Führungskräftetrainings E-Book

Jörg Felfe

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Ob für die eigene Entwicklung von Trainings, die Evaluation durchgeführter Trainingsprogramme oder für die Auswahl externer Trainingsanbieter, bei all diesen Aufgaben und Herausforderungen benötigen Personalverantwortliche und Führungskräfte Theorien, Konzepte und Modelle der Führungskräfteentwicklung als Grundlage für die Entwicklung ihrer Maßnahmen und als Orientierung für das eigene Vorgehen. Der vorliegende Band stellt die wesentlichen Trainingsansätze und Methoden vor und unterstützt den Leser dabei, sich in der Vielfalt der Angebote leichter zurechtzufinden und konkrete Maßnahmen besser verstehen, einordnen und bewerten zu können. Hierzu gehört auch, dass auf die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse und empirischen Befunde hingewiesen wird, um den Nutzen der Ansätze für die Praxis besser abschätzen zu können. Die dargestellten Inhalte sind von Interesse für Personalmanager, Führungskräfte und wissenschaftlich interessierte Praktiker, die sich in kompakter Form einen Überblick über diejenigen Methoden verschaffen möchten, die sich im Trainingsalltag als nützlich und unerlässlich erwiesen haben.

Leseprobe

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 30

Führungskräftetrainings

von Prof. Dr. Jörg Felfe und Dr. Franziska Franke

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,

Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Führungskräftetrainings

von Jörg Felfe und Franziska Franke

Prof. Dr. Jörg Felfe, geb. 1963. 1983-1988 Studium der Psychologie in Bochum und Berlin. 1991 Promotion an der FU Berlin. Seit 1993 Praxistätigkeit als Trainer, Coach und Berater. 2003 Habilitation an der Martin-Luther-Universität Halle (Saale). 2006-2010 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie und Leiter des Student Service Center an der Universität Siegen. Seit 2010 Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Visiting Professor in Durham. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Commitment, Gesundheit, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen.

Dr. Franziska Franke, geb. 1981. 2000-2005 Studium der Psychologie in Halle. Von 2005-2012 wissenschaftliche Mitarbeiterin an verschiedenen Universitäten und Trainerin. 2012 Promotion an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Seit 2013 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Gesundheit, Commitment.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2014 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG

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Format: EPUB

ISBN 978-3-8444-2388-4

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Anmerkung:

Sofern der Printausgabe eine CD-ROM beigefügt ist, sind die Materialien/Arbeitsblätter, die sich darauf befinden, bereits Bestandteil dieses E-Books.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Begriffe und Definitionen

