Führung ohne Fluktuation E-Book

Jörg Schröder

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 317

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Nur 14 Prozent der deutschen Mitarbeitenden haben eine emotionale Bindung zum Unternehmen, während 80 Prozent der Führungskräfte glauben, einen guten Job zu machen. Diese Diskrepanz verstärkt den Fachkräftemangel durch geringe Eigenmotivation, erhöhte Fehlzeiten und Kündigungen. Jörg Schröder erläutert, wie gezielte Selbstreflexion hilft, Stärken und blinde Flecken im eigenen Führungsstil zu erkennen und zu optimieren. Schritt für Schritt wird die emotionale Bindung der Mitarbeitenden erhöht und eine Kultur etabliert, die sie in Entscheidungsprozesse einbezieht und Raum für Innovationen bietet. Das Buch bietet ein Toolkit, das auf unterschiedliche Führungstypen und individuelle Bedürfnisse zugeschnitten ist und exzellente (Selbst-)Führung fördert, um Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels erfolgreich zu machen. Inhalte: - Orientierung bekommen: Welt im Wandel, Rahmenbedingungen für Unternehmen, Generation Z, menschliche Treiber - Grundsätze für Führungskräfte: Prüfstand für Führungskräfte, Positionen richtig besetzen, Probleme anpacken, Mitarbeitende einbinden - Stützende Persönlichkeitsanteile: Vetrauen, Offenheit, Intuition, Flexibilität, Kreativität - Interne und externe Führungskompetenz - Transformation Leadership: Erfolgsfaktoren, Positive Führung weitergeben, Gesamtveränderung von Werten - Premium-Erfahrungen und eigene EnergiequellenDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung1 Orientierung bekommen1.1 Gestalten oder mitschwimmen1.2 Die Welt im Wandel1.3 Rahmenbedingungen für Unternehmen1.4 Generation Z1.5 Menschliche Bedürfnisse und Treiber1.6 Das wahre Ich und die Persönlichkeit1.7 Führungskraft im Sandwich1.8 Der Begriff Leadership1.9 Der Leadershipkreis2 Grundsätze für Führungskräfte2.1 Prüfstand für Führungskräfte2.2 Exzellente Leader benötigt2.3 Führungskräftebewertung2.4 Eindeutig delegieren2.5 Wirksam durchsetzen2.6 Positionen richtig besetzen2.7 Probleme anpacken2.8 Entscheidungen treffen2.9 Mitarbeitende einbinden2.10 Als Unternehmer denken und handeln3 Stützende Persönlichkeitsanteile3.1 Überblick3.2 Persönlichkeitsmodelle3.3 Integrität3.4 Vertrauen, Geduld, Resilienz3.4.1 Vertrauen3.4.2 Geduld3.4.3 Resilienz3.5 Reflexion, Offenheit3.5.1 Reflexion3.5.2 Offenheit3.6 Machbarkeit, Intuition, Abgrenzung3.6.1 Machbarkeit3.6.2 Intuition3.6.3 Abgrenzung3.7 Kreativität, Flexibilität3.7.1 Kreativität3.7.2 Flexibilität3.8 Empathie4 Substanzielle Erfahrungen4.1 Die eigene Bewertung4.2 In umstrittenen Situationen tiefer gehen4.3 Definitiv produktiv sein4.4 Entscheidungen begründen?4.5 Mitarbeitende sowie Teams befähigen und begeistern4.6 Umgang mit Komplexität4.7 Naturgesetze berücksichtigen5 Innere Führungskompetenz5.1 Fachkompetenz dosiert einsetzen5.2 Methodenkompetenz als Toolbox5.2.1 Methode 1: Energieleistung voll nutzen5.2.2 Methode 2: Serielles Bearbeiten5.2.3 Methode 3: Die Eisenhower-Matrix5.2.4 Methode 4: Rituale einsetzen5.2.5 Methode 5: Wirklichkeit verstehen5.2.6 Methode 6: Dynamisches und statisches Selbstbild5.2.7 Methode 7: Verringerung von Komplexität5.2.8 Methode 8: Indirekte Überzeugung erzielen5.2.9 Methode 9: In Lösungen denken5.2.10 Methode 10: Das Pareto-Prinzip5.2.11 Methode 11: Primen (Vorglühen)5.2.12 Methode 12: Heuristiken anwenden5.2.13 Methode 13: Business Wargames oder spielerisch Probleme lösen5.2.14 Methode 14: Verhandlungstechniken anwenden5.2.15 Methode 15: Mediation, die Konflikt-Coaching-Methode5.2.16 Methode 16: Betrachtung auf einer grünen Wiese in der Zukunft5.3 Sozialkompetenz, der Türöffner5.4 Selbstführungskompetenz, der Entscheider6 Geschäftskompetenz6.1 Strategie- und Innovationskompetenz6.1.1 Strategiekompetenz6.1.2 Innovationskompetenz6.2 Organisationskompetenz6.3 Projektkompetenz6.4 Prozess- und Risikokompetenz6.4.1 Prozesskompetenz6.4.2 Risikokompetenz7 Externe Führungskompetenz7.1 Entwicklungskompetenz7.2 Change-Kompetenz7.3 Kommunikationskompetenz7.4 Recruiting-Kompetenz8 Transformation Leadership8.1 Ausgewählte Erfolgsfaktoren8.1.1 Welche Vorgehensweisen haben mir inhaltlich und persönlich geholfen, um exzellente Führung zu erzielen?8.1.2 Was hat mir weniger oder gar nicht geholfen?8.2 Positive Führung weitergeben8.3 Transformationsmatrix8.4 Szenarien-Darstellung8.5 Kumulierung von Faktoren8.6 Gesamtveränderung von Werten9 Premium-Erfahrungen9.1 Umgang mit prekären Persönlichkeiten9.2 Enttäuschen als Entscheidung9.3 Der Kreis der Würde9.4 Die beste Version des Selbst9.5 Die Macht geht immer von mir aus9.6 Dünger für das Gehirn9.7 Erfüllung durch Helfen9.8 Vergangenheit betrachten?10 Eigene Energiequellen10.1 Meditation als Feuerpause10.2 Dankbarkeit10.3 Bewegung10.4 Ernährung10.5 Zeit für sich11 Ausblick auf das Führen von morgen11.1 Organisationsformen11.1.1 Hierarchiearme Führungsmodelle11.1.2 Adaptives System11.2 Transformation Führungskraft in Richtung Coach12 SchlusswortLiteraturverzeichnisDer AutorStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-648-18098-3

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Jörg Schröder

Führung ohne Fluktuation

1. Auflage, September 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © guvendemir, iStock

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

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Vorwort

In einer immer komplexeren Welt können nur exzellent ausgebildete und eingestimmte Teams bzw. Organisationen gewinnen. Diese Aussage ist zuerst einmal unabhängig von der Art der Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen. Daher werden in diesem Buch grundsätzliche Zusammenhänge und spezifische Lösungen für die ­heutige und künftige Führung in der Arbeitswelt erläutert.

