dynamik hat den anfänglichen Nachteil allerdings längst vergessen gemacht. Darüber hinaus begleiten mittlerweile Agile Coaches sowohl den Umsetzungsprozess als auch die aktive Verbreitung der Methoden im Unternehmen. Meine Erfahrung ist, dass es für diese wichtigen Aufgaben professioneller Kümmerer bedarf, die für die notwendige Nachhaltigkeit sorgen.

Wegen der großen Bedeutung für den Unternehmenserfolg werden die entsprechenden konzeptionellen Ansätze einer umfassenden Einbeziehung aller Mitarbeitenden in Kapitel 6 ausführlich beschrieben.

[31]2Responsible Leadership

Unternehmerischer Erfolg lässt sich angesichts der bestehenden sozialen, ökologischen und ethischen Herausforderungen unserer Zeit längst nicht mehr isoliert aus dem Blickwinkel des jeweiligen Unternehmens bemessen. Zu offenkundig sind die globalen Herausforderungen, etwa in der Klimafrage oder im Zuge der Flüchtlingsbewegungen, und damit die kritische Wahrnehmung sowohl der eigenen Mitarbeitenden als auch der Öffentlichkeit. Ich wurde oft von Mitarbeitenden gefragt, wie sich unser Unternehmen zu diesen Fragen stellt, und längst fragen potenzielle Mitarbeitende bereits in Einstellungsgesprächen nach der Haltung und den Maßnahmen der Unternehmen – und machen ihren Eintritt von glaubhaften Antworten abhängig. Verantwortliches Handeln ist in diesem Kontext kein Selbstzweck, sondern dient in hohem Maße der Zukunftssicherung und dem langfristigen Erfolg von Unternehmen. Im Außenverhältnis unterstützt eine positive Reputation stabile Kundenbeziehungen ebenso wie die Erschließung neuer Kundensegmente. Im Innenverhältnis bieten die Ansätze einen stabilen Halt, indem Mitarbeitende mit Stolz auf das Wirken des Unternehmens blicken und daraus Motivation für ihre eigene Arbeit ziehen können.

Wichtig

Responsible Leadership wirkt sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis und unterstützt den langfristigen Erfolg von Unternehmen.

Mir geht es in diesem Kapitel allerdings nicht um das Konzept an sich, sondern um die Frage, was Responsible Leadership für Führungskräfte und ihr Handeln konkret bedeutet. Eine Führungskraft sollte sich jedenfalls aktiv mit diesem Thema auseinandersetzen, denn Responsible Leadership adressiert nicht nur die Haltung des Unternehmens, sondern vor allem die Haltung der darin handelnden Verantwortlichen. Dieser Ansatz wird längst nicht mehr als Modeerscheinung gehandelt, sondern hat sich zu einer wirkungsvollen Disziplin moderner und zukunftsgerichteter Führungskräfte entwickelt.

[32]Eine Führungskraft erzielt nicht nur durch ihr eigenes Verhalten und die damit unmittelbar zum Ausdruck gebrachten Wertmaßstäbe Wirkung. Durch die Aufnahme und Vervielfältigung dieser Maßstäbe in den nachgelagerten Instanzen potenzieren sich positive Effekte in gleicher Weise wie mögliche Defizite. Der Effekt, dass sich jedes System in sich n-fach reproduziert, ist aus der Organisationstheorie hinlänglich bekannt.

Abgasskandal in der Automobilindustrie

Ein, sicherlich extremes, Beispiel ist der Abgasskandal in der Automobilindustrie, der im Jahr 2015 in der Öffentlichkeit unter dem Begriff »Dieselgate« aufgeschlagen ist. Die damaligen betroffenen CEOs hätten dieses Ereignis als ethisches Thema begreifen können, anstatt es als technisches Problem und Kommunikationsthema mit der US-Umweltbehörde EPA in der Öffentlichkeit abzutun. Zumindest unmittelbar nach dem Aufdecken der Unstimmigkeiten zu den Abgaswerten in der Branche hätte möglicherweise die Chance zur Nachbesserung bestanden. Eine ganze Prozesskette entlang der von vielen Führungskräften antizipierten internen Verhaltensnormen hat jedoch bis hin zum CEO das letzten Endes stark imageschädigende Verhalten – am Ende einer ganzen Branche – beeinflusst.