1.1.1 Führung

1.1.2 Personalentwicklung und Führungskräftetraining

1.2 Relevanz der Führungskräfteentwicklung

1.2.1 Born or made?

1.2.2 Es kommt immer auf die Situation an …!

1.2.3 Wirksamkeit und ökonomischer Nutzen

1.3 Anforderungen an Führungskräfte

1.3.1 Aufgaben und Funktionen

1.3.2 Anforderungen und Kompetenzfelder

1.3.3 Zukünftige Anforderungen

2 Modelle, Konzepte und Theorien

2.1 Gesamtstrategie: PE-Zyklus

2.1.1 Führungsleitbild und Anforderungsprofil (Soll)

2.1.2 Diagnose von Führung und Bedarfsanalyse (Ist-Soll-Vergleich)

2.1.3 Maßnahmenplanung und Durchführung

2.1.4 Evaluation

2.2 Lern- und Trainingskonzepte (Lehr- und Lernmethoden)

2.2.1 Modelllernen

2.2.2 Verhaltenssimulation – Rollenspiele und Planspiele

2.2.3 Feedback

2.2.4 Verhaltensmodellierung (behavior modeling)

2.2.5 Kognitive Ansätze – Einstellungen, Werte und Problemlösen

2.2.6 Gruppendynamische Ansätze

2.2.7 Persönlichkeitsorientierte Ansätze

2.2.8 Lernorte – on the job/off the job

2.2.9 Externe oder interne Trainings?

2.2.10 Lernmethoden im Überblick

2.3 Wirksamkeitsprüfung von Führungskräftetrainings

2.3.1 Erfolgskriterien von Führungskräftetrainings

2.3.2 Transfererfolg und Transferhemmnisse

2.3.3 Evaluation von Führungskräftetrainings

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung

3.1 Analyse des Trainingsbedarfs

3.2 Trainings und Seminare

3.2.1 Konzept und Strategie

3.2.2 Modulares Trainingskonzept

3.2.3 Wirksamkeit und Effektivität

3.3 Outdoor-Führungstrainings

3.3.1 Konzept und Strategie

3.3.2 Ablauf

3.3.3 Wirksamkeit und Effektivität

3.4 Fallstudien, Planspiele und Simulationen

3.4.1 Konzept und Strategie

3.4.2 Ablauf

3.4.3 Wirksamkeit und Effektivität

3.5 Projektlernen – Action Learning

3.5.1 Konzept und Strategie

3.5.2 Ablauf

3.5.3 Wirksamkeit und Effektivität

3.6 Projektleitungen und Vertretungen

3.6.1 Konzept und Strategie

3.6.2 Wirksamkeit und Effektivität

3.7 Trainee-Programm, Förderkreis und Kamingespräch

3.7.1 Konzept und Strategie

3.7.2 Wirksamkeit und Effektivität

3.8 Führungskräfte-Coaching

3.8.1 Konzept und Strategie

3.8.2 Ablauf

3.8.3 Wirksamkeit und Effektivität

3.9 Mentoring-Programme

3.9.1 Konzept und Strategie

3.9.2 Wirksamkeit und Effektivität

4 Vorgehen, Übungen und Methoden

4.1 Warming-up: „Magic Stick“

4.2 Grundlagen der Führung: „Psycho-Logik der Führung“

4.3 Grundlagen der Führung: „Führen und geführt werden“

4.4 Fallstudie „Selbstmanagement“

4.5 Rollenspiel „Stark angefangen – stark nachgelassen“

4.6 Rollenspiel „Risiko im Vertrieb“

4.7 Outdoor-Übung „Spinne“

4.8 Seminarabschluss: „Zukunftsinterview“

5 Fallbeispiele

5.1 Generalist gefragt – Beispiel einer ganzheitlichen Führungsausbildung

5.2 Beispiel einer systematischen Evaluation

5.3 Transformational führen – Training eines Führungsstils

5.4 Gesundheit im Fokus – Training gesundheitsförderlicher Führung

5.5 Voraussetzung für Führung – Führungsmotivation

5.5.1 Klärung der eigenen Motivation – Chancen erkennen und Barrieren abbauen

5.5.2 Förderung von Frauen in Führungspositionen

6 Literaturempfehlungen

7 Literatur

Karten:

[1]1 Einleitung

Organisationen brauchen gute Führungskräfte, um erfolgreich zu sein. Der vorliegende Band richtet sich an Personalentwickler1, Führungskräfte und andere Interessierte, die sich professionell mit dem Thema Führungskräfteentwicklung und insbesondere mit Führungskräftetrainings beschäftigen. Mittlerweile hat sich hierfür auch die englische Bezeichnung „Executive Training“ etabliert.

Führungskräfteentwicklung als strategische Aufgabe

Die Auswahl, Entwicklung und Förderung des Führungsnachwuchses wie auch die Unterstützung und Weiterbildung erfahrener Führungskräfte sind von zentraler strategischer Bedeutung für den Erfolg einer Organisation. Verschiedene Umfragen unter deutschsprachigen Personalverantwortlichen zeigen, dass der Schaffung, Sicherung und Optimierung der Führungsqualität die höchste Priorität bei der Personalarbeit eingeräumt wird (z.B. Becker, 2008). Um diese Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können, benötigen Personalverantwortliche und Führungskräfte Theorien, Konzepte und Modelle als Grundlage für die Gestaltung, Anwendung und Entwicklung konkreter Trainingsmaßnahmen. Ob für die Auswahl der Inhalte oder für die Planung, Organisation und Durchführung von Trainings – folgende Fragen sind relevant:

–Wie kann man gute und effiziente Führung lernen bzw. trainieren?

–Welche Trainingskonzepte und im weiteren Sinne Methoden der Führungskräfteentwicklung sind zielführend und effizient?