Die Perspektive ist primär für die Führungsebene dargestellt, lässt sich inhaltlich aber zugleich für Projektleiter, Fachexperten und auch angehende Führungskräfte anwenden, die auf ihre Art und Weise ebenfalls führen. Aus Sicht der Führungskraft bedeutet, dass die angebotenen Lösungen immer eine unternehmerische Betrachtung in Verbindung mit individuellen Komponenten aufweisen. Da Sie als Führungskraft grundsätzlich aus jeder Hierarchiestufe exzellente Führung erbringen können, gelten also die überwiegenden Prinzipien in diesem Buch für Vorstände, Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Gruppen- und Teamleiter sowie Projektleiter gleichermaßen.

Exzellente Führung wird heute in Broschüren, auf Webseiten, in Studiengängen und in Seminaren erschöpfend angeboten, eine fassbare, also substanzielle Umsetzung findet nur in wenigen Unternehmen bzw. in einzelnen Fachbereichen wirklich durchdringend statt. Häufig besteht im obersten Management die Ansicht, dass gute Führung ohnehin bereits existiert und bei Bedarf nur etwas ausgebaut werden kann. Das vorliegende Buch vertritt hier die Sichtweise, dass exzellente Führung nur wirklich entstehen und bestehen kann, wenn zentrale Faktoren hierfür im Unternehmen bereitgestellt und angewendet werden.

In den folgenden Kapiteln werden dazu schrittweise die Voraussetzungen für gute Führung aufgezeigt, die in vielen Firmen und bei Führungskräften meist noch nicht ausgeprägt genug vorhanden sind, auch wenn das Potenzial oft bereits erkennbar ist. Herausgefordert von schwankenden Margen, veränderten Marktgrößen, massiv steigenden regulativen Anforderungen und einer in der Arbeitswelt angekommenen Generation Z (geboren 1996–2012) sind neue Führungsfaktoren zwingend nötig, um weiterhin gesamtheitlich erfolgreich zu sein. Es müssen Führungsprinzipien mit den Inhalten von Strategie, Persönlichkeit, Kommunikation und Sozialkompetenz kombiniert werden. Diese Faktoren werden zusammen ein gesamtheitliches Optimum an Innovation, Befähigung und Begeisterung bei einem überwiegenden Teil der Mitarbeitenden erzielen.

Das Buch ist chronologisch aufgebaut und die Kapitel und einzelnen Inhalte alternieren zwischen Theorie, Psychologie und Praxis, dadurch fügen sich die Faktoren für exzellente Führung schrittweise zu einem Gesamtbild zusammen.

Ziel des Buches ist es, umfangreiche Lösungsvorschläge zu vermitteln, die konkret in die Praxis umgesetzt werden können. Hierzu wird ein nahezu schlüsselfertiges System angeboten, das bei nachhaltiger Anwendung dazu führt, dass Leadership im Fachbereich (Ebene Fachbereichsleiter/Gruppenleiter/Teamleiter) oder vollumfänglich im ganzen Unternehmen (Ebene Geschäftsführer/Vorstand) erfolgreich angewendet wird. Das Credo der Mitarbeitenden wird sich durch die eingeleiteten Aktivitäten der Führungskräfte verändern. »Thank God it’s Monday« wird das neue Gefühl werden, dies bedeutet, dass die Mitarbeitenden gerne montagmorgens und natürlich an allen anderen Tagen ins Unternehmen kommen. Der Grund dafür ist weniger in der Bezahlung und in den Zusatzleistungen des Unternehmens zu suchen, sondern mehr in der Erfüllung ihrer eigenen Verwirklichung, also der Sehnsüchte und Visionen in Bezug auf die bekleideten Positionen. Nur durch diese emotionale Verknüpfung können die Bindungswerte signifikant erhöht werden und das Fachkräftedefizit im Unternehmen schrittweise reduziert und langfristig behoben werden.

Beim Lesen und bei der Umsetzung wünsche ich Ihnen viel Erfolg und Vergnügen.

Ihr

Jörg Schröder

Einleitung

Gibt es eine plausible Erklärung, warum hochqualifizierte Mitarbeitende in vielen Unternehmen nicht einmal einen Kugelschreiber ohne Genehmigung ihres Vorgesetzten bestellen dürfen? Dieselben Mitarbeitenden, die im Privaten Häuser bauen, Vereine führen, Familien gründen und Weltreisen durchführen, werden im Unternehmen mit engen Regeln belegt und überwacht. Hier sind Bestellungen, Entscheidungen und Arbeitszeiten überwiegend vom Vorgesetzten zu genehmigen. Trifft die Führungskraft in wichtigen Fragestellungen zeitnah keine Entscheidung, werden Projekte und Aktivitäten, teilweise über Monate und Jahre, unnötig verzögert.

Das Unternehmen erwartet zwar einerseits von seinen Angestellten eine hohe Arbeitsleistung, intrinsische Motivation, Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken, die hierfür nötigen Rahmenbedingungen und Gestaltungsräume dafür sind de facto jedoch oft nicht gegeben. Damit sind Verzögerungen und Demotivation vorprogrammiert. Stark hierarchische Strukturen sind im digitalen Zeitalter angesichts des immer höheren Anteils der Generation Z unter den Mitarbeitenden obsolet. Schnelle und trotzdem gut fundierte Entscheidungen sind notwendig, um auf unterschiedlichste Anforderungen der VUCA1- bzw. BANI2-Welt intelligent und flexibel zu antworten.

Laut Gallup Studie3 2023 ist die emotionale Bindung der MitarbeitendenMitarbeitende, Bindung zum Unternehmen mit aktuell 14 Prozent erschreckend gering. Zudem ist die Anzahl der ­Beschäftigten, die bereits gedanklich gekündigt haben, auf 19 Prozent gestiegen und hat damit den höchsten Wert seit 2012 erreicht. Die verbleibende große Masse von 67 Prozent der Mitarbeitenden mit geringer Bindung machen dabei überwiegend Dienst nach Vorschrift und schwächen dadurch das Unternehmen zusätzlich. Demnach sind 45 Prozent der deutschen Arbeitnehmenden entweder aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz oder offen für neue Angebote.4

Hauptaufgabe von Führungskräften im Unternehmen sollte es sein, Krisensituationen zu meistern, Megatrends zu erspüren und sich mit Strategien zu beschäftigen. Alle weiteren notwendigen Firmenabläufe sollten weitgehend selbstständig durch die Mitarbeitenden bearbeitet werden. Doch wie soll dies gelingen, wenn sich Führungskräfte permanent mit operativen Fragestellungen und Entscheidungen auseinandersetzen wollen bzw. müssen? Daher sollten Vorgesetzte zuerst eigene Verhaltensweisen hinterfragen und verändern sowie eine vertrauensvolle Architektur im Unternehmen aufbauen, die alle Standardabläufe vollumfänglich in die Hände der Mitarbeitenden legt. Die Aufgaben von Führungskräften verschieben sich dann primär auf strategische Ausrichtungen des Unternehmens oder auf die Kommunikation mit und auf die vertrauensvolle Befähigung von Mitarbeitenden.