Das Integritäts-Gap ist in abgeschwächter Form in vielen Unternehmen ein Problem. Nur wenn die eigenen Vorstellungen und Werte mit denen des Unternehmens zusammenpassen und nachvollziehbar gelebt werden, ist wirksames und verantwortliches Handeln möglich. Die Handlungsweisen der Manager müssen die in den Leitsätzen schriftlich fixierten Inhalte nachvollziehbar widerspiegeln. Ein Integritäts-Gap der Führungskraft führt schnell zum Integritäts-Schock des ganzen Teams. Oftmals sind solche Führungskräfte hervorragende Eindrucksmanager. Sie verfügen über ein ganzes Set an manipulatorischen Eigenschaften, sind wahre Profis in der Selbstvermarktung, gleichzeitig umso unfähiger im Führen von Menschen und im Managen von Aufgaben. Neben Governance-Systemen stellt Responsible Leadership ein wichtiges Korrektiv dar.

Durch die hierfür notwendige Einbeziehung der Außensicht steigt die Zahl der Stakeholder an. Aus diesem Grund besteht eine wichtige Aufgabe darin, die teilweise diametralen Stakeholder-Sichten individuell auszuhandeln und sie im Interesse des Ganzen bestmöglich zu orchestrieren.

[33]

Abb. 3: Stakeholder

Die Wahrscheinlichkeit von Dilemma-Situationen erhöht sich im Spannungsfeld unterschiedlicher Zielfelder. Vielfach gibt es keine eindeutig richtige Entscheidung mehr, weil der Vorteil zugunsten des einen Ziels, z. B. Ertragssteigerung, zulasten des anderen Zielbereichs, z. B. zusätzliche Alterssicherungsprogramme, gehen kann. Je unverbauter die Sicht auf den ethischen Kompass ist, desto eher sind Führungskräfte in der Lage, die unterschiedlichen Interessen und deren Auswirkungen in ein mittel- und langfristig ausgewogenes Verhältnis zu transferieren und damit Nachhaltigkeit zu erzeugen. Die vorherrschende Ambiguität erschwert diese Aufgabe zusätzlich, aber Eindeutigkeit ist eine Zutat, die im Managermenü immer seltener vorzufinden ist. In Kapitel 9 werden wir uns noch ausführlicher mit den Zielkonflikten beschäftigen.

Im Sinne der praktischen Umsetzung meiner im Folgenden dargestellten Impulse ist mir eine grundsätzliche Bemerkung wichtig. Selbstverständlich sind Führungskräfte vom operativen Ergebnisdruck geleitet. Ressourcen und Budgets für Maßnahmenbündel [34]bereitzustellen, die »nur« weiche Themen adressieren und überdies ihre Wirkung erst mittel- oder langfristig voll entfalten, erfordern Kraft, Mut und Weitsicht. Ich denke dabei an die Geschichte des Holzfällers:

Der Holzfäller und die Säge

Ein Mann geht im Wald spazieren. Nach einer Weile sieht er einen Holzfäller, der sehr angestrengt versucht, einen auf dem Boden liegenden Baumstamm zu zersägen. Er stöhnt und schwitzt und hat offensichtlich viel Mühe mit seiner Arbeit. Der Spaziergänger geht etwas näher heran und erkennt schnell den Grund und sagt zum Holzfäller: »Werter Herr, ich sehe, dass Sie sich Ihre Arbeit unnötig schwer machen. Ihre Säge ist ja ganz stumpf, warum schärfen Sie sie denn nicht?« Der Holzfäller schaut ihn nicht einmal an, sondern zischt durch die Zähne: »Dazu habe ich keine Zeit, ich muss doch sägen!«

Einmal Hand aufs Herz, ertappen wir uns nicht immer wieder bei der Aussage: »Dafür habe ich jetzt keine Zeit?«