Unternehmen wenden erhebliche Mittel auf, um ihre Führungskräfte weiterzuentwickeln. So ergab eine Umfrage im Rahmen des Da-Vinci-Projekts, eines Förderprojekts der EU zur beruflichen Bildung, dass deutsche Unternehmen für die Weiterbildung einer Führungskraft im Durchschnitt etwa 2.800 € pro Jahr investieren (Erten-Buch, Mayrhofer, Seebacher & Strunk, 2006). Die Führungskräfte selbst sind durchschnittlich gut sieben Tage im Jahr in Weiterbildung eingebunden.

Ob die aufgewendeten Mittel effektiv und effizient eingesetzt werden, ist eine viel diskutierte Frage. Internationale Schätzungen gehen davon aus, dass immerhin bis zu 40 % des Top-Management-Nachwuchses in den ersten 18 Monaten nach Einstellung oder Beförderung scheitern (Ciampa, 2005). Auch im deutschsprachigen Raum gibt es ernüchternde Einschätzungen zur Führungsqualität. Fragt man zum Beispiel Führungskräfte nach Kündigungsgründen talentierter Mitarbeiter, gibt die Hälfte der Befragten mangelnde Führungskompetenz der Vorgesetzten als Grund an. Entsprechend wird erwartet, dass die Auswahlverfahren (Kleinmann, 2013) und [2]Trainingsangebote für Führungskräfte diese Risiken effektiv mindern und tatsächlich den erwarteten Nutzen für das Unternehmen erzielen.

Die einschlägige Führungsliteratur bietet umfangreiche Möglichkeiten, sich eher von wissenschaftlicher Seite oder eher praxisnah über die wesentlichen Konzepte, Methoden und Befunde zu informieren. Über aktuelle Trends und Entwicklungen berichten mittlerweile auch eine Reihe von Fachzeitschriften wie z.B. „managerSeminare“, „Coaching-Magazin“, „wirtschaft + weiterbildung“ oder „wissensmanagement“.

Ziel: Trainings­konzepte vestehen und einschätzen können

Das vorliegende Buch ist weder ein Praxisratgeber noch ein Reviewbook, das den wissenschaftlichen Stand der Führungs- bzw. Trainingsforschung vollständig darstellt. Vielmehr soll es vor allem wissenschaftlich interessierten Praktikern einen kompakten Überblick über die wesentlichen Ansätze und Konzepte bieten, um sich darin leichter zurechtzufinden und konkrete Maßnahmen vor diesem Hintergrund besser verstehen, einordnen und bewerten zu können. Die hier vorgestellten Konzepte und Modelle versuchen die oben formulierte Frage nach wirksamen und effizienten Wegen der Führungskräfteentwicklung zu beantworten.

Nach einem Einleitungskapitel mit Begriffsklärungen, Definitionen und Grundlagen zur Führung, liefert vor allem das zweite Kapitel einen Überblick über die zentralen Inhalte und die wichtigsten Lehr- und Lernmethoden von Führungstrainings. Hierzu gehört auch, dass auf die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse und empirischen Befunde hingewiesen wird, um den Nutzen der Ansätze für die Praxis besser abschätzen zu können.

Im dritten Kapitel geht es um die Frage, mit welchen konkreten Maßnahmen und Methoden Führungskräfte entwickelt werden können. Klassische Trainings oder Seminare sind hier der Ausgangspunkt. Häufig werden Trainings aber durch weitere Maßnahmen wie Coaching, Projekte, Förderkreise etc. ergänzt, um eine engere Anbindung an die Praxis zu erzielen. Sie sind damit ebenfalls Bestandteil eines Trainingskonzepts und daher hier auch aufgeführt. Dieser Katalog liefert konkrete Ansatzpunkte und weitergehende Anregungen zur Führungskräfteentwicklung. Voraussetzung für sinnvolle Trainingsmaßnahmen ist immer eine genaue Kenntnis der Anforderungen und der Voraussetzungen der Teilnehmer. Eine entsprechende Bedarfsanalyse steht also am Anfang einer Führungskräfteentwicklung.

Im Mittelpunkt des vierten Kapitels stehen konkrete Abläufe von Übungen, die in Führungstrainings eingesetzt werden. In kurzer und kompakter Form kann sich der Leser einen exemplarischen Überblick über zentrale Methoden verschaffen, die sich im Trainingsalltag als nützlich erwiesen haben.