Damit dies gelingen kann, ist insbesondere ein höherer Bewusstseins- und Reifegrad von Führungskräften und Mitarbeitenden notwendig. Die Basis hierfür ist eine exzellente Prozessqualität, aufbauend auf einer fundierten und gelebten Unternehmenskultur. Um dies zu erreichen, werden schrittweise erprobte und praktische Vorgehensweisen beschrieben, die in jedem Kapitel unterschiedliche Vorschläge und Wissen anbieten, gepaart mit psychologischen Aspekten der Führung und des Menschseins.

Doch auch wenn die geeigneten Rahmenbedingungen noch nicht im gesamten Unternehmen vorhanden sind, können Sie als engagierte Führungskraft beginnen, in Ihrem Bereich relevante Veränderungen zuerst bei sich und dann in der gesamten Abteilung zu implementieren.

Im Detail werden dazu unterschiedliche Unternehmens- und Persönlichkeitsmodelle angeboten, die ich selbst als Führungskraft in zwei Unternehmen über fast zwei Jahrzehnte erfolgreich angewendet habe. Doch nur der gleichzeitige Einsatz beider Modellarten führt zum gewünschten Erfolg. Um dies vollumfänglich abzubilden, wurde von mir der LeadershipkreisLeadershipkreis (siehe Kapitel 1.9) entwickelt. Dieser betrachtet verschiedene Persönlichkeitsmerkmale und Führungskompetenzen, die bei integrierter Anwendung zu einer signifikanten Steigerung der emotionalen Bindung von Mitarbeitenden führt und damit der Fluktuation massiv entgegenwirkt. Die zwölf Persönlichkeitsanteile im mittleren Kreis zeigen die essenziellen Eigenschaften der Leader auf, die im täglichen Umgang mit Mitarbeitenden auf einem hohen Reifegrad benötigt werden. Auf Basis dieser erlernten Anteile können dann die unternehmensspezifischen Kompetenzen der äußeren Kreisebene bestmöglich unterstützt und ausgespielt werden.

Der wichtigste Faktor ist hierbei die eigene Selbstführungskompetenz, die auf Basis einer guten Reflexionsfähigkeit entsteht. Denn nur wenn ich mich selbst hinterfragen und führen kann, bin ich in der Lage, anderen Menschen als Führungskraft zu begegnen und sie zu unterstützen. In Verbindung mit praktischen Lösungsansätzen wird dies bei konsequenter Umsetzung eine höhere expressive Bindung im Unternehmen erzielen, die zudem dem Fachkräftemangel entscheidend entgegenwirkt.

Gallup-Best-Practice-Unternehmen zeigen auf, dass durchgängige oder auch nur fallweise Anwendungen dieser Prozesse und Methoden bei relativ geringem Initialaufwand und kontinuierlicher Umsetzung sehr gute Ergebnisse erreichen. Die emotionalen Bindungswerte der Mitarbeitenden erhöhen sich über die Zeit von zuerst durchschnittlichen 14 auf 40 bis maximal 60 Prozent. Zusätzlich können sich m. E. die Bindungswerte mithilfe exzellenter Führung in einzelnen Abteilungen durch die Führungskraft auf 80–90 Prozent erhöhen. Haben Sie annähernd eine Vorstellung, welche positiven Effekte sich dadurch in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Bereich ergeben? Mitarbeitende werden ihr Handeln wesentlich eigenverantwortlicher und proaktiver gestalten und gerne zur Arbeit kommen, um sich hier Leistung, Bestätigung und Sinnhaftigkeit zu erarbeiten und abzuholen. Denn erfolgreich sein im Beruf, gepaart mit zusätzlichem Lob von der Führungsebene, ist der stärkste Motivations- und Belohnungsfaktor eines Menschen im Berufsleben. Die positiven Folgen sind laut Gallup: 81 Prozent weniger Fehlzeiten, eine bis zu 43 Prozent geringere Fluktuation, 64 Prozent weniger Arbeitsunfälle und 41 Prozent weniger Qualitätsmängel.5

1 Orientierung bekommen

1.1 Gestalten oder mitschwimmen

Sie haben prinzipiell zwei Möglichkeiten, sich in der heutigen Arbeitswelt zu verhalten. Entweder mit dem Strom treiben lassen und sich dabei reaktiv den Gegeben­heiten ­anpassen oder selbst gestalterisch und proaktiv agieren.

Der Untertitel dieses Buches lässt bereits erahnen, dass es hier primär um proaktive Ansätze und Ideen geht, dementsprechend um das engagierte Einbringen und Gestalten.

Lösen Sie die unternehmerischen Aufgaben integrativ und zukunftsweisend. Dabei ist es egal, in welcher Position Sie sich aktuell im Unternehmen befinden, ob Geschäftsführer, Teamleiter oder Fachexperte. Mitgestalten und entwickeln können Sie aus jeder Position heraus. Damit Derartiges gelingt, sollten Sie als Führungskraft eigene Vorstellungen und Werte mitbringen und weiterentwickeln, die selbstständiges Arbeiten und Gestalten durchaus zulassen.

Da Mitarbeitende einen Großteil des Unternehmenskapitals ausmachen, greift der fundamentale Ansatz: Wenn es den Mitarbeitenden gut geht, geht es auch dem Unternehmen gut. Da extrinsische Motivation bei vorhandener leistungsgerechter Bezahlung eine sekundäre Rolle spielt, ist es wenig zielführend, den Mitarbeitenden rote Teppiche auszurollen und/oder exorbitante Gehälter zu bezahlen.

Die Erfolge intrinsischer MotivationMotivation, intrinsische gegenüber extrinsischer Motivation wurden in vielen Studien (z. B. Cerasoli/Nicklin/Ford, 2014)6 für viele professionelle Bereiche nachgewiesen. Der bedeutsamste Gewinn der intrinsischen Motivation ist dabei die Fähigkeit, intensiv und über lange Zeiträume hinweg an einer Aufgabe oder an einem Projekt zu arbeiten. Intrinsische Motivation ist dabei der Königsweg zur Motivationssteigerung von Mitarbeitenden. Sie hat einen signifikanten Effekt auf die Arbeitsleistung. Insbesondere bei anspruchsvollen Aufgaben mit hohem Qualitätsanspruch sorgt intrinsische Motivation für den nötigen persönlichen Einsatz der Beteiligten. Hier ist dann hohe Eigenverantwortung und Autonomie gefordert, die nur durch die innere Steuerung der intrinsischen Motivation erzielt werden kann. Zusätzlich zeigen sich auch bei einfachen und klar definierten Aufgaben weitere eindeutige Effekte. ­Insgesamt empfiehlt die Forschung daher grundsätzlich, die Rahmenbedingungen für intrinsische Motivation bei Arbeitsaufgaben gezielt zu berücksichtigen.7

Unterstützt werden kann intrinsische Motivation besonders, wenn Mitarbeitende entsprechend ihren Eignungen proaktiv und sinnvoll integriert, gefördert und gefordert werden. Im Ergebnis entsteht ein florierendes Unternehmen mit Werten, Mitbestimmung, eigener Orientierung, Innovation und neuen Sichtweisen.