2.1Unternehmensethik, CSR und Shared Value

Im Bereich der Unternehmensethik geht es für Führungskräfte vor allem um die Frage, die moralische Dimension des eigenen Wirkens einzuordnen und die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Dies bezieht sich auf die ganze Palette von Handlungen und Entscheidungen. Meist wird nicht zwischen Ethik und Moral unterschieden und vielfach meinen wir Moral, wenn wir von Ethik, also im Kern dem Begründungskonzept menschlichen Handelns (dem »geistigen Überbau«), sprechen. Wir verwenden jedoch im Businesskontext lieber den leichtgängigeren Begriff Ethik, weil mutmaßlich der eigentlich korrekte und handlungsleitende Begriff Moral mit einem negativen Beigeschmack belegt ist. Unabhängig dieser Unterscheidung beschäftigen wir uns jedenfalls damit, welche Wertmaßstäbe (»gute Sitten«) und Regeln an das Tun – und damit an eine verantwortlich handelnde Führungspersönlichkeit – anzulegen sind. Gemeinhin wird dies auch als Tugendethik bezeichnet.

Die primäre Erwartungshaltung aus Unternehmenssicht ist in erster Linie, dass Führungskräfte für die Erreichung der operativen und strategischen Ziele verantwortlich sind. Im Zeitalter der allgegenwärtigen Transformation reicht ihre Verantwortung aber über diese primäre Aufgabe der operativen Zielerreichung hinaus. Die Führungskräfte sollten eigene Impulse setzen, damit ihr Unternehmen allgemein anerkannte und von der Gesellschaft geforderte Wertmaßstäbe als Basis ihres Tuns begreift. Diese Handlungsdimension hat in den letzten Jahren immer mehr Raum eingenommen.

[35]

Abb. 4: Dimensionen wirksamen Führungshandelns

Unternehmer und Unternehmen gehen voran

In Kapitel 1.2 war bereits auf die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen eingegangen worden. In der jüngeren Vergangenheit mehren sich diesbezüglich die Stimmen prominenter Wirtschaftsvertreter, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit einen Mehrwert für die Gesellschaft zu schaffen hätten. Dazu gehören z. B. die US-amerikanischen Topmanager Larry Fink (Blackrock) oder Bill McNabb (ehem. Vanguard). Im Januar 2019 schrieb beispielsweise Fink, der als einer der wichtigsten Manager der Finanzmärkte gilt, weltweit Topmanager an und forderte sie auf, drängende soziale und ökonomische Fragen anzugehen. In seinem Mahnbrief adressierte er überdies Themen wie den Umweltschutz oder die Gleichberechtigung von Geschlechtern und ethnischen Gruppen. Er verwies auf die Verunsicherung der Gesellschaft, weil die Regierungen unfähig seien, effektive Lösungen für die drastischen ökonomischen Umwälzungen zu finden. Sein Plädoyer für die gesamtgesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen errang weltweit Aufmerksamkeit.

[36]Elisabeth Göbel zielt in ihrem Buch »Unternehmensethik – Grundlagen und praktische Umsetzung«13 in dieselbe Richtung. Als Ziel der Unternehmensethik fordert sie umfassend vernünftige, ökonomisch effiziente und menschendienliche Unternehmenshandlungen. Unternehmensethik müsse an zwei Stellen ansetzen: bei den Personen (Führungskräfte und Mitarbeitende) und den Institutionen der inneren Struktur (z. B. Unternehmenskultur, Personalauswahl).

Wichtig

Die Grundlage der Ethik – auch einer Unternehmensethik – besteht darin, anderen nützlich zu sein.

Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen haben bereits vorgemacht, dass diese Ansätze in der Praxis Wirkung erzielen, wie z. B. das Unternehmen DM. Von dessen Gründer, Götz Werner, stammt der Satz:14»Wenn es keine Menschen gäbe, gäbe es keine Wirtschaft. Folglich ist die Wirtschaft für den Menschen da und nicht umgekehrt.« Der Drogeriekonzern lebt sein Selbstverständnis der gesellschaftlichen Verantwortung wie kaum ein anderes Unternehmen sehr konsequent und das bereits seit den 1970er Jahren. Weitere prominente Vertreter sind etwa der ehemalige Chef der Otto Group, Michael Otto, oder der Chef von Apple, Tim Cook. Unter dem Label »Gemeinwohl-Ökonomie«15