Im Kapitel 5 werden anhand von Praxisbeispielen Trainingsprogramme vorgestellt, bei denen spezielle Inhalte wie z.B. gesundheitsförderliche Führung oder transformationale Führung im Vordergrund stehen.

[3]1.1 Begriffe und Definitionen

1.1.1 Führung

Zielgerichteter, interpersonaler Einfluss in Organisationen

Unternehmens­ führung und Mitarbeiter­führung

Wenn von „Führung“ in Organisationen gesprochen wird, ist damit meist Mitarbeiterführung gemeint. Staehle (1999) versteht unter Führung die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Wunderer (2000, S.19) definiert Führung als „zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ und Weibler (2001, S.128) bezeichnet Führung als die „akzeptierte Beeinflussung anderer, die bei den Beeinflussten … ein intendiertes Verhalten auslöst“. Auch wenn im Folgenden der Fokus auf der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter liegt, darf nicht außer Acht gelassen werden, dass Führung im Sinne der sozialen Einflussnahme in Organisationen auch in entpersonalisierter Form durch Strukturen (z.B. Hierarchie, Vorschriften) und Personen, die nicht hierarchisch überstellt sind, wahrgenommen und ausgeübt wird. Der Begriff Mitarbeiterführung macht deutlich, dass es sich nur um einen Bereich der Führung handelt. In diesem Sinne können die gesamte Unternehmensführung oder Geschäftsführung als Oberbegriffe verstanden werden, die alle Bereiche, die zur „Führung“ oder zum „Management“ einer Organisation erforderlich sind, umfassen. Diese Aufgaben oder Managementfunktionen werden durch Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber etc. wahrgenommen. Zu den zentralen Geschäftsführungsbereichen gehört neben Finanzen, Controlling, Organisation, Marketing, Vertrieb und der übergreifenden Strategie auch der Bereich des Personals. Damit wird zwischen einem erweiterten Begriff von Führung, der alle Formen gegenseitiger Beeinflussung umfasst, und der Mitarbeiterführung im engeren Sinne unterschieden, mit der insbesondere die Beeinflussung von Mitarbeitern durch die direkten Führungskräfte gemeint ist (vgl. Abbildung 1).

Mitarbeiterführung meint den zielgerichteten, interpersonalen Einfluss in meist hierarchischen Organisationen, um individuelles und kollektives Erleben und Verhalten auf die Erreichung organisationaler Ziele auszurichten.

Führungskräfteentwicklung bezieht sich damit in einem erweiterten Sinne auf das Entwickeln und Trainieren unterschiedlichster Managementfunktionen. Trainings und Seminare, gleich welchen Inhalts (z.B.: Entscheiden, Strategie, Verhandeln), können als Führungskräftetrainings bezeichnet werden, wenn es sich bei der Zielgruppe um Führungskräfte handelt. Üblicherweise [4]wird der Begriff der Führungskräftetrainings aber in einem engeren Sinne verwendet. Gemeint sind dann vor allem Trainings, in denen Mitarbeiterführung im engeren Sinne (z.B.: Gesprächsführung, Zielvereinbarung, Beurteilung) vermittelt und trainiert wird.

Abbildung 1:

Führung und Mitarbeiterführung

1.1.2 Personalentwicklung und Führungskräftetraining

Das Management des gesamten Personals als eine Funktion der Unternehmensführung wird als Personalmanagement oder Personalwesen bezeichnet (Felfe, 2009; Hossiep, 2013). Hierzu gehören die Personalbeschaffung, Verwaltung und die Aus- und Weiterbildung bzw. Personalentwicklung (abgekürzt als PE). Durch eine systematische PE wird ein zweifacher Nutzen beabsichtigt: Organisationale Ziele des Unternehmens (Produktivitätssteigerung, Qualität, Gewinnmaximierung etc.) werden verfolgt und gleichzeitig werden die Arbeitnehmer beim Erreichen persönlicher Ziele (Selbstverwirklichung etc.) unterstützt. Diese Ziele werden auf unterschiedliche Weise erreicht: (1) Vermittlung von Wissen, (2) Training und Modifikation von Verhalten, (3) Entwicklung von Persönlichkeit (Schuler, 2004; Sonntag, 2002).