Natürlich können Sie als Führungskraft ausschließlich Anweisungen erteilen, die ­andere Menschen gegen Geld ausführen müssen. Lösen Sie sich dabei von der Illusion, dass hierdurch eine hohe Bereitschaft erzielt wird oder gute Ideen einfließen. Letztlich können Sie nur versuchen, Mitarbeitende auf der Reise mitzunehmen und zu überzeugen.

Daher fangen Veränderungen fast immer bei einem selbst an. Kompetenzen können durch Seminare schnell erlernt werden. Erfolgreiches Vorleben für Führungskräfte kann nur gelingen, wenn intrinsische Motivation und Orientierung in der eigenen Persönlichkeit vorhanden sind und sich weiterentwickeln dürfen. Dies erfordert diverse individuelle Fähigkeiten, wie beispielsweise aktives Zuhören, sein eigenes Handeln zu reflektieren und die Fähigkeit, andere begeistern zu können. Tatsächlich sind diese Eigenschaften in der heutigen schnelllebigen Welt teilweise verschwunden.

Fazit

Entscheiden Sie für sich, wo Sie mitschwimmen und wo Sie gestalten wollen. Bei der Gestaltung benötigen Sie Mut, die richtige Dosis der Überzeugung und Mitstreiter, die Sie auf dem Weg erreichen und mitnehmen dürfen. Doch nur wenn Sie zu Ihren eigenen Werten und Idealen stehen, können Sie aus meiner Sicht ein selbsterfülltes Leben führen und als exzellente Führungskraft geachtet werden.

6 Vgl. Cerasoli/Nicklin/Ford (2014)

7 Vgl. WPGS (2024)

1.2 Die Welt im Wandel

Zurzeit leben wir in den westlichen Industrienationen in einem Wohlstand und Reichtum, den es bisher so noch nie gab. Doch die aktuellen Krisen und die anstehenden Herausforderungen sind enorm: globale Marktverschiebungen, z. B. durch die BRICS-Staaten (Brasilien, die Russische Föderation, Indien, China und Südafrika sowie Ägypten, Äthiopien, Iran und die Vereinigten Arabischen Emirate), instabile Finanz- und Rentensysteme, Fachkräftemangel, Werteverfall in der Gesellschaft, Klimawandel, Epidemien, Flüchtlingskrise, Energiekrise, Fakenews, Kriege weltweit und in Europa (zum Zeitpunkt der Bucherstellung) und die scheinbar übermächtige Digitalisierung mit ihren Technologien. Verständlich scheint daher die große Unsicherheit zu sein, die in weiten Teilen der Bevölkerung vorhanden ist. Abbildung 1 zeigt, welche Ängste die Bundesbürger mit der Digitalisierung verbinden.

Abbildung 1:

Welche Ängste Bundesbürger mit Digitalisierung verbinden (Grafik: Bitkom)

8

Vertrauen in Politik und Fiskalsysteme sind auf einem niedrigen Stand und nehmen tendenziell weiter ab. Der Ruf nach politischer und wirtschaftlicher Stabilisierung nimmt massiv zu, ebenfalls der Wunsch nach starken politischen Köpfen, die zeitnah die Systeme wieder festigen sollen.

Rückblickend war es in den 1980er Jahren noch durchaus üblich, einen Beruf durch Ausbildung oder Studium zu erlernen und diesen bis zum Ruhestand auszuüben. Ab dem Beginn der 1990er Jahre sind dann schleichend neue signifikante digitale Veränderungen hinzugekommen, wie der Beginn des Internets, erste tragbare Mobiltelefone und eine steigende Anzahl von Personal-Computern mit E-Mail-Programmen und entsprechender Anwendersoftware. Mit der schrittweisen Festigung des Internets und der ersten Digitalisierungswelle gab es enorme Veränderungen im sozialen Verhalten in Unternehmen und in den Familien.

Teilweise wurden und werden aufgrund der DigitalisierungDigitalisierung ganze Industriezweige oder Konzerne innerhalb weniger Jahre weggespült oder signifikant verkleinert. Als markantes Beispiel sind hier die Streamingdienste zu erwähnen, die zuerst Videorecorder und anschließend CD- und DVD-Player nahezu vollständig vom Markt verdrängt ­haben. Auch ehemalige Marktführer von Mobiltelefonen, die den Trend auf Smartphones nicht erkannt hatten, sind verschwunden oder auf ein überschaubares Maß reduziert worden. Genauso wurde die Fotoindustrie massiv durch digitale ­Speicherkarten und hochauflösende Objektive in den Smartphones grundlegend ­verändert.

Auffallend dabei ist der relativ kurze Zeitraum der Umstellungen von 15 bis 20 Jahren, innerhalb derer sich die Menschheit an diese massive Transformation anpassen musste. Aktuell liegt der Anteil von Printmedien an den gesamten Informationsmedien unter 30 Prozent, Tendenz weiter fallend. Die Zeit, um in Ruhe eine Zeitung zu lesen, scheint nicht mehr vorhanden zu sein. Alternativ zu den Papierzeitungen gibt es nun Kurznachrichtendienste mit oft überschaubaren Inhalten und provokanten Einzelnachrichten, die die Sorgen der Nutzer weiter erhöhen. Hierdurch ist unser ­Gehirn einem gewissen Dauerstress ausgesetzt, da alle Anbieter im Netz das Interesse ­haben, jemanden so lange wie möglich auf ihren Seiten zu halten, was am besten durch ­Sensations- oder Katastrophennachrichten gelingt.

Hierfür gibt es mittlerweile performante Algorithmen, die spezifische Werbung, ­Berichte und Nachrichten gemäß dem Profil der Nutzer anbieten. Der Hintergrund ist mehr Werbung zu kommunizieren und letztlich die Verbraucher zu motivieren, weiter einzukaufen.9

Entkommt man den Blitznachrichten, Fakenews, Werbung, Spam und Fishing, wird man von sozialen Medien wie Instagramm, Snap Shot, Facebook, WhatsApp, TikTok usw. dominiert. Diese sind nicht selten ein Ersatz für die fehlenden realen Kontakte im Außen. Bestätigungen für unser Tun erhalten wir nun tendenziell über Selfies und Likes. Bei weiterer Langeweile stehen Computerspiele und Filme zur Verfügung, die es schaffen, uns bei Bedarf dauerhaft abzulenken.

Alles scheint sofort bestellbar und zeitnah verfügbar zu sein. Aktuell liefern digitale Warenhäuser vereinzelt schon am gleichen Tag aus und zukünftig werden kleinere Aufträge dann wahrscheinlich per Drohne kommen. Anfragen und Mails, die nicht schnell beantwortet werden, finden meist keine Berücksichtigung mehr und Menschen sind aktuell kaum mehr in der Lage, fünf Minuten an der Kasse eines Supermarktes zu warten, ohne dass ein mittleres Chaos ausbricht.

Partnerschaften und Ehen zerbrechen schneller denn je, Scheidungsraten liegen seit dem Jahr 2000 in Deutschland zwischen 40 und 55 Prozent, wodurch ein massives Defizit in der Kindererziehung entsteht.10 Hinzu kommt, dass Kinder und Jugendliche im Durchschnitt von den Eltern immer früher mit elektronischen Geräten ausgerüstet werden und der Umgang mit diesen einen Großteil der Zeit einnimmt. Tatsächlich ist jeder, der das Mobiltelefon ständig bei sich trägt und permanent verfügbar ist, in einer direkten Abhängigkeit durch soziale Medien und Kontakte.

Abbildung 2 zeigt die positiven und negativen Seiten der Digitalisierung auf.

Abbildung 2:

Positive und negative Seiten der Digitalisierung

11

Die positive Hälfte der digitalen Welt gilt es demnach ebenfalls zu würdigen. Das Internet ist ein Informationsspeicher mit nahezu allen relevanten Daten auf Knopfdruck. Bei richtiger Anwendung und entsprechender Zuzahlung können Dienste ohne Werbung genutzt werden, die nahezu unendliches Wissen anbieten. Intensive Reportagen und Berichte zu Politik, Finanzen, Wirtschaft und Technik sind jederzeit und aktuell verfügbar. Individuelle Themen können schnell recherchiert werden, indem ­wenige komprimierte Berichte aus vertrauenswürdigen und unterschiedlichen Quellen ­studiert werden. Bei der Nutzung von solchen Diensten sind jüngere Menschen älteren Nutzern in der Regel deutlich überlegen, da sie mit diesen Technologien aufgewachsen sind und sie ganz selbstverständlich nutzen.

Trotz aller Vorteile der digitalen Welt ist die Veränderung der Gesellschaft in sozialer Hinsicht unverkennbar. Auch die Arbeitswelt verändert sich grundlegend, beispielsweise durch Künstliche IntelligenzKünstliche Intelligenz (KI) und Robotereinsatz, durch den einfachere Tätigkeiten, etwa für gering qualifizierte Arbeitnehmer, kaum noch vorhanden sind. Fachkräfte mit einem hohen Bildungsstand und beispielweise kreativen Kompetenzen fehlen hingegen in vielen Branchen und Arbeitsfeldern.

Wichtig

Definieren Sie Ihren eigenen Umgang mit sozialen MedienSoziale Medien und Diensten. Der Mensch ist ein Gewohnheitsindividuum. Nur durch klare selbstbestimmte Nutzung und Abgrenzung der ­digitalen Welt ist ein langfristiges und zufriedenes Leben möglich. Grenzen Sie sich dazu selbst ab, durch Auszeiten, nicht ständiges Mitführen des Handys oder zumindest nicht ­permanentes Draufschauen.

Kaufen Sie sich einen separaten Wecker und halten Sie das Mobiltelefon aus dem Schlafzimmer fern. Nutzen Sie die Medien überwiegend als Werkzeuge, zu dem Zeitpunkt, wo sie gebraucht werden, und bringen Sie sich nicht in eine unkontrollierte Abhängigkeit.

Möchten Sie sich intensiv zu einem wissenschaftlichen Thema im Internet weiterbilden, so sollten Sie sich auf ausführliche Artikel von anerkannten Fachleuten konzentrieren.

Versuchen Sie zusätzlich zur Nacht weitere handyfreie Zeiten einzurichten. Dies kann ähnlich wie eine Intervall-Diät gestaltet werden, also 16 Stunden handyfreie Zeit und ein Aktivieren in den Stoßzeiten zwischen 12 und 20 Uhr.

In der gewonnenen freien Zeit definieren Sie eigene Spielregeln, wo Sie das tun, was Ihnen guttut, etwa Wandern in der Natur, Kanu oder Mountainbike fahren, Reisen, Freunde real treffen und intensiv diskutieren.

8 Bitcom (2023)

9 Vgl. Orlowski (2020)

10 Vgl. Statista.de (02.01.2024)

11 Vgl. Palkowitsch-Kühl/Heilmann (2021)

1.3 Rahmenbedingungen für Unternehmen

Schon immer gab es Herausforderungen und Krisen für Unternehmen, zu allen Zeiten wurden Industriezweige abgebaut, ersetzt oder verlagert. Agile Firmen haben sich auch unter diesen Bedingungen weiterentwickelt und konnten expandieren, während andere Unternehmen schließen mussten. Ausdehnung wurde vor allem ermöglicht, indem verschiedene Kunden von verschiedenen Branchen bedient wurden und dies mit unterschiedlichen oder modifizierten Produkten und Gesamtpaketen.

Erschwert wird dieses Verhalten durch instabile Finanzkonstellationen auf nationalen und internationalen Märkten. Hinzu kommen permanent neue gesetzliche Verordnungen, beispielsweise für die Bereiche Umweltschutz, Nachhaltigkeit, Lieferketten, Energieversorgung, Cybersicherheit und Produktsicherheit, die von den Unternehmen berücksichtigt und abhängig von der jeweiligen Größe verpflichtend umgesetzt werden müssen. Sich auf dem globalen Markt zu behaupten, wird für europäische Unternehmen immer schwieriger. Allein China nimmt mit mittlerweile 18,7 Prozent, (USA 15,5 Prozent, Indien 7,6 Prozent) den größten Anteil am kaufkraftbereinigten ­globalen Bruttoinlandsprodukt (BIP) ein. Die aktuellen Herausforderungen für die Welt für die nächsten Jahrzehnte sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3:

Herausforderungen für die Welt für die nächsten Jahrzehnte

12

Zudem zeigt die BevölkerungsstrukturBevölkerungsstruktur in den westlichen Ländern gemäß Abbildung 4 eine massive Veränderung von einer Pyramidenform (1950) hin zu einer Hochhausstruktur (Prognose für 2070). Durch die Überalterung der Gesellschaft bei weniger Geburten ist der Fachkräftemangel auch auf Dauer vorhersehbar. Qualifiziertes Fachpersonal fehlt massiv in nahezu allen Bereichen.

Abbildung 4:

Altersstruktur der Bevölkerung

13

Fehlender bezahlbarer Wohnraum, besonders in deutschen Großstädten, verschärft das Problem zusätzlich. Hier stellt die Abwanderung in andere EU-Staaten oft eine Alternative für hochqualifiziertes Personal dar. Aufgrund der besseren Bedingungen wandern daher immer mehr deutsche Staatsbürger in die Schweiz, Portugal, Schweden, Dänemark und Norwegen aus. Abbildung 5 zeigt, dass seit 2005 mehr deutsche Bürger das Land verlassen haben, als Deutsche aus dem Ausland zurückgekommen sind.