Personalentwicklung umfasst die Maßnahmen zur Sicherstellung und Erweiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz.

Ziel der PE ist Vermittlung von Handlungskompetenz

[5]Für die zu entwickelnden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissensbestände, die für die verantwortungsbewusste Bewältigung konkreter Arbeitsaufgaben erforderlich sind, hat sich mittlerweile der Begriff der Handlungskompetenz etabliert. Sie umfasst Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Soziale Kompetenz und Personale Kompetenz (Felfe, 2012; Sonntag & Schaper, 2006).

Die Verantwortung des Personalmanagements erstreckt sich auf alle Mitarbeiter einer Organisation. Dazu gehören naturgemäß auch die Führungskräfte. Die Führungskräfteentwicklung ist also ein Teil der Personalentwicklung (vgl. Abbildung 2). Damit zählen die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften sowie die Gestaltung der Mitarbeiterführung in einer Organisation durch z.B. Leitlinien und Instrumente zu den zentralen Aufgaben des Personalmanagements (auch Human Resource Management genannt). Neben den fachlichen Qualifikationen, die für die Bewältigung der Arbeitsaufgaben im eigenen Verantwortungsbereich erforderlich sind, müssen Führungskräfte für den Umgang mit Mitarbeitern qualifiziert werden, um diese entsprechend fördern, motivieren und anleiten zu können.

Abbildung 2:

Führungskräfteentwicklung und Personalentwicklung im Kontext des Personalmanagements

Training zielt auf Verhalten

Die erforderlichen Kompetenzen werden unter anderem in Führungskräftetrainings vermittelt. Der Begriff Training trägt dem Umstand Rechnung, dass es bei der Vermittlung von Kompetenzen zur Mitarbeiterführung nicht um isoliertes Managementwissen, sondern vor allem auch um Verhalten [6]geht, das gelernt und trainiert werden muss. Damit Verhaltensänderungen nachhaltig sind und nicht nur „oberflächliche Verhaltenskosmetik“ betrieben wird, deren Effekte rasch verpuffen, müssen auch die dem Verhalten zugrunde liegenden Werte, Überzeugungen und Einstellungen berücksichtigt werden. In der Praxis werden daher Trainings, in denen nur oberflächliche Techniken vermittelt werden, auch als „Schnittblumentrainings“ bezeichnet, weil sie nach einer Woche „verwelkt“ sind.

Bei Führungskräftetrainings handelt es sich um Maßnahmen der Personalentwicklung zur systematischen Erweiterung und Förderung der für die Führung bzw. Mitarbeiterführung erforderlichen Handlungskompetenz. Im Mittelpunkt stehen das Training von konkretem Verhalten und die verhaltenssteuernden Überzeugungen, Einstellungen und Werte.

1.2 Relevanz der Führungskräfteentwicklung

Die Bedeutung von Führungskräften für ein Unternehmen lässt sich kaum infrage stellen. Die Ergebnisse zahlreicher Studien belegen den Einfluss des Verhaltens von Führungskräften auf Zufriedenheit, Leistung und Gesundheit der Mitarbeiter (Felfe, 2009). Damit wird deutlich, dass Führungskräfte einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Zweifel am Nutzen von Trainings

Weniger eindeutig ist allerdings die Einschätzung einer systematischen Führungskräfteentwicklung, zu der auch Führungstrainings zählen. Ihre Bedeutung wird durchaus auch kontrovers diskutiert:

Ein Argument gegen die Notwendigkeit von Führungstrainings basiert auf der Annahme, dass Führungskompetenz eher eine Persönlichkeitseigenschaft sei und damit durch Training nicht verändert werden könne. Dahinter verbirgt sich die Frage, ob man zur Führungskraft „geboren“ wird oder durch Lernen und Training die notwendigen Kompetenzen erwirbt

(„born or made“)

.

Ein weiterer Einwand basiert darauf, dass Führung so komplex und unterschiedlich sei, dass es keinen Sinn mache, übergreifende, allgemeingültige Verhaltensweisen und Kompetenzen zu trainieren. Stattdessen kommt es immer wieder neu auf die jeweilige, besondere

Situation

an, wie sich eine Führungskraft verhalten sollte („es kommt darauf an“). Dahinter steckt manchmal auch die Sorge, festgelegt zu werden und in seinem individuellen Spielraum als Führungskraft eingeschränkt zu werden.