Abbildung 5:

Wer kommt, wer geht?

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Tatsächlich hat Deutschland im Jahr 2021 ca. 70.000 Bundesbürger durch Fortzüge ins Ausland verloren. Hier kann man davon ausgehen, dass es sich meist um gut ausgebildete und integrierte Fachkräfte mit Fachschul- oder Hochschulabschlüssen gehandelt hat. Vergleichsweise hat die deutsche Bevölkerung einen akademischen Anteil von ca. 30 Prozent, wohingegen in Deutschland lebende Geflüchtete im Durchschnitt einen akademischen Anteil von ca. 21 Prozent aufweisen.15

Alle aufgeführten Aspekte zusammen bewirken einen massiven Mangel an FacharbeitskräftenFachkräftemangel in Deutschland.

Eine weitere Herausforderung ist der Umgang mit der Generation Z, also junge Menschen, die um das Jahr 2000 geboren wurden. Da die Generation Z in absehbarer Zeit, nämlich im Jahr 2030 über 30 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Leistung in Deutschland erbringen muss, wird das Thema im folgenden Kapitel intensiver betrachtet.

Fazit

Zusammengefasst haben sich die Bedingungen für Unternehmen in Deutschland durch die vielen unterschiedlichen Herausforderungen massiv verschärft. Intelligente Lösungen müssen daher in den Firmen gefunden werden, um weiter wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Eine erste mögliche Lösung ist die Verlagerung der Produktionsstätten ins Ausland. Die Frage ist nur: Wollen Sie dies tun?

Alternativ kann durch den Einsatz von mehr Technologie und Automatisierung ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden, sofern die Mittel für solche Investitionen noch vorhanden sind.

Eine weitere Option ist eine erweiterte Kultur- und Führungsveränderung in Richtung Leadership. Ziel ist es, hierdurch gemeinsam hocheffiziente und wirksame Prozesse im gesamten Unternehmen zu implementieren, die den EBIT, also den Gewinn vor Steuern, signifikant erhöhen und das Unternehmen hierdurch sehr dynamisch und reaktionsfähig machen.

12 Vgl. Roland Berger (2023)

13 Vgl. Bund-Länder, Demografie Portal (2024)

14 Vgl. Mediendienst (2023)

15 Vgl. DIW Berlin (2020)

1.4 Generation Z

Das heutige Bild der Generation ZGeneration Z scheint bei vielen Unternehmen klar definiert zu sein: Sie sind meist verwöhnt, faul und nicht belastbar. Diese Vorurteile betreffen im Jahr 2023 rund 13 Millionen junge Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden – die Generation Z.

Abbildung 6:

Übersicht der Generationen, Werte und Arbeitseinstellung

16

Die Generation Z umfasst also junge Menschen, die um das Jahr 2000 geboren wurden. In Deutschland werden sie im Jahr 2030 ungefähr 30 Prozent des Bruttosozialproduktes erwirtschaften müssen. Von daher ist eine Einbindung in die Gesellschaft zwangsläufig notwendig.

Geprägt von den sozialen und technischen Einflüssen, sind sie einerseits teils destabilisiert und überbehütet, anderseits durch Krisen und zum Teil durch alleinerziehende Eltern überfordert. Sie waren stark durch die Corona-Auswirkungen betroffen und empfinden Disruption als den Normalzustand.

Sie suchen Sicherheit, Sinnhaftigkeit, Anerkennung und Einfluss, stufen den Umweltschutz sehr hoch ein und sind nahezu permanent erreichbar. Die Bewertungen von sozialen Plattformen und die Nutzung von Computerspielen erzeugen oft eine Kaskade von Abhängigkeiten. In der Arbeitswelt sind Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, materieller Erfolg und langfristige Planung weniger wichtig, entscheidend sind eher Flexibilität, digitale Technologien sowie Trennung von Beruf und Privatleben. Laut Shell-Studie17 von 2019 unterscheidet man in der Generation Z vier Grundtypen, die in sich nochmal variieren:

Durchstarter (ca. 32 Prozent): Den DurchstarternGeneration Z, Durchstarter ist nahezu alles gleich wichtig. Sie möchten eine sinnvolle und erfüllende Arbeit ausführen, zusätzlich sind sie karriereorientiert, legen aber auch Wert auf eine gute Realisierung von Privatleben und Arbeit.

Idealisten (ca. 21 Prozent): Für den IdealistenGeneration Z, Idealisten steht die Erfüllung im Berufsleben an erster Stelle. Trotzdem darf die Arbeit nicht zu dominierend werden. Ihm liegen daher Verschiedenheit und Vielfältigkeit am Herzen. Wirkliche Planbarkeit und echter Nutzen sind für den Idealisten von geringerer Bedeutung.

Bodenständige (ca. 24 Prozent): Für die BodenständigenGeneration Z, Bodenständige sind der Nutzen im Beruf und eine regelmäßige Planbarkeit besonders wichtig. Der Wunsch und Wille nach eigener Erfüllung ist eher weniger ausgeprägt. Auch die Gesichtspunkte Karriere sowie Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf sind den Bodenständigen weniger wichtig.

Distanzierte (ca. 23 Prozent): Für den DistanziertenGeneration Z, Distanzierte sind Karriere und alltägliche Planbarkeit sehr wichtig. Dagegen sind Nutzen, Erfüllung und die Vereinbarkeit der Arbeit mit weiteren Lebensinhalten nicht von großer Bedeutung. Zudem tendieren die Distanzierten dazu, sich Gedanken um den Verlust der Arbeitsstelle zu machen.

Fazit

Reale und digitale Welt vermischen sich bei der Generation Z zunehmend, besonders dort, wo die digitale Welt immer sofort und meistens positiv verfügbar und austauschbar ist. Doch menschliche Faktoren wie Vertrauen, Liebe, Gelassenheit und Freude lassen sich hier nur bedingt finden oder ­benötigen Zeit, da sie sich erst durch positive emotionale Erfahrungen entwickeln und festigen müssen.

Oft beginnt eine Suche nach diesen Faktoren, die zu Beginn mit digitalen Medien und Konsum befriedigt wird. Da Eltern und Schule es oft nicht mehr geschafft haben, eine zukunftsfähige Erziehung unter den realen Bedingungen zu ermöglichen, liegt es nun an den Unternehmen, diese wunderbaren jungen Menschen gezielt anzunehmen, aufzunehmen und zu integrieren. Wer die Wünsche und Bedürfnisse kennt, kann sich als Arbeitgeber positiv mit der Generation Z auseinandersetzen.

Der gezielten Integration der Generation Z dienen: Kommunikation auf Augen­höhe, schnell, digital und ehrlich, sowie mehr Freiraum durch mobiles Arbeiten und eher langsames Einbinden in Projektteams, da sie oft als Einzelkämpfer unterwegs sind, stellen hierbei wichtige Faktoren dar. Beruf und Privates sollten anfänglich inhaltlich getrennt werden, es bedarf eines sicheren Technologiearbeitsplatzes sowie flexibler Arbeitszeiten und Mitbestimmung in der Abteilung oder im Unternehmen.

16 Kallenbach (2019)

17 Vgl. Deutsche Shell Holding GmbH (Hrsg.)(2019): Shell Jugendstudie 2019

1.5 Menschliche Bedürfnisse und Treiber

Die Wissenschaft hat immer wieder festgestellt, dass Glück, Liebe, Zufriedenheit und Anerkennung grundlegende menschliche Bedürfnisse sind. Nur der Weg dorthin scheint unterschiedlich zu sein. Auch wenn es sich zunächst unwahrscheinlich anhört, jeder Mensch ist regelmäßig auf der Suche nach den oben genannten Merkmalen, und zwar immer auf seine eigene Art und mit seinen Möglichkeiten.

Da die meisten Menschen aufgehört haben, in ihrem Inneren, also in sich selbst danach zu suchen, wurde die Recherche in die äußere Welt verlegt. Ken Honda beschreibt in seinem Buch »Happy Money« (2021), dass sich reiche Menschen nicht als wohlhabend fühlen. Immer fehlt noch ein Haus, ein Boot oder ein Privatjet, welche das Glück dann bringen sollen.18 Durch diese ständige Suche nach Werten im Außen sind wir gedanklich nahezu permanent in der Zukunft oder in der Vergangenheit. Wir verlieren das Sein im Hier und Jetzt und nutzen lieber das Handy, als den Moment gefühlsmäßig zu spüren.

Tatsächlich bieten ausreichend Besitz und die Sorge darum genug Ablenkung, um sich im Leben nicht mehr mit sich selbst beschäftigen zu müssen. Alles erscheint heutzutage austauschbar, Beziehungen, Freundschaften, Arbeitsstellen, Autos, Urlaub, einfach alles. Aber bringt dieser schnelle Wechsel wirklich eine Zufriedenheit und auch Glück mit sich? Ist es dafür nicht auch nötig, einmal durch eine herausfordernde Situation durchzugehen und sie zu meistern? Auch Grenzerfahrungen wie Krisen und Krankheiten können einen Wandel zu einem gelingenderen Leben einleiten.

Wie also erreichen wir nun mehr Glück, Liebe, Zufriedenheit und Anerkennung in unserem Leben?

Christiane Leicher (2020) unterscheidet in ihrem Buch die beiden Grundemotionen Angst und Liebe. Angst hatte ursprünglich eine evolutionäre Schutzfunktion, die das Überleben sicherte, in der modernen Welt sind existenzbedrohende Gefahrenquellen jedoch nur noch wenig vorhanden.

Imaginäre ÄngsteÄngste, imaginäre aus gesellschaftlichen Regeln oder Zwängen, mit denen viele groß geworden sind, bestimmen trotzdem maßgeblich unser Leben. Demut, Strenge und das Unterdrücken von Gefühlen stammen aus übertragenen Programmen unserer Vorfahren und benötigen dringend ein Update.

Aus diesen imaginären Ängsten entsteht wiederum ein Mangelgefühl, das durch Werbung stark instrumentalisiert werden kann. Werbekunst verknüpft geschickt die Produkte mit Emotionen wie Freiheit, Freundschaft und Liebe. Sie suggeriert, dass wir mit dem Kauf des Produkts diese menschlichen Grundbedürfnisse befriedigen können. Tatsächlich versuchen wir durch mehr Erfolg, Macht, Geld und Beziehungen ein Gefühl von Befriedigung zu erzielen. Doch diese Zufriedenheit gelingt in der äußeren Welt immer nur kurzfristig und bringt uns letztlich in einen Teufelskreis der Erschöpfung. Die Gefahr von Burnout, Depression oder Suchtverhalten wird größer. Einen Ausweg aus diesem Kreislauf stellt die Stärkung des Gegenpols, nämlich des Selbstvertrauens dar. Dafür ist das Eingeständnis von eignen Ängsten oder Überlastungen ein wichtiger Schritt.

LiebeLiebe dagegen ist eine ganz andere Kraft, ein Gegenpol zur Angst. Sie ist die stärkste und mächtigste Energie überhaupt. Wir spüren dadurch die Fülle, die tiefe Liebe zu uns selbst und das Urvertrauen, dass wir alles lösen können. Wir sind uns unserer Wertigkeit und Selbstachtung bewusst. Wirkliche Liebe ist das Einzige, das sich vermehrt, wenn man es teilt.19

Wie kommt man nun in diesen Zustand des Selbstvertrauens und der Selbstliebe?

Hierfür sind Veränderungen im bewussten und unbewussten Teil unseres Gehirns notwendig. Die kognitive Erkenntnis ist zwar eine gute Basis dafür, dieses allein bewirkt aber noch nicht das Überschreiben der gefestigten Muster und Programme in unserem Verhalten und Empfinden.

Kleine regelmäßige Schritte im Bewussten helfen auf dem Weg, uns selbst zu stabilisieren und zu finden. Hilfreiche Unterstützer sind Dankbarkeit- und Achtsamkeitsübungen, gepaart mit tiefen emotionalen Gedanken und Imaginationen in der Meditation oder im realen Moment.

Tiefergehende Ängste, die keine offenbaren Ursachen zu haben scheinen, stammen höchstwahrscheinlich aus der Übertragung und Erziehung der ersten Kindheitsjahre. Diese Muster können heutzutage meist gut mit einer Verhaltenstherapie aufgelöst werden. Die Kinesiologie spürt zusätzlich Speicherungen in der Muskulatur von früheren Erfahrungen und sogar von vorangegangenen Generationen auf, die auf die eigenen Eltern übertragen wurden. Solche tief verankerten Thematiken lassen sich nur durch Analyse mithilfe von Muskeltests und gezieltem Ersetzen der überlieferten Programme erreichen.

Fazit

Letztlich haben wir die Wahl, uns auf die Suche nach einer echten Erfüllung zu machen oder in den Konsum oder die Sucht zu flüchten. Für beides gibt es ausreichend Möglichkeiten, ein erfülltes Leben werden wir nur erzielen, wenn wir neugierig im Hier und Jetzt bleiben und hören, was unser Körper und unsere Intuition uns rät.

18 Vgl. Deutsche Shell Holding GmbH (Hrsg.)(2019): Shell Jugendstudie 2019

19 Vgl. Leicher (2020)

1.6 Das wahre Ich und die Persönlichkeit

Um Führung und Leadership erfolgreich anwenden zu können, ist es unerlässlich, sich selbst zu kennen und zu steuern. Viele Psychologen nehmen an, dass die meisten Menschen durch das Leben laufen, ohne jemals erkannt zu haben, was ihr wahres Selbst wirklich ausmacht. Im Folgenden sind Erklärungen und Differenzierungen aufgeführt, die einen Menschen über die Ebenen Kernselbst, Vererbung, Erziehung und die eigenen Erfahrungen und Entwicklungen beschreiben.