Schließlich wird auf die hohen Kosten für Trainings verwiesen und der verstärkte Nachweis des

ökonomischen Nutzens

angemahnt. Im Folgenden werden wir auf diese zentralen Einwände eingehen.

[7]1.2.1 Born or made?

Ein wichtiger Einwand, der gegen den Nutzen von Führungskräftetrainings vorgetragen wird, ist die zum Teil verbreitete Vorstellung, dass Führungsfähigkeit eine Persönlichkeitseigenschaft ist, die nicht gelernt werden kann: „Man hat es oder man hat es eben nicht“. Diese Vorstellung bedeutet in der Konsequenz, dass die „geborenen Führungspersönlichkeiten“ sicherlich keine Trainings benötigen und diejenigen, die nicht über diese besonderen Eigenschaften verfügen, auch mit Trainings nicht zu Führungskräften entwickelt werden können. Die Frage, inwieweit Führungsfähigkeit angeboren oder erworben ist („born or made“) lässt sich nicht eindeutig beantworten.

Tatsächlich gibt es Hinweise, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel Extraversion und Emotionale Stabilität, aber auch kognitive Fähigkeiten (Intelligenz) dazu beitragen, dass Personen in Führungspositionen gelangen und dort auch erfolgreich sind (Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002). Die Wahrscheinlichkeit, dass z.B. extravertierte Personen, denen es leichter fällt, Kontakt aufzubauen, mit anderen zu kommunizieren und sie zu überzeugen, in Führungsrollen gelangen und dort auch erfolgreich Kompetenzen entwickeln, ist damit größer als für Personen, die sich in sozialen Situationen eher zurückhalten oder diese gar vermeiden. Ähnliches gilt für Neurotizismus bzw. Emotionale Stabilität. Ängstlichen und unsicheren Personen fällt es eher schwer, die Initiative zu ergreifen und sich in kritischen Situationen erfolgreich durchzusetzen. Auch werden sie bei Problemen eher zögern und Herausforderungen skeptisch gegenüberstehen. Gute kognitive Fähigkeiten erhöhen hingegen die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Problemlösungen.

Persönlichkeit und Kompetenzerwerb ergänzen einander

Gleichzeitig zeigt die Forschung, dass bestimmte Verhaltensweisen wie z.B. aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Verhalten (Judge, Piccolo & Ilies, 2004) oder transformationales Führungsverhalten (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Judge & Piccolo, 2004) unabhängig von der Persönlichkeit zum Führungserfolg beitragen und dass diese Verhaltensweisen trainiert werden können (siehe z.B. Abschnitt 5.3). Es kann also davon ausgegangen werden, dass die Wahrscheinlichkeit, durch Training und Erfahrung erfolgreiches Führungsverhalten zu erwerben, steigt, wenn bestimmte Eigenschaften und kognitive Fähigkeiten vorliegen. Entscheidend ist aber, dass Führungskompetenzen erworben werden müssen. Das kann bereits in der Schule (Klassensprecher) oder beim Sport (Trainer) beginnen. Dabei geht die Forschung prinzipiell davon aus, dass der Erwerb neuen Wissens und neuer Fertigkeiten ein Leben lang möglich ist, wenn eine entsprechende Lernbereitschaft vorhanden ist (Day, Harrison & Halpin, 2009). Entsprechend können Führungskräfte, egal welchen Alters, einen Nutzen aus Führungskräfteentwicklung ziehen.

[8]1.2.2 Es kommt immer auf die Situation an …!

Wie werden Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorbereitet? Tatsächlich werden insbesondere Nachwuchsführungskräfte in vielen Organisationen häufig nicht systematisch oder nur unzureichend auf ihre zukünftigen Führungsaufgaben im Sinne von Mitarbeiterführung vorbereitet. Meist gilt: „Wer sich fachlich bewährt hat, kann im Bedarfsfall auch die Führung übernehmen.“ Auch in der Ausbildung und im Studium steht die fachliche Ausbildung im Vordergrund. Nur selten wird hier systematisch auf die Übernahme zukünftiger Führungsrollen vorbereitet.