Im Kapitel 3 gibt es dazu die Möglichkeit, mit verschiedenen komplexeren Modellen die eigene Persönlichkeit aufzuschlüsseln. Laut dem Persönlichkeitsmodell nach Marti (2018) gibt es im Zentrum ein sogenanntes Kernselbst, den Wesenskern eines Menschen, mit dem, was er ins Leben mitbringt und in der Welt zum Ausdruck bringt, wenn er ganz im Hier und Jetzt ist.20

Zum Kernselbst gibt es zwei verschiedene Lehren, einmal wird die These vertreten, dass unser wahres Selbst bereits zum Zeitpunkt unserer Geburt vorhanden und ­unzerstörbar ist und somit immer erhalten bleibt. Die zweite These stützt die ­Annahme, dass das Kernselbst sich ab dem 2.–3. Lebensmonat beginnt zu entwickeln. Unabhängig davon, welche Lehre hier richtig liegt, kann man festhalten, dass das Kernselbst sich im innersten Kreis unseres Persönlichkeitsmodells befindet und entweder gar nicht oder nur sehr schwer veränderbar ist.

Abbildung 7:

Das Schichtenmodell

21

Das Kernselbst

Mögliche Erklärungen zur Entstehung des KernselbstKernselbst kann das Human-Design-­Modell22 liefern. Es ist eine Erfahrungswissenschaft, die alte Weisheiten und neue wissenschaftliche Erkenntnisse zusammenführt. Entwickelt wurde es im Jahre 1987 vom Kanadier Alan Robert Krakauer. Die Human-Design-AnalyseHuman-Design-Analyse baut auf eine Körpergrafik, die sogenannte Rave-Chart, auf.

Laut Krakauer gibt es einen ganz persönlichen energetischen Fingerabdruck, mit dem man durchs Leben geht. Dieses Chart lässt sich heutzutage einfach ermitteln, in dem man seine Geburtsdaten und Positionen in ein entsprechendes Tool, z. B. auf dem Human Design Place, einträgt. Das Diagramm zeigt dann die Einzigartigkeit eines jeden Menschen auf und ermöglicht, daraus wichtige Informationen herauszulesen. Inhaltlich funktioniert es durch die Bestimmung der akkuraten Position, wo sich der Mensch zum Zeitpunkt seiner Geburt befunden hat. Es verarbeitet hierbei Daten aus dem Sonnen- und Sternensystem, wie es zum Zeitpunkt der Geburt kräftemäßig auf die jeweilige Person ausgerichtet war.23 Bedenkt man, welchen Einfluss alleine der Mond auf die Erde ausübt, so erscheint eine Beeinflussung des Menschen durch die Gestirne zum Zeitpunkt ihrer Geburt als durchaus möglich. Ähnliche Erkenntnisse erzielt die gekoppelte oder gemischte Astrologie, d. h. die Vermengung der zwölf chinesischen Tierkreiszeichen mit unseren zwölf westlichen Astrologie-Symbolen. Es entstehen 144 neue Kombinationen. Die Aussagen zur Persönlichkeit einer Person aus dieser neuen Kombination von z. B. Jungfrau (Abendland) mit Schlange (Chinesisch) sind bemerkenswert hoch und treffend.24

Das Herkunftsszenario

Glaubt man der KinesiologieKinesiologie, haben wir über die Vererbung (HerkunftsszenarioHerkunftsszenario) in unserer Muskulatur neben den genetischen Informationen, wie z. B. Augenfarbe, auch Information und Verhaltensweisen von sieben bis neun Generationen der Vorfahren abgespeichert. Gab es also bei den Ahnen dramatische Ereignisse wie beispielsweise Krieg, Enteignung, Flucht und Hunger, spielen diese Themen unterbewusst weiterhin in den Folgegenerationen eine wichtige Rolle.

Sie spiegeln sich dann stellenweise in Form von fehlenden Energieflüssen in der Person wider, welches sich durch verschiedene Symptome wie Wut, Angst, Unruhe oder Erschöpfung zeigen kann. Muskeltests wie z. B. der Pendeltest zeigen, bei welchen Themen sich die Muskulatur nicht im freien Energiefluss befindet. Mit entsprechenden Techniken können diese Blockaden gelöst werden.

Als weiterer Baustein kommt die Erziehung (Herkunftsszenario und Schutzstil/­Charakterstil) durch unsere Eltern hinzu, die uns in den ersten sieben Lebensjahren massiv prägt. Auch wenn wir es nicht immer wahrhaben wollen, haben wir diverse Anteile und Gesten von unseren Eltern übernommen. Teilweise sind dies sicher auch ablehnende oder kontroverse Aspekte, doch es gehören ebenso viele Eigenschaften wie beispielsweise Fleiß und Leistungsbereitschaft, ggf. auch Unsicherheit oder Mut dazu. Bloß nicht wie die Eltern werden, ist in der Jugendzeit meistens ein festes Ziel. Doch mit der Zeit setzen sich schrittweise viele gute, aber auch weniger günstige Eigenschaften und Verhaltensweisen der Eltern durch.

In der letzten prägenden Stufe kommen nun unsere eigenen Ausbildungen, Erfahrungen und Entscheidungen (AgencyAgency) hinzu, die auf den bestehenden Ebenen aufbauen. Hieraus entwickeln sich dann Kompetenzen, die unser vollständiges Wissen abbilden. Eine Veränderung oder Erweiterung der Kompetenzen lässt sich relativ einfach durch Seminare und Fortbildungen ermöglichen. Umstrukturierungen in der Persönlichkeit hingegen sind nur mit höherem Aufwand zu erreichen.

Betrachtet man nun hierzu unser Gehirn als System, so unterteilt es sich primär in einen unbewussten und bewussten Anteil. Der bewusste Anteil beschäftigt sich mit allem Rationalen, also damit, Situationen zu analysieren, Entscheidungen zu treffen oder tägliche Aktionen strukturiert auszuführen. Das Bewusstsein ist dabei für uns als Individuum ständig erreichbar. Ein Mensch erkennt so, was er tut, und kann beschreiben, dass er etwas tut, indem er beteiligt und bewusst ist.

Im Unterbewusstsein ist der ganze emotionale Anteil unseres Lebens abgespeichert, also alle gefühlsmäßigen Erfahrungen, die wir durchlebt haben. Es sind neben den positiven Erfahrungen auch negative Kommentare, ungünstige Kindheitserlebnisse und Phobien abgelegt. Alle abgespeicherten Informationen sind hierbei zeitlos, das heißt eine emotionale Verletzung aus der Kindheit wirkt heute noch genauso schlimm wie damals, sofern sie nicht aufgelöst wurde. Laut Simon T. Bailey hat ein Kind, das 17 Jahre alt ist, 150.000 Mal »Nein« gehört und nur 5.000 Mal »Ja«. Je öfter man hört, was man nicht tun kann, wohin man nicht gehen darf und wer man nicht werden kann, desto mehr entsteht im Gehirn ein neurologischer Pfad, der dazu führt, dass man sich abschaltet.25